管理学教学要求与复习

第一篇：管理学教学要求与复习

第一章 管理与管理学

教学要求：

1.理解管理的职能，管理的二重性原理，管理者的技能； 2.知道管理（学）的特点，管理者的角色，管理环境的构成； 3.了解管理的意义、管理学的内容、管理者的分类等。复习题：

1.什么是管理的二重性原理？p15 二重性是指管理的自然属性和社会属性

（1）管理的自然属性：也称管理的生产力属性或一般性。这种组织生产力的的管理功能，是由生产力引起的，反映了认同自然的关系，故称为管理的自然属性。

（2）管理的社会属性：也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。这种协调生产关系的管理功能，反应的是生产关系与社会制度的性质，故成为管理的社会属性。

2管理的基本职能包括哪些？p22（1）计划。【计划职能是管理的首要职能】（2）组织（3）领导（4）控制 3.管理者的技能包括哪些？p12 罗伯特.卡茨在1955年论文《有效管理者的技能》提出：概念技能，人际技能，技术技能。概念技能：是管理者对复杂情况经行抽象和概念化的技能。

人际技能：是指在组织目标的实现过程中与人共事的能力，即与人打交道的能力。技术技能：是指用技术完成组织任务的能力，即与特定专业领域有关的知识和能力。

第二章 管理理论的形成与发展

教学要求：

1.理解泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和梅奥的人际关系学说； 2.知道韦伯的‘理想的行政组织体’理论；

3.了解管理理论的阶段划分，了解管理史上的人物和事件，了解现代主要的管理流派及其主要观点，了解管理理论的新发展。复习题：

1.简述泰罗的主要观点和贡献。P33 泰罗被誉为“科学管理之父”。泰罗科学管理理论内容主要有以下几个方面：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人（3）为了提高劳动生产率必须研究工时与标准化（4）实行差别计件工资制（5）实行职能工长制（6）计划职能与执行职能分离（7）为实现科学管理应开展一场“心理革命”（8）对组织机构的管理控制实行例外原则

2.简述法约尔的主要理论要点。P36 法约尔的代表作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。被誉为“一般管理学之父”。

法约尔一般管理理论主要内容有以下几个方面：（1）区分了经营与管理的概念（2）提出来管理五大职能【计划，组织，指挥，协调，控制】（3）提出了管理中具有普遍意义的十四项原则【

1、分工

2、职权与职责

3、纪律

4、统一指挥

5、统一领导

6、个人利益服从整体利益

7、个人报酬

8、集权与分权

9、等级链与跳板

10、秩序

11、公正

12、人员的稳定

13、首创精神

14、团队精神】

3.什么是霍桑试验,其结论主要有哪些？p40 结论。

1、工人是“社会人”而不是“经济人”。

2、企业存在着非正式组织。

3、新型的领导能力在于提高工人的满意度。

第三章 决策与计划

教学要求：

1.理解决策的含义和原则，理解集体（群体）决策的优缺点； 2.理解计划的特点和原理；理解目标管理、滚动计划的优缺点； 3.初步掌握决策的方法，计划的编制过程； 4.知道决策的特性、类型和程序，战略分类；

5.了解计划的含义、内容、类型与表现形式，了解决策的影响因素，了解目标的作用、属性和制定原则，了解网络计划技术，了解战略的概念、特征和战略环境分析。复习题：

1.计划的基本特征包括哪几方面？p74 孔茨在1955年所著的《管理学》一书中指出，计划的基本特征体现在四个方面，即目的性、领先性、普及性和效率性。

2.目标管理的有什么优缺点？p83 目标管理的优点：（1）目标管理是一切管理的基础。（2）目标管理能凝聚向心力、激发向上力，为团队指明方向。（3）目标管理有助于自我控制（4）目标管理有利于控制

目标管理的缺点：（1）目标短期化。（2）目标难以设定。（3）目标修正不灵活。

3.滚动计划法有什么优缺点？p84 优点：（1）可使计划更加切合实际。由于滚动计划相对缩短了计划时期，这样就加大了对未来估计的准确性。（2）使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（3）大大加强计划的弹性，从而提高组织的应变能力。

缺点：滚动计划编制的工作量大；“近细远粗”尺度难以掌握。4.简述计划的编制过程。P79(1)估量计划（2）确立目标（3）确立计划工作的前提条件（4）拟定可供选择的方案（5）评价各种备选方案。（6）选择方案。（7）拟定派生计划（8）编制预算

5.集体决策有哪些优缺点？p62 集体决策：优点：第一，集体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。第二，集体决策具有较好的执行性。第三，集体决策往往更富于创造性。缺点：第一，决策的时间较长。集体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，集体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。【自己在p62处找，这个书上没找到】

6.科学决策应遵循哪些原则？p55 决策应遵循的是满意原则而非最优原则，因为达到决策最优化必须具备以下条件：易于获得与决策相关的全部信息；真实了解信息价值并就此制定各种可行方案；准备预期各方案的未来执行效果。

现实中上述条件往往得不到满足，主要原因有以下几个方面：决策者难以全部收集反应组织活动的影响因素；决策者只能制订有限的备选方案；对未来认识具有局限性。

所以，决策原则只能是满意原则而非最优原则。7.结合实际谈一谈如何实现科学决策。P58 【本题没有什么好的答案，需要翻看课本58页】决策的一般程序：

（一）识别机会或诊断问题

（二）确定目标

（三）拟定备选方案

（四）评估备选方案

（五）作出决策

（六）选择实施战略

（七）监督和评估

第四章 组织

教学要求：

1.深刻理解组织设计的原理；掌握直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点、优缺点与适用情况； 2.理解主管人员配备的原则、选聘的方式；

3.知道扁平型组织的优缺点，管理幅度的影响因素，授权的原则和过程，集权与分权的影响因素； 4.知道企业文化的结构和功能，组织变革的过程； 5.初步掌握组织设计中的部门划分和职权划分；

6.了解组织的含义与分类，了解主管人员考评的意义和方式、培训内容与方法，了解组织变革的含义、动因和分类，了解企业文化的特征、建设原则和步骤。复习题：

1.论述组织设计原则。P114（1）目标明确原则（2）分工、协作原则（3）权责对等原则（4）统一指挥原则（5）因事设职与因人设职相结合原则（6）管理幅度原则（7）集权与分权相结合原则（8）稳定性与灵活性相结合原则

2.简述直线-职能制（p125）、事业部制（p128）和矩阵制组织结构（p126）的特点、优缺点和适用情况。直线—职能制组织结构

（一）含义与特点：直线—职能制也叫直线参谋制。是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种组织结构的优点而建立起来的。其特点是：直线部门人员在自己权责范围内有决定权，有权指挥和命令下属人员，而职能部门人员只是上机直线管理人员的参谋和助手，主要负责向下属提供建议和指导，但没有命令和指挥的权利，除非上级直线管理人员授予他们某种职能权利。

（二）优缺点

优点：直线—职能制组织结构，既保持了直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能制的职能管理专业化的优点。同时，既避免了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制造成的多头领导的弊端。

缺点：（1）对外界环境变化的反应太慢，不易做出及时有效的决策（2）各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难

（3）参谋部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大（4）下级部门的主动性受到限制 事业部制组织结构

（一）特点：

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集中决策，事业部独立经营。

（二）优点：

（1）强调结果。事业部经理对特定产品或服务的经营负责。（2）使高层集中精力于战略决策上。（3）调动了事业部经理的积极性、主动性。（4）提高了对市场的灵敏程度

（5）有利于综合型高级管理人才的培养

（三）缺点：

（1）容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加。

（2）各事业部门独立性强，容易忽略整体利益，个事业部门之间关系协调困难。（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。（4）对事业部一级的管理人员水平要求较高

（四）范围

当环境多变，组织规模较大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，事业部制是较合适的组织结构。矩阵制组织结构

（一）特点

由纵横两套管理系统组成，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥权。

（二）有点

（1）有利各职能部门之间的协作（2）机动、灵活。（3）发挥了综合优势。（4）整体观念得到加强。

（三）缺点

（1）双重领导（2）权责不清（3）稳定性差

（四）范围

适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用；最适合于环境高度不确定的情况。3.简述主管人员配备的原则。P142（1）因事择人原则（2）因才适用原则（3）用人所长原则（4）人事动态平衡原则（5）职务要求明确原则（6）公平竞争原则（7）不断培养原则

4.影响管理幅度的因素有哪些？p118 有效管理幅度设计应考虑工作能力、工作内容和性质、工作条件和工作环境等诸多因素的影响。5.简述内部提升和外部招聘的优、缺点？p143

（一）内部提升：

优点：(1)有利于提高组织成员的工作积极性。(2)有利于吸引外部人才（3）有利于保证招聘工作正确性（4）有利于被聘者迅速展开工作

缺点：（1）引起同事不满（2）可能造成“近亲繁殖”现象（3）当组织所需人才在组织内部找不到合适人选时，仍坚持内部提升和培养，会影响到组织的绩效。

（二）外部提升：

优点：（1）被聘人员具有外来优势。（2）有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够给组织带来新鲜空气。（4）有较广泛的来源可满足组织对人才的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。（5）大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省组织在培训方面所耗费的大量时间和费用。

缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解。（2）组织对应聘者缺乏深入了解。（3）外聘者会对组织内部员工积极性造成打击。

6.组织变革的三阶段分别是什么？p161 解冻变革再冻结

7.企业文化的功能（p170）包括哪些，由哪三层次结构构成(p168)？ 组织文化功能

（一）组织文化正功能

（1）导向功能（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）辐射功能（6）持续功能

（二）组织文化负功能

（1）变革的障碍（2）多样化的障碍（3）兼并和收购障碍 组织文化构成

三层：最外层—物质层，中层—制度层，最内层—精神层

第五章 领导

教学要求：

1.理解人性假设理论；

2.理解俄亥俄四分图、管理方格、权变等领导理论； 3.深刻理解需求层次、期望和强化等激励理论；

4.知道其他激励和领导理论，领导的作用和影响力来源，激励的作用和原则； 5.了解领导的含义、激励方式。

6.了解沟通的分类、原则、障碍及其克服，了解冲突。复习题：

1.简述管理方格理论的主要内容。P187 管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

管理方格图中，“1.1”方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。“9.1”方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。“1.9”方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。“5.5”方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有“9.9”方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

2.简述菲德勒的领导权变理论。P189【此题无标准答案，翻翻书吧】

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

菲德勒的权变领导思想试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境中我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。如果一个组织的最高层领导者明白这种 可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。

3.阐释马斯洛的需求层次理论，并论述其对管理的指导意义。P207 需求层次理论是由马洛斯提出来的，因而也称马洛斯需求层次理论

该理论有两个基本论点：一是认识有需求的动物，其需求

取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足 的需求才能够影响其行为；二是人的需求 都有轻重层次，某一层次的需求得到满足后，另一层次需求才会出现。

（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（4）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

指导意义：1.掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要。管理者在实践中应该根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为，使之与组织的或社会的需要相一致 2.了解员工的需要差异，满足不同员工的需要。员工不但有着不同层次的需要，而且其职业、年龄、个性、物质条件、社会地位等不同，需要层次的排列及需要特点也各有差异

3.把握员工的优势需要，实施最大限度地激励。在同一时期内，员工可能存在着多种需要，但必定有一个占主导地位的优势需要支配、推动人的行为。而且随着时间、条件的改变，人的优势需要的内容也在变化

4.阐释期望理论的内容，并论述其对管理的启示。P217 期望理论主要是由维克托弗鲁姆提出，该理论认为，只有但人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：M=∑V×EM表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。期望理论的公式为：激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积M=∑V*E。

启示：（1）提高员工的期望水平，处理好员工个人努力与工作成绩之间的关系（2）处理好员工取得的工作成绩与奖励之间的关系。

（3）提高效价水平，解决好对员工的奖励与满足个人需要之间的关系（4）不要脱离实际拔高期望值，否则会适得其反。5.强化的基本手段有哪些？p220（1）连续性强化（2）间断性强化（3）固定比率强化（4）可变比率强化（5）固定间隔强化（6）可变间隔强化 6.简述X理论和Y理论的主要观点。X理论

现代管理科学中以工作定向的行为学派关于人性的一种假设。该理论认为人性好逸恶劳，主张采取命令、强制的管理方式。由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在1957年11月号《哈佛管理评论》发表的《企业中的人性面》一文中首先提出。X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：(1)人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；(2)多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；(3)激励只在生理和安全需要层次上起作用；(4)绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

Y理论

y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

第六章 控制

教学要求：

1.掌握控制的过程；理解有效控制的要求； 2.知道控制的目的、必要性、原则和分类； 3.了解控制的概念、重要性和方法。复习题： 1.简述控制的过程。P251【这个复杂，自己看书吧】 确立标准衡量绩效纠正偏差

控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断的在计划与实施结果间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，就是控制过程。控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、对照标准检查实际绩效、采取措施纠正偏差。

1、确立标准，首先确定组织行为的总体目标，然后将总体目标进一步分解为各个具体的计划、方案、步骤措施等，从而形成一系列具体的控制目标

2、对照标准检查实际绩效，这实际上是控制过程的信息收集阶段，通常通过评估、考核、检查等活动发现计划、方案与实际情况之间的偏差，同时认真的分析和研究造成偏差形成的原因。对于评定绩效和成果而言，主要问题是如何及时收集适用和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。

3、采取措施纠正偏差。针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制定计划或修改目标的方法，也可利用组织手段进一步明确职责补充授权或是对组织机构进行调整，还可能用撤换责任部门的主管或增配人员的办法，此外还可通过改善领导方式增加物质鼓励等办法。

2.有效控制的要求包括哪些？p254（1）适时控制（2）适度控制（3）客观控制（4）弹性控制

主编：波波

倾力协作：卤子，航航猪，歪把子胡，CF东东，亚亚，征途鹏鹏，清纯佩子，嘿嘿姐高兴，空瓶氧气，一点点贪心

第二篇：管理学复习

第一章至第四章，弄清管理、管理者、管理者角色与技能，答：管理：对组字的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组字的目标。

管理的基本职能：计划，组织，领导，控制。

管理人员：组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。

管理人员的角色：1.人际关系方面的角色：头面人物，领导者，联络者2.信息方面的角色：坚挺着，传播者，发言者3.决策方面的角色：企业家，纠纷调解人，资源分配者，谈判者。

管理人员的基本技能：技术技能，人文技能（人际关系技能），构想技能（思想、观念技能）

古典、现代管理思想及代表人物；

答：早期管理思想大致分为三个部分，即古代的管理思想，中世纪的管理思想和工业革命时期的管理思想。泰罗的科学管理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的理想的集权制理论构成了古典管理理论的框架。古典管理理论的一大特点是以“经济人”假设为前提，表明了其理论有创新性、积极性，也有片面性、局限性。泰罗：著有《科学管理原理》一束，被称为“科学管理之父”

法约尔：他的管理理论针对的是一般性经营管理，被称为“现代经营管理理论之父”

韦伯：首创了一套完整的组织理论，即理想的行政集权制理论，被称为“组织理论之父”

现代管理论的发展：行为管理理论，管理科学理论，现代管理理论丛林：行为管理理论主要产生于1950年代后期，它认为人的行为要比人际关系学家所认识的远未复杂得多。代表人物有梅奥、马斯洛和麦格雷戈。

梅奥和霍桑试验，试验结论：1.职工时社会人；2.企业中存在“非正式组织”3.新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。

管理科学理论的主要内容包括：运筹学、系统工程、作业管理与定量决策。代表人物有美国学着伯法。主要目标是应用科学的方法论来解决生产和作业管理问题。

现代管理理论丛林是由美国哈罗德·孔茨提出，主要有十一个代表性的管理理论，其中经营管理学派是主流学派。

组织环境及组织文化的构成、影响管理道德行为的因素

答：组织环境：指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响力的因素。可分为内部环境和外部环境两大部分。内部环境主要指组织的文化环境；外部环境包括一般环境和任务环境两个层次。

组织文化：是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观。

组织文化的本质特征：形式的文化性、内容的综合性、功能的整合性、形成的自觉性、目的的实践性。

组织文化的内容从形式上看分为显性内容（包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等方面）和隐性内容（组织哲学、价值观道德规范、组织精神等方面）。

社会责任（Social Responsibility）是指组织在追逐自身利益同时，对社会所承担的维护并提高整个社会福利水平的义务。这种义务与组织的道德伦理观密切联系。

管理伦理（Managerial Ethics）指管理领域内所涉及的是非规则和准则。一个组织的管理伦理观通常能较清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言、行为模式等。

影响管理伦理的因素有：个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化及伦理道德问题的强度等

第五章至第七章，计划的类别，答，计划类别包括：按不同分类标准

按时间长短：长期计划、短期计划；按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划；按综合性程度：战略性计划、战术性计划；按明确性：具体性计划、指导性计划；按程序化程度：程序性计划、非程序性计划；

战略类别及竞争战略

答：战略类别包括：基本战略（成本领先,特色优势，目标集聚）、一体化战略（前向一体化、后向一体化、横

向一体化）、多元化战略（同心多元化、混合多元化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）、成长战略二（战略联盟、虚拟运作、出售核心产品）、防御战略（收缩战略、剥离战略、清算战略）

竞争战略----竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略包括：

1、总成本领先战略（Overall cost leadership）

2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）； 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

决策的类别，答:决策类别包括：（1）决策影响的时间：采取的短期策略手段:为实现长期战略目标而短决策，全局性的重大决策:企业今后发展方向的长远性,长期决策（2）决策的重要性：执行性决策，业务决策，具体决策:战略决策执行过程中的战术决策，产品更新等重大的决策:,方针确定目标战略决策（3）决策主体：单个人作出的决策个人决策，多个人一起作出的决策集体决策（4）决策起点：方式的重新调整在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容非零起点决策跟踪决策，初次决策从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的零起点决策初始决策，初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化（5）程序化决策和非程序化决策，程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。

风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。

第八章至第十章，组织设计的原理

答：1．组织设计的原则

（1）目标原则（2）统一命令统一指挥原则（3）责权利对等原则（4）明确分工与协调原则（5）精简有效原则

（6）弹性原则

2．组织设计的影响因素：（1）环境的影响——环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。（2）战略的影响——战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法，组织结构应因战略而异。（3）技术的影响——技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，而不同的组织性质决定用不同的技术，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。（4）组织规模与生命周期的影响——首先，组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。其次，组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。

几种基本结构的优缺点

答：1．直线制组织结构——组织中只有一套纵向的行政指挥系统。优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低；缺点：没有专业管理分

工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。

2．职能制——职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效；缺点：破坏了命令统一的原则。

3．直线职能制（U型组织结构）——在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统；优点：综合了直线制和职能制的优点；缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业

4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型——事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业

5．矩阵制（目标——规划结构）——在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织

有机型组织与机械型组织

答：机械型组织：也称官僚行政组织，是传统组织设计原理的产物。职能型组织结构、事业部组织结构属于机械型组织结构；有机型组织：是松散、灵活、具有高度适应性的组织。直线结构、矩阵结构、网络结构及任务小组属于有机型组织结构。

变革的内容

答：1．内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革；2．程序：（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈

企业再造

答：企业再造也叫做企业流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念的创造者米切尔?汉默和詹姆斯?钱皮所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。

企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以，企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感，在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步，这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业。再造领导人有两个任务：制定企业再造的远景规划和组建再造团队（小组）。在再造领导人要进一步营建再造气氛，再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析，寻找流程的主要缺陷，重新设计流程，并经过反复的“修改—实验—修改”过程，新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这时可以进入企业再造流程的下一步骤——新流程的实际实施步骤。

这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特性，改革是一个没有尽头的努力过程，无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革，那它就算不上企业再造，真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以，企业再造流程没有尾声，只有再造运动的又一个新阶段的来临，于是，周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织

人力资源管理的基础

答：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标 现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1．制订人力资源计划2．人力资源成本会计工作3．岗位分析和工作设计4．人力资源的招聘与选拔5．雇佣管理与劳资关系6．入厂教育、培训和发展7．工作绩效考核8．帮助员工的职业生涯发展9．员工工资报酬与福利保障设计10．保管员工档案

第十一章至第十三章，领导方式理论、现代领导情景理论

答：领导方式理论：按理论的时间和逻辑顺序，现有的领导理论可以分为三大类：（1）特性理论（传统的特性理论和现代特性格理论）——特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据；（2）行为理论——领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是领导者的行为理论；（3）权变（情境）理论——权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。

激励原理，答：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。

为了取得良好的激励效果，激励必须遵循以下几个原则：

1．物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报酬。2．公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。3．差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。4．经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。

内容型及过程型激励理论的基本内容

答：

（一）内容型激励理论

1．需要层次理论，由美国心理学家马斯洛1954年提出。

主要理论要点：（1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。（3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。

（二）过程型激励理论：

1．期望理论：由美国心理学家伏隆1964年提出。基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标；2．公平理论：由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报

酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。3．波特——劳勒模式：由美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年）理论要点：（1）个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。（2）激励分为内激励和外激励两种：内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。外激励因素：社会、心理特征、人际关系。

沟通方式非正式沟通与正式沟通

答：沟通是在两个或更多人之间进行的对事实、思想、意见和情感等方面的交流。美国传播学者G.M.戈德哈伯定义：组织沟通是由各种相互依赖关系而结成的网络，是为应付环境的不确定性而创造和交流信息的过程。这里包含了过程、信息、网络、相互依赖和环境五个概念

个人的理解接受能力、态度及沟通关系影响沟通效果，根据具体情况可采取口头沟通、书面沟通或非语言沟通的方式

组织沟通主要分为正式沟通和非正式沟通

－根据正式沟通中信息的流向，可分为自上而下沟通、自下而上沟通和横向沟通

非正式沟通一般有单线式、流言式、偶然式、集束式四种方式

第十四章至第十六章，控制的类型、基本过程

答：1．事前控制、现场控制、事后控制

事前控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。

现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

事后控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。

2．集中控制与分散控制

集中控制——对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制——对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。

3．战略控制与战术控制

战略控制——即对战略规划的控制。战术控制——即对经营战术活动的控制。管理的投入、管理的过程、管理的产出、事前控制、现场控制、事后控制

4．程序控制与跟踪控制

程序控制——又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。跟踪控制——又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。

二控制过程

一般控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准，衡量成效，纠正偏差。

一．确立标准：标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。

确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法

制定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法

二．衡量成效

找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效时应注意的几个问题：通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息管理系统。

三．纠正偏差

即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。

应注意的问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差的实施对象；选择恰当的纠偏措施。

创新方式

答：(1)引入一种新品种或提供一种产品的新的质量；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新市场；（4）获得一种原料或半成品的新供给来源；（5）实行一种新的组织形式，如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。

企业家特征

答：

1、坚定的信念，钢铁般的意志

2、始终梦想成就自己的庞大企业王国。

3、一直都希望成就自己的企业，为了这一天，你花上十年、二十年，埋头苦干、积累经验、学习知识、操练本领、磨砺心志。

4、对钱没有兴趣，这一点正是企业家和商人的区别。

5、是穷人，而不是富人。

6、责任永远是第一位的。

7、胆大而心细。既有宏图远略、伟大抱负，又思维缜密、谨慎行事，永远追求达到最完美，不放过任何瑕疵，永远不会急功冒进，平衡而稳定的心态是取得非凡成就的特有心理素质，心中气吞山河的那种底气将至关重要。

学习型组织

答：

二、学习型组织的内涵(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。（4）学习型组织的关键特征——系统思考。（5）组织学习的基础——团队学习。

三、学习型组织应包括五项要素

1、建立共同愿景

2、团队学

3、改变心智模式

4、自我超越

5、系统思考

四、学习型组织的特点

学习型组织具有如下九大特点： 1．组织成员拥有一个共同的愿景２．组织由多个创造性个体组成３．善于不断学习4.兼学别样 5．扁平式结构 6.无边界行为 7．自主管理8．员工家庭与事业平衡9．领导者的新角色

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

创建学习型组织意义在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。

全面质量管理的内容

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。

（1）设计过程质量管理的内容。产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。

（2）制造过程的质量管理的内容。制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。

（3）辅助过程质量管理的内容。辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。

（4）使用过程质量管理的内容。使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。

第三篇：管理学复习

25.什么是管理：是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。

26.管理的本质是协调（也是基本内容和核心），组织内部各种资源之间的协调，组织与外

部环境的协调。

27.管理的重要性：①有助于社会组织提高社会资源的利用率②有助于了解上级的行为方

式和租住运转过程③有助于实现个人更多的欲望。

28.衡量管理好坏的是：效率与效益。效率是指投入与出产之比。效益是指目标的达成度。

俩者相比，效益是第一位的。有效地管理，既要讲求效益，又要讲求效率。

29.管理职能：①计划工作②组织工作③领导工作④控制工作（四大职能）

30.管理者的职责：①从事管理工作的并对此负责的人，称为管理者②管理者区别于其他

管理人员的显著特征是管理者拥有直接下属③其主要职责是负责指挥下属开展各项工作。

31.组织是什么：是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合，它有一群人组

成，有一个特定的共同目标，有一个有规章制度，职位职权体系，角色分工等所构成的系统化的组织结构。

32.管理者的角色：（人际关系）形象代言人，领导者，联络员。（信息传递）组织发言人，信息监督者，信息传递者。（决策活动）企业家，资源分配者，矛盾排除者，谈判者。

33.管理者的时间分布：高层，计划28，组织36，领导22，控制14中层，计划18，组织33，领导36，控制13

底层，计划15，组织24，领导51，控制10

10.职权：是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或者指挥他人行动的权力。

11.职权的有效性：一方面要受高一级权力的限制；一方面语气运用是否与组织目标相一致

有关，另一方面还要看下属接收权力支配的情况。

12.影响管理者职权大小的因素：①职位，岗位职责②能力，个人素质③其他，历史影响。

13.管理者的领导责任：对其分管部门或分管工作的最终绩效负责，对下属人缘的工作行为

负责，对分管部门所提供的信息的即使星河准确性负责，还要对分管部门和下属的工作绩效负责。

14.管理者具备的素质：①品德②知识③能力。三种基本的管理技能：技术，人际，概念。

15.管理知识的获得与培养：①通过教育获得②通过实践提高

16.早起管理者的特点：①管理的重点是解决分工与协作问题②管理的方法是凭个人的经验

③管理的主体即企业管理者由资本家直接单人

17.西方管理思想的发展：经验管理——科学管理——行为管理——定量管理——全变管理

18.泰勒提出科学管理理论：其核心是认为通过科学研究来决定工作方法，而不是平煤一个

工人自己过去的经验：所要做的一切就是提高劳动生产率。

19.管理的5大要素：计划，组织，指挥，协调，控制

20.科学管理思想的特点：①管理研究的重点是如何提高效率②主张用科学管理来代替单纯的经验管理③主张管理专业化和职业化。

21.霍桑试验的结论：①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员②企业中除了存在正

式组织外，还存在着非正式组织③新的领导能力在于提高工人的满意度

22.权变理论：组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的，普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。

23.权变理论的特点：它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了

对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体使用场合。

24.中国古代管理思想：顺道，重人，人和，守信，利器，求实，对策，节俭，法制。

34.学习型组织5项修炼：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿望④团队学习⑤系统

思考。

35.管理环境：是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。一般环境（宏观环境）因素一般包括经济，政治法律，文化和科学技术等。人物环境（微观环境）包括资源供应者，竞争者，服务对象，政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。组织内部环境一般包括组织文化和组织经营条件。

36.P77的那个图不知道怎么表达，求补完！

37.组织环境分类：①相对稳定和简单的环境②动荡而简单的环境③相对稳定但极为复杂的环境④动荡而复杂的环境。

38.SWOT分析法：通过组织内外分析，明确有事，劣势，机会和威胁，在此基础上，提

供组织采取的应对策略。

39.组织宗旨和目标：组织宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承

担的社会基本职责。组织宗旨所表达的是组织的使命，它说明了该组织之所以能在社会上得以存在的原因或成立该组织的根本目的，是一类组织区别于另一类组织的标志。宗旨决定了组织的目标方向，资源分配的优先顺序和重点，工作的目的和意义，需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南，是最基本的目的，它反映了社会对组织的要求。目标，是指一个组织在未来一段时间类要达到的状态，它反映了组织在特定的时期内，在综合考虑外部环境条件的基础上，希望木一时间段内在履行其使命上能达到的程度或取得的成就。

40.组织目标的特点：①差异性②多元性③层次性④时间性

41.组织目标的作用：①组织目标是组织进行计划和决策的基本依据②组织目标是组织内

部分工和协调的准则③组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据④组织目标是重要的激励手段

42.目标制定的基本原则：①以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任

②以提高效率为出发点③所制定的目标值应具有先进合理性

43.目标制定过程：①环境和追求分析②拟定总体目标方案③评估各总体目标可行方案并

选择决策方案④总体目标的具体化⑤目标体系的优化目标。

44.目标管理的基本思想：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。可概括

为三点：①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素

45.目标管理的优点：①可使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性，随意性，避免形式主义和做无用功，并可使管理者摆脱被动局面②通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心，责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性③有助于实现有效控制，解决了控制工作中的俩个难点：控制标准和控制手段问题，是控制工作落到了实处④强调参与，有助于增强全体组织成员的团结合作精神和内部凝聚力。

缺点：①对目标管理的本质缺乏认识②在目标制定过程中草率从事③管理者难以转换角色④不安协议兑现奖惩。

46.目标制定中的问题：①目标能否被事先预定②怎样的目标表述是符合要求的③目标是

否一定要以书面形式明确。

47.计划作为动词，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现

目标的过程，也就是计划制订工作。而计划作为名词，则是指对未来活动所做的事前预测，安排和应变处理。

48.计划的表现形式：目标，战略，政策，规章制度，预算，规划。

49.计划的类型：①按时间：长期（>5)，中期（1-5），短期（<1）②按广度：战略和行动

50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.③按对象：综合，部门和项目④按效用：指令性，指导性。计划的作用：①提供方向②有效配置资源③适应变化，防范于未然④提高效率，调动积极性⑤为控制提供标准。计划制顶过程：①任务或目标的明确②清楚与计划有关的各种条件③战略或行动方案的制定④落实人选，明确责任⑤制订进度表⑥分配资源⑦制定应变措施 计划工作中常见的错误：①认识错误，不注重计划的制订②却反知识，制定的计划缺乏可行性③固守计划，不能适应环境的变化④运用不当，缺乏明确的交流与授权。计划的审定：完整性和可行性 计划制订方法：定额换算法，系数推导法，经验平衡法。滚动计划法是一种将短，中，长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。网络图的绘制P137不知道怎么表达，求补完！决策的定义：①决策的前提：要有明确的目的②决策的条件：有若干个可行方案可供选择③决策的重点：方案的分析比较④决策的结果：选择一个满意方案⑤决策的实质：主观判断过程。决策类型：①按决策的重要程度：战略，管理，业务②按决策是否具有重复性：常规和非常规③按决策性质：确定，风险，不确定 决策的意义与作用：①决策贯穿于管理过程始终②决策正确与否直接关系到组织的生存与发展③决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。理性决策过程：察觉和分析问题——明确决策目标——制订可行方案——分析比较方案——选择满意方案——试试决策方案 组织设计的任务具体地说就是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书，岗位结构图和岗位职责说明书。管理幅度多大适合取决于：管理者的能力，下属的成熟度，工作标准化程度，工作条件，工作环境。常见的组织结构形式：①直线-职能制②事业部制③模拟分权制④项目组⑤矩阵制⑥委员会 权利类型：①直线权利是组织中上级指挥下级工作的权利②参谋权力是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力③职能权力是某一岗位或部门根绝高层管理者的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力。授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者负责有汇报情况及完成任务之责。授权的益处：①可使高层管理者从日常十五中解脱出来，专心处理重大问题②可以提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率③可增长下属的才敢，有利于管理者的培养④可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足授权的过程：分派任务；授予权力；明确责任；确立监控权授权的基本原则：①明确授权的目的②职权责利相当③保持命令的统一性④正确选择授权者⑤加强监督控制 影响威信高低的主要因素：品格，才能，知识，感情 马斯洛的需求层次理论：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求 勒温理论三种基本类型：专制作风，明主作风，放任自流作风 控制：是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。控制的基本原则：①重点原则②及时性原则③灵活性原则④经济性原则

71.管理方格理论：（1.1）（1.9）（9.1）（9.9）（5.5）P250

72.不成熟——成熟理论主要表现的七个方面P253

第四篇：管理学复习

第一章

组织的定义

一般认为，组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。包含三个方面：

1、由一定数量的人员构成的；

2、有既定的目标追求（这是组织区别于一般群体的关键）；

3、存在带有权力特征的层级结构。

管理的定义

是一个通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。管理是组织的基本活动，通过管理过程可以达成组织的目标。

效率——以及可能少的投入获得尽可能多的产出。“正确地做事”

效果——所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。“做正确的事”

效率与效果的关系

在成功的组织中高效率和高效果是相铺相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。管理努力实现：低资源浪费（高效率），高目标达成（高效果）。

管理的职能

法国工业家 亨利·法约尔 20世纪20年代提出管理的职能有五种：计划，组织，指挥，协调，控制。后来教科书习惯上将管理划分为四种：计划，组织，领导，控制。

计划——定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

组织——决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务应该怎样分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。

领导——指导和激励下属，或者以何种方式处理雇员的行为问题。

控制——监控、比较、纠正以确保事情在按计划进行。

组织的层次

（由低到高）非管理雇员——基层管理者——中层管理者——高层管理者。

基层管理者：最底层的管理人员，管理者非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务，通常称为主管（或区域经理、部门经理、工长）。

中层管理者：管理基层管理者，称为地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部经理。

高层管理者：承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。头衔：执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官、董事会主席。

管理角色

明茨伯格 1974年 将管理者氛围3大类10种角色——人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。

管理技能

罗伯特·卡茨 提出3种基本的管理技能（或者素质）——技术、人际、概念。

技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。

人际技能：与单独的个人或群体中其他成员和睦相处的能力。

概念技能：管理者对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。

第二章

一、早期管理思想

欧文：开创工厂人事管理之先河。关心工人能够提高工人的工作效率和质量，双赢。

亚当·斯密：分工提高劳动生产率。

巴贝奇：工作方法的研究和改进能够提高生产效率；对报酬制度的研究。

二、古典管理理论

泰罗——科学管理理论

四条管理原则：

1、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。（实施标准化管理）

2、科学地挑选工人，并进行培训、教育，使之成长。

3、与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种

工作都承揽下来。

实行“差别计件工资制”；实行“职能工长制”。

一般行政管理理论

亨利·法约尔——14条管理原则：工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报

酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神。

集中：下级参与决策制定的程度。

秩序：人员和物料应该在恰当的时间处在恰当的位置上。

公平：管理者应当和蔼公平地对待下属。

人员稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺。

韦伯理论——官僚行政组织：一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规

章制度。

官僚行政组织应该具有：劳动分工，工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务。

权威等级，按等级组织职位，具有明确的命令链。

正式的甄选，根据技术资格为职位甄选人员。

正式的规则和法规，成文的制度和标准的运作程序。

非个人的，规则和控制的一致应用，而不是因人而异。

职业生涯导向，管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者。

三、行为科学理论

人际关系理论——霍桑研究 梅奥（美国）

实验发现：工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；

提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。

梅奥结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。

四、现代管理理论

封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。

开放系统：动态的与它所处的环境发生相互作用。

第三章

管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。

管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、做事方式和传统习俗，它影响了组织成员的行为方式。并会影

响他们如何看待、定义、分析和解决问题。

对文化的定义有三个方面含义：

1、文化是一种感知。基于所经历的一切来感受组织文化。

2、文化的共有方

面。个人具有不同背景和等级往往采用相似的术语来描述组织文化。

3、组

织文化是一个描述性术语。不是评价。

组织文化的维度：关注细节，期望雇员表现出精细性、分析和关注细节的程度。

成果导向，管理者关注结果或成果，而不是如何去得这些成果的程度。

团队导向，围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

员工导向，管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。

进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。

稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。

创新和风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。

具体环境：包括那些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

具体环境的构成要素：顾客，代表不确定性。供应商，管理者要尽最大努力来保证输入流的持续稳定。竞争者。

压力集团管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。

迈克尔·波特——五力模型：现有竞争者；潜在进入者；替代品厂商；供应商；客户。

一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球

条件，以及自然环境。

利益相关者（利益相关群体）：组织内外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。包括：雇员、工会、股东、社区、供应商、顾客、媒体、政府、竞争者、贸易和行业协会、社会和政治活动团体。

第五篇：复习管理学原理与方法

复习

管理学原理与方法

1.人类活动的特点

（1）（2）（3）目的性。人类的一切活动都是经过大脑思考，为了达到预期目的而进行的。依存性。人类的生存和发展，都是通过适应和改造外部环境而进行的。知识性。人类能从自己过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能够把学到的知识加以记忆、积累、分析和推理，从而形成独有的知识体系。

2.管理的定义

管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

3.管理的职能（基本）

计划、组织、领导、控制、创新

4.管理的自然属性

（管理的出现是有人类的活动特点决定的，人类的人和社会活动都具备各种管理；管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能；管理也是生产力----性质）

管理的性质不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观实在，所以，我们成称之为管理的自然属性。

5.管理的社会属性

在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的所有者服务的，管理是一定社会生产关系的反映。

6管理者的角色

（1）

人际角色。作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职能，必须在工作

小组内扮演代表人物、领导者和组织联络者的角色。

（2）信息角色。管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，须扮演监督者、传播者、发言人的角色。

（3）决策角色。管理者也起着决策者的作用，在决策角色中，管理者处理信息，并得出结论，须扮演企业家、干扰应对者、谈判者的角色。

7．管理者的技能

（1）技术技能。管理者需具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务，把小组工作的需要传达给其他小组以及解决问题。

（2）人际技能。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系。

（3）概念技能。指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。

8.西方传统管理思想

一．（1）时间；18世纪60年代至19世界末。代表人物和著作：亚当 斯密《国富论》

查理 巴贝奇《论机器和制造业的经济》

主要管理理论：工厂代替作坊；劳动分工能够提高生产率。（2）时间：20世纪初至1950年代。代表人物和著作； 泰罗《科学管理理论》

科学管理； 法约尔《工业管理与一般管理》

一般行政管理； 梅奥《工业文明中人的问题》

行为管理； 麦格雷戈《企业的人性面》

定量管理；

【泰罗的科学管理思想】

（1）科学管理的根本目的是谋求提高工作效率；

（2）达到最高效率的重要手段，使用科学的管理方方代替旧的经验方法；

（3）实施科学管理的核心问题，是要求人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底的改变。

【法约尔组织管理理论】

组织理论”所研究的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

应当注意改善经营的六个方面：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、管理职能。

【对泰罗制的评价】

（1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法，为管理实践开辟了新局面。

（2）科学的管理方法和操作程序，提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。

（3）打破了管理职能与执行职能分离的现象，企业中开始有一些人专门从事管理工作，为管理理论的传利和发展提供了实践基础。

（4）泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，他把人看作是做纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，护士企业成员之间的交往及工人的感

情、态度等社会因素对生产效率的影响。

行为科学派

“行为科学”的早期理论-------人群关系论

“行为科学”的发展是从人群关系论开始的。人群关系论的代表人物是埃尔顿 梅奥------霍桑实验

霍桑实验的目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。

实验结果：（1）企业的职工是“社会工人”

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气

（3）企业中实际存在着 一种“非正式组织”

“行为科学”学派的主要理论

一． 需要层次理论； 二． 双因素理论； 三． XY理论； 四． Z理论

【马斯洛的需要层次理论】

一个人的需要取决于他已得到什么，尚缺什么，只有尚未满足的需要能影响行为； 人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现；

分五级需要：a生理需要、b安全需要、c感情的需要、d尊重的需要、e自我实现的需要。

【双因素理论】

保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括；企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等

激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励作用，当这类因素不具备时，也会造成职工的极大不满。包括；工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任。

结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中心是否有成就，是否得到提升为中心的。而保健因素则与外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

【XY理论】提出者:麦格雷戈

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性。由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须对其进行强制、监督、指挥，并进行威胁，才能使他们努力的去完成工作目标；一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫性”的创造性的困难工作。

Y理论的主要观点：人并不懒惰，因为他们对工作的喜欢和厌恶取决于这个工作对它们是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下愿意承担责任，人们对热衷于发挥自己的才能和创造性。【Z理论】提出者：威廉大内 按照Z理论，管理的主要内容是：

（1）企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的；（2）上下结合制决策，鼓励职工参与企业的管理工作；（3）实行个人负责制；

（4）上下级之间关系要融洽；

（5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的工作经验；（6）相对缓慢的评价与稳步提拔

（7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

9.管理的基本原理

（1）系统原理：系统-----是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

系统的特征：集合性、层次性、相关性

系统原理要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理

（2）人本原理：主要观点-----职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。

（3）责任原理：明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；；奖惩要分明、公正而及时。

（4）效益原理：【效益与效果的联系与区别】

a.效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可以从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。

b.效果，是只有投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。

10.影响管理道德的因素

（1）道德发展阶段-----前惯例层次；惯例层次；原则层次。

道德发展的最低层次是前惯例层次；多数成年人的道德发展处在第四阶段上（通过履行你允诺的义务来维持平常秩序）p157（2）个人特性：主要是指管理者的个人价值观，包括道德观、自信心和自控能力。（3）组织结构：组织结构对管理道德的影响巨大（4）组织文化---有无诚信、包容的组织文化

（5）问题强度----指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度

11.企业的价值观：企业的价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同 企业价值观的发展-p167 12.决策的特点：

（1）目的性。任何决策都包含着目标的确定，明确的目标能够为方案的拟定、比较、选择、实施及实施效果的检查提供标准与依据。

（3）选择性。决策的关键是选择，没有选择就没有决策，而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。

（2）可行性。方案的实施需要利用一定的资源，在决策过程中，决者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

13.决策的方法

【集体决策方法】

（一）头脑风暴法-----创始人：英国心理学家 奥斯本

头脑风暴法主要用于收集新设想，通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

（二）名义小组技术：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且

意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效的激发个人的创造力和想象力。

（三）德尔菲技术-----提出：兰德公司

被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。其关键是要选好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般10—50人比较好；拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

13.目标管理的基本思想

（1）企业的人物必须转化为目标，企业人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并依此想责任作为指导业务和衡量各自的贡献的标准。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要到达的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

14.滚动计划法-----是一种定期修订未来计划的方法，具体做法是，用近细远粗的办法制定计划。

基本思想：根据计划的执行情况和环境情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。P259 15.企业资源计划----指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

【1960年代开环的物料需求计划 MRP】 基本内容：编制零件的生产计划和采购计划p264 【1970年代闭环的物料需求计划 MRP】p265图 【1980年代制造资源计划MRP 2】 【1990年代企业资源计划 ERP】p267图

16.管理组织的两种基本结构形态

（1）扁平结构-----特点：在组织规模已定的情况下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。

缺点：上下级协调较差，同级之间相互沟通困难。

（2）锥形结构-----特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。

缺点：协调工作增加；设备与开支、时间与精力增加；上下级的意见沟通和交流受阻；上层对下层的控制困难；由于管理严密，影响下及人员的积极性和创造性。

17.组织设计的原则p289

（1）因事设职与因人设职相结合的原则；（2）权责对等的原则；（3）命令统一的原则.18.集权与分权

（1）集权：集权是指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中；（2）分权：分权是指决策在组织系统中较低管理层次程度上的分散。

19分权的途径----组织设计中的权力分配（制度分权）；

主管人员在工作中的授权。

（1）制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

（2）授权：是担任一定职务的领导者在实际工作中，为充分利用站们人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属

（3）正确授权的基本要素----

20.人员配备的原则

（1）因事择人的原则。选人的目的在于是其担当一定的职务，要求其从事与该植物相应的知识和能力。

（2）因材器使的原则。不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人也具有不同 的能力和素质，能够从事不同的工作。

（3）人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断发展全面、完善的。

21.管理人员的培训方法：工作轮换；设置助理职务；临时职务与彼得原理。【彼得原理】----在实行登等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。

22.非正式组织的积极作用

（1）可以满足职工的需要；

（2）使成员之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；（3）同伴之间的相互帮助，能够促进他们技术水平的提高，可以帮助正式组织起到一定的培训作用；

（4）能够影响组织行为，帮助正式组织维护正常的活动秩序。

23.组织变革的三种力量---3C力量

顾客、竞争、变革

组织变革：就是组织根据内外环境的变化，既是对组织中的要素进行结构变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的过程：解冻解冻、变革阶段、再解冻阶段

24.组织冲突

冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

建设性冲突：是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提

出的意见等等；

破坏性冲突：是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至是攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。

25.组织文化的主要特征

（1）超个体的独立性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。

（2）相对稳定想。组织文化是组织在长期发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。

（3）融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然和接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。

（4）发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。

26.组织文化的结构

（1）潜层次的精神层。这是组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等

（2）表层的制度系统。又称制度层，是体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。是组织文化核心与显现层的中间层，是虚体文化向实体文化转化的中介。

（3）显现层的组织文化载体。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质载体的外在显现，显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

27.组织成员的接受（组织文化的形成要点）：社会化与预社会化

社会化;是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念，如通过组织培训、宣传等。

预社会化：企业在招募新员工时不仅提出相应的技术后和要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中迅速融入。

28.领导----所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

29.领导集体的构成：年龄结构；知识结构；能力结构；专业结构 p408 29.领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型 p410 30.管理方格论：任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、贫乏型、团队型 p413 31.激励-----人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行为起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。

效价：是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。

期望值；是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上的满足的可能性。

32.激励理论-----马斯洛的需要层次理论

生理需要-----安全的需要-----社交的需要----尊重的需要---自我实现的需要

【需要的层次，从低到高】