销售管理培训教案

第一篇：销售管理培训教案

用友软件标准讲义

销售管理培训教案

销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。由于销售管理与库存、应收账款、总账的紧密联系，销售管理系统主要以与库存管理系统、存货核算系统、应收账款核算系统、总账系统等产品并用的形态出现，一起组成完整的企业管理系统。当然销售管理系统也可以独立使用。

一、系统初始 1.设置选项

由用户根据自己的需要建立销售业务应用环境，将用友【销售管理】变成适合本单位实际需要的专用系统。

自由定义存货分类、地区分类、客户分类、收发类别、部门、结算方式的编码方案 自由定义存货数量、存货单价和开票单价显示的小数位数 2.基础设置

建立存货分类、地区分类、客户分类等分类体系

建立部门档案、职员档案、客户档案、存货档案、仓库目录、收发类别、常用摘要、项目3.档案等编码档案

可进行本企业开户银行、销售类型、付款条件、发运方式、结算方式、销售费用项目和成套件等其他设置。4.期初单据录入

录入期初委托代销发货单。本功能用于录入日常委托代销发货业务开始之前发生且未完全结算的委托代销发货单。您在主菜单中单击【设置】功能，然后在其下级菜单中选择【期初录入】，再选中【期初委托代销发货单】即可。注意：

期初委托代销发货单只能在第一个业务期间月末结账之前进行增删改和审核操作。5.日常业务

（1）销售订货

销售订单是反映由购销双方确认的客户要货需求的单据。对于追求对销售业务进行规范化、计划化管理的工商企业而言，销售业务的进行，须经历一个由客户询价、销售业务部门报价，双方签定购销合同（或达成口头购销协议）的过程。订单作为合同或协议的载体而存在，成为销售发货的日期、货物明细、价格、数量等事项的依据。企业根据销售订单组织货源，并对订单的执行进行管理、控制和追踪。您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【订货】，再选中【销售订单】即可。注意：

被采购系统调用并生成采购计划的销售订单，不能弃审，除非将该张采购计划删除；已执行或部分执行的订单也不能弃审。（2）销售发货

a发货单是普通销售发货业务的执行载体。在先发货后开票业务模式下，发货单由销售部门根据销售订单产生，客户通过发货单取得货物的实物所有权。在开票直接发货业务模式下，发货单由销售部门根据销售发票产生，作为货物发出的依据。在此情况下，发货单只作浏览，不能进行增删改和审核等操作。本系统允许先发货后开票和开票直接发货这两种模式同时存在。根据不同的参数设置，销售出库单的生成，可以在销售系统发货单审核时自动生成，或由库存系统调阅已审核的发货单生成。

在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【发货】，再选中【发货单】即可。

用友软件标准讲义

b退货单是发货单的逆向处理业务单据。它反映的是客户因货物质量、品种、数量不符合规定要求而将已购货物退回给本单位的业务。和发货单一样，退货单可以与销售订单相关联。在先发货后开票业务模式下,退货单经审核后生成红字销售出库单，增加仓库库存。然后根据退货单开据红字销售发票；在开票直接发货业务模式下,退货单由销售部门根据红字销售发票产生，作为货物退货入库的依据。在此情况下，退货单只作浏览，不能进行增删改和审核等操作。

在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【发货】，再选中【退货单】即可(3)销售开票

a销售发票是指您给客户开具的增值税专用发票、普通发票及其所附清单等原始销售票据。销售发票可以由销售部门参照发货单生成，即先发货后开票业务模式，也可以参照销售订单生成或直接填制，即开票直接发货业务模式。本系统中先发货后开票和开票直接发货这两种模式可以同时存在。参照订单生成或直接填制的销售发票经复核后自动生成发货单，并根据参数设置生成销售出库单，或由库存系统参照已复核的销售发票生成销售出库单。一张订单/发货单可以拆单或拆记录生成多张销售发票，也可以用多张订单/发货单汇总生成一张销售发票。销售发票经复核后通知财务部门的应收系统核算应收账款。客户通过发票取得货物的实物所有权。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【开票】，再选中【普通销售发票】或【专用销售发票】即可。提示：

已复核的销售发票，并未直接登记应收系统的应收账，应收账的登记由应收岗位的会计在应收系统调阅已复核的发票审核记账。

b 红字销售发票是销售发票的逆向处理业务单据。客户要求退货或销售折让，但已将发票作账务处理，用户经当地税务机构核准可以开具红字销售发票。和发票一样，红字销售发票可以与销售订单相关联。红字销售发票经审核后冲减应收账款余额。在先发货后开票业务模式下，红字销售发票根据退货单产生。在开票直接发货业务模式下，红字销售发票经复核后生成退货单，作为货物退货入库的依据。本系统允许先发货后开票和开票直接发货这两种模式同时存在。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【开票】，再选中【红字普通销售发票】或【红字专用销售发票】即可。(4)委托代销

a委托代销发货单是委托代销发货业务的执行载体。委托代销发货单由销售部门根据购销双方的委托代销协议产生，经审核后通知仓库备货。客户通过委托代销发货单取得货物的实物所有权。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【委托代销】，再选中【委托代销发货单】即可。

b委托代销结算单是记录委托给客户的代销货物结算信息的单据。委托代销结算单必须参照委托代销发货单，经审核后生成销售出库单和委托代销发票。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【委托代销】，再选中【委托代销结算单】即可。注意：

在审核委托代销结算单时可选择生成专用发票还是普通发票。方法：在审核界面相应行次的‘生成发票’栏双击，可在普票和专票间切换。(5)其他销售

a销售调拨单处理集团企业内部有销售结算关系的销售部门或分公司之间的销售调拨业务。

用友软件标准讲义

它指您给有销售结算关系客户（客户实际上是销售部门或分公司）开具的原始销售票据。销售调拨单经审核后形成应收账款，通知应收账款核算系统收款；记销售收入账；生成发货单和销售出库单通知仓库备货并进行销售出库下账处理，客户通过销售调拨单取得货物的实物所有权。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【销售调拨】，再选中【红字销售调拨单】即可。

与发票相比，销售调拨单处理的销售业务不涉及销售税金。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【销售调拨】，再选中【销售调拨单】即可。

红字销售调拨单是销售调拨单的逆向处理业务单据。客户要求退货或销售折让，但已将销售调拨单作账务处理，用户可以开具红字销售调拨单。红字销售调拨单经审核后生成退货单，作为货物退货入库的依据。

B零售日报如果用户有零售业务，用户的零售业务数据可以先按日汇总，然后通过零售日报进行处理。零售日报记销售收入账；生成发货单和销售出库单，进行销售出库下账处理。零售日报不是原始的销售单据，是零售业务数据的日汇总。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【零售】，再选中【零售日报】即可。

红字零售日报是零售日报的逆向处理业务单据。客户要求退货或销售折让，但已将零售日报作账务处理，用户可以开具红字零售日报。红字零售日报经审核后生成退货单，作为货物退货入库的依据。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选择【零售】，再选中【红字零售日报】即可(6)辅助业务

a代垫费用单在销售业务中，有的企业随货物销售有代垫费用的发生，如代垫运杂费、保险费等。其中一部分以应税劳务的方式通过发票作了处理。不通过发票处理而形成的代垫费用，实际上形成了本企业对客户的应收款。本系统仅对代垫费用的发生情况进行登记，代垫费用的收款核销由应收账款核算系统完成。

代垫费用单可以直接录入，也可以在【销售发票】功能中录入，以便用户能将代垫费用单和销售发票关联起来，即确定代垫费用是随同哪张发票发生的。另外，代垫费用金额还可以分摊到各货物中。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选中【代垫费用单】即可。

b销售支出单在销售业务中，随货物销售可能向客户支付各种费用，如现金折扣等让利、业务招待费等。另外，如果向客户赠送未列入销售单据的货物，亦可按其成本价登记到销售支出单中。其目的在于让企业掌握用于某客户费用支出情况，以及承担这些费用的销售部门或业务员的情况，用作对销售部门或业务员的经营业绩的考核依据。销售费用可以在账务系统中进行核算，本系统仅提供简单的登记和统计功能。其数据来源是各种形式的原始单据如收据等。

销售支出单可以直接录入，也可以在【销售发票】功能中录入，以便用户能将销售支出单和销售发票关联起来，即确定销售费用是随同哪张发票发生的。另外，销售费用金额还可以分摊到各货物中。

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单中选中【销售支出单】即可。

C存货价格货物的销售价格是销售业务过程中的重要环节。在货物报价及销售业务过程中，销售人员都要随时了解货物的价格，以便及时地解决用户最关心的价格问题；同时，可以清楚地预估出每种货物的毛利，与市场上其他竞争对手作比较。

用友软件标准讲义

在本系统中，用户可以通过存货价格管理功能给存货制定多种价格，包括报价、一级批发价、二级批发价、三级批发价、零售单价；您在客户档案中定义了客户的价格级别，则系统会据根据选择的价格级别价格作为默认报价，您可以修改。在增加新存货之后，可通过本功能为该货物制定价格。货物价格的初次制定和根据市场变化的实际情况的调整，均通过价格管理修改价目表的手段来实现。【操作方法】

您在主菜单中单击【业务】功能，然后在其下级菜单【价格管理】选中【存货价格】即可进入存货价格主界面。如何对货物定调价？

进入【存货价格】后，系统则将在存货档案中“是否销售”标记为真的存货全部过滤显示在界面上，并将存货档案中内容带入到本表中。您可直接输入各货物的欲定价格或欲调至的价格。也可以采用自动定调价的方法。用鼠标单击〖保存〗按钮，保存您的操作结果。如何对货物自动批量定调价？

进入存货价格主窗口后，用鼠标单击〖批调〗按钮，屏幕弹出对话框窗口。用户通过下拉框选择批量定调价方式：以参考成本、参考售价、报价、一、二、三级价格为基础，然后输入调价率，系统根据您所输的调价率调整所有显示在屏幕上的货物的价格。以基于参考成本加价为例，若A货物的标准成本为10.00元，用户输入的新参考售价调价率为10（即10%），则A货物的新参考售价为11.00元。调价率可以小于零，即作降价处理。

d客户价格对客户的信用管理是现代企业发展客户关系的重要手段。在本系统中，用户可以通过客户价格管理功能对某一客户制定多种价格，包括批发价、扣率、零售单价等的调整。用户可以在此处定义客户+存货的特殊价格，同一客户购买不同存货可享受不同的价格和扣率，同一存货卖给不同的客户也可确定不同的价格和扣率。用户可以按自由项制定特价政策。在增加新客户之后，可通过本功能为该客户制定价格。客户物价格的初次制定和根据客户关系变化的实际情况的调整，均通过客户价格管理修改价目表的手段来实现。(7)月末结帐

由于本系统包含了销售核算的功能，因此本系统和财务链的各系统一样，有结账的过程。结账只能每月进行一次，一般在当前的会计期间终了时进行。结账后本月不能再进行发货、开票、委托代销、销售调拨、零售、代垫费用等业务的增删改审等处理。如果用户觉得某月的月末结账有错误，可以取消月末结账。【操作步骤】

1、用鼠标单击【月末结账】进入此功能，屏幕显示结账主窗口，蓝条处是当前的会计月，即要结账的月份。

2、用鼠标单击〖确认〗后，即可完成结账工作。当前的会计月增大一月。

3、重复第2步可以继续结账。注意：

a上月未结账，本月不能结账。

b本月还有未审/复核单据时，结账时系统提示尚有哪些单据未审/复核，用户可以选择继续结账或取消结账，c即有未审核的单据系统仍支持月度结账；但年底结账时，所有单据必须审核才能结帐。d上月未结账，本月可以增、改、审单据，不影响日常业务的处理。e已结账月份不能再录入单据。

f年底结账时，先进行数据备份后再结账。

g与库存管理系统、存货核算系统、应收账款核算系统联合使用时，本系统的月末结账应先于这些系统的月末结账。

用友软件标准讲义

h与库存管理系统、存货核算系统、应收账款核算系统联合使用时，这些系统月末结账后，本系统不能取消月末结账。(8)取消月末结帐

取消月末结账的操作方法同月末结帐类似。【操作步骤】

1、用鼠标单击【月末结账】进入此功能，屏幕显示结账主窗口，蓝条处是当前的会计月，即要结账的月份。

2、用鼠标单击〖取消结帐〗后，即可完成取消结账工作。(9)帐表管理

用友U8管理软件系列产品下属子系统的【账表】菜单项下都有【账表管理】这一子菜单项，来对系统所能提供的全部报表进行管理。用户用鼠标点取【账表管理】，系统将弹出账表管理界面，可根据需要及条件查询已存报表。

第二篇：销售管理培训

《销售人才路径图》—塑造高效销售管理者

针对销售储备干部的专业定制课

【培训目标】

1.如何从过去只“为自己负责”到转成“为团队负责”？

2.如何从靠自己完成任务转变为要透过他人完成任务？

3.如何科学的预测、规划、管理部门业务，驱动团队动能，达成团队销售目

标？

4.如何合理的分配时间，展现高效的工作表现？

5.如何把自己高效的工作技能，系统化地传授给部属，进而提升自己与团队的绩效？

6.如何正确诊断员工绩效表现不佳背后的真正原因，并对症下药，协助员工

调整行为态度、迅速提升绩效？

7.如何辅导与帮助员工提高绩效，让整个团队有最好表现？

8.如何营造团队氛围、激励销售人员，化解团队内部冲突，提升管理者的核

心能力，实现自我蜕变？

【培训纲要】

一.管理自我：驾驭转型

二.管理业务：达成团队销售目标

三.管理团队：改变核心能力

四.管理时间：转变工作方式

五.发展领导技能：实现自我蜕变

【培训内容】

一．管理自我：驾驭转型

1)学习正确的管理思维

2)识别销售经理角色

3)遵守商业伦理

4)搭建舞台

5)调整心理预期

6)处理自身素质问题

7)重新认识自我8)驾驭转型

二．管理业务：达成团队销售目标

1)市场调研与分析能力

2)销售计划与目标管理

3)销售渠道设计、选择与管理

4)销售活动过程管理与控制

5)销售业绩与关键客户管理

三．管理团队：改变核心能力

1)营造团队氛围

2)销售人员的招聘与甄选

3)销售人员技能辅导

4)主持销售会议

5)激励销售人员

6)管理业绩不佳员工

7)管理团队内部冲突

四．时间管理：转变工作方式

1)集中于任务

2)记录时间

3)系统性的时间管理

4)剔除浪费时间的事情

5)统一安排“可自由支配的时间”

6)拖延

7)时间管理的指导方针

8)要避免的事情

五.发展领导技能：实现自我蜕变

1)界定与布置工作

2)提高下属能力

3)开发人际关系

第三篇：销售管理培训

促销员培训大致需要以下三部分内容

1.产品详细介绍和相关知识。一定要让促销员熟悉要推销的产品，这一点至关重要，精通产品的相关知识才显得专业，才能让顾客认同，才更容易说服顾客。

2.传授几种实用的推销技巧。推销技巧实用就好，不宜过多，尤其不能传授利用顾客的某些心理上的缺陷（如爱面子等）设置任何推销陷阱。

3.激励和心态调整。推销工作很难做，经常会遇到挫折和顾客不好的对待，做好推销员的激励和心态调整工作，有助于提升和长时间保持推销员的工作热情。

第四篇：销售总监管理培训

销售总监培训

在很多营销总监仍能将他们的职责狭隘的定义为关注的广告，品牌管理和市场的研究，如今他们必须拓展他们的职责范围。

在今后的几年内，几乎没有哪个高管职位会像营销总监那样将面临如此多的变革。很多的首席执行官和董事会可能会认为，为了管理层可以出现新兴媒体，不断实物增长的销售量和服务接触点，以及进一步的细分的客户群体，他们的高层营销人员已经应接不暇了。有些原因因素会使消费者搜寻和购买产品的方式发生很大的变化，我想就是这样对我们这营销人员职责拓展来说联想到最为主要的促进因素有互联网，还有不断演变的分销模式，此外，比如在博客和用户原创型媒体平台的这些第三方媒介正在对我们的企业声誉产生着很大大的影响。在这里，营销人员必须帮助企业发现更具多样性和全球性的客户群体，并满足他们的特殊需求。

可是在这样变化非常快得社会上，顾客的不同需求是在不断的变化，这样的特殊的需求往往就是客户需求转变的直接的原因。在这样的情况下想要获得成功，企业必须做两件事情。第一：他们必须从整体上澄清已经拓展了得营销职责，特别是营销总监的职责。不断的加速变革正在为营销总监建立一整套潜在的新的优先的目标。当前营销领域的最大变化并不是引起众多讨论的电视广告效率的下降，而视消费者搜索和购买产品方式的改变。

其次，随着营销和营销的手段的不断的改变，营销职责的不断拓展，对于首席执行官来说，确保合适的人选出任营销的总监，全面的了解客户的变化趋势，以及更多的参与在整个企业内培养新的营销能力将变得至关重要。在这样的说法当中，我们还要很清楚的明白，营销总监在不断变化职责，当企业在面对不断变化的消费者行为，日益重要的第三方监督和更多样化的目标市场及消费群体时，他们必须拓展营销和营销总监的职责范围。在这样的情况下，我们的分析，我们的考证就是一项非常重要的事情，根据新的消费者购买行为进行改革，已经熟悉了和习惯在线搜索和网上销售活动的消费者将使很多企业改变他们的经营模式。其次，在改变和拓展的时候，我们不要忘记了很好的树立公司的公众的形象。第三方在不断的增加的重要性将迫使企业强化他们对博客，聊天室和其他社交网络媒体的认识，并为利用有消费者告知的营销机会和保护自己免受攻击而开发新的战略。

在很多发展和改变的当今，以及我们对其的任何发展及其拓展，我们会发现，在那些品牌营销做的表现很优异的企业中，其企业的营销顾问大部分都倾向于担当将信息和那些最佳实践消息传播给在一线营销人员的中心的角色。而其他企业的企业级营销机构则表示，他们花费了更多的时间去提供营销服务，并且花费很大的力量参与全球品牌和创新管理。选择我们需要，发现市场利弊，拓展我们自身，这就是进步的优先条件。

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：

1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。

2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。

3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比

较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。

3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。

4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别，让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在颁发优秀工作指导员荣誉证书。

新的销售代表对新的公司都充满了好奇心与热情，他们渴望学习销售技能，并熟悉销售工作领域以及尽快在销售团队中找到自己的位置，如果在工作前的几周内，销售团队经理不重视对他们的融合管理，那么他们就很快会心灰意冷和离职。新销售代表的融合过程有利于销售代表能够以正确积极的态度开始他自己的工作，并获得正确积极的团队支持。我们销售团队经理要重视这一点。科学与人性化地融合新销售员，帮助他们尽快顺利度过磨合期，给整个销售团队带来活力与士气，这是优秀销售团队经理的首要职责。也是是建立优秀销售团队的关键所在。

本文章源自100%免费学习的平台：http:///

第五篇：销售管理培训心得体会

销售管理培训心得体会

20xx年8月20日为期一天的《专业销售技巧》培训已经落下帷幕。作为刚刚步入上海宝井做为销售代表的我，显然无论是角色的转变还是新环境的适应都还需要一个循序渐进的过程，因而刚开始内心难免会出现一些不成熟或者说是很幼稚的想法。然而幸运的是，公司很快为我们搭建了这样一个很好的平台，非常感谢公司给我一个良好的学习机会，学习时间虽然很短，但我感觉确实是受了很大的启发，受益匪浅，也许在多年以后这仍然是我能够清晰记得的最美好的回忆;其次，我要感谢公司的人事部，给我们如此珍贵的机会去深入的了解销售，认识销售;然后还要感谢的是在这一天，为了培训，辛勤劳作的培训老师及后勤人员，是你们卓越的组织能力让这次活动丰富多彩，高潮迭起，是你们的敬业精神和无私奉献，让我们感觉到我们的培训颇有收获。

听完孙培俊先生的课，深感销售人员是企业开拓市场的先锋，而一个优秀的销售人员应具备以下素质：

一、良好的专业知识。对于社会各类信息的收集很重要，而对于本行业的专业知识更要清楚掌握，打电话前、拜访客户前就应该清楚地知道自己将要做什么、需要得到什么，也就能让自己在第一时间清楚，自己该准备什么;在与客户沟通时，有了强大的信息库支持，不但体现出业务员渊博的知识，而且能让你从容不迫。

二、旺盛的学习的热情。“思想改变命运，现在决定未来”，那我们现在该做些什么?现在应该多学习：拜良师、结益友、读好书、爱培训。我将以自己的实际行动证明这一点，先天天赋不足，用后天的努力来弥补。

三、敏锐的观察能力和口才。在这里，孙先生提到“细节决定成败”，他说“好的业务员应该常做到脸笑、口甜、腰软、手脚快”!

四、懂聆听，会提问，善于把握客户的性格特点，认清人际风格，加以利用。人脉是事业的基石!如何正确地处理人际关系，将决定着业务是否能顺利进行;而懂得认真聆听，表现出应有的谦虚，是处理人际关系中最起码的先决条件。

五、对工作保持积极进取的心态，别人能做到的，我也能做到，还会做的更好。孙先生经历过成功，也感觉过失败，但他依然以积极进取的态度，品尝着人生百味，他，做到了一般人无法做到的，这种积极乐观的精神绝对值得我学习。

六、不要轻易放弃。

在培训内容上，孙培俊先生更多的时候是在“授人以鱼，不如授人以渔”的指导思想下讲授《专业销售技巧》，对我们“职业生涯”进行规划，让我们学会用积极、主动的心态看待工作，并让我们坚定工作信念，更多的是，孙先生指明了我今后的工作方向，为我梳理出更清晰、明畅的工作方法。

什么样的态度决定什么样的人生。我很平凡，但我有一颗不平常的心。我会因为充满乐观的信念而快乐喜悦，我会因为付出而期待着收获，我会在我的人生道路上去领悟孙先生在授课中传达的精神力量，保持一种客观的奋发向上的人生姿态，尽人力，安天命，享受生命的充盈，感受工作的快乐!