各省市地税文化组织理念建设案例

第一篇：各省市地税文化组织理念建设案例

地税文化理念体系建设案例

在阅读了全国23个省市各市区的地税网站之后，了解到有以下几个市地税比较注重文化建设，分别是辽宁大连、湖南张家界、湖北咸宁、恩施州、云南楚雄州、宁夏银川、新疆克拉玛依、安徽蚌埠、山东青岛、蒙古通辽，此外，安徽的合肥建设有网上文化展厅，山东的济南、莱芜、滨州三市都有网上廉政文化成果展厅。

全国各地的地税文化建设各省各不相同。比如，湖北的地税局是最注重地税建设的，除了咸宁、恩施有理念体系建设之外，其它市虽然没理念体系建设，但大多都有制定X年文化建设实施规划；浙江的地税局与财政局合署办公、一套班子，称财税局；有的省份可能实行统一建设，所以，网站的布局风格大致相同，有的省份则各有特点。

既然是做过文化咨询的地税局，在其网站也一般只是列出其组织理念和行为规范。下面，将有理念建设的地税局的组织理念罗列出来。

合肥地税文化展示窗：

http://61.191.29.222/hefei/rdzt/dswh/A130616index_1.htm

济南廉政文化成果展

http:// A大连地税

大连地税文化理念星空图

价值观：忠诚于国家、忠诚于法律、忠诚于纳税人

管理：规则、民主、协调、效能

领导: 一身正气，坚持原则，善于运筹，体恤部属

学风：学以致用，学无止境

工作作风：令行禁止，务实创新，精益求精

精神风貌：团结、紧张、严肃、活泼

职业道德：依法治税，清正廉洁，文明征收

胸怀:宽容、大度、坦荡

品格：高洁、自爱、诚信、仁和

志趣:不粗俗、不卑俗、不庸俗

修养：自省、慎独、谦恭

环境:和谐温馨，方便快捷，健康高雅，整洁规范

人际关系：健康、融洽

公共关系：时刻不要忘记我是地税人

服务：服务零距离，满意全方位

家庭：笃诚＋责任＝幸福

廉政戒训：手莫伸，伸手必被捉

团队愿景：实现个人、组织与社会的协调发展

B张家界地税

组织文化链接——乐税文化网http://whw.zjjtax.gov.cn/

乐税文化网详细地介绍了张家界地税文化，这里只列举张家界地税的组织理念

一、张家界地方税务局组织愿景 追求快乐 追求卓越

二、张家界地方税务局组织目标

把张家界地税打造成和谐快乐团队和一流服务窗口。三.、张家界地方税务局组织誓言

我郑重宣誓：“我志愿成为一名光荣的地税人，遵纪守法、诚实守信、忠诚奉献、公正勤廉、求是创新、执法为民，为崇高的税收事业而努力奋斗！”

四、地税精神：地厚载物 税乐天下 释义解读：

“地厚载物•税乐天下”。引喻源自《周易•坤》“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物”。范仲淹的《岳阳楼记》“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。意即：天高为尊，地厚为载，为税以德，公正勤廉，税事通达，天下和乐。

“地”指土地，大地，与“天”相对。“厚”字义为扁平物体上下两个面的距离，有厚薄之分，又有厚重，厚道，宽厚之意。“载”乃“装”、“充满”之意。“税”实为国家向企业或集体、个人征收的货币或实物。“乐”乃“欢喜”、“快乐”、“喜悦”之意，通“悦”。“天”指地面以上的高空，又意“自然的”、“天帝”、“上天”，乃甲骨文字形。“下”指位置处于低处的，与“上”相对。

“乐”是张家界地税局的核心价值体现，以中华优秀传统文化和张家界地域文化为基础，以地税职业道德为主体，以社会主义核心价值观为统领的张家界文化体系架构。

“地厚载物，税乐天下”既是一种精神，也是一种境界，也是一种信仰。

五、基本理念：乐群敬业 税通人和 理念释义解读：

“乐”乃“欢喜”、“快乐”、“喜悦”之意，通“悦”。“群”意为相聚成伙的，指“众人”。“敬”有“尊重”、“敬重”之意，表示有礼貌地对待。“业”乃“职业”、“职务”之意。“税”实为国家向企业或集体、个人征收的货币或实物。“通”乃“通晓”、“通达”之意。“人”指“人类”、人性。“和”指“和谐”、“和美”之意。

“乐群敬业”，主眼在于“敬”、“乐”二字。

“税通人和”源于“政通人和”，“政通”，政治清明，民意顺畅，官民互信。

六、理念体系

6.1学习观：快乐学习博学笃行 6.2价值观：善行乐道 大成报国 6.3管理观：人本 法治 科学 效能 6.4发展观：不懈怠 不放弃 不折腾

6.5治税观：依法治税 科技强税 管理强税 文化强税 人才强税 6.6服务观：精诚服务 传递快乐

6.7修养观：重于诚 立于礼 行于谦 贵于乐 6.8创新观：卓越 超越 跨越 6.9风险观：风险于心 防范于行

6.10人才观：鼓励创造崇尚实干尊重个性 快乐成才 6.11道德观：循法尚德 公正立德 奉献崇德 敬业守德 6.12廉政观：作为不乱为 聚财不贪财 执法不枉法

七、张家界地方税务局乐税歌赋

三千翠微峰，八百琉璃水，悠悠古庸国，神奇张家界；物华天宝，人杰地灵。我地税儿女，兢兢业业，聚财为国，执法为民，快乐奋进，妙手功成。税事之盛，文化挈领；以纲带目，要在精神。税徽如灯，不灭于心；税歌言志，时刻躬行。地厚载物，税乐天下；天高行健，允公允能。讲德才，以人为本，谋发展，与时俱进，促和谐，快乐征程。建服务窗口，创欢乐税苑。乐群以达快乐卓越之愿景，敬业以兴税通人和之伟业。为国家求富强，为生民谋福祉，为万世开太平。是以功彰而绩显，名载而誉远也。

忆往昔峥嵘岁月，筚路蓝缕；看今朝豪情满怀，再展宏图。子曰，不亦乐乎！

八、礼仪规范 公关礼仪 办税服务厅礼仪 税收服务礼仪 执法行为规范 着装行为规范

C湖北咸宁市地税

1.咸宁市地税精神文化基本理念

一、地税精神

忠于职守的敬业精神；服务至上的人本精神；

勤政廉洁的奉公精神；勤于钻研的求实精神；

勇于开拓的创新精神；乐于付出的奉献精神。

二、地税宗旨

聚财为国

执法为民

三、地税誓言

忠于事业，勇于拼搏、乐于奉献，守于法纪。

四、地税作风

励精图治，顽强拼搏，务实求真，自强不息。

五、地税形象

爱岗敬业，廉洁高效，举止端庄，办事公正，业务熟练，服务优良。

六、地税职业道德

爱岗敬业，廉洁奉公，勤征细管、业务娴熟；

诚实守信，文明执法，和谐礼貌、谦逊豁达。

七、地税价值观

人生观：孜孜不倦勤拼搏，自强不息勇创新。

价值观：以追求高尚为幸福，视奉献自我为快乐。

事业观：胸有凌云志，无高不可攀。

学习观：日日行，不怕千万里；时时学，不怕千万卷。

工作观：扎扎实实干事情，勤勤恳恳干工作。

做人观：诚信是做人之本，善良是为人之道。

待人观：爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。

责任观：名利轻于鸿毛，责任重于泰山。

荣誉观：荣誉是谦虚者上进的台阶，是骄傲者后退滑梯。

廉洁观：为人一身正气，为税两袖清风。

服务观：真诚为纳税人服务，积极为经济建设服务，主动为基层单位服务。

您的需要是我们的职责，您的满意是我们的追求。

团队观：力合则效大，力散则效微。

八、地税治税理念

科技兴税，规范管理；依法治税，从严治队。

九、地税管理理念

“四个全员”规范管理，依法治税，信息管税，服务兴税，人才强税，廉洁从税。

十、咸宁地税愿景

一流的工作业绩，一流的办税环境，一流的服务质量，一流的队伍素质，一流的管理水平，一流的文明单位。

2.咸宁市地税行为文化基本理念

一、做人讲诚信：

承诺重于泰山，信誉高于生命。

二、办事讲认真：

认真地做好每一件事，有责任地对待每一天工作。

三、作风讲严谨：

高标准严要求，办事规范，制度为先。

不拖拉，不推诿，说干就干，高效快捷。

四、执法讲公正：

公正执法，不偏不倚，公开方能透明，秉公才能公正。

五、服务讲质量：

您的需求是我们的职责，您的满意是我们的追求。

六、廉政讲自律：

常怀律已之心，常戒非分之想。

3.咸宁地税人的行为规范 略

D湖北恩施州地税

一、核心理念

厚德严法，朴诚清雅，求是创新，人和税兴

二、恩施市地税文化理念

学

风：勤于思考，见贤思齐，崇尚科学，学以致用

领导风范：运筹垂范，立党为公，知人善任，体恤部属

班子作风：政治坚定，高效廉洁，执政为民，求真务实

工作作风：联系实际，令行禁止，精益求精，开拓创新

人

格：富贵不淫，贫贱不移，威武不屈，坚真不渝

品

德：奉公以勤，律身以俭，正直高洁，自爱仁和

修

养：谦虚谨慎，诚信自省，戒骄戒躁，品行端庄 胸

怀：襟怀坦荡，高风亮节，公正无私，宽以待人

志

趣：志存高远，心系税收，健康有益，脱俗向上

职业道德：爱岗敬业，诚信公道，依法治税，服务群众

道德行为：恪守公德，弘扬美德，邻里团结，尊老爱幼

人际关系：尊重理解，平等互谅，和谐融洽，真诚协作 征纳关系：互尽义务，诚信征纳，为国尽责，服务社会

公共关系：求同存异，协调发展，代表地税，维护形象

E云南楚雄州地税

地税工作宗旨：聚财为国，执法为民。彝州地税共同愿景：德厚法严，和谐税兴。

地税核心价值观：忠诚于国家、忠诚于法律、忠诚于组织、忠诚于纳税人。

地税工作目标：带好队、收好税，党委、政府放心，社会认可，纳税人满意,地税人自豪。

地税文化建设理念:发展 兼容 进取 争先。

地税文化建设思路：加强精神文化建设，以崇高的精神激励人；加强制度文化建设，以科学的机制规范人；加强行为文化建设，以丰富的活动活跃人；加强物质文化建设，以优美的环境陶冶人；加强真情文化建设，以深厚的感情凝聚人。地税工作标准：领导班子好、队伍素质好、管理机制好、执法质量好、社会形象好、廉政建设好。

队伍建设理念：政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、服务规范。管理理念：规范、民主、协调、效能。

领导执政理念: 一身正气、坚持原则，把好大局、善于运筹，体恤部属、勤政廉洁。

学习理念：人人学习、快乐学习、终身学习。执法理念：法治、公平、文明、效率。工作理念: 恪守法纪、爱我地税、务实创新、精益求精。

用人理念：想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位，不干事的人被淘汰，干坏事的人被除名。

地税精神：团结互助、勇挑重担、拼搏进取。工作作风：忠诚 责任 合作 敬业 专业。精神风貌：团结、紧张、严肃、活泼。

地税职业道德：爱岗敬业、公正执法、诚信服务、廉洁奉公。

地税誓词：为了彝州地税事业的光荣和团队的荣誉，我宣誓：牢记“聚财为国、执法为民”宗旨，秉承“团结互助、勇挑重担、拼搏进取”的地税精神，以忠诚的态度、昂扬的斗志、健康的心态，爱岗敬业、公正执法、诚信服务、廉洁奉公，为实现“德厚法严，和谐税兴”的共同愿景而努力奋斗。服务理念：全员服务、全心服务、全程服务、全面服务。

楚雄州地税系统文明礼仪规范（略）

F宁夏地税

◆ 地税宗旨

聚财为国

执法为民

◆ 地税精神

凝心聚力 开拓创新

负重拼搏

追求卓越 ◆ 职业理念

忠诚

责任

敬业

◆ 地税使命

依法聚财 科学管理 调控经济 为促进国家和地区经济社会又好又快发展而不懈奋斗

◆ 地税誓言

忠于祖国

恪守法纪 爱我地税

服务人民 ◆ 公共关系

我是宁夏地税人

◆ 税企关系

不同的分工

共同的责任 ◆ 管理理念

人本 科学 民主 和谐 规范 ◆ 服务理念

公正执法

文明高效

礼仪规范 ◆ 团队理念

努力打造学习型、服务型、效能型团队 ◆ 地税风貌

团结 友善 风正 气顺 心齐 劲足 ◆ 修养理念

廉洁 勤政 自省 慎独 谦和 诚信 感恩 ◆ 环境理念

高雅

有序

温馨

快捷 ◆领导作风

责任重于泰山

身教重于言教 ◆ 治税理念

法治 公平服务 效率 科学 发展 ◆ 总体目标

带好队

收好税

服好务 ◆ 共同愿景

实现“五个一流” 追求卓越发展

G新疆克拉玛依地税

※地税核心价值理念

珍爱生命

承担责任

维护荣誉 ※地税宗旨

聚财为国

执法为民

※地税精神

敬业奉献

创新进取

追求卓越 ※职业理念

忠诚

责任

敬业

※地税使命

依法聚财

科学管理

调控经济

为促进国家和地区经济社会又好又快发展而不懈奋斗

※地税誓言

忠于祖国

恪守法纪

爱我地税

服务人民 ※公共关系

我是油城地税人

※税企关系

不同的分工

共同的责任 ※管理理念

人本

科学

民主

和谐

规范 ※地税风貌

团结

友善

风正

气顺

心齐

劲足

※修养理念

廉洁

勤政

自省

慎独

谦和

诚信

感恩 ※环境理念

高雅

有序

温馨

快捷

※治税理念

法治

公平

服务

效率

科学

发展 ※总体要求

带好队

收好税

服好务

※共同愿景

实现“五个一流”

追求卓越发展

H安徽蚌埠地税文化

一、蚌埠地税价值观： 淮水禹风 聚财富民

二、蚌埠地税精神： 团结 奉献 务实 超越

三、地税道德行为规范：

1、职业道德：爱岗敬业 诚实守信 公开公正 廉洁奉公

2、品行操守：知荣明耻 尚荣弃耻

3、服务标准：纳税人的满意 地税人的追求

4、戒 律：勿以善小而不为 勿以恶小而为之

5、家 庭：互敬互爱 互助互勉

四、地税文化环境：

1、内部关系：真诚协作 和谐融洽

2、外部关联：不同的职责 共同的目标

3、学风：勤思敏学 学用相长

4、工作作风：求真务实，精益求精

五、地税形象：

1、团队风貌：朝气蓬勃，健康向上

2、个人仪容：举止端庄，礼貌大方

六、地税发展愿景：

执法公正 管理科学 文明和谐 服务一流 社会满意

I青岛市地税局税务文化理念

（一）核心价值理念： 聚财繁荣青岛 执法服务人民

（二）目标愿景：

带过硬队伍 创一流业绩 建和谐地税

（三）治税理念：

经济决定税源 管理增加税收

（四）管理理念： 严谨精细 科学规范 重在基层 贵在落实

（五）职业理念：

当税收专家 做岗位能手

（六）修养理念：

用心工作 快乐生活 终身学习提升自我

（七）人才理念：

重视人的价值 开发人的潜能 鼓励人的创造

（八）廉政理念：

为国聚财不贪财 秉公执法不枉法

J内蒙古通辽市地税

通辽地税十条基本理念

一、地税誓言

忠于国家

恪守法纪

献身地税

服务人民

二、地税宣言

无私地为共和国聚财

真诚地为纳税人服务

三、地税精神

与时俱进

开拓创新

团结奋斗

自强不息

公正执法

廉洁奉公

四、治税理念

依法治税

从严治队

科技兴税

科学管理

五、奋斗目标

建一流的班子

带一流的队伍

干一流的事业

创一流的业绩

创建学习型、创新型、实干型、廉洁型、服务型“五型”地税机关

六、工作方针

精诚团结

发扬民主

务实高效

勤政廉政

七、管理理念

人本

民主

科学

质量

效率

有为

八、服务理念

为地方经济服务

为纳税人服务

为基层服务

九、创新理念

思维创新

制度创新

手段创新

十、价值理念

国家至上

事业至上

纳税人至上

通辽地税办税服务大厅文明办税礼仪

税务人员应做到：

“三个一样”：缴多缴少一个样、大户小户一个样、生人熟人一个样。

“四个声音”：纳税人到来有迎声、纳税人咨询有答声、纳税人提出要求有回声、纳税人离开有送声。

“五个不计较”：纳税人言语轻重不计较、纳税人要求高低不计较、纳税人态度好坏不计较、纳税人挑剔毛病不计较、超过下班时间不计较。

“六个不让”：不让纳税户在我这受冷遇、不让税源在我面前中断、不让工作差错和失误在我手中发生、不让纳税人今天能办的事拖到明天、不让社会上的不良习惯在我身上出现、不让地税形象因我受损。

第二篇：组织文化案例

组织行为学案例分析 浅析锦江集团企业文化

一、案例简介（对案例的认识）：

上海锦江集团是一个以饭店为主体的多元化涉外集团，有中国特色和锦江风格的《锦江集团饭店管理模式》是锦江集团宾馆文化的显著标志。

1、在赶超世界先进管理水平上，锦江是中国唯一榜上有名的。

2、“利”在“义”面前淡化，这在锦江有着深厚的基础。

3、视政治任务为第一，视社会效益为第一。“锦江”的全方位服务不公是方法、程序和标准，更是服务意识和服务道德，与社会主义精神紧紧相连，注重发挥思想政治工作优势。

4、“锦江”的文化气息流着中国传统，注重饮食的饭店文化。

5、吸收外国先进管理方法与经验，参与国际竞争与合作。

6、全方位服务——锦江模式的核心。

二、分析目的分析企业文化在持续发展的企业中的作用，以及如何通过文化变革进行组织变革和流程再造。

三、问题与分析

A、锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中，有哪些值得学习和借鉴的经验，是否还存在不足？

分析：锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中值得学习和借鉴的经验我认为主要是：

一、在认真总结经营管理理论和实际工作经验的基础上，学习和吸收外国科学的管理方法，编写了《锦江集团饭店管理模式》，她是锦江集团宾馆文化的显著标志。对一个能体现企业文化的纲领性文件的起草，如能作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，就能促使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。这是因为：

1、企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻求持续存在的依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。

2、对于高速成长的企业，如何实现高层领导或管理者与中层、基层人员之间有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言体系——企业文化的传递系统。起草企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统，一个共同语言系统，促使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。

3、组织变革与流程再造的本质是文化变更，起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。

4、根据国情和企业的自我情况，构筑企业文化。以前有许多企业请麦肯锡等大牌顾问公司来设计企业文化，但最后还是一团糟；这就是外国人不一定懂得中国文化，员工未参与起草，对新来的文化缺乏同质感甚至产生抵触情绪。锦江集团能“拿来”，并一起来“揉面”，其乐无穷，使企业文化理念与行为紧密相连，这样建立的企业文化才成功。

5、起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统。将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制；即使是多元化、分权管理，也不会分心。

6、兰德公司、麦肯锡公司等国际管理咨询公司研究世界500强胜出其他公司的根本原因是：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，注重：一团队协作精神，二以客户为中心，三平等对待员工，四激励与创新。好的企业文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响，美国安然公司失败的原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”，文化不能照抄照搬，一个好的企业文化是偷不走的，它才是企业的核心竞争力。

锦江集团的全方位服务、规范化管理和继承、借鉴、创新锦江模式，都是企业文化的一个表现，都值得我们学习借鉴。

其不足的地方我认为主要有：

1、企业文化中政治使命太强，强过一个企业本来使命：以盈利为目的，再来报效社会。如果一个企业不积累更多资本，持续发展，那哪来为国家创利，解决就业和从而提高企业和国家的威望——总不能看到一个所谓现代企业还要国家扶持吧，尽管锦江集团发展还是很好，但由于我国过渡的体制还制约着锦江的发展——视政治任务为第一、视社会效益为第一，在锦江已成为一种传统，成为锦江集团宾馆文化的一部分——这个担子很重，也非自已能解脱。

B、如何在当今的中国现代企业建立并培养适合于组织发展的企业文化？ 分析：其实，这个问题在以上分析中已基本阐述，这里不妨再整理一下。有人说，21世纪的企业竞争是人力资本的竞争。2002年出席国际人力资本论坛的跨国公司高官员一致认为：建立良好的企业文化是网罗人才、留住人才的制胜法宝。事实上，成功的中国企业也有自己的企业文化，中信号集团董事、中国国际经济咨询公司董事长姚进容说，中信集团有一套根深叶茂的企业文化，就是“爱国敬业，开拓创新，以人为本”这个企业文化就是倡导善待人才、培养人才，以此让资本给企业最大回报。中国企业要建立并培养适合于组织发展的企业文化，我认为主要要做好如下几点工夫：

一、企业要走向持续成功发展必须在文化层上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。

二、加强沟通，消除沟通障碍。这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草企业的发展规划、公司基本规章制度等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。

三、组织变革与流程再造的本质是文化变革。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为这贡献心智。

四、企业文化理念与行为应一致。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律（按老说法：员工是企业的主人，员工要树立主人翁意识），使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

五、确立公理系统。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

六、通过企业文化留心。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所带来的心里缺憾，人才只能走了。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”，文化留“心”。

七、企业家境界提升与权利智慧化。许多民营企业家之所以不能成为产业领袖，就是在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大、名流心态。企业真正要转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

八、重塑企业文化。计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最大，企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

九、战胜自我。企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯的思维方式，漠视变化，不愿意改变自己。在新经济时代，成功往往意味着失败，因此在起草企业文化纲领文化过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为何会成功，过去的成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些

是要创新的，当外部环境不断变化，企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

十、还要重视企业文化。兰德等公司发现：世界500强成功的原因，就是善于给他们企业文化注入活力，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他们重注重相互关联的四点：团队协作精神，以客户为中心，平等对待员工，激励与创新。

好的文化对企业经营有直接失去作用，反之则会产生巨大负面影响，所以企业文化也要健康发展，才能成为企业可持续发展的动力。

组织行为学案例分析举例：大连三洋制冷公司的企业文化建设

大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

案例分析提示：

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企

业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

第三篇：组织文化案例

海尔和LG的组织文化比较

企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。跨国企业只有将两者很好地结合，才能取得成功。这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业 组织文化的相互学习与交流提供借鉴。

一、海尔的组织文化

1.创新为大。一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其 才、才尽其用的优良环境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。海尔在十几年的发展历程中，先后创新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态 转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用效率，同时内部激励机制 在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激励作用。

2.人才使用与开发并举。海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工 素质的提高为企业长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的 需要，努力使员工与企业同步成长，争做学习型企业。

3.建立系统化的员工激励机制。使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理 所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到 以精神激励为主。

4.培训是企业的永恒主题和核心环节。海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的企业人才开发机制。加大教育投资，建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的人才培训计划。通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过内部网络教学等 培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。

5.重视和发挥企 业组织文化的凝聚功能。海尔一直很重视企业组织文化这一无形资产，将其分为表层、中层、深层三个层次，从物质到精神博大精深。人力资源中心通过《海尔企业 文化手册》等企业内部刊物，通过对新员工的教育、日常的案例教学、漫画教学、即时教学等多种形式向员工灌输独特的海尔文化，并将其融入公司管理体系，用企 业理念、企业精神激发和培养员工的企业荣辱感、价值追求、参与需要等，加强员工对企业组织文化的认同感。

二、LG的组织文化

1.人才就地撷英。经营者与员工本地化，是企业跨国经营本土化的基础和关键。LG（中国）不仅将7个子公司的掌门人全部换为中国人，而且努力增大中国人在企业 成员中所占的比例。目前，在华的两万名员工中98%是中国人，其中有不少表现优秀者已晋升到高层管理位置。与此同时，LG将教育放在企业经营的首要环节，注重培养和造就中国人才，不但结合中国的实际情况积极为员工安排多种多样的教育内容、提供各种培训机会，支持每位员工发展成为独当一面的精英分子，而且前 瞻性地积极储备和积累人才。

2.融入中国文化。LG（中国）力求真正融入到中国文化的氛围中。LG电子在中国实施“现地一条龙”生产，产 品针对中国市场的需求进行设计开发，零部件的国产化率已在80%以上。公司十分注重“正道经营”，尊重市场规范和竞争对手，热心支持公益事业，显示出优秀 企

业应具备的风范。同时，热衷于赞助各种有影响力的活动，提高企业的知名度和美誉度，强化公司与中国社会的联系与交往。

3.中国式管理。LG（中国）的管理理念和管理过程中贯穿着中国式的人情味。其企业文化手册中“公司对员工的责任”部分，明确写着：努力尊重员工的尊严，根据他们的能力和 表现给予公正的对待，努力培养员工的创造能力。

4.建立中国化企业。LG（中国）坚持“要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企 业”。LG电子将从三方面发展在中国的事业实施以中国为中心基地的全球战略通过事业本地化战略构筑完善型事业体系，实现商业体系本地化和产业间的垂直系列 化：将LG的发展战略与中国政府的经济发展战略有机结合起来，除直接投资外，与中国企业建立战略联盟和并购，帮助中国的国有企业改革，达到双赢的最好结 局。

三、海尔和LG的企业组织文化比较

1.企业组织文化培训是员工培训的核心。海尔和LG对企业组织文化培训都非常重 视。海尔内部培训的第一个部分，就是海尔文化的培训。员工进入海尔，首先接受的培训就是海尔文化方面的培训，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值 观。LG一直秉承“将自己的职业作为LG的事业”的信条，在原先“稳定、协调和尊重”的企业文化基础上，提出了“为顾客创造价值”和“尊重人格的经营”的 经营理念，公司最高管理层努力建立和强化四种新的文化挑战、速度、简单化、无界性。

2.重视员工职业生涯规划。海尔认为，为员工做职业生 涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在海尔长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才。在具体实施上，首先，建立员工个人资料库，对员工进行分析定位。其次，帮助员工进行职业选择，确定今后几年的经营方针和发展战略。最后，将员工的发展目标与企业的意见有效结合，逐步对目标进行分解，帮助员工确定职业生涯路线 图。

LG给每位员工提供发挥所长及潜能的机会，为他们设计了两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。LG还制定实施了员工 职业生涯管理办法。职业生涯的管理注重对员工各类资料的收集，通过这些资料的一定时间段的积累，既为各类奖惩、晋级、任免、选送培训、轮岗提供依据支持，也为后续职业生涯规划工作提供第一手的原始资料。LG为员工提供横向和纵向的发展空间，使员工在服务企业、为企业创造价值的同时，自身价值也得到提升，实 现了企业和员工的共同发展和利益共同化。

3.人才选拔与晋升机制存在差异。海尔和LG的员工晋升均以绩效考核为标准，但也存在一定的差 别。海尔认为，“人人是人才”，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，公司根据员工的业绩吸收和提拔有相应专业 知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。具体包括：能者上（员工升迁），庸者下，平者让。这样的人才竞争机制是“优胜劣 汰”规律的充分体现。LG则实行多角度的企业组织文化管理。每位员工以他对公司所贡献的成绩核定薪水，绝非以资历而论；晋升和奖励以绩效 考核的结果为参考依据，还设立了特别奖励体系、破格提拔体系和特别奖金体系。这样的晋升奖励制度重视员工的实际能力，激励员工最大限度地发挥个人的工作积 极性和能力。

4.员工绩效评价制度的区别。海尔的绩效管理是以OEC为基础的市场链机制。OEC管理法可以解释为“日事日毕，日清日 高”。实质是借鉴泰勒制，对任务的量化下达指标，考核其工作质量并实行奖励。OEC管理法由三个体系构成；目标体系一日清体系一激励机制。与 海尔的日日清、定量化和强调业绩不同，LG更注重员工的全面素质。其员工绩效评价制度是以公司经营战略和经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为 基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。LG的绩效评价分为三大 类：事务职评价，技能职评

价，特殊职评价。

第四篇：组织文化案例

组织文化案例

战后几十年来，一批批优秀的企业，以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营，推动了日本经济的发展，造就了日本经济的繁荣。从这个意义上来说，没有松下、索尼、丰田、三井、三菱等一大批国际化企业集团的发展与壮大，也没有日本经济的今天。那么，日本企业能够在世界上独占鳌头的奥秘何在？日裔美国学者威廉·大内先生在深入考察日本企业经营管理情况以后，得出了结论：企业文化作为管理学的最新成果已经成为现代企业的一个显著标志。

“企业文化”也称“经营文化”。概括说来，企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业，是一种个性化，而企业文化之于每个企业内部的职员，则是一种共性化。

从根本上来说，日本的企业文化源于日本的传统文化，后者是前者生长的土壤，前者受后者的影响极深。由于日本的传统文化又与欧美各国的传统文化有很大差别，所以日本的企业文化也与欧美各国的企业文化各不相同。

一般认为，日本的传统社会及其文化有几个显著的特点：农耕社会；儒教文化；集团主义；单一民族；注重人际关系及情义；敬人及爱人的友善心理，等等。以此为基础而产生的日本的企业文化，也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如，在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中，是根本不提“利润”二字的。

对于每一个企业来说，企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来，以增强自身在国内外的竞争力。因此，每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则，等等。

以松下企业为例，松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到信徒们不计任何报酬，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人

类共存共荣。他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。

松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界著名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。

松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”

另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。

1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能

够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。

松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。

松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。

松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了电机降价**。

1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。

松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物

美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。

日本企业文化的特征之一是集体主义精神。在日本公司之中，尽管有着较为完善的劳动合同制度，但是个人利益仍然被视为集体利益的附属品，当两者发生冲突之时，个人利益要服从于集体利益。以此为基础，松下幸之助将这一理念推广至公司之外，强调公司的发展最终要实现对国家、对社会、对民众的积极回馈，也即“公益即私利”之道。

日本企业文化的特征之二是员工对公司的终身忠诚，公司对员工的终身雇用。在日本公司中，员工的忠诚与否以及忠诚程度是公司绩效评价的首要标准。同时，日本公司也实行或明或暗的终身雇用制度，宁降薪，不裁员。与终身雇用制度相关的是日本公司的年功序列制度，两相结合催生了一批又一批忠诚的 “松下人”。

日本企业文化的特征之三是 “认真”二字。在以涩泽荣一为代表的企业家的推动下，日本在学习欧美国家公司制度的同时，也将认真与勤奋深刻地渗透到自己的企业文化之中，将“认真”的思维习惯带入到公司管理当中，由此催生出了质量管理的“日本模式”。

但是，日本在企业文化建设上的做法并非尽善尽美。例如，过度强调集体主义的价值观念，这在一定程度上扼杀了个人能力的发挥，进而影响了公司的创新与活力。此外，日本公司中的等级制度、论资排辈、中庸之道、对女性员工的歧视以及不尽合理的薪酬激励机制等均有可商榷之处。

第五篇：国外企业组织文化理念

国外企业组织文化理念

(一)英美企业

做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。

在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你：树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢(win-win)的结局。一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力(People)，参照行业市场（Industrymarket）和人才市场(Talentmarket)而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。

微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。

IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。

可口可乐 用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。

百事可乐潜能与品质

与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性（潜能）。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

宝洁公司的笔试包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。通过交流看应聘者用什么方式来解决一个问题，也可以感受他是不是很有“创意”。

其他美洲的公司对英语要求都很高，如北电网络，因为北电网络中国公司要向北美汇报，他们总部在加拿大多伦多，公司发的一些指令、政策，也全部是英文。所以对员工的英语水平要求偏高。每次招聘员工时都会做英文的测试，无论技术部门，还是销售部门、市场部门。(二)欧洲企业

欧洲企业十强是：英国第三大连锁超市ASDA、荷兰邮政集团TPG、瑞士诺华制药公司、德国西门子、微软爱尔兰公司、瑞典宜家、芬兰和瑞典合资的CLOETTAFAZER糖果公司、西班牙马德里储备银行、波兰传媒集团AGORA、法国达能集团。

芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Connecting People”一行英文。无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。诺基亚的价值文化观念称为“诺基亚之道”，它们是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。四个价值观的最后一个就是Renewal，在招聘选拔时，我们就要求应聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。”施慧敏说。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是专业技能，还是潜能，诺基亚的评估中心都能对此进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。“这是一个耗时耗财的程序，但是，每个进入诺基亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。

(三)韩日企业

日本：有很多知名企业，如：大金、欧姆龙、柯尼卡、美能达、住友、三井化学等以劳动密集型居多，涉及的行业以服装、家电、耐用消费品、快速消费品等生产制造业为主，而不像欧美在华投资的企业，多数以技术密集型为主。因此日企对生产制造类人员的需求量更大一些，尤其是生产制造的管理人员、现场操作工人。

日资不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，职位按资排辈，管理制度，等级制度森严，企业的规矩比什么都更能说明你的工作取向。日企在中国，员工薪资普遍低于欧美企业，薪酬与发展机会的不平等，中国员工是当副手。让不熟悉日本文化的人很难感到舒服，日资企业对人才的吸引力要小一些。

索尼公司创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。强调索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任。在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。