商业银行成本管理的有效性研究论文[5篇范例]

第一篇：商业银行成本管理的有效性研究论文

商业银行运作不仅需要依靠外部经营及更为有效的服务项目推广，同时也离不开内部管理，尤其是成本管理的水平提升。对于商业银行而言，强化成本管理促进银行经营效益提升应该是当前企业管理者与决策者关心的主要问题。然而如何才能够真正实现成本有效控制就是本文想要和大家探讨的问题。本文从商业银行施行有效成本管理的重要性分析入手，结合具体实际谈谈如何实现银行成本管理工作质量强化，并提出若干可供参考的意见和建议。

商业银行是我国金融业发展的最重要组成部分，商业银行的发展水平高低不仅关系自身，更加关系着我国乃至世界金融产业发展的总体质量与速度。目前，商业银行想要进一步实现市场竞争力提升以及市场份额扩展不仅仅需要把工作精力放在外部项目扩展及产品升级方面，更加需要加强内部管理方面，然后就目前而言，内部管理尤其是成本管理方面仍然存在着一些问题值得我们思考。

一、商业银行成本管理现状分析

影响成本管理具体质量及作用发挥的因素有很多,笔者认为主要有以下几个方面。首先，是管理人员与具体工作人员个人能力不足，不足以胜任现代商业银行成本管理工作具体要求,从而削弱了管理作用。其次，现行财务管理体系仍然存在着相对松散的问题，各自为政、相互独立的情况比比皆是，难以实现内部管理的有效联动，不仅影响了现行财务管理制度的执行，更加影响到成本管理工作质量提升。再次，在具体管理方面也不够精细化与具体化，在对于商业银行尤为重要的利差管理、贷款管理、经济资本管理方面未能实现专门化，在问责制度方面也显得过于表面化#难以达到实际作用。这些问题如果不能够得到及时有效解决不仅直接影响到商业银行的成本管理工作质量提升#更加会影响到整个银行的建设发展乃至金融产业的稳定与健康。

二、在商业银行推行全成本管理的重要性

全成本管理，顾名思义就是将过去片面化、单一化和浅层化的成本管理向更深、更广、更具系统的层面推进,从而真正实现通过成本管理强化商业银行内部管理、促进项目经营及服务提升。

首先，能够有效拉高商业银行在盈利方面的提升幅度。全成本管理以银行财务贡献为核心,通过一系列手段,分析、考察各业务单元的真实贡献值,来实现杠杆支点的合理调整,从而有效巩固商业银行的实际盈利能力，扩大盈利。

其次，能够有效提升各资源在利用方面的实际效率。资源合理化利用一直是管理工作的重要工作内容之一，但是从目前的管理模式和手段上来看却并未对这一重要内容进行积极体现。全成本管理模式能够通过加强投入产出比的科学分析来更好的实现资源配比，从而避免一系列的浪费、无辜消耗及闲罝，提高现有资源的利用效率，为商业银行实际效益增长做出贡献。

再次，能够促进商业银行向着真正的财务精细化管理方向大踏步迈进。全成本管理工作已经不仅仅是作为财务管理、具体成本控制等实务性工作存在，它已经逐渐从实务性职能向着全面参与银行管理的管理型职能转变，能够通过自身工作将全面管理、全成本管理的先进理念渗透到商业银行管理工作的各个层面和环节之中,从而真正让成本管理区域统一化和系统化，实现财务管理精细化。

最后，能够帮助商业银行有效降低管理风险与信用风险。全成本管理不仅仅关注实际成本支出等问题，更加会把工作重点放在过程监督与风险评测方面I从而一方面能够有效遏制即将发生的管理风险，另一方面也能够通过宣传引导帮助更多人了解和掌握风险的危害以及如何防范风险的手段，从而帮助银行更稳更好的持续发展。

总之，商业银行的传统成本管理主要是把精力放在如何有效扩大财务运作规模方面，如公司业务扩大、零售业务增加、中间业务扩展以及资金业务有效聚集等，对于这些部分能够体现出多大的财物价值以及能够实实在在帮助银行提升多少有效收益却不甚关心，这种粗放式的经营管理模式已经无法实现现代商业银行的管理需要。全成本管理则将两者的位置进行了调换，虽然并不是毫不顾忌财务管理及运作规模#毕竟银行想要生存发展仍然需要不断扩充自己、扩大市场份额。但是全成本管理更多的关注如何有效实现财物价值扩大化，如何提高单位产出，从而有效提升实际收益，为银行的发展贡献出实实在在的价值。

三、加强商业银行全成本管理水平的思考

前文我们就目前商业银行成本管理的现状及全成本管理能够为商业银行带来的实际作用进行了简要分析。但是明确了全成本管理的重要和作用并不代表就能够将其作用真正发挥出来。想要发挥就还需要我们进行具体管理手段及应用方面的研究，笔者认为，主要应该从以下几个方面入手。

1.强化队伍培养。全成本管理与传统成本管理存在着一定关联性，都要对实务性操作进行强化，但是全成本管理却更偏重于全面管理方面的工作#因此现有财务会计工作人员就会因为自身工作能力达不到工作要求等原因而无法胜任。银行应该对现役工作人员进行教育培训，通过考核筛选合格人员继续参加管理工作#对于不合格人员要么进行调职要么予以辞退，从而保证工作队伍的总体素质。此外，还要根据商业银行全成本管理工作具体要求进行复合型人才积极引入，充实管理队伍。

2.加强新型财务管理体系建设。财务管理体系是否科学合理直接关系着财务管理工作是否能够有序与有效,为了适应全成本管理工作具体需要，现有财务管理体系也应该进行积极改造。首先，要加强成本管理与预算管理的有机结合。对于财务管理工作来说，其对象是资金，而资金管理的两个重要方面就是预算管理与成本管理，虽然分别加强这两方面的工作也能够在一定程度上强化资金管理#但是仍然不免存在相互孤立以致难以有效协作的局面。所以加强预算管理与成本管理相结合能够形成资金管理的内部循环#能够实现资金管理首尾相顾，从而真正将资金管理纳入规范、科学、有序的管理体系之中。其次，要建立以成本管理为核心的财务管理新秩序，全面成本管理是将成本管理渗透于管理工作方方面面#所以财务管理体系建设也应该以成本管理为中心，从而实现各管理部门有效联动，实现财务会计数据传输畅通、财务管理部门数据收集、分析、应用的无障碍，推进成本管理在各环节的有效应用。

3.强化具体管理。商业银行全成本管理应该强化利差管理、贷款议价管理、不良贷款管理以及经济资本管理等几个方面。在利差管理方面要尽量缩小存款时间，从而扩大利差，提升银行收益。在贷款方面应该加强市场分析评估，合理议价，为银行争取利差最优方案。其次，在贷款议价管理方面要根据贷款客户实际情况进行合理议价，在能够保证客户基本需求的前提下尽量缩短贷款期限，获取更多贷款利率。在不良贷款管理方面要密切关注客户财务状况，设罝专门调查岗位实行对客户的跟踪了解，对呆滞、呆账进行及时催收，在应收账款管理方面也要推行问责制度，从而督促管理人员及工作人员的工作积极性和主动性#尽量减少不良贷款发生几率。在经济资本管理工作方面要建立信用贷款数据库，有效收集市场信息及客户信息，强化风险分析能力，降低贷款风险，降低实际经济损失。同时还要强化管理，努力提升贷款抵押物审核力度，尽量提高抵押物与贷款的比重和实际经济价值，避免风险发生而给银行造成不可估量的经济损失。

四、结语

强化商业银行成本管理不仅有利于自身建设与发展,对于整个金融产业的健康持续发展也是至关重要的。虽然就目前的情况来说想要在短期内实现管理工作水平的大幅度提升并无可能，但是笔者相信只要我们不断加强自身建设、不断寻找更适合商业银行自身特点的管理方法,必然能够在今后的工作当中让成本管理工作得到不断强化，进而推动商业银行更好更平稳的向前发展。

第二篇：酒店人力资源成本管理研究论文

酒店人力资源成本管理研究论文

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酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系 从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

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第三篇：商业银行的目标成本管理与控制 (论文)

商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

（c）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

（d）特殊性原则。对于银行业来说，有些成本差异即使没有达到重要性标准，管理人员也应予以重视和关注。如银行业安全措施中，不能为压缩费用开支而减少必要的安全保护措施（运钞费），如果片面追求降低成本，减少必要的防护性开支，虽然在短期内成本会降低，出现有利差异，但从长远看，若减少这必不可少的开支，一旦遇到突然事件就会给银行业带来巨大的经济损失。因此，对一些特殊性质的成本项目，必须引起管理人员的高度重视。

第四篇：商业银行理财研究论文

关键词： 商业银行；个人理财；问题；建议

一、我国商业银行个人理财主要存在的问题

（一）商业银行个人理财服务的层次有待提高

近年来，国内各家中资银行纷纷成立了“个人理财中心”、“理财工作室”，但只有在一些大城市才有一些针对高端客户的服务，而大多数理财中心只是停留在概念上,提供较低层次的服务。一些银行提供的个人金融业务基本还停留在原来的存贷业务层面上，即使增加了，也只不过是如代买国债、金融业务咨询等简单的业务。银行做的只是把自己的产品展示出来供客户选择，而并非是为客户量身裁衣，进行专业的理财咨询服务和投资组合建议。

（二）金融产品（包括理财产品）单一，且同质化现象严重

目前我国各商业银行推出合规的金融产品只有几十种，与世界各大银行两万多种金融产品相比简直是沧海一粟，根本不能满足广大个人的理财需求。同时，各商业银行金融产品同质化比较严重，产品的开发和设计能力很弱。在金融产品的开发上，好的就一哄而上，缺少创新意识和特色，只是照搬照套，令顾客无所适从。

（三）个人理财服务对象门槛过高，缺乏适合普通大众和工薪阶层的金融品种

金融品种缺乏广泛的适应性。虽然近年来银行开拓的个人理财品种在不断增加，同时为不同的客户开发不同的产品，但是能向大众普及的产品并不多，例如有些银行的人民币理财产品的起点需要达到5万元甚至10万元才能办理，个人通知存款的起存点也要在5万元以上，服务范围狭小，没有适用普通大众和工薪阶层的金融品种。

（四）商业银行提供的是金融产品，而不是金融服务

大部分商业银行都是把产品的宣传单分别展示在架子上供客户任意选择，而缺乏个性化服务。因为客户不能单凭自已对一些宣传单上的介绍而全面了解这些产品的功能和效用，而客户需要的不仅仅是各种摆出来的理财产品，而是银行的理财人员在详细了解分析其需求后，再根据客户的特点来设计的个性化的理财方案。

（五）现有商业银行的普通员工和专业理财人员理财专业素质急需提高，高素质专业理财人员非常缺乏

在目前商业银行中，很多银行的普通员工都不知道什么是“个人理财”，又怎样去开展个人理财市场的营销？有些银行理财人员只是经过银行内部挑选，没有经过任何培训和学习就直接上岗。而对于一些资深的理财专业人员又缺乏行业规范管理和职业道德约束，例如一些客户资料保密、产品风险提示等风险管制等。高素质专业理财人员非常缺乏。

（六）部分客户个人理财观念不正确, 个人理财市场有待培育

由于国内普及性金融教育严重滞后，客户对风险收益没有正确的认识，许多顾客在很大程度上把理财等同于发财，只求利润最大化，而忽视了投资的风险；部分银行理财营销侧重于收益的宣传，没有严格履行风险提示义务，使个人理财金融产品的预计(设计或宣传)收益率与顾客的实际收益率差距很远，其结果是绝大多数客户不在银行开办个人理财业务。

二、关于改善商业银行个人理财的建议

（一）加强对客户需求的调查研究，寻找和开发市场

有需求就有市场，有市场就有效益。根据中国人民银行网站公布的统计数据显示，截至2005年9月，金融机构人民币各项存款余额29.26万亿元，储蓄余额达到14.23万亿元。在对北京、上海、天津、广州等四个城市进行的专项调查显示，74%的被调查者对个人理财服务感兴趣，41%的被调查者表示需要个人理财服务（曹文，银行个人理财市场问题凸显）。这说明了我国目前开展个人理财服务的社会需求很广泛，越来越多的普通客户渴望得到银行提供的个人理财“一站式”服务。但是现在中资商业银行一般都和外资银行一样，把着眼点放在20%的重点客户市场上，而把80%的普通、工薪阶层客户忽略掉。外资银行这样做的一个重要原因是基于他们所拥有的网点资源、经营金融业务品种范围等条件的限制，而这正是中资商业银行所拥有的优势。根据以上的调查和现在的实际情况，城市大部分家庭特别是经济较发达地区家庭都有数额不等的储蓄存款。如何对这些存款进行保值、增值、投资和理财？这是客户和中资银行须共同考虑研究的。中资银行要实现由经营产品向经营服务、品牌、文化方面转变，就绝不能对中低端客户 “一弃了之”。反而，更应该把它作为重点开发的市场。

（二）以客户为中心，加强对中低端客户理财的服务

中资商业银行应加大在中低端客户理财的服务力度，例如大力开发一些“基金定投”的业务，让更多普通工薪阶层客户参与其中。而对于一些中高端客户还可以细分产品以供客户选择，比如银行传统人民币理财产品区，外汇理财区,基金区,保险区等几大板快。这样使所有的客户就对金融理财产品的分类一目了然，便于选择。

（三）实行差异化服务，不同的客户配备不同类型的理财服务

首先，对于绝大多数客户来讲,太多的产品会导致其不能选择而失去兴趣。银行理财人员可以针对每一款产品做个标签。这个标签从六个指标来评定该产品的特性,即：安全性、收益性、流动性、加入门槛和成本、接受服务的便捷性和提供产品商的背景。绝大多数理财产品都具有复杂性、虚拟性、未来性和风险性,但通过上述6个评价指标,基本上”锁定”了理财产品的特性,当然还有一部分产品特性只有市场和时间才能告诉我们答案。如此一来，客户在获取相关信息的同时可以对不同产品加以优、劣势比较,从而找到适合自己的理财产品。

其次，理财群体有不同的层次，有的只需要购买一种或几种理财产品就可以，有的需要对自己大笔资金进行理财规划，这时我们就需要实行差异化服务。一些单一的，小额的理财服务可以由一线或大堂经理代为解答，而一些大额的、复杂的、多种理财产品组合的应由金融理财师（简称AFp）和国际金融理财师或注册金融理财师（简称CFp）等高级理财规划师对其进行一对一的服务了。

（四）以市场为导向，加大开发产品力度，增加理财产品种类，开拓理财渠道

1.对于商业银行来说，选择理财产品的开发方向是非常重要的，设计产品首先考虑的是市场需要，市场才是风向标，因为没有市场的产品设计得再好也没用。2.设计和开发理财产品要全方位地运用风险判断技术和收益测算技巧，要求开发人员对所有金融产品，对各类金融市场了如指掌，并能够进行综合运用，测试的程序也非常复杂。所以应该长时间地大力投入。3.银行除了自行开发产品外也可以加大与其它金融机构的合作从而增加理财产品的种类和渠道。商业银行由于受金融、证券和保险分业经营政策的限制而无法开展一些业务，但却可以通过代销或代理的渠道来弥补这方面的不足。例如商业银行可以与一些保险公司、基金公司、证券、信托公司合作设计一些灵活多变的理财产品放在银行代销代售，从而填补了商业银行理财产品的某些空白。由于现行的个人理财市场的格局是银行搭台、多家唱戏，但其主角仍然是银行，银行凭借庞大的客户资源和销售渠道，以及快速的销售能力，会进一步加强其在个人理财市场的主导地位。

（五）建设有特色和竞争力的理财品牌产品，实行多层次品牌战略

1.各商业银行应开发和建设有特色的理财品牌产品，防止产品同质化现象，增加市场竞争力，更好地服务于自己的顾客。2.从整体发展趋势看，今后的理财品牌将会有三个层次：第一层次是创新能力强、产品差异大、服务能力强、成长性好的成熟品牌，包括光大银行“阳光理财”、招商银行“金葵花”理财、工商银行的“理财金账户”，中国银行“中银理财”等；第二层次是创新一般、产品差异较小、服务差异化程度较低的品牌；第三层次是投入有限、创新差、服务能力差的品牌。商业银行应实行多层次品牌战略，吸引和服务多层次的顾客，扩大顾客群。3.在品牌建设中，商业银行应多运用公众媒体等资源传播和塑造品牌，增加这方面的投入和营销。因为提供技术含量高、设计差异高、服务个性化的理财产品对于提高品牌竞争力具有极其重要的作用，同时也为整个银行业务转型提供良好的基础条件。

（六）提高理财从业人员的专业水平，壮大理财专业资格人员的队伍

与国内外的外资银行理财从业人员相比，国内中资银行的理财人员缺乏专业培训和专业素质，部分从业人员专业水平较低，具备专业理财资格的人员很少。要改善这种状况，应同时从两个方面开展工作：第一，加强对目前在岗理财从业人员的培训。2005年3月，我国的《金融理财师考试认证暂行办法》开始实施。现在已经有很多关于金融理财师（简称AFp）和国际金融理财师或注册金融理财师（简称CFp）的课程开办，各商业银行可以对其在岗理财从业人员进行培训，以提高其从业人员的专业素质和专业水平。第二，要求和支持鼓励理财经理层或业务骨干通过考试具备金融理财师（简称AFp）资格，少数优秀的已经具备金融理财师资格的，再去通过培训考试具备国际金融理财师（简称CFp）资格，使整个理财队伍具备专业从业资格人员从无到有不断增加。尤其是要注重第二个方面的工作，注重理财类高端人才的培训和培养。只有从业人员具有过硬的专业水平技能，才能令客户信服，让银行为其理财。

（七）应加强理财从业人员和理财行业的职业道德和诚信

与外资银行相比，我国商业银行的理财行为或者说销售行为不够规范和缺乏规管。因为个人理财产品严格来说是风险产品，而风险的承担者是客户，而现在商业银行的理财人员大多数是一味强调收益保证，而在谈到风险时往往含混其辞，过多过高的承诺不符合金融产品的客观规律。因此，商业银行应该作出内部指引，从风险提示到产品设计再到收益说明，全面规范和引导金融产品的销售行为，用规则和流程科学地防风控险。只有讲究理财的道德和诚信，才能令客户放心，并让其为自己理财。

（八）倡导正确的理财观念，追求收益风险均衡，不断培育和开发个人理财市场

目前很多客户的理财观念只是追求收益的最大化，从而背离了理财的真正意义和作用；还有些客户只是求安全，任何投资都不参与，只会把金钱长期放在一些风险低收益低的产品上，缺乏有效的理财配置。理财的真正目的是合理地安排资金，使资金保值增值，从而达到人生的收支风险的平衡。

每个客户的理财目标不同，对收益和风险的追求都有不同。银行应该针对不同的客户需求进行不同的产品分配。对于一些保守型的客户应为他们提供一些存款型、保障型为主的理财产品，而对于一些投资型的可以为其配备一些基金、外汇或信托投资型的产品。对于一些长期投资的客户可以配一些中长线产品，对于一些短期投资型的客户则要为他们配些流动性强的产品，让客户各取所需。在此基础上，不断培育和开发个人理财市场。

第五篇：建筑成本控制预算管理研究论文

摘要：随着我国社会经济水平的不断提高，建筑行业得到了快速的发展，但是在发展过程中也存在着管理上的问题。建筑成本管理是管理中的重点环节，通过有效的预算管理可以提高对成本的控制效果。全面预算管理的本质就是以企业的发展为目标，以利润为主线。基于此本文针对在建筑成本控制上进行全面预算管理提出了几点看法，仅供参考。

关键词：建筑成本；控制分析；全面预算管理；研究

在经济的快速发展下，我国的社会主义建设也在不断的完善，建筑事业得到了发展的契机，建筑物也在不断的增多。就目前来说，我国已经出台了相应的政策，以此来规建筑市场，但是从内容管理上来说，却存在着一定的问题。尤其是在开展全面预算管理的过程中存在着管理不到位等问题。

一、我国建筑行业的特点

就目前来说我国的建筑市场发展是比较迅速的，实力较强的企业也在不断的增多，一些商人也认识到了房地产业上的巨大利润开始向着这一方向发展。但是从调查中可以看出，大部分的建筑企业从经营性质上来说，是比较单一的，只是单一的围绕着房地产这一内容的，这样也就造成了经营范围较为狭小。

（一）组织结构发展上的多极化

对于我国的建筑企业来说，在组织机构上存在着分层设置的现象。建筑企业所采取的不同机构划分会直接影响到企业的预算管理，其组织形态也是矩阵式的。在项目管理中职工需要对双重领导负责[1]。

（二）组织形式的多样性

就目前的建筑企业组织形式来说，虽然存在着多样性的特点，但是经营的范围却是大致相同。现阶段中建筑企业主要分为国营、国家控股以及民营企业。国有企业上的财力是民营企业中难以企及的。所以民营企业在规模上往往以中小型的为主，这样也就使得利润及其有限，难以在市场中实现推波助澜。在建筑行业的经营范围中包含了楼盘建设以及装修等领域，但是却还是比较狭窄的。加之在工程预算与造价上还存在着一定的不足，这样也就降低了发展的效果。现阶段中一些建筑企业已经认识到了经营范围与方向十分单一的问题了，所以也开始找寻不同的途径来进行行业的拓展，以此来提高自身的经济效益。

（三）精细化管理不足

对于我国现阶段的建筑行业管理工作来说，依然以粗放型的管理为主，这样也就降低了管理的效果。且在这种现象的影响下，使得资本以及人力资源等方面难以发挥出应有的作用，建筑企业收到利益等方面的影响，开始要求提前竣工时间，对建筑工程的质量等方面却并没有投入过多的关注。由于我国现阶段的建筑行业在发展上依然局限在国内的独立发展，所以对国外建筑企业的入住给予了一定的限制。虽然已经有一些规模较大的企业参与到了国外的建筑行业中，但是往往以基层建筑为主，并没有包含一定的出设计创意与技术含量。所以在这一趋势的影响下，就要注重提高我国建筑行业的能力与质量，这样才能更好的参与到国际市场中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面预算管理

（一）建立出完善的管理机构

对于建筑企业来说，其施工部门就要做好全面预算管理工作，同时还要先掌握好自身的特点与管理机构等，在此基础上来保证全面预算管理工作的质量。预算管理机构也要做好划分工作，保证各个部门中的职能可以落实到实际中去。从制度上来讲就要做好成本控制的规范化管理，同时还要优化好制度规范以及管理方式等方面。在面对问题时也要做好深思与研究工作，通过采取科学的措施来解决好实际问题，保证建筑成本控制中全面预算管理体系的完整性，为建筑行业提供有效的服务[3]。

（二）做好组织结构的完善工作

首先，要求建筑企业中所采取的管理组织要具备一定的科学性与合理性，所以在实际中就可以积极借鉴一些事业单位中的管理制度，如建筑企业中的人力资源管理等环节，在实际中采取金字塔形式的管理模式，这样也就可以便于建筑企业向其他领域进行扩展，同时也可以为施工等环节提供帮助。其次，是要在建筑企业内部中建立出完善的预算管理制度。由于全面预算管理专业人员上的不足，就会限制建筑企业预算管理的效果。因此，针对这一现象，就可以积极组织人员参与到培训中去，或是安排出专业的人员参与到现场中去进行有效的指导。如果企业中的管理比较完善，那么在开展全面预算管理的过程中就可以安排一些优秀的人员来参与到实际中去，并将其组成专门的机构，以此来将全面预算管理工作落实各个环节中。

（三）完善预算管理体系

对于全面预算管理体系来说，从本质上出发就是涉及到企业中财政问题的计划，其中包含了经营、财会以及支出等环节。通过分析可以将建筑企业中的全面预算管理分为三个层面：第一，是要做好业务上的预算工作。第二，是要做好财务上的预算工作。第三，是要做好资本支出上的预算工作。尤其是对于业务预算来说，就是从企业自身的实际收益情况来进行分析，针对收益进行预算与有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的预算。对于财务预算来说，主要是包含了资金的筹集与资金的使用两个方面。资本支出预算则是针对购置建筑行业中所需要的材料以及设备等方面时所产生的资金预算等。对于不同的预算内容来说，就要建立出有针对性的体系，同时还要做好责任的分工工作，保证全面预算管理工作的顺利进行[4]。

（四）解决好其中存在的问题

不论是对于哪一个行业的预算管理工作来说，都存在着一定的不足。就是预算管理工作往往附属于企业中的财务部门，甚至一些企业中预算管理体系也被划分到了财务管理上。但是从实际上来说，这种划分方法是不全面的。预算管理中涉及到了许多的系统与领域，所以就要从综合分析的角度上来进行分析，确保全局意识与系统观念的有效性，同时还要避免将预算管理局限在财务部门中。在进行成本控制时，全面预算管理中不仅包含了财务上的预算，同时还要做好成本、企业文化、风险评估等方面。因此，在实际中就要建立出完善的全面预算管理体系，满足相关的标准与要求，同时还要结合好自身的发展个性与特点，保证预算管理的作用与效果。

总的来说，在建筑成本控制中存在着许多的问题，所以就要借助全面预算管理来进行调整。通过开展全面预算管理不仅可以提高企业自身的实力，同时也可以实现经济的快速增长，解决存在的问题，降低施工的成本，提高资金的利用效果。

参考文献

[1]卢艳悦.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].中国科技财富，2012，（06）：230-231

[2]李凤宇.周黎明.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].民营科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鹏.浅谈全面预算管理在项目成本控制中的运用[J].商品与质量建筑与发展，2014，（03）：34-35