《激活组织》读后感

第一篇：《激活组织》读后感

读《激活组织》有感

利用三天的时间将陈春花老师的《激活组织》一书拜读一遍。三天的时间对于理解怎么样去构建组织结构，激发组织的活力这个课题远远不够。但是通过阅读本书将目前的组织结构相结合，给我带来的一个全新的视角去看待组织发展中的危机，个人发展与组织的结合共同健康长期的发展。

本书提供的是一个激活组织发展的全新视角，让我们在快速发展的变革的时代中能将个人的发展与组织的发展有机的结合起来。下面就谈谈读完本书后的一些感想。

一

快速变化时代下的组织特征

现在的时代是技术革新飞速，资本不断与传统行业相结合，不断刷新的人们对行业认知的一个快速发展的时代。不确定性的飞速变化是这个时代的最大特征，资本不断的侵蚀传统行业，行业的边界壁垒被不断的打破。在这个飞速变化的时代，强化组织的危机意识，抗风险能力，只有不断的学习调整，跟上时代发展的步伐才是一个组织长期健康发展的法宝。

目前我公司是传统的矿山服务型企业。经过近几年的产业链延伸已经发展成为从火工品的生产，爆破施工知道矿山采掘的一个综合性企业。在我们传统的思想认为对手是同行业，与同行业的竞争是我们固认的对手，但是目前的技术革新以及资本市场的进入，已经在慢慢改变这个传统的矿山服务行业。

随着大型机械的发展，在隧道采掘以及矿山综合开采的技术应用，目前全国的雷管生产销售量明显大幅下降。谁也不敢预测随着机械技术的发展，传统的爆破采掘工艺会不会全部由机械破碎采掘替代，在隧道掘进盾构机已经在逐步代替传统的爆破工艺。

目前履带式破碎机已经在小规模的矿山及采煤工艺中得到应用，机械技术的发展已经是目前我们这个传统行业的非常大的潜在竞争对手。

二

政策影响

随着国家去产能政策的实施及环保要求。目前的达不到行业生产标准的小型矿山被强制关停。但是对于资源的需求不会改变，在一个大型矿区内集中大规模开采并对资源的深加工是目前矿山资源开发的一个新导向。

从公司目前炸药的生产比例可以很好的反应这一现状。这就要求公司对以前传统的炸药的生产模式进行改变。由以前的固定厂点生产、库房储存、配送变成针对某一矿区的订单生产（这个订单时间短，准备期不超过24小时），而且针对目前的安保形式，大规模的库房储存存在很多问题。()这样就要求企业对目前的以生产为主向服务转变，与下游紧密联系，及时调整公司的发展思路。

三

资本的潜在影响

随着新技术的不断革新，传统的矿山行业在向智能化生产转变已经初现端倪。

传统的矿山开采运输是一个劳动密集型，人员管理难度较大的行业，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是随着智能技术的发展，目前的无人挖掘机开采技术，汽车运输的无人驾驶技术的蓬勃发展，人工智能替代密集的人员管理将不再遥远。相对于复杂的人员管理，智能的应用将改变目前的运营方式，资本将大量进入这个行业，你都无法去了解你的对手是谁，将以一个什么姿态进入这个行业

四

个人发展与组织发展的一致性

个人的发展需要组织做为平台，离开组织个人犹如无根之木，无水之萍，只有扎根在组织才能不断的学习成长。同样个人的发展没有活力，则组织将无从谈起发展。个人的发展与组织的发展相当于一种契约，相互平等，相互信任，相互成长。

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1个人创新对于组织的作用

一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力与发挥，所以激活个体，打造价值共享，是一个组织的管理核心。

个体在组织中所实现的一般有以下几点：劳动所得，个人能力发展，被尊重，从工作中获得幸福感。同时个体的发展需要组织的理解与包容，目前人事关系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的问题及错误也较多。组织应充分尊重这百分之二十的强烈想发展的个体，应该能包容这些个体所犯的错误，不能应为干的多错的多而在升值及奖励中打击这些个体，导致组织一潭死水，从而导致人才的流失。

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2组织在发展个体时的方法

第一、充分发挥个体作用（或建立新的合伙制度）

对于目前公司的运行实际，公司的个体应该就是项目部，怎么样去激活这一个个项目部的作用，是一个值得研究的课题。项目部及子公司目前的运行模式就是公司下达指标，项目部按照指标完成任务。充分授权项目部，扩大项目权力，激活其开拓能力，将项目部看成一个个独立的单元，保证其活力，建立新的合伙管理模式，确实是一个需要讨论的课题。保证其在开拓市场的能力，财权分配能力，人事任命权力，由目前的垂直管理，变成网状的合伙式管理，实现项目与公司的发展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部门壁垒

对于目前的运营模式，公司的部门机关担负的是管理模式，这种等级森严的官僚体系管理不适应目前公司的快速发展要求。

公司部门机关应当有目前的管理职能向服务型转变，将公司掌握的信息资源分配好，将化为独立运行单元的项目部串联好，保证每个单元个体的活力。打破目前部门壁垒，建立起一套新的组织与个体之间的运行模式，是创新型组织需要考虑的地方。

组织的效率来不是来自于分工，而是来源于协同。协同就需要放下各部门之间的利益，为个体单元的发展服务。

第三、组织对个体的关怀

对于员工来说，他的项目经理就代表了组织，激活区域的项目经理就以为这激活了所有员工。

而项目经理作为公司组织的个体，他的活力直接影响到企业组织的活力。他们所需求的不仅仅是劳动所得，更多的是个人事业成就感，与参与分配组织发展的果实的权力感。

公司项目单元基本都在野外，对于家庭的照顾很少，有时候工作难免照顾不到家庭。现在的年轻人或者有能力的人，往往需要在这两者之间找到一个平衡，这时候就需要组织在员工生活特别是家庭生活中的缺陷予以照顾，比如员工家属的工作问题，子女上学问题，以及员工在生活中遇到的困难，组织应该在合理的范围内予以帮助解决，这样才能留下有能力的个体。

第四、组织要善于学习改变

在传统的组织与个人的关系里往往是组织要求个体多一点，特别是个体对组织的忠诚、服从以及效绩。而现代职场关系个体更需要的是与组织的平等，公正的对待以及组织的包容心态，不再是以往的服从关系，而是与组织的共生关系。

在目前这个个体价值崛起的时代，建立与员工之间的相互信任，而不是要求个体感恩组织，相互平等的对话，实现共同发展的愿景，是一个新型组织需要考虑与研究的课题。

以上是看完本书的一些粗略心得，在以后时间里再次拜读此书相信会有更好的理解，不管是个体还是组织一定要保持归零心态，不被目前掌握的信息所迷惑，不断提醒自己在快速变化的时代里不断学习才能不被这个大时代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司 徐洪艳

第二篇：从基层激活组织

从基层激活组织

作为中国移动规模最大、客户最多、综合实力最强的省级公司，广东移动不仅在市场上走在其他省级移动公司的前面，也比其他省级移动公司更早地遭遇到了成长的天花板。激烈的竞争格局、客户需求的日趋多元从外部环境给企业的成长带来了挑战；而从企业内部来说，企业规模成长到一定程度后也必然会带来管理上的问题，这让广东移动提前体会到了提升内部管理和进行组织变革的紧迫感。当3G时代的大幕拉开，随着其他运营商的进入，网络的资源优势不再是中国移动所独有，在内部管理和组织架构上的竞争就显得更加重要和紧迫。

长期以来，广东移动实行的都是自上而下的层级式的管理模式——省公司是战略制定和决策部门，市公司负责企业的具体生产经营，县公司(营业部)主要开展经营服务和日常网络的维护工作。这种组织模式能够实现现代企业管理要求的控制、统一和可靠等目标，但却容易产生部门层级过多、权力机构臃肿，从而导致企业任务流、信息流难以有效传递，一线服务质量和决策速度受到影响等问题。

在这种情况下，广东移动将组织变革的支点放在了基层班组上。在广东移动看来，基层班组就如同榕树下的“草根”，是组织的最小单元，也决定着企业的活力和成败，因此，它希望通过将近3万名员工、3000多个基层班组打造成为卓越绩效班组，来实现组织的变大为小、化整为零和灵活高效，让企业在变大的过程中避免大企业通常会遇到的管理问题，从基层来激活整个组织的创新活力。

跟很多企业在激活组织时所采取的措施一样，广东移动首先通过规章制度的完善来对基层员工的工作进行规范和提升，尽管这一工作本身颇见成效，基层班组建设得到了明显改善，但是广东移动还是意识到了制度建设的局限性：严明的组织纪律能够让员工权责明晰、行动一致，但并不能让他们从心底里接受企业的理念和文化，主动而富于创造性地为企业服务，反而容易滋生一种不求有功但求无过、不好也不坏的工作氛围，这种工作氛围看起来十分和谐，实际上却扼杀了企业基层创新的活力。

制度的背后

以科室为单位的基层班组是广东移动最小的组织单位，也是组织的神经末梢和战略执行落地的最终承担者。为了有效提升班组的工作质量和能力，广东移动首次提出了班组卓越绩效模式——GPEM模式(Group Performance Excellence Model)，提出了班组层面的七个核心问题，即班组如何贯彻落实核心价值观、班组如何围绕公司部门战略制订计划和落实工作计划、班组如何满足内外部客户的要求、班组如何有效利用公司提供的资源开展工作、班组如何确定工作流程并实施、班组如何测量工作并持续改进、班组的绩效如何。

同时，针对这七个问题，广东移动又系统性地提出了班组计划、质量、创新、学习、文化、激励、沟通、财务、现场、制度管理等基层班组十大基础管理制度，对班组管理应遵循的理念、方法及使用方法的时间、频率、方式等进行了详细的规定。

班组层面七个核心问题的解决让基层班组建设有了统一的行动思路，推动整个公司朝着管理下沉、服务前移的方向发展，同时，班组十大基础管理制度，则为班组管理提供了行为准绳。这样，各个班组在解决具体的、影响班组能力建设的核心问题时，就有了行动的依据和指南，有效贯彻执行了相关的制度规定的班组在此之后的面目焕然一新，呈现给外界统一的风貌，成为了一个个行动一致、标准化管理的“斯巴达方阵”。

广东移动在各基层班组推行这些管理制度几年以来，较好地推动了企业战略的执行落地，更多班组和员工都从不同程度上掌握了不同形式的技能，提升了个人工作效率，也对企业的发展目标和个人前进的方向有了更为清晰的认识。

但规范化、制度化、纪律化的管理方式，毕竟遵循的还是自上而下的统一、控制、标准的管理思路，是组织管理中的“常规武器”，而要真正解决班组层面的七个核心问题，实现将广东移动打造成卓越班组的集合这个目标，就不能仅仅依靠纪律和制度。

各个班组能够根据班组文化管理制度，将工作墙统一以“口号、图腾、文化墙”的模板粉刷一新，对外宣称这就是企业的价值观，但这是否意味着企业文化所提倡的理念就真正成为了员工心中的信念？各市公司能够根据战略落地的制度规定，制定相应的策略地图，指导员工全年、全月、每日的工作，但这是否意味着公司的战略就真的被员工理解、接受和认可了？还有哪些基于班组层面的改进余地和创新空间？基层班组可以依据公司管理创新的条例，参与班组博客建设，但这是否等同于员工愿意将班组博客作为工作和激发自主创新意见的平台？

这些问题正是广东移动在班组管理制度建设之后面临的挑战，也是致力于通过变革基层管理模式激活组织的大型企业通常会面临的困惑。制度的约束虽然必要，但作用毕竟有限，无法实现从纪律约束走向自动自觉，那么，广东移动应该如何进行下一步的组织创新？

游戏式工作界面

在调动基层员工的积极性上，珠海移动香洲分公司做出了一个非常有趣的尝试。作为珠海移动最大的一个分公司，香洲分公司根据三国战略游戏的界面，主导开发了一款名为“三国风云”的主动营销平台，这里的三国指的是中国移动、中国电信和中国联通三大电信运营商，它们在3G时代也恰成三足鼎立之势。

“三国风云”是一个能实现工作游戏化的网络平台，这个信息化平台能实现一个界面、三重功效，分别对应三个对象：一线员工、后台支撑系统、领导层。它是一个调度中心，后台可以由此进行任务管理、资源管理、预算池管理和知识化可视流管理；它也是一个管理视窗，领导可以通过这个界面实时知道一线的市场情况，及时调度相关资源和做出决策；更重要的是，它还是一线的工作平台。

当移动的员工进入“三国风云”中，就仿佛是在进行一场三国争霸游戏。每天早晨，当员工登录自己的作战平台，就可以知道每天必须完成的新任务，系统会自动提示哪些必须要做、哪些是紧急任务；你还可以得知有哪些资源可供利用、哪些已经和工作计划关联、哪些已经使用了，哪些还没有使用；此外，员工还可以看到自己有多少“武器”能用，这些武器包括有什么样的营销方案、有哪些物料，比如协议购机的数量有多少，现在有没有送来，能否快速拿到等。

现在，这一游戏化的管理界面在香洲分公司的工作中起到了很大作用。目前香洲分公司再开展大型的营销战役(比如“百日营销”)，就不会再出现基层班组任务流、资源流、信息流不通畅，员工工作无法发挥主动性和创造性的问题了。

其实，员工在这个平台上从事的还是原先的工作，只是透过这个游戏式的界面，一方面他们处于一种对目标、战况、竞争形势等可视化程度更加明晰的状态；另一方面，游戏的参与感和成就感冲淡了工作的枯燥和乏味。香洲分公司的这一信息化管理平台，既可以被视为组织为了更有效地服务于基层组织最需要的要素而开发的系统性服务平台，也可以被视为

一个为工作任务添加色彩的虚拟界面，通过使用这个工具性的平台，员工可以对工作形成游戏般的“成瘾式依赖”。

跟游戏一样，这一平台也包含着一套对参与者的激励机制，如果员工成为优秀的一线客户经理或后台人员，他还可以充当“在线军师”，成为战争中重要的咨询人员，在所有员工中赢得声誉。

广东移动这一做法体现出了他们将激活组织的重点从制度建设向平台创新转换的新思路，也就是说，要让员工真正认为公司是我的船，不是因为有制度约束而必须怎么做，而是因为与公司同心同德而主动怎么做。这就首先需要公司改变传统的管理思路，建立“领导是资源，领导是服务”、“管理下沉”和“服务前移”的意识，并且在组织层面不断开发类似于“三国风云”这种形式新颖、适应不同需求的系统性支撑服务平台，来激发员工更多的参与热情。

改变“不好不坏”的氛围

对于大型组织来说，制度化的管理是提升组织工作质量的必要条件，但如果无法让企业在具体管理中摆脱制度约束的痕迹，让员工真正因为发自内心的热爱这个团队，而参与到团队建设中，就无法达到最佳的管理状态。因此，建立起一种卓越的企业文化就非常必要。

在珠海移动分公司总经理熊勇看来，“做管理就是做文化”，企业管理到了更高的层面，实际上考量的就是企业文化的竞争力。而只有具备了卓越的企业文化，才能够最有效地吸引员工，让他们因为自豪感和精神愉悦感而工作，而并非因为制度约束。

基于这一理念，珠海移动将目标放在了能否建立一个“幸福企业”的问题上。在珠海移动看来，能让员工感受到幸福的企业，就是能够最有效激励员工、激活基层活力的企业。那么，到底应该怎样建立这种企业

文化？

珠海移动通过打造“幸福旅程”，来实现让员工体会到源自工作的幸福。这指的是，除了物质层面(收入和福利)的幸福感外，组织还必须提供给员工精神层面的幸福，它包括工作环境和成长平台的幸福感。其中，工作环境包括硬环境(办公条件、生活条件)和软环境(领导的信任、同事间的和谐、部门间的配合、公平公正的制度和流程)两个方面，而成长平台则需要让员工感觉到他们能被人认同，能获得工作成就感、能力提升以及效率的提升。

公司还需要基于“幸福旅程”进行一些创新的管理方法设计。比如，建立一个虚拟的“幸福城社区”，由公司的15个部门建立15个家庭，让员工以经营家庭的理念和感情来经营各自的部门，最终自己也变成了幸福的主角。这种做法的目的只有一个，就是让企业不仅仅是军队和学校，同时也是家庭，让员工能通过工作获得如同家庭一样的幸福感。

其实，广州移动从化分公司也遇到过类似的问题。作为广州移动较小的一个分公司，从化分公司曾遇到的最头疼的问题就是企业文化“不好不坏”(老员工形成了职业倦怠，新员工进入后则出现能力减弱)，这就严重制约了基层组织的工作活力。同时，它也带来一个管理挑战，如何在竞争态势已经发生改变的情况下，尤其是在2009年的“精益运营”年，为基层组织输入竞争意识和责任意识，让组织自我创新、让员工自觉工作？

从化分公司找到的方法是，打破原有实体组织的框架，针对影响公司发展和效率提升的十大问题(以“从化，我为你加油”为主题牵引)，让员工跨部门、跨岗位自组虚拟项目团队，在竞标成功后与公司签订商业合同，由公司分配相关资源给团队，而团队则承诺在一定期限完成项目指标。

在项目实施中，从化分公司主要扮演后台支撑和方向引导的角色，并提供一套制度支持，包括划拨项目资源和费用、开展宣传服务进行心理引导和技术指导等。这样，员工实质上就成为了前台“唱戏”的主角，能够自组资源、自控进度、自定规矩、自觉思考，实现“我的团队我做主”。不少员工对比之前从化分公司的企业管理模式，都能深刻地感觉到其中的变化。最主要的是，他们有的虽然曾是许多年默默无闻的底层工作者，但是也可以瞬间成为公司推崇和宣传的焦点人物，而自己则不仅收获了荣誉，更多的是体会到了有项目后带来的工作挑战，重新激发了工作热情和主动创新、求知的意识。从化分公司通过这种虚拟团队的基层班组管理模式创新，探索出了一条管理2.0的有效道路，解决了企业文化“不好不坏”的问题，最终让公司整体融入了更多竞争和责任的观念。

第三篇：变是不变的真理 《激活组织激活个人》读后感

变是不变的真理

——《激活组织》《激活个人》读后感

无论是激活个体以增强组织的创新能力，还是激活组织让个人创造更佳绩效，我觉得其共通点都是不能甘于现状，要主动变革。这世界上没有永恒不变的东西，只有变是永恒不变的真理。就像《激活个人》书中所言：“时代已经改变，变化本身就是时代的特征”。

昔日的手机霸主诺基亚安稳于塞班系统的庞大规模，无视市场移动互联网的巨大需求，拒绝改变，最后轰然倒下；柯达公司虽然最先发明了数码相机，但求稳的心态压制了求新的步伐，最后被自己的发明“慢慢瓦解，顷刻崩塌”。实际上，虽然变化带来压力与挑战，更多是机遇与财富。苹果公司凭借一款小小的手机改变了整个行业的规则同时获取了90%行业的利润；阿里巴巴发出“银行不改变，我们就改变银行”，其支付宝在逐步影响着整个中国的支付方式，俨然正向世界第五大经济体的宏图迈进。理解变化、利用变化造就他们的企业辉煌。

安庆首创携北京国资大型企业之利，扎根安庆近十载，工艺成熟、运营稳定、人员干练、政企和谐，可以说处于一个非常好的状态。借助惯性之发展，虽能完成每年之任务，但无法预见更长远的未来。这提醒我们更要强健组织，激活个人，挑战自我，勇于变革，善于变革。具体怎么做呢，我觉得可以从以下三个方面考虑： 一是以居安思危的心度去夯实传统水务业务，拓展边际业务。任正非说：“10年来，我天天考虑的都是失败，对成功视而不见…有的只是危机感。”这就是企业家居安思危的精神。一个企业没有安全感才是内心得以强大的好事。安庆首创只有不断的发展壮大才能体现它的市场价值和社会价值。今年8月份我们投标望江县污水项目无果，这只会更加坚定我们拓展的步伐。城东污水处理厂的提标改造项目政府已经提上日程，我们必须以“失败”的心态全力争取该项目，增强企业在安庆整个城市的存在感。

与此同时，我们要转换观念、积极拓展与污水相关的边际业务。这些业务利用现有的企业厂房、场地以及工艺资源，低成本的获取外延效益。我们主动联系利用现有工艺处理垃圾渗滤液的业务就是很好的案例，迈出了很好的一步，且效益可观。这方面我们还可以做许多尝试：如利用场地、房顶资源合作发展光伏发电业务，利用污泥资源自我发展堆肥、蚯蚓养殖等产品，利用闲置绿地进行苗圃培育，等等。

二是以自我加压的心态提高污水厂运营水平。安庆首创曾经获得过首创股份安全生产标准化评比总分第一的好成绩。但这只代表过去。我们应该订立更高远的能体现安庆首创价值和存在感的目标——争创污水行业管理的标杆。我们有日规模24万吨的体量，有10年的运营经验，有良好的员工素质和较好的管理基础，我们应有这样的自信并制定这样的目标。

具体做法并无新意，但想成为标杆肯定有阵痛。首先要形成一中鼓励变革的文化。及时的鼓励那些向着标杆努力的变化，而不要等变化有了最终的结果再去肯定。其次要加强培训，激活员工的环保意识和提高员工的技术水平，并健全和不断完善及落实各项规章制度。落实5S现场管理，将《安全生产标准化评定标准》以及股份《现场管理考核细则》贯彻到日常管理中去。再次，与时俱进优化绩效。要让绩效体现企业的中心工作，让党建、创建、生产、安全、效益、效率、精神文明都能以合理的配比反映到绩效考核当中。

三是以互联网的思维逐步提高自动化水平。目前安庆首创的生产工艺自动化水平还很低，这里面有着各种各样的原因，成本问题、人员问题、驱动力问题等等，都是客观存在的问题。但是我们处于一个互联以及数字化生存的时代，成熟工艺的人工智能化管理的智慧化工厂是必然趋势，所以只能主动的去变革。用互联网思维去改造现有的自动化模式，所有生产部件都能将运行数据传到平台，平台智能的处理数据调整工艺参数。让人的因素逐步变少，减少的人去拓展更广阔的市场。

未来已来，变自生变。成就这一切，需要的是自我变革的能力与决心。变是唯一不变的真理。

江军

二〇一七年十月十五日

第四篇：激活生活经验

《“育人为本”教育理念的实践深化》课程中激活生活经验，在感悟中理解让我印象最深。

新课程标准明确指出：儿童的品德和社会性源于他们对生活的认识、体验和感悟，儿童的现实生活对其品德的形成和社会性发展具有特殊的价值。教育的内容和形式必须贴近儿童的生活，反映儿童的需要，让他们从自己的内心世界出发，用自己的眼睛观察社会，用自己的心灵感受社会，用自己的方式研究社会。新课程以儿童生活为基础，但并不是儿童生活的简单翻版，课程的教育意义在于对儿童生活的引导，用经过生活锤炼的有意义的教育内容教育儿童，使学生在生活中体验、感悟，达到无痕教育。如，我在教《一寸光阴一寸金》时，设计了这样的一个活动，给学生10分钟，不提任何要求做同样的一件事情，并汇报自己10分钟的情况──让学生呈现自己的问题；观察汇报情况，发现问题──让学生发现自己的问题；找效率差距产生的原因，寻求自己认可的提高效率的方法──让学生解决自己的问题。这样，教学内容既来源于生活，又贴近生活，还高于生活，使学生已有的生活经验有一个有效提升。例如，在《家人关怀我成长》一课的学习中，要求学生在课前向父母了解了家人辛勤养育自己的故事，找寻了自己小时候的照片和实物。在课堂上，学生向大家展示了这些照片和实物，讲了这些感人的故事，在这些亲身经历的故事中使学生得到感受，从而了解到父母家人对自己的爱，得出我们也要爱父母长辈。

我想如果教学能真正植根于真实的社会生活，真正走进了学生的特殊的生活世界，教学实例来源于学生的生活实际，贴近于学生的生活实际，在学生最熟悉的、最普通的生活情境中去呈现问题，引导学生用他们独有的心理、眼光去观察生活中的问题，引导他们以自己认可的方式去解决生活中出现的问题，引导他们用自己的语言去表达生活的感受，这种源于学生生活实际的教育活动，必将引发他们内心的而非表面的道德情感，必将引发他们真实而非虚假的道德体验和道德认知，达到了无痕教育之目的。

第五篇：组织行为学读后感

班级：工商管理112班姓名：熊志培学号：5400211301

组织行为学《三国演义》读后感

《三国时期英雄人物个体行为可放大性分析》

班级：工商管理112班姓名：熊志培学号：5400211301

硅谷创业之父保罗·格林厄姆所著的《黑客与画家》一书中有一个等式对我来说印象十分深刻，曾经也看过很多关于思辨的书，但唯独这一句让我记忆犹新，保罗先生这样精妙的总结道：成功=可测量性+可放大性。数学专有名词与人文词汇的巧妙碰撞，让人咀嚼起来意味深长，但对于文科生出身的我来说，数学领域的可测量性和可放大性简直就是噩梦。出于对“成功”奥秘的渴求，半知半解的对这样一个问题进行了了解。可测量性就是将测量的事物进行量化，通过这样一个过程能够大致的得出一个估值或者平均值，可放大性的含义是指一类事物能不能在原来的基础上实现再增长，用文科生的话来表述就是我们所要研究的事物是不是具备远大且宏观的前途。CEO就是一种同时具备可测量性与可放大性的工作。CEO的表现很大程度上决定了公司的表现，所以他具备可测量性，CEO所作出的决策决定了整个公司的方向，所以他具备了可放大性。

好了，回归正题，我们花了如此大的篇幅讨论可放大性与可测量性只是为了引出三国的读后感，两者之间咋看上去很难联系到一起，但我们在这里将三国的故事中每个割据势力比作一个创业团体，现在，每股势力都在同一个时代背景下努力的壮大自己的队伍，都希望能通过战争来“创业致富”也就是当时的能够得到自己的土地和人民，更远大的理想是结束一个**的时代统一中华，对于每一个割据势力来说都有自己的一个主要的创业团体，他们在整个格局中扮演着重要的角色，一个团体在这场**中的成就是可以被估值的，占领了一座城池，俘获了多少俘虏，得到了多少人民，一切战果都可以被测量，因此，这样的团体就具备了可测量性，按照保罗先生的理论，他们离成功就差一个变量，也就是我们之前所提到的可放大性，我们在这里要给可放大性立下一个自己的标准：成功与失败并存，有获得巨大成功的可能，也存在着巨大失败的可能。结合这样一条标准，我们很容易看出决定了一个团体可放大性的因素就是他们的大boss，在当时有一个时髦的称谓，叫做主公。

在三国时期众多的团体领导人中给我印象最深的有两个，一个是袁绍，另外一个是刘备，从某种程度上来说，他们其实就是当时背景下的两个极端。袁绍累世公卿，继承了三代的家业，代表的是真正的大地主割据势力，有着雄厚的创业资本，手下有一批能人干将，是当时最有可能取代汉王朝的势力，而刘备，虽说是汉皇宗亲，中山靖王之后，但是随着推恩令，到自己这一代连个爵位都没有封到，堂堂汉室之后最后沦落到织席贩履的地步（在他真正具有了自己的势力前一直被人取笑），没有任何的财力物力，可以说连当时的张飞都比不上，但就是这样一层身份，最后却和与自己完全不一个世界的袁绍有着不同的结局，一个成就一番王业，一个郁郁而终。袁绍团队和刘备团队是当时非常火热的创业团队，一个出身显贵，一个没落贵族，他们两个的行为直接决定了创业事业的走向。

首先，我们来分析一下袁绍，我个人对他的评价是，器小无远见，而且还有一身惹人厌的贵族傲气。为什么这样说，其实，袁绍在历史上有着举足轻重的地位，但是他一生中所做的三件事让人觉得他完全不具备帝王之资：

第一件事就是在李傕郭汜之乱期间献帝流落在外，按理来说，如果谁把这个当时名义上的天子握在手中，谁就掌握了一大半的天下，著名谋士许攸也是这样进谏，希望袁绍能够把献帝迎至邺城，可是袁绍他老人家思前想后总觉得这样一个没落的天子，我们迎过来没一点用处，还浪费一个人的粮食，犹豫不决，错失了最好的良机，这是他离一统天下最近的一步，后来就离这条路就越来越远了，因为献帝被曹操接走了，谁都知道曹操是一代枭雄，将天子握在手中，荡平天下诸侯还不是翻手覆手之间。

第二件事是在刘备已经站住了脚跟的时候，曹操见刘备势力日益壮大，必须要扼杀在摇篮里面，于是大举进攻徐州，这个时候曹操的大部分兵力都集中在徐州战场，而曹操的大本

营许都剩下的就是老弱病残，这个时候谋士田丰进谏乘许都空虚，举兵讨之，断了曹操的后路，可是袁绍袁本初老人家又卖了一个萌，他因幼子生疥疮而迟迟犹豫不决不肯发兵，结果他又错过一次绝佳的机会，虽说不可能铲除曹氏势力，但至少能耗他一半血。可他就是看不透这一层利害关系，难怪曹操会无所顾忌的倾巢而出，就是因为他料到了袁绍不可能有这样的见识。

第三件事发生在袁氏势力的末期，经历了一系列的战争，袁氏家族已经很难和曹操势力抗衡了，而这决定性的一环就是官渡之战，官渡之战从很大层面上来说，袁绍有着可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么着也比长线作战的曹军要强，但是这个时候的袁绍已经进入了刚愎自用的晚期，不仅怀疑田丰把他关入了大牢，而且还被假象迷惑，对沮授的建议也置之不理，最终导致了官渡之战的失败，也标志着袁绍势力正式从历史舞台退出。

从这三件事，我们可以得出上面的结论，袁绍确实是一个有着雄厚力量和背景创业人士，可他终究被自身的局限所羁绊，器小无远见成了他最大的阻碍，究其根本的原因，我们可以追溯到他的家庭出身，一个王公贵族，累世公卿，吃穿不愁，家庭环境没有给他很好的熏陶，衣来伸手，饭来张口的生活只会让他的思维更加迟钝，按照弗洛伊德的精神分析法来说，他是一个童年有阴影的人，这里所说的阴影并不是他受过什么苦，他受的苦哪里有刘备多，他在那样一种环境下，危机意识减弱，个人骄纵情绪高涨，对什么都不看在眼里，形成了自己一个狭隘的世界观，从十八路诸侯会盟轻视刘备和不思进取只为一点眼前利益完全可以看出，而且在后天他也没有很好的养成帝王风格，做事太犹豫，战机稍纵即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己养成的战略的直觉。

而对于刘备来说，我个人对他的评价是，仁义，大度，谦逊。且不说他到底是不是真仁义，真大度，真谦逊，但在那样一个大熔炉下，能够坚持自己立身原则的确实不多见，这可能也和他帝王之后的身份有关，他认为一个帝王之后就应该表现出这样的气质，我不求别人认同，我只求自己问心无愧，谁叫我有着高贵的皇室血统呢。也确实是因为他这样的品格或者气质帮助他建立了一番大业，我们以两件事，从种种行为来解读刘备这个人。

第一件事是在刘备建功后由曹操带回许都，企图以给刘备申请奖赏的名义将刘备困在许都，曹操相既然不能为我所用，也必将被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也无处可施，这期间就发生了历史上著名的典故，煮酒论英雄，刘备在这个时候还是非常内敛的，自己尚未站稳脚，还被曹操拉到许都囚禁起来了，一句话不小心就会惹怒这个笑面虎，这也是他当时表现的很保守的一方面的原因，但从骨子深处来讲，他为人是非常谦逊，就算不是在那种环境下，他们再来煮酒，刘备面对那个问题还是同样的答案，这就是他骨子里透着的智谋，用曹操的一句话来说“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志也”曹操对刘备是非常肯定的，在这种情况下，刘备还是异常谦逊，不动声色，既是机智也是谦恭，而与刘备截然相反的一个人也不得不提，和刘备一比，他的气度简直就跟逊色万分，这个就是历史著名的吕布，刘备尊他一声兄长，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人篱下不说，还恩将仇报窃取徐州，和刘备一比，刘备先生不仅谦逊而且大度，刘备的主角光环顿时闪耀寰宇。

第二件事是刘备在公孙瓒处的时候，曹操借杀父之名大举进攻徐州陶谦，陶恭祖向袁绍求救，袁绍不理，向公孙瓒求救，公孙瓒犹豫不决，唯独刘备挺身而出，只向公孙瓒借了赵子龙和三千兵马就马不停蹄赶往徐州，当赵云问道，为什么势单力薄还要赶往救徐州陶恭祖时，刘备的一番解释让人折服至今，他说像陶恭祖这样的仁德之士我作为汉室宗亲都不去解救，那天下人又将致仁德于何地，此等大义让今日之人都自愧不如，不得不说，虽不是刘备救了徐州（最应该感谢的人是吕布），但陶恭祖却对刘备感恩戴德，一心想把徐州让给刘备，认为只有刘备才能救徐州，这一次，刘备的大义与仁德又显现出来了，如果他领了徐州，之

前所作所为，在天下人看来就变成了自领徐州的狼子野心，但刘备是怎样的人，他至死也不会背上这样的不义之名，三让徐州，气节高尚，义薄云天，也正是由这样的举动，刘备与徐州结缘，也由徐州发家。

这样的事在刘备身上是时时都可以见到的，他是一个自律的人，能够在各个场合知道自己的身份，也能够时刻以皇室宗亲的标准来要求自己，也正是因为他的这些个人魅力，吸引了一大批有能力有才华的仁人志士为他效力，像诸葛亮，庞统，徐庶这样的世外高人他们初衷都可能归纳为一个理由：刘备大义，礼贤下士。曹孟德有一句很出名的话“大业之建，首在英才”，这句话不错，但还有一个根本因素，那就是领导人的能力与魅力，大业之建，首在自建，你自己把自己修炼成了一颗梧桐树，又怎么愁凤凰不会来停歇呢。顺便一提刘备在遇见诸葛亮之前一直靠自己的修为和素质处事为人，遇见了诸葛亮之后，半部三国史成了诸葛亮个人能力舞台秀（一家之谈），刘备的品质表现也渐渐少了，主角光环减弱不少。

两个不同的人，两种不同的命运，多少人猜中了开头，却没意料到结局，纵然你家大业大，你没有这样的魅力也无济于事，想要成功是可测量性与可放大性的完美结合，对于个体行为的可放大性研究都逃不出一个简单的逻辑，不外乎就是曾子在《大学》里面所说的 “修身、齐家、治国、平天下”的线性平铺，它有着自己独特的逻辑魅力，要想成大事，首先，你必须是一个“人”，即“修身”，想要为人，并不是一撇一捺那么简单，这必然是一个长期的养成过程，如果你童年没有太大阴影，你就不应该拒绝这样一个过程。纵观上下几千年的历史，各家大人物都对“人”这样一个字眼展开了永不停息的探讨与争辩，诸如“人之初，性本善”和“人之初，性本恶”之类的数不胜数，而我比较认同的观点就是，人者，仁也，这也最终折回了分享这篇文章的最初意图，一个人该如何管理自身个体行为，个体应该树立什么样的价值观，对待各类事物应该持什么样的态度，该如何控制自己嗯情绪，该怎样处理自身的需要，这是一个长期养成的过程，不可能一蹴而就，我们必须在这样那样的生活中去体会，去领悟，而要将个体行为可放大性延伸到正无穷时，我们首先要做到的就是，成为一个人，无愧于心，无愧于社会。