采购与供应管理学案

第一篇：采购与供应管理学案

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以下是该文档的文本预览效果，预览是为了您快捷查看，但可能丢失了某些格式或图片。打印 | 下载 采购与供应管理学案 第一章、绪论

第1节、采购与供应管理的概念

一、采购与供应

所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品交易过程。它具有明显的商业性。采购与购买不同，购买是使用货币换取商品的交易过程。采购比购买的概念更专业，含义更广泛，包括购买、储存、运输、接收、检验及废料处理等。

狭义的采购讲的就是买东西，扩展开来讲就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。租赁是指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权；借贷是指一方凭借自己的信用和彼此间的友好关系获得他人物品的使用权；交换是指双方采用以物易物的方式取得物品的使用权和所有权，但并没有以货币直接支付物品的全部价值。综合以上的说明，我们可以了解采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求。在一个大型的企业里，采购就其功能来讲不单单是采购员或采购部门的工作，而是企业整体供应链的重要组成部分，是集体或团队的工作。同时采购是物流的重要组成部分。

二、采购与供应管理

采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时问，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

三、采购与供应管理的目标

对于采购职能总体目标的标准描述是：它要求在合适的时间、地点从合适的供应商那里以合理的价格获得满足质量和数量要求的物品。

(1)提供不问断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。(2)使库存投资和损失保持最低限度。(3)保持并提高质量。

(4)发现或发展有竞争力的供应商。

(5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。(6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。

(7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。(8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。(9)提高公司的竞争地位。

第2节、采购与供应管理的作用

一、利润杠杆作用。采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。

二、资产收益率作用。资产收益率是指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示。

三、信息源作用。采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。．

四、营运效率作用。

五、对企业竞争优势的作用。采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企业持续的成本节减，增强企业的竞争力。第3节、采购分类

一、按照采购范围来分类

1、国内采购。所谓国内采购是指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要是指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的，也可以向国外企业设在国内的代理商采购所需要的物资，只是以本币支付货款，不需要以外确结算。国内采购的优点：

(1)国内采购不会遇到商业沟通的困难，双方都可以减少资源耗费。

(2)国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中的洽商运费、保险、交货付款条件等问题；

(3)国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小；国内采购的缺点是：对购买商的选择余地较少，不能获得高科技和高质量的产品等。

2、国外采购。国外采购，又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。国外采购的优点是：

(1)国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就可能获得高质量的产品，同时，国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品。

(2)参与国外采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展。(3)通过国外采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。

国外采购的缺点：不确定性高、风险大、手续比较复杂，同时因运输、关税等方面的原因也会抬高采购的成本。

二、采购按照采购时间来分类

1、长期合同采购。长期合同采购是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上。在合同期内，采购方承诺应该在供应方采购其所需要的产品，供应方承诺保证采购方数量、品种、规格、型号等方面的需要。

2、短期合同采购。短期合同采购指采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要。短期合同采购中，供应双方的关系不稳定，采购产品的数量价格可以随现实情况相应调整，对采购方来讲具有较大的灵活性。

三、按采购的主体分类

1、个人采购。个人采购是几乎每个人都经常在进行的采购活动，它是指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为。购买对象主要为生活资料，如家用电器和生活必需品等。购买过程相辩比较简单。

2、企业采购。企业采购是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为。企业采购一般分为生产企业采购和流通企业采购。

3、政府采购。政府采购是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。同时，政府采购也会作为国家的一种宏观调控的手段，对国家宏观经济的运行产生影响。

四、按照采购制度来分类

1、集中采购。集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。

2、分散采购。分散采购是指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。此种制度通常对企业规模大，部门分散在较广区域的公司比较有用。

3、混合采购。混合采购集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况。集中采购具有的优点有：

（1）可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。

（2）由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，也就是说可以协调企业内部的各种情况制度比较合理的采购方针，权力越分散，不一致发生的可能性就越大。（3）采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。

（4）可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。

其缺点有：

（1）采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。

（2）采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。

集中采购的适应情况是：

（1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作。

（2）企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。或者采购与需求虽然不在一个部门，但信息交流方便，也可以采用集中采购。

五、按采购输出结果分类，可以将采购分为有形采购和无形采购。

第4节、采购部门及其职责

一、采购部门在企业中的隶属关系

根据不同性质的企业，采购部门在企业中的地位和隶属关系有所不同，具体有以下几种：

1、采购部门隶属于生产副总经理时，其主要职责是：协助生产工作顺利运行。

2、采购部门在企业中隶属于行政副总经理时，其主要职责是：获得较佳的价格和付款方式、以达到财务上的目标。

3、当企业的生产规模不大，但物料或者商品在制造成本或销货成本所占的比率较高时，采购部门直接隶属于总经理，采购部门在企业中占有重要地位。此时，采购部门的主要功能是：在于发挥降低成 本的效益，使得采购部门成为企业创造利润的另一种来源。

4、对于物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调的企业，采购部门隶属于资材部，此时采购部门的主要功能在于配合生产制造与仓储单位，达成物料整体的补给作业。

5、虽然采购部门在企业中占据十分重要的地位，但采购部门在企业中的功能仍然是为企业良好运转提供服务，因此，处理好采购部门与其他部门的关系十分重要。采购部门的职责分为作业层面和管理层面。

二、采购部门与其他部门的关系（P18）

三、采购部门的职责（P19）

第5节、采购与供应管理的演变及发展趋势

一、采购与供应管理职能的产生和演变历程

1、在第一次世界大战之前，大多数企业主要把采购职能看作是一种文书工作。

2、在第一次和第二次世界大战期间，由于巨大的市场需求，企业的成功不在于它能够销售什么，而取决于企业从供应商那里获得原材料、用品和服务的能力。这些保证工厂和矿山运营的必要条件成了决定企业成功的关键因素。从那时开始，人们开始关注采购职能的组织、政策和程序，采购职能开始作为一项独立的管理活动出现。3、20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加先进，受过专门训练的采购人员也越来越多，他们有能力做出合理的采购决策。采购职能在企业中的地位也越来越重要，许多企业把首席采购官提升到管理层，促进了采购管理理念的进一步发展。

4、进入20世纪70年代以来，企业面临着两个问题：一方面，支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的短缺；而另一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时的水平。这一变化使得采购部门备受关注，因为他们能否从供应商那里获得所需要的物品，将决定企业的命运。这样，采购部门被推上了战略地位，人们开始关注采购战略的制定。5、20世纪90年代后，企业已经清楚地认识到，企业要想成功地与国内外的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购与供应管理部门。因为在大多数企业中，采购和服务的成本都大大超过了劳动力和其他成本，所以，改进采购职能可以长久控制成本。许多企业正在尝试把采购战略与企业整体战略整合，应用先进的信息和网络技术，推进企业流程的重组，采购职能正在从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT采购、供应商伙伴关系(双赢采购)等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好的效果。

二、采购与供应管理发展趋势

1、全球化采购

实施全球化采购的原因有：（1）价格；（2）质量；（3）某些货物在国内无法得到；（4）更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性；（5）出于竞争的考虑；（6）全球采购环境的好转；

2、电子采购

电子采购是指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。相对于传统的采购方式，其优势主要体现在以下几方面：(1)提高了通信速度。(2)加强了信息交流。(3)降低了成本。

(4)加强了联系，提高了服务质量。(5)服务时间延长。(6)增强了企业的竞争力。

3、供应商伙伴关系

供应商伙伴关系与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采购供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的伙伴关系。

4、JIT采购

JIT采购又称为准时采购，是一种先进的采购模式，他的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。要进行准时化生产必须有准时供应，因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理方面有许多的不同，其中关于供应商选择、质量控制是其核心内容。

第三章、采购与供应管理流程 第1节、采购的基本程序

一、需求确定与采购计划的制定。

二、供应源搜寻与分析。

三、定价。确定价格的方法有很多种，其中最常见的有竞争性报价与谈判两种。

1、在利用竞争性报价的前提下，买方对可能参与合作的供应商的要求是什么?(1)有能力根据买方的要求制造产品并且能够在预定的日期前发货。(2)作为供应商，在其他方面应该具有足够的可靠性。

采购人员经常评价基于价格的投标书，如果最低报价者没有得到购买合同，买方有义务通知他并给出解释。竞争性报价适用于下列特定情况：

①采购量足够大，值得进行竞争性报价。

②供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需要的成本。、③竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者。

④买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。

⑤买方没有优先考虑的供应商。，如果价格是最重要的标准，而且对采购项目有明确的说明，买方就可以使用竞争性报价。如果存在重要的非价格标准，买卖双方通常会直接谈判，竞争性报价则可在进行直接谈判之前缩小潜在的供应商范围。

2、企业在选择谈判的定价方式下供应商应该做到哪几点才能确保谈判的公平性? 为确保谈判的公平性供应商应做到以下几点：(1)以高效率的方式运作。(2)保持价格与成本的相关。(3)不利用单一供应商的优势。

(4)对于采购商的要求能够进行适当合理的调整。(5)愿意考虑采购商的特殊情况。

四、拟定并发出订单。

五、订单跟踪和跟催。

六、验货与收货。

采购方在验货时，一般应该做到哪几个步骤：(1)确定验货时间和地点。(2)确定检验部门及人员。

(3)货物检验。其目的是检查供应商供货是否符合合同要求。(4)不合格货物的处理。

(5)对采购货物检验完毕后，检查人员要填写采购物品验收报告。货物接收，一般应该做到哪几个步骤：（1）协商送货事宜；（2）货物接收入库；

（3）货物接收过程中的问题；

七、开票与支付货款。付款操作的具体流程：（1）查询物料入库信息；（2）准备付款申请单据；（3）付款审批；（4）向供应商付款；（5）供应商收款；

八、记录维护。

在记录维护中必须要保存的记录主要有哪些? 在记录维护中，必须要保存的记录有：(1)采购订单目录。(2)采购订单卷宗。(3)商品文件。(4)供应商历史文件。

除此之外，其他的记录文件还有下述几种：（1）劳务合约；（2）工具和寿命记录；

（3）少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出金额；（4）投标历史文件；

第2节、采购手册的制定

一、采购手册的概念

采购手册是指社会上各组织为了使内部单位在执行采购作业时有规则所遵循，以促进采购活动的制度化与合理化，并能达到适质、适时、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明 采购政策、步骤、指令和规定等内容。

二、采购手册的作用

(1)使采购政策、步骤、指令和规定等内容变得简洁明了。

(2)为采购与其他部门的沟通提供了机会，使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤，并在需要的地方对其进行修改。

(3)手册上的步骤是针对采购所承担或管理、控制的业务活动来制定的，因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督。(4)手册有益于对员工的培训和指导。(5)手册有助于年度审计。

(6)手册协调了政策和步骤的关系，并确保采购原则和操作的一致性和连贯性。(7)它还为评估这种原则和操作提供了参考依据。

(8)通过展示高层对采购的重视，可借此提升采购的地位。

(9)采购的计算机化要求有细致、完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切。

三、采购手册的格式与内容

1、在决定采购手册的格式时主要应当考虑哪些因素? 在决定采购手册格式时，主要考虑的因素有：(1)内容的时效性。(2)摆放的方便性。(3)查阅的方便性。(4)印刷字体的清晰程度。(5)便于携带和移动。(6)使用者更新的难易程度。(7)编写者更新的难易程度。(8)紧凑程度。(9)成本。

2、采购手册的内容包含三个主要方面：组织机构、政策和步骤。采购手册的政策部分包括：

(1)采购的目标、责任和采购职能的权力。

(2)政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去。(3)采购条款和条件。

(4)与供应商的关系，尤其是有关礼物、款待和娱乐等方面。(5)供应商的选择方法。(6)雇员直接采购的方式。(7)向管理层汇报的制度。

第3节、采购业务流程的改善

一、传统采购流程的缺点

(1)一系列没有增值作用的文书工作。(2)过多的单证操作。

(3)处理内部和外部订单消耗大量时间。(4)纯文本工作消耗的大量成本。

二、业务流程改善的几种方法

1、电子采购

（1）电子采购的概念

电子采购由CIPS定义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管量过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。电子采购的各种工具和解决方案提供了一个可选择范围，这将推动采购和供应管理的改进。（2）电子采购模式

①买方系统。企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络，或企业与其贸易伙伴形成的企业外部网。

②卖方系统。供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，它包括一个或者多个供应商的产品或服务。

③第三方系统／门户。门户是描述在Internet上形成的各种市场的术语，建立买／卖门户的目的是为了改进市场买卖交易的效率。

2、信息技术的参与

在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响?带来哪些改善?(1)因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

(2)采购的信息化、电子化能够缩短采购的周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。(3)采购的信息化、电子化能够借助于计算机帮助人们完成一些复杂繁琐的工作，从而可以减少人力成本。

(4)因特网的普及还有助于第三方采购的发展。采供双方可以通过网络把采购任务交给专业的第三方来完成，有利于采购效率的提高。

(5)采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

3、JIT采购

（1）JIT概念与原理

准时化生产方式(JIT，Just in time)是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品“。这也就是Just in time(JIT)的基本含义。这种生产方式的核心，是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。

最初，JIT只是作为一种减少库存水平的方法，而今，它已成为一种管理哲理。这种管理哲理的精髓，就在于它的“非常准时化”、“最大限度地消除浪费”的思想。现在越来越多的人，把这种管理思想运用到I 各个领域，形成各个领域的准时化管理方法。因此，现在除了JIT生产之外，又逐渐出现了JIT采购、JIT运输、JIT储存以及JIT预测等新的应用领域。实际上，现在JIT应用已经形成了一个庞大的应用体系。下面我们将主要介绍JIT采购。（2）JIT采购的含义

JIT采购的原理的主要表现在（特点）：

①与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上。

②用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需求。

③用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需求，拒绝次品和废品。④用户需要多少就送多少，既不少送也不多送。

⑤用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。⑥用户在什么地点需要，就送到什么地点。（3）JIT采购的作用

①大幅度减少原材烽和外购件的库存； ②提高采购物资的质量；

③降低原材料和外购件的采购价格；（4）JIT采购的要求 答：JIT应用采购的要求有：(1)距离越近越好。

(2)制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。(3)注重基础设施的建设。(4)强调供应商的参与。

(5)建立实施JIT采购策略的组织。

(6)制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。(7)着重教育与培训。(8)加强信息技术的应用。

第四章、采购计划制定与采购预算确定 第1节、采购需求的确定

一、预测

1、什么是采购预测

简单地说，预测是在调查研究的基础上，根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，以便调节人们的行动方向，使人们的实践活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进。商品采购市场预测，是在商品采购市场调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市

场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据。

2、预测在商品采购中的目的和作用（1）商品采购市场预测的目的

①为参与产品设计而进行采购市场预测。②为参与市场竞争而进行采购市场预测

③为商品采购决策和制定商品采购计划而进行采购市场预测。（2）预测在采购中的作用 ①预测是决策的基础；

②市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息。

③有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后。④有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数。⑤有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

3、采购预测的基要步骤

(1)确定预测的目标。预测工作的第一个环节是确定预测目标，即预测什么，通过预测要解决什么问题。进而明确规定预测目标、预测期限和预测目标的数量单位。

(2)拟定预测计划。为了保证预测工作的顺利开展必须制定预测计划，只有按照周密的预测计划，才能够以最少的人力、最少的费用、在最短的时间内，取得最适用的有关未来的信息资料。

(3)收集并分析历史与现实数据资料。预测的数据资料依据就是市场调查中获得的直接情报信息和间接情报信息，信息资料的收集一定要注意广泛性、适用性。对于收集来的信息资料一定要进行鉴别和整理加工，去掉不真实的资料，排除背离事物发展规律的个别数据资料，剔除与预测对象关系不密切的影响因素等。

(4)选定预测方法和模型。在预测时，应根据预测目标和占有的信息资料，选择适当的预测方法和模型进行预测。预测方法和模型的选择，还要考虑预测费用的多少和对预测准确度的要求，按照选定的预测方法所得出的事物发展规律，一定要接近事物的实际情况。(5)计算并核实初步预测结果。(6)提出预测报告。(7)进行追踪检验。

4、采购预测的基本方法

采购预测基本方法按主客观因素所起的作用可以分为定性预测法和定量预测法两种。

定性预测法也称主观预测法，它主要运用有关专家的个人经验或主观判断来进行预测，它简单明了，不需要数学公式，在缺少历史数据和需要做出惯例性判断的情况下，这类技术是理想的。以销售人员提供的数据为基础对一个新地区或一个新产品进行预测就是一个例子。然而，定性方法并不普遍用于对物流的预测，因为它需要时间，而且主观性太强。定性预测方法需要通过调查、座谈和协商会议来开展，具体方法包括德尔菲法、部门主管讨论法、市场人员意见汇集法等。

定量预测法又称统计预测法，其主要特点是利用统计资料和数学模型来进行预测，然而，这并不意味着定量方法完全排除主观因素，相反，各主观因素所起的作用小一些罢了。定量分析法包括移动平均法、指数平滑法、线性回归法等。对于预测的基本方法，本系列教材中《库存管理》一书中有详尽的介绍，这里就不进行重复了。

二、独立需求物料的采购需求确定

1、独立需求物料与相关需求物料

对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。

相关需求确定是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求的确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。

独立需求是指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。

2、定量定货模型和定期定货模型（重点P99）

3、相关需求物料的采购需求确定

实践证明，用传统的定货点法来处理相关需求，会带来一系列的问题：盲目性；高库存与低服务水平；形成“块状”需求。（1）物料需求计划（MRP）

MRP既是一种管理理念、生产方式，也是一种方法技术、一个信息系统；既是一种库存控制方法也是一种时间进度安排方法。其核心思想是：围绕物料转化组织相应的资源，实现在正确的时间地点得到画龙点睛确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低、生产运作效率最高。MRP环境下采购管理的特点有：

①MRP按产品结构将所有物料的需求联系起来考虑。②MRP将企业中的需求分为独立需求和相关需求。③MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。（2）分销需求计划（DRP）DRP是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物资的供应计划问题，基本目标就是合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用节省的目的。

分销需求计划的思想实际上是一种“准时”供应的思想，而准时供应的实现以大范围内的物流系统实时控制为基础，是计算机集成物流系统中决策支持系统的主要方法和原则之一。DRP的优点有：

①流通企业能够改进客户服务。②降低产品的总体库存水平； ③减少运输成本；

④改善物流中心的运作情况；

第2节、采购计划的制定

一、采购计划的确定

1、采购计划的概念

计划，是指管理人员对未来应该采取的行动所做的谋划和安排。

采购计划，是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。它包括两方面的内容：一是采购计划的制定；二是采购定单和制定。

采购计划有广义和狭义之分：广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称；

狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。采购计划是企业生产计划的一部分，也是企业年度计划和目标的组成部分。

采购计划可以从不同的角度进行分类：

(1)按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等；

(2)按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划等；，(3)按物料自然属性分，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。

2、采购计划的作用

（1）可以有效地规避风险，减少损失；（2）为企业组织采购提供了依据；

（3）有利资源的合理配置，以取得最佳的经济效益； 企业的采购计划要发挥作用，以达到如下的目的：

(1)预计采购物料所需的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动；(2)避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间；(3)配合企业生产计划与资金调度；

(4)使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料；(5)确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。

二、物料采购订单容量的确定

1、分析采购项目供应资料；

2、计算总体定单容量；（包括两方面：一是可供给的物料数量。二是可供给物料的交货时间。）

3、计算承接定单容量；（指供应商在指定的时间内已经签下的定单量。）

4、确定剩余定单容量；（指某物料所有供应商群体的剩余定单容量的总和。）

三、制定定单计划

1、对比采购需求与供应容量；

2、供需综合平衡；

3、确定余量认证计划；

4、制定定单计划；

下单数量 ＝ 生产需求量 — 计划入库量 — 现有库存量 ＋ 安全库存量 下单时间 ＝ 要求到货时间 — 认证周期 — 定单周期 — 缓冲时间

第3节 采购预算

一、采购预算概念

1、采购预算的定义

所谓采购预算就是一种用数量来表示的计划，是将来企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。

2、采购预算的作用

（1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。（2）协调企业各部门之间的合作经营；

（3）在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。（4）对企业物流成本进行控制、监督。

3、采购预算编制的原则

（1）实事求是地编制采购预算；（2）积极稳妥]留有余地编制采购预算；（3）比质比价编制采购预算；

4、采购预算的编制步骤

（1）审查企业以及部门的战略目标；（2）制定明确的工作计划；（3）确定所需的资源；（4）提出准确的预算数字；（5）汇总；（6）提交预算；

二、采购预算编制方法

采购预算编制的方法有：弹性预算、概率预算、零基预算和滚动预算。

(1)弹性预算：是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。

(2)概率预算：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率来编制的预算叫概率预算。

(3)零基预算：是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出的数额大小的一种预算编制方法。

(4)滚动预算：又称连续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定期限(通常为一年)。简述零基预算的优缺点和改善方法。优点主要有：

不受现行预算框架的限制，以零为基础来观察和分析一切费用开支项目，确定预算金额，能充分调动企业各级管理人员的积极性和创造性，把有限的资金切实用到真正需要的地方，以保证整个企业的良性循环，提高整体的经济效益。

缺点：

(1)工作量太大。(2)带有主观随意性。

第五章、供应商选择与供应商管理 第1节、供应商选择

一、供应源调查

供应商管理的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。要了解供应商的情况，就是要进行供应商调查。

供应商调查，在不同的阶段有不同的要求。供应商调查可以分成三种，第一种是资源市场分析，第二种是供应商初步调查，第三种是供应商深入调查。(一)资源市场分析

1、源市场调查的内容

资源市场调查应包括以下一些基本内容：

(1)资源市场的规模、容量、性质。例如资源市场究竟有多大范围，有多少资源量，多少需求量，是卖方市场还是买方市场，是完全竞争市场还是垄断市场，是一个新兴的成长的市场还是一个陈旧的没落的市场。

(2)资源市场的环境如何。例如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何，市场的发展前景如何。

(3)资源市场中各个供应商的情况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况，例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。

资源市场的调查目的，就是要进行资源市场分析。资源市场分析，对于企业制定采购策略以及产品策略、生产策略等都有很重要的指导意义。

2、资源市场分析的内容

(1)要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场?是垄断性市场还是竞争性市场？对于垄断性市场，我们将来应当采用垄断性采购策略；对于竞争性市场，我们应当采用竞争性采购策略，例如采用投标招标制、AB角制等。

(2)要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场？如果是没落性市场，则我们要趁早准备替换产品。不要等到产品被淘汰了再去开发新产品。

(3)要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。通常我们要选择在资源市场中处于先进水平的供应商、选择产品质量优而价格低的供应商。(二)供应商初步调查

所谓供应商初步调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力，能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。1．供应商初步调查的目的

供应商初步调查的目的，是为了了解供应商的一般情况。而了解供应商的一般情况的目的一是为选择最佳供应商做准备；二是为了了解、掌握整个资源市场的情况。因为许多供应商基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。2．供应商初步调查的特点

供应商初步调查的特点，一是调查内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；二是调查面广，最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本状况。3．供应商初步调查的方法

供应商初步调查的基本方法，一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息。例如，可以访问供应企业的市场部有关人员，或者访问有关用户、有关市场主管人员，或者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片，如表5-1所示。初步供应商分析的主要目的，是比较各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。4．供应商分析的主要内容

产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商。对可能供应商有必要进行下面的分析： ·

企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。企业的信用度，是指企业对客户、对银行等的诚信程度；表现为供应商对自己的承诺和义务认真履行的程度，特别是像产品质量保证、按时交货、往来账目处理等方面能够以诚相 待，一丝不苟地履行自己的责任和义务。

产品是竞争性商品还是垄断性商品。如果是竞争性商品，则供应商的竞争态势如何，产品的销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适。

供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。

（三）供应商深入调查

进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高。并不是所有的供应商都必须进行深入调查，只是在以下情况下才需要；（1）准备发展成紧密关系的供应商；（2）寻找关键零部件产品的供应商；

二、供应商选择指标

1、供应商选择指标确定原则（1）价格；（2）质量；（3）服务；（4）位置；

（5）供应商存货政策；（6）柔性；

2、供应商选择指标体系设置（1）产品的价格

①产品价值评估法。一般来讲，主要有成本法、收益法和市场法三种。成本法是指计算物品的采购成本，主要是计算物品的成本价格和采购费用。收益法注重于项新资产收益的能力，而不考虑它的取得或者建造成本。大多数物品或服务的价格是根据市场的需求状况来确定的，对这类物品或服务的采购成本评估只能采用市场法。采用市场法采购的物品一般具有以下三个特点：此类物品存在于一个活跃的公开市场；具有可比较的同类商品及信息；多家社会供应群体同时供应。例如服装市场十分活跃，卖方的开价、买主的应价和交易价等过程是公开的。

成本法、收益法和市场法是评估物品或资产价值的三种方法。采购者应当充分考虑每项物品和资产的具体情况，从而确定使用的评估方法。有时需要几种方法并用才可以获得最佳的效果。

②影响供应商产品价格的因素。所谓供应价格是指供应商对自己产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素成 本如原材料、劳动力价格、产品技术要求、生产技术水平等因素的影响。而市场结构则是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平等。市场结构同时会强烈影响成本结构，而反过来供应商自己的成本结构却往往不会对市场结构产生影响。市场结构对供应价格的影响直接表现为供求关系。

③供应商产品的定价方法。一般来讲，供应商制定产品价格有三种方法：成本导向定价法、需求导向定价法和市场导向定价法。

成本导向定价法是以产品成本为基础确定供应价格；需求导向定价法则是随行就市的方法——即以市场价格作为自己产品的销售价格；而市场导向定价法则是结合市场因素及成本因素一起考虑来确定

自己产品的价格。其中尤以市场导向定价法最为常见。‘

同时，供应商在考虑其产品的供应定价时，通常还会考虑到供应市场的供应关系、客户的订单数量、客户与供应商的关系等。

④供应商产品成本控制。生产价廉物美的产品在市场上取得竞争优势，是每个供应商都努力追求的目标。为了实现这一目标，产品的成本控制显得尤为重要。供应商为了将产品成本控制到最低，一般要 从以下四个方面做工作：采购物料项目、选择原材料供应商、采购批量和到货时间等。（2）供应商的产品质量

供应商的产品质量水平对任何一个企业或任何一项购买都是至关重要的。一切认证工作的基础恰恰是合格的物料项目质量。采购物料项目质量包括：样件物料质量、批量物料质量。

①认证过程中的质量控制。认证过程中的质量控制可以从四个方面进行阐述：初选供应商的质量控制、样件试制认证的质量控制、中试认证的质量控制和批量认证的质量控制。②质量的定位标准。（3）供应商的服务

①安装服务 ②培训服务 ③维修服务 ④升级服务 ⑤技术支持服务

三、供应商评估方法

1、供应商走访；

2、招标法；

3、协商法；

四、采购中的职业道德规范（了解P131）

第2节、供应商质量管理

一、供应商质量管理的概念

1、供应商质量管理的含义及内涵

质量的含义被定义为公司提供的产品和服务应与需求一致或超出客户的期望。由质量的观点我们可以得出供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户(买方或最终客户)期望或

需求的能力。这个定义有三个主要内容：(1)一贯符合或超出标准绩效的能力。(2)现在或未来的客户期望或标准。

(3)供应商质量不仅仅是指产品的实体特性。

2、供应商质量管理的意义

供应商的质量高低会对采购方以下几个方面造成影响：(1)供应商对产品质量的影响。

(2)供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平。(3)供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径。(4)许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。

二、供应商管理的策略。

(1)提供明晰的产品说明书。明晰的产品说明书能够帮助供应商更好地介绍自己的产品，同时能够使采购方更好地了解供应商提供的产品能不能满足自己的需求，减少了许多交涉的环节和成本。同时，产品说明书能够展示供应商实力。

(2)明确采购方的期望。对采购方的期望和要求的确切理解有两个方面：第一是采购方说明自身的需求能力；第二是采购方和供应方沟通的能力。供应方保证满足采购方要求的第一步是采购方详细的通知供应方自己所需要的。

(3)采购方的态度。认真地采购方值得长期合作，及时发现供应方不符合采购意图的部分，及时改进，节约成本。同时，供应方愿意和通情达理的采购方合作。

(4)供应商数量优化。减少供应商，致力于核心活动的趋势不仅仅是历史发展的要求，也是“80／20规则”的科学体现。优化供应商数量，企业就可以将主要时间，精力和资源放在少数重要供应商身上，而不是频繁地同大量的供应商进行讨价还价。

(5)供应商绩效评定。供应商绩效评定是对已经通过认证的，正在为企业提供服务的供应商进行的。其目标是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据；确保供应商供 应的质量。评估供应商的绩效因素主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。供应商绩效评定概括归纳起来有四大类：即反映供应商质量，供应，价格及支持与配合等方面的绩效衡量。

(6)供应商的持续改进。供求双方可以通过各种方式实现战略发展、解决问题和持续改进：定期召开合作策略回顾和发展会议；建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品计划；建立持续改进小组，促进持续改进的进行；建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙关系。(7)供应商激励。(8)供应商质量认证。

第3节、供应商关系管理

一、供应商关系分类

根据供应商矩阵分类法可以将供应商分为商业供应商、重点商业供应商、优先型供应商、伙伴型供应商四种形式（图见P137）。

二、供应商合作伙伴关系

1、供应商合作伙伴关系的概念

供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。具体来说，供应商伙伴关系包含下列含义：

(1)发展长期的、相互依赖的合作关系；

(2)这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；(3)双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划；(4)双方相互信任，共担风险，共享信息；(5)共同开发、创造；

(6)以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。

2、供应商合作伙伴关系与传统关系的区别。

传统的供应商关系强调竞争的关系，相互有敌对防范情绪；而供应商合作伙伴关系则强调两者的合作关系，向双赢的方向努力。

其中传统的供应商关系的特点有强调最低价格、产品规格导向、短期沟通；而供应商合作伙伴关系则强调采购总成本、最终用户导向、长市场反应、机会最大化、职能交叉小组、高层管理者参与、制定宏观

战略、采购商与供应商互通长短期计划、共担风险与机遇、标准化、合赢和共享数据等。

3、建立供应商合作伙伴关系的意义。

企业发展与供应商的长期合作伙伴关系具有十分重要的意义：

(1)通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。(2)可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转。(3)提高原材料、零部件的质量。

(4)可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度。(5)可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。(6)可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高；

4、供应商合作伙伴关系的分类

根据范围和有效性的不同，供应链联盟与合作伙伴关系可以分为基本的、适中的和高层次的三类。无论建立合作伙伴关系的动机是什么，较高层次的（如战略性的）和层次不太高的供应链联盟和合作伙伴关系还有某些差异的。

5、几种典型的供应商合作伙伴关系（1）战略性原材料联盟；（2）先进技术发 伙伴关系；

（3）供应商早期参与流程设计的技术联盟；

三、建立供应商合作伙伴关系

1、供应商合作伙伴关系的建立途径

(1)采购部门对采购物品进行分析分类，确定伙伴型供应商对象；

(2)根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出双方均同意的达成目标的行动计划。

(3)通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，定期检查进度，及时调整行动。

(4)在公司内还要通过供应商月度考评、体系审核登记制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

2、合作伙伴关系评价

从采购方来看，可以根据以下几条原则来判断合作伙伴关系是否奏效：（1）具有正式的沟通程序；（2）致力于供应商的成功；（3）共同获利；

（4）关系稳定，不依赖个别人；（5）始终仔细审视供应商绩效；（6）双方对对方具有合理的预期/期望；（7）员工有责任遵循职业道德；（8）指导供应商改进；

（9）基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策。

3、避免合作伙伴关系失败的要点(1)高层管理的承诺。(2)严格的供应商选择过程。(3)持续努力的改进。(4)目标一致。

(5)合作伙伴关系支持体系和文件。(6)不断关注双赢机会。(7)广泛沟通和分享信息。(8)建立信任。(9)资源让步。

(10)关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育。(11)人员发生变动时，保持联盟与合作关系的能力。

第六章、采购定价与合同 第1节、采购定价

一、采购概述

1、采购价格的概念

采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。

2、采购价格的种类 采购价格一般由成本、需求能以及交易条件决定，一般有送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价及实价等。

（1）送达价：指供应商的报价当中包括负责将商品送达采购方的仓库或指定地点时，期间所发生的费用。

（2）出厂价：指供应商的报价不包括运送责任，即由采购方雇用运输工具，前往应商的仓库提货。（3）现金价：指以现金或相等的方式支付货款。

（4）期票价：指采购方以期票或延期付款的方式来采购商品。

（5）净价：指供应商实际收到的贷款，不再支付任何交易过程中的费用。（6）毛价：指供应商的报价，可以因为某些因素加以折让。

（7）现货价：指每次交易时，由供需双方重新议定价格，即使签订买卖合约亦以完成交易后即告终止。（8）合约价：指买卖双方按事先议定的价格进行交易。（9）实价：指采购方实际上所支付的价格。

3、采购价格的影响因素（1）供应商成本的高低；（2）规格与品质；

（3）采购物品的供需关系；（4）生产季节与采购时机；（5）采购数量；（6）交货条件；（7）付款条件；

二、采购定价方法

传统的定价一般由供应商制定，定价方法主要有成本导向定价法、需求导向定价法和市场导向价法等。除此之外，现在又出现了生命周期定价法、目标成本定价法等一些新的定价方法。

1、产品生命周期成本

管理会计师注册协会（CIMA）将生命周期成本法定义为：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的“物尽其用技术”。这一实践是通过综合管理、财务、工程和其他原则来实现的。

因此，生命周期成本就是那些涉及购置、使用、保养和报废物理资产的成本，包括可行性研究、调查、开发、设计、生产、维护、更新和报废等成本，以及在资产拥有期间相关的支持、培训和运作等成本。

2、目标成本法

CIMA对目标成本法的定义是：源于市场竞争价格推导出产品的成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

它的含义是采购方首先依据市场供需情况预测产品的市场价格，然后扣除自己计划得到的利润，即确定了产品的目标成本。

目标成本确定以后，采购部门就要承担起通过与供应商协调来实现这个目标价格的责任。

目标定价可以在公司范围内使成本降低，比如，设计规划部门的设计成本；生产部门的制造成本；采购部门的采购成本。

为了更有效率，目标定价最好在以下情况中应用：（1）客户对供应链有一定影响；（2）在采供双方之间存在着类似于联盟企业之间的那种忠诚关系；（3）供应商也能从成本降低中有所收益。第2节、采购谈判

一、采购谈判概述

1、采购谈判的定义

采购谈判是指企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等，进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。采购谈判主要适用于以下几种场合：

（1）采购结构复杂、技术要求严格的成套机器设备，在设计制造、安装试验、成本价格等方面需要通过谈判，进行详细地商讨和比较。

（2）多家供货厂商互相竞争时，通过采购谈判，使渴求成交的个别供货厂商在价格方面做出较大的让步。

（3）采购商品的供货厂商不多，但企业可以自制，或向国外采购，或可用其他商品代用时，通过谈判做出有利的选择。

（4）需用的商品经公开招标，但开标结果，在规格、价格、交货日期、付款条件等方面，没有一家供货厂商能满足要求，要通过谈判再作决定。

（5）需用商品的原采购合同期满，市场行情有变化，并且采购金额较大时，通过谈判进行有利采购。

2、谈判方法分类

谈判方法大体上可以分为强硬型、温和型和价值型三种。

（1）价值型谈判法。采用价值型谈判法的谈判者认为，参加谈判的双方都是问题的解决者，谈判的目的是以友好关系来产生理想的结果，谈判的焦点是满足利益而不是坚持立场。

（2）强硬型谈判法。采用强硬型谈判法的谈判者认为自己的观点是十分正确的，他们将谈判视为“战斗”，将对方视为“敌人”，谈判的目的在于取得胜利，谈判是对人对事固执己见，向对方施加压力，提出威胁，要求对方为维持关系而做出让步，谈判的结果往往是使对方蒙受损失。

（3）温和型谈判法。采用温和型谈判法的谈判者认为，谈判的双方是朋友关系，为维持这种友好关系，取得协调，对人对事都要具有弹性，在谈判中必须适度调整立场，为维持，增进双方的关系而做出最大让步。

3、采购谈判的内容（1）商品的品质条件；（2）商品的价格条件；（3）商品的数量条件；（4）商品的包装条件；（5）交货条件；（6）货款的支付条件；（7）货物保险条件；

（8）商品的检验与索赔条件；（9）不可抗力条件；（10）促裁；

4、采购谈判的作用

（1）可以争取降低采购成本；（2）可以争取保证产品质量；（3）可以争取采购物资及时送货；（4）可以争取获得比较优惠的服务项目；（5）可以争取降低采购风险；

（6）可以妥善处理纠纷，维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。

5、采购谈判的影响因素

采购谈判有三大影响因素：谈判参与者、谈判形势和谈判时间。谈判形势跟谈判参与者在谈判中的强势与弱势相关性？ 买方在以下情况下处理强势地位：

（1）买方的需求并不迫切，甚至可以推迟；（2）供应商急于获得这笔生意；（3）市场上有许多潜在的供应商；

（4）买方处于买主垄断或者半垄断的地位，即市场上只有几家或者唯一一家需要某产品。（5）买方的需求有许多选择或替代品；

（6）买方可以选择“购买”也可以选择“自己制造”。（7）买方在即时付款和公平交易方面有着良好的声誉。

（8）买方对供应商的财务、生产以及其他方面的情况非常了解。卖方在以下情况下处于强势地位：（1）买方的需求是迫切的；（2）供应商对这笔生意反应冷淡；（3）卖方处于垄断或者半垄断地位；

（4）买方愿意与质量及可靠性等方面具有良好声誉的供应商做生意；（5）供应商拥有生产所必需的模具、工具或者特殊的机器设备；（6）供应商对买方的基本情况十分了解。

二、采购谈判决的过程

采购谈判的过程可以分为三个显著的阶段：谈判前、谈判中和谈判后。

1、采购谈判前计划的制定 成功的谈判计划包括：（1）确立谈判的具体目标；（2）分析各方的优势和劣势；（3）收集相关信息；（4）认识对方的需要；（5）识别实际问题和情况；

（6）为每一个问题设定一个成交位置；（7）开发谈判战略与策略；

（8）向其他人员简要介绍谈判内容；（9）谈判预演；

2、采购谈判过程中的步骤

在谈判过程中，一般分为5个阶段，分别介绍如下： 阶段一：双方互做介绍，商议谈判议程和程序规则；

阶段二：探讨谈判所涉及的范围，即双方希望在谈中解决的事宜； 阶段三：要使谈判成功，双方需要达成一致意风的共同目标；

阶段四：在可能的情况下，双方需要确定并解决阻碍谈判达成共同目标的分歧； 阶段五：达成协议，谈判结束；

3、谈判后的工作

（1）起草一份声明，尽可能清楚地详述双方已经达成一致的内容，并将其呈送到谈判各方以便提出自己的意见并签名；

（2）将达成的协议提交给双方各自的委托人，也就是双方就哪些事项达成协议，从该协议中可以获益什么；

（3）执行协议，例如归置整理合同、设立联合协议执行小组等；（4）设定专门程序监察协议履行情况，并处理可能会出现的任何问题；（5）在谈判结束后和对方举行一场宴会是必不可少的，在激烈交锋后，这种方式可以消除谈过程中的紧张气氛，有利于维持双方的关系；

三、采购谈判的策略与技巧（1）投石问路策略；（2）避免争论策略；（3）情感沟通策略；（4）声东击西策略；（5）最后通牒策略；（6）其他谈判策略；

第3节、采购合同

一、采购合同的概念

1、采购合同的定义

采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。

2、采购合同的特征

（1）采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般的行为。（2）采购合同是当事人之间的合法行为；（3）采购合同具有明确的目的性；

（4）采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织；

（5）采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同的应当遵守等价交换的原则。

3、采购合同的作用

（1）采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作；（2）采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平；（3）采购合同有利于采用法律管理经济；

4、采购合同的签订原则（1）合法的原则；

（2）平等互利、协商一致、等价有偿的原则；

二、采购合同的种类

1、按照有效性的合同分类（1）有效的采购合同；

有效的采购合同是指采购方与出卖方订立的合同是符合国家法律要求，具有法律效力，受国家法律保护的采购合同。

有效的采购合同的条件有三条：

①合同当事人符合法律的要求，即签订合同的主体具有相应的民事行为能力； ②意思表示真实，即合同表达的是当事人内心的真实想法；

③合同的内容不能违反法律和社会公共利益，否则不会受到法律保护；（2）效力特定的采购合同；

效力特定的采购合同是指合同已订立，但因其不完全符合合同生效条件，其效力能否发生尚未确定的合同。

《合同法》主要规定以下三种效力待定的采购合同：

①限制行为能力人订立的合同；

②无代理人以他人名义订立的合同； ③无处分权人处分他人财产的采购合同；（3）无效的采购合同；

无效的采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不受法律保护的合同。

无效的采购合同包括五种情况：

①一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同；

②恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益的合同；

③以合法形式掩盖非法目的的合同；

④损害社会公共利益的合同；

⑤违反法律、行政法规强制性规定的合同；（4）可撤销的采购合同；

可撤销的采购合同是指在订立合同时，当事人的意思不真实，或一方当事人使对方在违背真实意思表示的情况下签订的合同。

这是一种相对无效的合同，主要有三种情况：

①重大误解的采购合同；

②显然不公平的采购合同；

③欺诈、胁迫的采购合同；

2、几种特殊的合同

（1）分期付款的采购合同；（2）凭样品采购的采购合同；（3）试用的采购合同；（4）招、投标的采购合同；

三、采购合同的内容和形式

1、采购合同的组成要素

一份完整的采购合同通常是由开头、正文、结尾、附件四部份组成。根据《经济合同法》的规定，采购合同的必备条款包括下列各项内容：（1）商品的名称、品种、型号、规格、等级、技术标准等。（2）质量条款；（3）数量和计量单位；（4）商品的价格；

（5）交货的期限、地点和方式；

（6）产品的包装标准和包装物的供应与回收；（7）商品的验收方法；（8）违约责任；（9）结算方式；

2、采购合同示例（P179）

四、采购合同的履行与监控

1、采购合同履行的基本原则（1）全面履行原则

所谓全面履行原则，又称适当履行原则、正确履行原则，是指采购合同当事人按照合同约定的主体、标的、数量、质量、价款、履行期限、履行地点、履行方式全面完成合同义务的原则。（2）协作履行原则

所谓协作履行原则，是指采购合同当事人在全面履行合同义务的同时，应当履行依据诚实信用原则所产生的附属义务。这些附属义务包括通知、协助、保密等。

2、纠纷的解决与索赔

所谓买卖合同纠纷，是指采购合同当事人之间由于违反采购合同的责任，即违约责任引起的，违约责任是指当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，应当承担继续履行、采取补救措施，或者赔偿损失等责任。（1）纠纷的解决途径

根据《合同法》的规定，采购合同纠纷的解决途径有三种：一是和解或者调解；是仲裁；三是诉讼；

①所谓促裁，又称公断，是指买卖合同的当事人通过协议将其争议提交给仲裁机构，由仲裁机构依照仲裁程序对其争议做出裁决从而解决争议的一种具体方式。仲裁结果具有法律效力。（2）采购损失的索赔（P184了解）

五、采购合同的终止

《合同法》所称采购合同的权利义务终止，又是采购合同的终止或采购合同的权利义务消灭，是指由于某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利、义务关系不复存在。

1、采购合同终止的原因（1）义务已经按照约定履行；（2）合同解除；（3）债务相互抵消；

（4）债务人依法将标的物提存；（5）债权人免除债务；（6）债权债务同归于一人；

（7）法律规定或者当事人约定终止的其他情形；

2、采购合同终止的方法（1）采购合同清偿；（2）合同解除；（3）合同的抵消；（4）采购合同的提存；（5）采购合同的债务免除；（6）采购合同的债权债务混同；

第七章、采购质量管理

第1节、采购质量与采购质量管理

一、采购质量

1、质量的概念与属性 其他有关质量的定义包括：

（1）产品或服务所具有的能够满足特定需求的所有特征和属性；（2）适合使用；

（3）产品特性符合其应达到的要求程度，包括可靠性、可维护性及安全性。

一般来说，质量是通过均衡适用性、技术性能、安全性及可靠性等技术因素和包括价格与可用性等在内的经济因素来决定的。

2、采购质量的概念

采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证、从而确保采购的产品符合的质量要求。

二、全面质量管理

全面质量管理就是指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。全面质量管理的核心内涵体现在下面五个方面：

（1）全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量。

（2）全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，每一个程序都要满足下道程序的质量要求；（3）全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组。（4）全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系；

（5）是全社会推动的质量管理，符合了现今产与质量管理的要求；

著名质量管理大师戴明的全面质量管理思想集中体现在PDCA（P计划阶段；D执行阶段；C检查阶段；A处理阶段）循环上，强调自主管理、主动管理。PDCA循环的特点是：（1）大环套小环；（2）阶梯式上升；

（3）循环往复，永不停止；

三、采购质量管理

1、采购质量管理对于企业的作用（1）有利于提高企业产品质量；

（2）有利于保证企业生产有节奏、持续进行；（3）有利于保证企业产品生产和使用环节的安全；

2、采购质量管理内容

采购质量管理的目标就是保证采购的物料和生产设备符合规定的要求，就是要保证采购的物料和生产设备能够达到企业生产所需的质量要求。（1）采购部门的质量管理

①物料采购的质量管理； ②物料采购的组织工作；

③物料采购供应的协调工作；

④物料采购供应的控制工作；（2）供应商认证与评估；（3）产品检验；

产品检验这一环节的作用主要体现在以下四个方面：

①严把进货质量关，确保最终产品质量；

②进行质量验证，对供应商实施事后质量监督；

③发现问题，分清责任；

④摸清进货质量状况，有利于保管保养；

3、采购质量管理的基本原则

简单地说，采购质量管理必须遵循“5R”的原则：（1）适当的质量；（2）适当的供应商；（3）适当的时间；（4）适当的数量；（5）适当的地点；

四、建立采购质量管理体系

1、培植现代质量管理理念，强化采购质量意识；

2、加强采购全过程质量管理；

3、努力做好采购质量管理的基础工作；（1）做好采购相关信息的工作；（2）重视提高采购人员素质；（3）做好采购的标准化工作

4、建立采购质量管理保证体系 采购质量管理保证体系包括下列内容：

（1）明确的采购质量目标、采购质量计划和采购质量标准；（2）严格的采购质量责任；（3）专职的采购质量管理机构；

（4）采购管理业务标准化和管理流程程序化；（5）高效灵敏的采购系统；（6）供应商的质量保证活动；

第2节、采购质量管理的基本技术

一、调查表法

调查表法是利用统计图表收集数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查表、核对表、统计分析表。

1、缺陷位置调查表；

2、不合格品调查表；

3、矩阵调查表；

通常应用调查法解决问题的程序如下：

（1）明确收集数据的目的，即需要解决什么问题；（2）确定为达到目的所需收集的数据；（3）确定对数据的分析方法和负责人；

（4）根据目的设计调查表格式，包括调查人、时间、地点和方式等；（5）对收集的数据进行检查；（6）评审和修改调查表格式；

二、因果图

因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。

1、因果图应用介绍

因果图的基本格式由特性、原因、枝干三部分构成。一般的应用程序及注意事项如下：（1）确定需要解决的一个主质量问题（特征）。

①主要质量问题不能笼统不具体；

②不能确定多个主要质量问题；

（2）画出主干线，并在右端方框内填入质量问题（特征）。

（3）确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。

①组织相关人员进行原因分析，并将大家的意见从大到小，从粗到细地画在图上；

②因果关系的层次要分明，展开分析直至能够找出真正原因，直到可以直接采取具体措施为止。（4）对结果有最大影响的原因进行标记。

（5）记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可供参考的注意事项；

2、采购质量的因果图举例（P207）

三、抽样检验

抽样检验指从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样本，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程。

1、抽样检验的基本述语：批、单位产品、批量和样本大小、抽样检验方案、两类风险a和b。

2、抽样方案分类

（1）按产品质量特性分类：计数抽样方案和计量抽样方案。

（2）按抽样方案制订原理分类：标准型抽样方案、挑选型抽样方案和调整型抽样方案。（3）按抽样的程序分类：一次抽样方案、二次抽样方案和多次抽样方案。

3、计数标准型一次抽样方案（P210）

四、直方图

1、直方图的用途

直方图是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出来的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况。

2、直方图的画法（1）收集数据；

（2）找出数据中最大值L、最小值S和极差R；（3）确定数据的大致分组数K；（4）确定分组组距h；（5）计算各组上下限；

（6）计算各组中心值bi、频数fi和频率Pi；（7）绘制直方图；

3、直方图的观察与分析（1）双峰型；（2）锯齿型；（3）陡壁型；（4）偏态型；（5）平台型；（6）孤岛型；

综上所述，直方图在采购质量管理中有如下主要用途：

（1）显示所采购产品质量波动分布的状态，直观地传递采购过程质量状况的信息；

（2）通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况，确定质量改进的方向，便于与供应商更好地沟通，及时改进产品质量。

五、质量功能展开

质量功能展开（QFD）是把顾客或市场的需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。科学运用QFD方法，可以缩短产品开发周期，降低成本，提高质量。质量功能展开是一种以顾客的完全满意为目的的交流和策划模式，可以将顾客的要求转变为动力，这种思维模式可以应用到企业管理的各个环节，每个员工都对如何改进质量提出自己的看法，以期在下一个生产阶段获得无缺陷产品。

那么，质量功能展开是怎样的一个过程呢？原则上，它是一系列的问与答，包括两个最基本的问题：什么？（即顾客需要什么）如何？（即如何满足顾客的期望）现在，质量功能展开的思想已经开台渗透到采购质量管理环节，针对采购环节来说，上述问题就是我们的内部客户需要什么物料？应该如何更好地满足他们的需要。为此可有以下基本步骤：（1）明确要服务的内部需求；（2）了解顾客的需求；（3）科学选择供应商；（4）对已采购物料进行检验；（5）确定改进方向； 1

第二篇：采购与供应链管理

采购与供应管理的目标有哪几个？答：1提供不间断的物料，供应和服务，以便使整个组织正常运转2使库存投资和损失保持在最低水平3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候，将所购物质标准化6以最低的总成本获得所需的物质和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争地位。

采购与供应战略的构成要素包挂那些？答：采购与供应战略的构成要素包挂采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购什么、质量等。货物检验的步骤？答：1确定检验的时间和地点2 确定检验部门和人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告 采购合同的基本程序？答：1 需求确定与采购计划确定2供应源梭巡与分析3定价4拟定并发出订单5订单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款

8、记录维护。

采购合同的特征有哪些？答：1采购合同是当事人之间的经济法律行为而不是一般行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则

采购合同的作用？答：1采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作2采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益3采购合同有利于采用法律管理经济。

无效采购合同指哪些？答：1 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同2 恶意窜通，损害国家、集体或第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5 违反法律、行政法规强制性规定的合同

如何确定物料订单采购容量？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3确定剩余订单容量4计算承接订单容量

采购计划指？答：指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的作用？答：1可以有效的规避风险，减少损失2为企业组织采购提供依据3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性3协调企业各部门之间的经营合作4对企业物流成本进行控制和监督

什么是采购预算？答：采购预算就是一种用数量来表示计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现。

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致 2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源4对企业物流成本进行控制，监督。

采购预算编制步骤？答：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算。

供应商质量管理策略？答：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6 供应商的持续改进7供应商激励8 供应商质量认证

供应商质量管理的意义？答：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商在将来的绩效水平3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。

试述供应商质量的含义和内涵？答：定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方和最终客户）期望或需求的能力。内涵：1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面的期望，诸如售后服务等。

如何建立采购质量管理体系?答：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系。

供应商伙伴关系的含义？答：1发展长期，相互依赖的合作关系2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各各层次都有相互的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划4双方相互信任，共担风险，共享信息5共同开发、创造6以严格的尺度来衡量合作的表现，不断提高。JIT采购的作用？（JIT采购已在那些方面取得令人满意的成功？）答：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格4缩短交货时间、节约采购过程所需资源，提高企业劳动生产率，增强了企业竞争能力。JIT采购的应用要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。

电子采购的含义？电子采购的运营模式？含义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购是外部的还是内部的。模式：买方系统、卖方系统、第三方系统

实行全球采购的原因？答：1更低的价格 2更高的质量 3某些货物在国内无法得到4更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境好转

设定预算标准的原则？答：固定标准、挑战标准、可实现标准 ABC分析法基本原则？答：控制程度、采购记录、优先级、订货过程。

企业总体战略和职能战略的异同？答：1战略期限不同2 战略具体程度不同3战略参与人员不同

电子采购的优势？答：1提高的通信速度 2加强了信息交流3降低了成本4加强了联系、提高了服务质量5服务时间延长6增强了企业竞争力

采购绩效评估的步骤？答：1 确定绩效类型2具体评估指标确定3 建立绩效评估标准4选定评估人员5 确定评估时间和评估频率

6、实施评估并将结果反馈

采购绩效评估的原则？答：1.要适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 2.评估工作的持续与长期化3.评选工作要有安全意识。

采购质量管理的基本原则？答：1适当的质量2适当的供应商3适当的时间4适当的数量5适当的地点。

改进采购绩效的几种途径？答：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采用新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本

采购绩效评估作用？答：1确保采购目标的实现 2提供改进绩效的依据 3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 4促进部门关系

采购绩效的步骤？答：1确定需要评估的绩效类型 2具体评估指标设定 3建立绩效评估标准 4选定评估人员 5确定评估时间和评估频率 6实施评估并将结果反馈

采购与供应管理作用？答：1采购的利润杠杆作用2 资产收益率作用3 信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势作用

供应商伙伴关系？答：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

ABC分析法局限性？答：1运用ABC分析法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，对于A类物品将机打的提高总成本的管理绩效，但对B类或C类物品即使这样做了，也收效甚微，它仅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分类法有助于将公司管理重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显的忽视了其他重要标准。3根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的重要性，而面对市场环境和激烈的竞争的供应商，“ABC”分析法无法延伸到制定供应商管理战略和战术。

全面质量管理？答；指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。核心内涵；就体现在“全面”两个字上：1全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组4全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系5全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。

货物检验的一般步骤？答：1确定检验的时间和地点2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。产品检验的作用？答：

供应商调查分为哪几种？试述资源市场调查包含的基本内容？答：几种：资源市场分析、供应商初步调查、供应商深入调查。内容：1资源市场规模、容量、性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何。

计算订单容量包挂哪些内容？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量。如何来制定订单计划？答：1对比采购需求与订单容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划。

采购手册的步骤部分包括哪些方面的内容？答：1用文字结合图表来说明采购步骤2关于拒绝和退货的步骤3关于废料、废弃物和过剩产品的处理步骤4与采购及辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有他们的用途和周详的文字说明5有关采购记录的查考和保存维护。

JIT采购应用要求？（应用环境）答： 距离越近越好、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系、注重基础设施建设、强调供应商的参与、建立实施JIT采购策略的组织、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据、着重教育与培训、加强信息技术的应用

JIT采购的概念？答：JIT采购又称准时化采购，是由JIT思想发展而来的一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点。是一种很理想的采购模式。基本思想：把合适的数量合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，做好的满足用户的需要。

供应商质量管理决策中如何对供应商进行持续改进？答：1定期召开合作策略回顾和发展会议2建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计3建立持续改进 小组，出尽持续改进的进行4建立跨职能小组，管理和改进联盟与合作关系。

预测在采购中的作用？答：1预测是决策的基础，2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的那一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

什么事无效采购合同？无效采购合同包括哪些情况？答：无效采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不送法律保护的合同，无效采购合同包括五种情况：1一方以欺诈、胁迫手段订立的合同2恶意窜通，损害国家、集体或者第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5违反法律，行政法规强制性规定的合同。传统采购流程存在哪些缺陷？答：1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部的订单消耗大量时间4纯文本工作消耗大量的成本。

采购价格种类？答：送达价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价、出厂价。采购价格影响因素？答：1 供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件 7付款条件。

什么是采购谈判？采购谈判的内容？答：定义：企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁。采购谈判的作用？答：1可以争取降低采购成本2可以争取保证产品质量3可以争取采购物资及时送货4可以争取获得比较优惠的服务项目5可以争取降低采购风险6可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。

采购质量管理基本原则（5R）？？答：适当的质量（right

quality）、适当的供应商（right supplier）、适当的时间（righttime）、适当的数量（right quantity）、适当的地点（right place）采购质量管理基本技术？答：调查表法、因果图（鱼骨图）、抽样检验、直方图、质量功能展开

试述采购质量管理的内容？答：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转。

试述长期合作伙伴关系建立的途径？答：1首先采购部门要在对供应商市场调研的基础上对有关部门的才购物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象2根据供应商伙伴关系要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划，这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字3通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动4在公司内部还要进行供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商综合表现，及时反馈并提出改进要求。

试述采购绩效评估的分类？答：1定性评估和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4定期评估和不定期评估。建立供应商合作伙伴关系的意义？答：1通过建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度5可以共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期6可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平提高。

标杆管理的作用？：答：1提升企业的绩效2打破因循守旧的状况 3迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息

标杆管理实施的条件？答： 1结构条件（足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并）

2文化条件3技能条件。

名词解释：

采 购：采购是以各种不同的途径,包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求 采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

供 应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程

个人采购：消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 企业采购：是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为 政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。

集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司个部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责 分散采购：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理

混合采购：集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况

有型采购：采购输出的结果是有型的物品，或是参与某个系统运行的组成部分

无形采购：输出的结果是无形的，主要是咨询服务采购和技术采购，或采购设备时带的服务

长期合同：是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上

短期合同：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要

电子采购：指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动

全球采购：在全球范围内的组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势

公司战略：又称为企业总体战略，一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略。

业务战略：又称为经营战略，是某一项业务的管理策略规划。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划

经营运作战略：一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理管理的经营运作单位，如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务

成本领先战略：指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。

差异化战略：指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客

集中化战略：称为聚焦战略，指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

采购与供应战略：在充分分析企业外部可逛环境和供应商所处行业环境以及企业内部微光环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程

采购手册：是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容

采购预测：是在调查研究的基础上，更具过去现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，一边调节人们的行动方向，使人们的时间活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进

广义采购计划：指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称

狭义采购计划：每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

供应商质量：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。

供应商合作伙伴关系：企业和供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系

供应商早期参与：为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具机器的生产，变动，产品的工艺性质从而做出更合理的设计

采购价格：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的物尽其用技术

目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

采购谈判：企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系

采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议

采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求

全面质量管理：通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品与服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念

全面质量管理的内涵：全面，全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量。全过程的质量，质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要始于顾客需求，终于满足顾客需求

采购质量管理：对采购质量的计划、组织、协调和控制。通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业物资供应活动。

采购质量管理体系：是采购全过程中实行强而有力的质量管理与控制，从而构建全新的采购质量管理体系

采购绩效：采购工作质量的好坏，从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里工作人员达到规定目标和具体目标的程度

采购绩效评估：对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法

历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法

预算标准：如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，可以使用预算便准作为采购绩效评估的基础

行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、制造以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购做工作成就上的优劣

目标绩效标准：代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

价格和成本绩效指标：是企业最重视及最常见的衡量标准，通过这些指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形

质量绩效指标：供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，包括供应商质量体系、物流质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断

时间绩效指标：用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。

效率绩效指标：衡量采购人员的工作效果和采购人员能力。物流绩效指标：很大程度上与供应链运营状况有关

供应商绩效指标：对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核

战略绩效指标：采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准

标杆管理：一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。供应商伙伴关系：是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

第三篇：采购与供应管理

浅析供应链管理中的风险和对策

一、简述供应链

(一)供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一)内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二)外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一)重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二)与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三)制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五)加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七)建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八)实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参 考 文 献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社

[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期

附

录

第四篇：采购规划与管理

采购计划与管理

一、制定采购计划

1、采购分析

在采购之前首先销售下达销售订单，再次是各部门接收到订单进行审核，各部门审核后下发仓库进行配料，如果仓库没有足够的库存就进行采购，先生成采购申购单，在给各部门审批、交于采购，采购进行分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购多少以及何时采购等。

在采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力，并决定是否从企业供应商名单中进行采购，对于单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物。

2、采购计划的编制流程

采购计划，是属于生产/销售计划中的一部分，也是公司计划与目标的一 部分。通常，销售部门的计划（即销售收入预算）是公司营业计划的起点，然后生产/销售计划才随之确定。而生产/销售计划则包括采购预算（直接原料/商品采购成本）、直接人工预算及制造/销售费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合的销售预测或采货数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。采购计划虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。

3、采购计划编制的目的

企业的经营始自购入商品/物料后，经加工制成或经组合配制成为商品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计。采购计划应达到下列目的：

（1）预估商品/物料采购需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销。

（2）避免采购商品/物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。

（3）配合公司生产/采货计划与资金的高度。

（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品和物料。

（5）确立商品及物料合理耗用标准，以便控制采购商品和物料的成本。

4、采购数量计划编制流程

（1）采购商品/物料清单

采购计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助采购商品和物料清单。清单是由公司市场部配合采购部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些基本的商品所制造或组合而成。根据清单可以精确计算某种商品及组合架存和库存的安全数量。清单所列的基本安全量，与实际用量相互比较，作为成本控制的依据。

（2）怎样做好采购计划

①了解清楚自己所要采购的材质和数量。

②对采购材料的技术参数要数据清晰，建立文档。

③按自然月的消费数量进行预测相应的单价，供应能力以及速度。

④对比较特别和关键的环境和工艺要特别注意时间上能否满足。

二、采购过程管理

1、采购需求确定：需求部门向采购部提出采购需求时，需满足物料最小采购周期,采购需求以采购申请表，零星物料申购计划表的方式提出。

2、采购计划编制：采购计划员根据需求部门的采购需求和该物料的库存情况以及物料的安全库存指标，制订物料采购任务单。

3、审批：直接主管和采购部门经理、总经理对物料采购任务单进行审批。

4、选择供应商：如果有客户指定的供应商就直接选择，如果没有顾客指定的供应商，则采购人员根据经审批的采购计划，选择供应商并下发报价通知，对签有长期合同的外协件合格供方直接下发订单，选用合格供方下发报价通知。

5、报价：所选择的供应商需要按照公司要求的报价方式进行报价。确定供应商，供应商报价后，采购人员就采购价格进行谈判和比较，采用同等质量情况下价格优先的原则确定供应商。递交审批，采购人员将确定好的供应商名称和价格形成物料采购审批。

6、确定是否为合格供应商：

（1）如果确定的供应商是合格的供应商名录中的供应商，直接进入合同谈判，签订合同。（2）选一般一般供应商是需要办理特殊采购审批表，同时根据实际情况按供应商评价管理程序进行供应商评价。

（3）评价合格后列入合格供应商名录，供下次选用。

（4）对因需求部门原因需要临时特别采购又来不及对供应商进行评价的，有需求部门提出特采申请，报总经理签字，再报采购单位采购。

7、签订合同：选择好供应商后直接进入合同谈判，签订合同，签订合同是必须注明主要的技术要求和标准。对一般供应商同时可直接进入供应商评价管理程序，以便建立合格供应商档案。

8、下发订单：签订合同后，采购人员对未签订长期合作的供应商按合同的相关要求执行，不必下发采购计划通知单。对签订长期合作的合格供应商直接下发订单。

9、跟踪：下发采购计划通知单后，采购人员应根据需求情况跟踪了解供应商组织供应物料的情况，遇到特殊情况及时反馈。

10、到货：到货后，有采购人员通知仓库人员安排物料存放地。供应商需要按相关文件要求仓库人员提供物料的出厂检验报告单，仓库人员需要确认物料数量、，名称和供应商名称，仓库人员验货后通知采购人员。

11、填写检验委托单：仓库人员收到物料后，应根据所确认的物料情况填写产品检验委托单。

12、质检：质量部接到产品检验委托单后，按进料检验管理程序执行。检验完成后，质量部需将检验结果及时通知采购人员和仓库人员。检验不合格时，按不合格品控制管理程序执行。采购人员根据不合格品评审报告，办理不合格品评审：评审结果为让步接收的，采购人员将评审单交仓库人员，仓库人员凭检验报告和评审但入库验收，评审结果为返工的，采购人员组织供应商返工后，通知质量部复检，评审结果为退货的，采购人员组织供应商办理退货手续。

13、入库：仓库人员根据合格的检验报告单，返工合格的检验报告后让步接收评审单，办理入库验收手续，开具入库验收单。

14、采购安全和保密

采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。

15、采购预算流程

（1）采购预算是采购部门为配合企业销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体反映的数量计划，以利于企业整体目标的实现及其资源的合理配置。

（2）预算管理就是指企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核老管理企业的经济活动，反映企业管理的成绩，保证管理政策的落实和目标的实现，促使企业不断提高效率和效益。

（3）根据企业销售计划，有相关使用部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写部门的采购预算申请单，上交采购部。

（4）采购员汇总、整理各部门采购预算后，编制采购总预算，由采购经理审核后，交财务部逐一核准，采购员调整、完善采购预算、上交总经理审批。

（5）在采购预算资金控制中，必须对采购预算自己实行限额审批。对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需要爱部门提出申请进行请购手续。

16、应付款项：

（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，将《付款申请单》与该货物的采购发票、入库单附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。

（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。

（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。

预付款项：

（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，并将《付款申请单》与该货物的采购合同附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。

（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。

（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。

付款流程表

第五篇：采购与仓储管理

【采购的功能】1采购制约企业销售工作的质量2采购制约着企业研发工作的质量3采购决定着企业商品周转的速度4采购关系到企业经济效益的实现程度5做好采购可以合理利用物质资源6做好采购，可以沟通经济联系7做好采购，可以洞察市场的变化趋势【采购的目的】是为了维持企业的正常产销活动及降低产销成本，适时，适量，适价，适度是采购作业追求的目标【采购的范围】一实体采购；1原料2辅料3机具设备4事务用品二无形采购；1技术2专业服务3勤杂服务4工程包发【采购全球化的原因】1价格因素2质量因素3国内缺货4交货更快和供应连接5服务优良6技术因素7营销工具8配合国外附属企业9竞争因素【采购全球化的特点】1由于语言的隔阂以及时空的差距，买方于外国供应商的联系并非易事，加上申请进口的各项管制手续，将会将低采购效率2购买时间较长，通常必须保持较高的存货标准以防万一，增加了资金成本及仓储费用3国外采购发生货品短缺，或质量有瑕疵，要求赔偿或退货的手续麻烦4机器设备维护不易，而国内有没有合格的代理商，使机器设备的使用效能降低，甚至无法使用5运输路途遥远，不论是空运还是海运，或者设施问题或罢工，战争都可能造成影视。风险甚高【经营性租赁的特点】租赁期固定，且短于设备寿命，租赁合同在租赁期内不可取消，租赁费用固定，且小于购买所租物件的费用【租赁的优缺点】【优】1承租人不必支付大额的首期费用2减少了所租物件过时的风险3可作为正式采购前的有偿试用期4可得到出租人的免费指导或服务5可满足承租人短期或临时需要【缺】1承租人必须接受出租人的监督，对所租物件不可随意更改，转让2如果租期较长，承租人所支付的租金比自己购买所租物件的费用还要高【现代易货贸易的原因】1可以不动用外汇进行交易，有助于发展中国家在国际贸易中避开外汇短缺的问题2可以不必使用货币进行交易，因而有助于某些国家之间绕过复杂的货币问题，扩大贸易往来3有利于发挥贸易双方各自的商品优势4由于易货贸易不必动用货币，而是通过实物的交换进行的，因此它基本不受国际金融，货币波动的影响，有利于贸易的进行【易货贸易的缺点】1难找贸易对象2难找交换的商品3难以等值交换【外包的优势】1能有效的减少资金的占有率，化解投入大量资金建造生产线所引起的高额投资风险2可以大大缩短产品获利周期3可以给企业的实际操作带来一定的灵活性，主动性4可以使企业把更多的精力集中在核心业务上，从而提高企业的核心竞争力【在企业实际运作中常把下列业务外包】1与生产经营关联性不是很强的辅助性业务进行外包，如物流，厂房的修缮，清洁，车辆的运输，食堂等。2将制造业务，采购业务外包【合同制造商的开发管理的内容】1评审外包的可行性2合同制造商的评估3跟进管理【采购原则5Ｒ】适价，适质，适时，适量，适地【现代企业采购管理的目标】１确保企业生产经营的物资需要２实现采购合理化３有效降低采购成本４不断提高企业竞争能力５积极改善企业内部的工作关系【现代企业采购管理工作程序】１确认企业采购需求（确认采购需求的方法；填写采购单，定额采购方法，公司采购卡，紧急订单采购方法等）２分析和确定供应商３确定价格和采购条件４拟定并发出采购订单５跟踪采购订单并催货６采购货物的接受和检验７货款结算８采购资料建档保存【现代企业采购管理绩效评价的意义】１促进企业采购管理工作程序的改进和完善，提高采购运作效率２促进企业采购部门与企业其他部门建立和谐有效的工作管理３为企业相关管理决策提供所需信息４有助于分析，判断和优化采购运作体系的资源配置，提高资源效率５有助于提高人员管理的素质，增强企业竞争力【现代企业采购管理绩效评价体系】一利恩德斯在《采购与供应管理》中提出；１效率导向绩效衡量体系２实效导向绩效衡量体系３多重目标绩效衡量体系４自然绩效衡量体系二现代企业的管理；１要确定可惜的评价标准体系２建立合理的评价数学模型３采用系统的信息技术工具４形成完善的评价机制【企业采购机构的设计原则】1采购机构的设计与企业的性质，产品及规模息息相关2采购工作必须与企业整体目标，采购方针，采购目标和采购部门的职权范围相适应3与企业的管理水平相适应4将因人设事和因事设人的原则有机结合起来【影响采购机构设计的因素】1管理层自身的认识及认识水平2企业产品成本中需要采购的原材料所占比重3采购贡献4企业对原材料市场的依赖【促进分权的因素】1组织的规模2采购活动的分散性3培训采购管理人员的需要【分权的弊端】1采购政策的统一性2缺乏受过良好训练的采购管理人员【分权的途径】1组织设计中的权利分配2主管人员在工作中的授权【集权产生的原因】1组织的历史2领导的个性3政策的统一与行政的效率（好处；可以保证组织采购政策的统一性2可以保证采购决策执行的速度）【过分集权的弊端】1降低采购决策的质量2降低采购机构的适应能力3降低采购人员的工作热情【直线制的采购组织结构优势】1有利于加强管理控制和责任的力度2实现有效的交流沟通，使管理符合实际3能够实现个性化管理（适合中小型企业）【矩阵制采购组织结构优缺】优；采购的目的性强，组织具有柔性化特点，能够提高企业采购的效率，降低采购成本。缺；双重领导容易导致职能部门之间意见不同【一贯作业的组织方式的优缺点】【优】1权责比较分明2符合规模经济的原则3与供应商的关系良好4具有及时交货及改善品质的管理效能【缺】1以为采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做到非常专业，精通2采购事物从头到尾由一个采购人员全权负责，使采购人员的权力过大，容易产生徇私舞弊，3采购人员常常因为某一采购事物的羁绊而无法进行其他的采购事物，致使采购完成效率低下【分段作业组织的优缺点】【优】1每一位采购人员只负责采购过程中的一部分，因此能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率2一方面是分工合作，另一方面是内部牵制，除非去全体人员一致，否则不容易作弊3采购过程的每一阶段均有专业人士负责，可以大大提升采购作业的品质【缺】1采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，易延误时效2各自为政，无人负责，而且采购与使用至今接入人员抬多，会大量增加联系上的困难3因为采购人员对任何采购事务均无完整的决定权，因此工作满足感比较低【采购部门的职责】一以整体企业而言；1采购申请单位2仓储单位3采购单位4财务单位 二以采购部门内部而言；1作业层面2管理阶层 三以工作时间分配而言【采购人员选择的标准】1良好的气质2性格3能力（一般能力；如观察力，记忆能力，思维能力，想象力；特殊能力；如艺术能力，运动能力，发现客户的能力，交往洽谈能力，协调关系的能力）【采购人员的基本素质】1智力2良好的心理素质3高尚的品德4丰富的知识【对供应商的调查内容】1供应商的资信调查2供应商供货能力调查3供应商供货质量保证调查4供应商销售战略调查【选择供应商】一明确选择供应商的目标 二确定供应商的方法；1直观判断法（属于定性选择方法）2线性权重法（最常使用的方法）3层次分析法（具有递阶结构的目标和子目标以及约束条件等对供应商进行评价4多目标数学规划法（确定各目标的权重）5采购成本法6作业成本法 三对供应商的评价标准（交货时间，质量，价格，服务，柔性，信誉）【对供应商选择的实施步骤】1环境分析的内容2制定供应商的选择规划3建立供应商选择和实施的团队组织4市场调研和数据的采集5在现有的供应商和潜在供应商中选择6建立供应商合作关系【供应商的认证准备】1熟悉认证的物料项目2价格预算3研究项目的质量需求标准4了解项目的需求量5制定认证说明书【初选供应商的内容】1确定供应群体的范围2真正了解供应商3与供应商进行初步谈判4向供应商发放认证说明书5供应商提供项目供应报告6确定三家以上的初选供应商【真正了解供应商】1研究供应商提供的资料2向有意向的供应商发放调查问卷3实地考察供应商4向其他相关人员了解5向大型的调查企业购买相关资料【样件试制认证】1签订试制合同2向初选供应商提供认证项目试制资料3供应商准备养件4认证人员对过程进行协调监控5调整技术方案6供应商提供样件7样件评估8确定物料项目样件供应商【认证供应商的评估】1制定供应评估计划2部门绩效评估3采购角色绩效评估4供应商绩效评估5建立，调整采购环境【供应市场变化对供应商的影响】1技术飞速发展，产品开发周期与生命周期越来越短，信息技术手段不断更新2经济全球化，市场国际化，供应链同步化3公司，企业机构不断变化4旧有资源面临枯竭，新的资源不断出现，资源利用率不断提高5网络发展面临迅速，电子商务更是日新月异6顾客消费的理性化7政治因素与经济，市场的相互影响在不断扩大化，国际化【建立与供应商战略伙伴关系的积极意义】1有利于企业提高生产效率2有利于提高经济效益3有利于降低交易成本【供应商管理管理】1标准化2技术专有货拥有专利3工艺要求【供应商伙伴关系的含义】1发展长期的，相互依赖的合作关系2这种关系由明确的货口头的合约确定，双方共同确认，并且在各个层次都有相应的沟通4双方共同信任，共担风险，共享信息5共同开发，创造6以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现，不断提高【建立供应商伙伴关系的制约与收益】【收益】1缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2减少原材料，零部件的库存，降低行政费用，加快资金周转3提高原材料，零部件的质量，降低非质量成本4加强与供应商的沟通，改善订单处理过程，提高材料需求准确度5共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度6与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高【制约】1合作框架有时会限制市场机会的开发2向供应商采购多种商品时，可能会存在不平等现象3供应商认为采购商会利用这种关系压低价格4联合开发产品可能会引起产权的冲突5当采购数量不大时，与供应商建立合作关系很困难【采购管理的作用】1保障企业的正常生产经营，降低缺货风险2是产品质量保证的第一环节3是降低生产陈本的关键环节4发挥盘点功效5发挥存储运输功能6降低采购成本【订货成本的多少的内容】1采购手续成本2采购陈本3进货验收成本4入库成本5其他成本【存货成本随着订货量的增加的内容】1存货的保养维持需要资金的投入2搬运成本3仓存成本4折旧及陈腐陈本5其他成本【采购的方式】1直接采购2委托采购3调拨采购【采购政策的划分】1集中采购2分散采购【采购性质的划分】1公开采购和秘密采购2特殊采购和普通采购3正常采购和投机性采购4计划性采购5市场性采购【如何确定价格】1招标采购2询价采购3比价采购4评议采购5定价采购6公开市场采购【采购协议的内容】1交货地点2包装及运输方式3付款方式4采购标准5不可抗力6违约责任7其他【采购控制制度】1提出货物和劳务的需要2采购单的开立与呈请3采购单的核准权限4权责划分【采购类别的规定】1原材料货零配件的采购，一般首先由生产部门根据生产计划会即将签发的生产订单提出采购单2对于从事大批量生产企业，要有预先的采购计划3临时性物品的采购需要通常由使用部门直接提出【权责划分】1采购部2采购主管3仓库部收料组4质量管理部5工程部【需求计划的申报】1物资需求计划的范围2物资需求计划的申报程序3其他要求【各部门物资计划价格管理的工作职责】一计划员的工作职责；1根据饰冲行情的变化，负责每半年一次的物资价格制定，调整的申请工作，病注明物资计划价格制定，调整的理由和依据2负责编制需要制定，调整的各类物资计划的具体价格明细3负责落实，执行经总公司批准后的物资计划价格4负责搜集，反馈物资计划价格执行过程中的有关信息和问题 二财务科的工作职责；1负责审核物流公司业务科室编制的物料计划价格的真实性，准确性，合理性，病提出相关意见2负责经物流公司审核后的物资计划价格向总公司财务处的报批工作3负责指导物资个仓库保管员按物资计划价格调整相关物资的账簿，做到财务相符，4负责物资价格价格的监督与检查工作5负责按物资计划价格定期与个工厂结算6负责物流公司在制定，调整物资计划价格后的盈亏报表的编制工作 三管理科的动作职责；1负责物资计划价格定制，调整全过程的归口管理工作2负责协调处理物资计划价格制定，调整过程中的有关问题3负责物资计划价格报批后的发文工作4负责物资计划价格的检查工作 四物资库的工作职责；1在财务科的指导下，负责落实仓库库存物资的帐内调整工作2负责编制物资调整后库存物资的盈亏报表工作【采购物资合同的特征】1是转移标的物所有权或经营权的合同2物资采购合同的标的物是工业品生产资料3物资采购合同的主体比较广泛4物资采购合同与物资流通过程密切联系【物资采购合同的类型】1分期付款的物资采购合同2凭样品采购的物资采购合同3试用的物资采购合同4招标投标的物资采购合同【物资采购合同的主要条款】1当事人的名称和住所2物资采购合同的标的3标的的数量和计量方式4标的物质量5标的物的检验6物资采购合同的价款7物资采购合同履行的期限，地点和方式8违约责任9解决争议的方法【物资合同订立的形式】1一口头合同形式 二书面合同形式；1合同书2信件3数据电文4确认书 三其他合同形式【口头合同的特点】优点是当事人人建立合同关系简便，迅速，缔约成本低，但这类合同发生纠纷时，当事人举证很难，不易分清责任【书面合同的特点】在于有据可查，权力义务记载清楚，便于履行，发生纠结时容易举证和分清责任【政府采购的特点】1政府采购资金来源的公共性2政府采购的非盈利性3政府采购的管理性4政府采购的公开性5政府采购的政策性6政府采购的广泛性7政府采购的规范性8政府采购数额巨大【政府采购的原则】1有效竞争原则2公开性原则3公平性原则4无有所值原则【按招标范围分类】1公开招标2选择性招标3限制性招标【邀请招标的特点】1不采用公告2接受邀请的单位就是合格投标人3投标人数有限【按采购规模分类】1小额采购2批量采购3大额采购【按政府采购的内容分类】1货物采购2工程采购3服务采购【招标通告的内容】1采购实体的名称2采购实体的资金来源3采购内容简介4希望或要求供应货物的时间，或工程竣工的时间，或提供服务的时间表5获取招标文件的办法和地点6采购实体对招标文件收取的费用及支付方式7提交投标书的地点和截至日期8投标保证金的金额要求和支付方式9开标日期，时间和地点【开标过程】1开标程序2开标记录3开标说明【评标委员会的组成】一般由招标方代表，工程师机构代表，招标机构货咨询机构人员，政府有关部门代表，法律方面的代表组成【评标委员会职责】1招标书2审阅招标文件3进行招标【商务评标内容】1投标报价与标底价相比，该报价是否合理可靠2分析投标文件中所付的资金流量表的合理性极其所列数字的依据3投标报价构成是否合理4进一步评审投标人的财务状况的资信程度【技术评审内容】1标书是招标文件所要求提交的各项技术文件2实施进度计划是否符合采购人的时间要求，这一计划是否科学严谨3如何控制和保证质量4投标人对招标在技术上有何种保留或建议【编写评标报告的内容】1招标通告刊登的时间，购买招标文杰的单位名称2开标日期3投标商名单4投标报价以及调整后的价格5价格评比基础6评标的原则，标准和方法7授标建议【招标文件的制作】一通用部分；包括投标要求与投标须知，这部分由采购机构编制 二标书的技术部分；由业主与招标机构共同负责，由采购机关提出技术标书的编制原则与内容，由采购委员会同项目的设计单位进行编制 三商务合同；由项目组负责【招标文件的六要素】一投标邀请书 二技术规范和要求 三投标人须知的主要内容（1总则原则2资金来源3招标文件说明4投标文件的编写）四通用合同条款（1定义2合同的适用范围3技术规范和标准4合同期限5价格6索赔7不可抗力8履行保证金9争议的解决和适用范围10合同终止11合同修改12合同文件及资料的使用范围和要求13合同分数14合同生效）五专用合同条款 六附件【投标文件的标准】1投标书的响应性2报价的合理性3资质证明文件的真实性和完整性4投标书编制的规范性【政府采购的模式】1集中采购2分散采购3集中采购和分散采购相结合4政府采购的门槛低【政府采购的管理机构】1主管机构2采购机关3中介机构4供应商5仲裁机构【政府采购监督管理的原则】1采购监督者与采购操作者相分离的原则2依法监督的原则3专业监督和群众监督想结合4事前监督和事中监督相结合的原则【政府采购监督机制的基本内容】一建立政府采购的监督法律体系；1国家制定统一的政府采购法2政府采购主管部门根据政府采购法制定的统一管理条例及各级政府根据采购法制定的管理办法3采购主管部门制定的，由政府采购监督检查的配套法规。二建立政府采购操作程序的重点环节的监督机制3建立专职和兼职相结合的政府采购监督队伍【施工索赔的主要内容】1承包商再遇到恶劣的自然条件或非人力能控制的障碍时发生的额外费用和工期损失2工程发生较大变动或承包商不同意监理工程师对更改工程或进行额外工程所确定的费率3承包商遇到非己方原因和责任而影响工程的进程【商务索赔的内容】1货物质量方面的索赔2货物数量方面的索赔3货物损坏索赔4保险索赔5违约索赔【按索赔的依据分类，超越条文的索赔和优惠补偿】1根据合同条文规定而提出的索赔2超越条文的索赔3优惠补偿【有关投标有效性的争议1代理有效性问题2标书有效性问题3联合体投标问题4标书修改有效性问题5其他情况【有关中标有效性问题的争议】1招标工作人员没能严守秘密2评标工作人员违反规定3投标者弄虚作假，串通报价4投标者故意压价，恶性竞争【政府采购部门的争议】1合同签订谈判期间的争议2合同履行时的争议【争议的解决方式】一民事纠纷的解决；1协商解决2民事仲裁3民事诉讼 二行政争议的解决；1行政复议2行政诉讼3行政赔偿 三刑事违法行为【电子采购模式】一卖方系统（缺点；难以跟踪和控制采购开支）二买方系统 三第三方系统（好处是企业不需要大量的投入，只需要购买第三方的服务，和用第三方提供的技术进行网上采购）【第三方采购的类型】1采购代理2联盟采购3中介市场【电子采购系统的构成】1采购商2商业增值网络中心3供应商【电子采购存在的问题】一安全问题 二法律问题（表现在；1到目前为止还没有统一的全球性法律框架来保证和规范电子采购2电子数据的效力问题3合同的无形化问题）三财税风险【电子采购的未来】1电子采购额软件的进步2企业资源计划的发展3支付系统4个性化设计【电子采购的基本原则】1以销定进的原则2注重质量原则3资金安全原则4经济核算原则5信守合同原则【电子采购的管理规范】一电子化管理模式（采购的技术化，科技化，信息化是电子采购的基本特征 二系统化管理模式（作用；1将物料在适当的供货期内准确向买方配送2适当地配置仓库，配送中心，维持适当的库存量3维持适当的物流费用4使从订货到发货到配送等所有环节能畅通无阻5能把采购信息迅速反馈给生产部门，销售部门）三供应链管理模式（作用；1电子采购极大降低了采购的日常成本2快速发展的电子采购对供应链管理提供了革新的动力3电子采购将彻底改变生产销售公司的供应链，在顾客和供应商之间形成一个天衣无缝的订单履行信息流【电子采购流程规范的步骤】1选择商品2申请程序3等待批复4生成采购订单【电子采购流程的最大特点】是有大量的前期工作，但是一旦形成规范，则可以按程序操作，就完全是事务性的了【代码设计的一般原则】1惟一的确定性2标准化与通用化3可扩展性和稳定性4便于识别和记忆5短小精悍6容易修改【顺序码的优缺】优点；短而简单，记录的定位方式简单，易于管理 缺；没有逻辑基础，不能说明任何信息的特征，易造成空码【分组码的优缺】优；代码对象基准明确，各单位都有特定的分类意义，容易追加和记忆 缺；占位数较多，通常用于账款，单位分类【区间码的优缺】优；占用的位数不多，而且能分成很多组 缺；处理比较麻烦【数字式文字代码优缺】优；容易检索 缺；位数增多，通常用于人名，地名【编制供应商代码时要注意的问题】1代码能清楚区别不同类型的供应商2要预留一定的扩容空间，以便增减供应商3要选择适宜的代码种类4不同的代码可以套用【物料编号的意义】1便于电脑化操作2便于物料管理的标准化3有利于对物料各环节的控制4便于库存控制，降低物控成本【物料编码的原则】1惟一性2完整性3系列性4充足性【电子订单处理的基本环节】一订单准备 二订单留存（包括1核对订货信息的准确性2检查订单格式是否准确3如有必要，准备补交订单或取消订单的文件4再次审核供应商信用 三订单传输（特点；速度快，成本低，高准确度，高可靠性）四订单状况报告（1在整个订单周转过程中分阶段跟踪订单2与供应商交换订单处理进度，订单货物交付时间等方面的信息【制造企业电子采购系统的运作模式】1采购人员根据生产计划或其他程序确定采购内容，形成订单，呈报主管经理2主管经理批阅订单，以了解和控制采购情况3采购人员汇总订单或直接输入采购系统，发出采购信息【商业电子采购的运作模式】1总部给每个关联企业准备一份订货指南，其上列明了授权个分店销售的商品或其能提供的商品2店铺经理或人员利用电子订单录入器读出订货指南上的条形码，键入改商品所需数量3

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