浅谈激励在初创企业中的应用5篇

第一篇：浅谈激励在初创企业中的应用

浅谈激励在初创企业中的应用

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）11-000-02

摘要在大众创业、万众创新的背景下，涌现了许多优秀的初创企业，然而，激励作为企业管理的一个重要部分，常常被初创企业所忽略。本文主要用激励理论来研究初创企业在建立过程中的问题，提出初创企业应该建立合理的股权激励机制，关注员工的个人发展，加强企业的文化建设。也同时指出，企业采用正确的激励方法，可以留住人才，保证企业的良性发展。这篇文章也为研究的初创企业的人力、资源管理提供了建议。

关键词初创企业 股权激励 文化激励

一、绪论

李克强总理在2014年夏季达沃斯论坛上首次提出“大众创业、万众创新”的概念，从国家层面上鼓励创业。根据伦敦咨询公司UHY国际最新报告称，自2010年来，中国初创企业数量每年以将近100%的速度增长，到2014年达到161万家。这一速度几乎是排在第二名的英国的两倍，也远远高于美国。政府在对小微企业的帮助、鼓励方面，主要是以资金投入的形式，通过设立创业基金来扶植企业的发展。

然而，除了资金的问题，初创企业在面临首要的生存问题之外，合伙机制、劳资问题等问题可能会导致初创企业的失败。腾讯公司2014年发布的《中国城市&高校创业创新排行榜》中，超过4成的创业者为本科生学历，创业者没有接受企业管理的相关培训或者说相对缺乏管理经验，对初创组织的管理不善也可能带来创业失败的风险。

目前对初创企业的研究中，范锡钢指出，初创企业存在资源有限、组织构架不完善等问题，并提出在资金不足的情况下充分利用激励组合。陆耀辉指出，初创企业的股票期权制度有利于企业的长期利润最大化。但是，目前研究初创企业的激励文献还是相对较缺乏，本文利用激励的相关理论，结合初创企业的特点，为初创企业的人力资源提出一些建议。

二、激励的相关理论

激励理论是现代企业理论的核心组成部分。在组织行为学中，激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。在管理学中，是指领导者运用各种手段或创设一定条件，激发下属的动机，使其充分发挥内在潜力，努力实现所期望目标的过程。早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。

之后，激励理论逐渐完善，逐渐被分类成内容型激励理论、过程型激励理论、行为后果激励理论和综合型激励理论。马斯洛需求便属于内容型激励理论，通过研究激发动机的诱因来达到激励的目的。过程型激励理论认为需要通过设立目标来影响个人需要，并激发相关行动。

在对于初创企业的激励研究中，何敏（2009）指出初创企业资金不足，实力相对弱小，企业激励的重点应该是放在核心人员的薪酬外部竞争上，并在总体薪酬上，加强绩效奖金所占的比重，淡化基本工资和福利所占比重。钟定国（2003）认为，对关键人才的重视，对员工创新的鼓励能够提高他们的工作绩效，主要满足关键人才的自我实现需求。管理学家玛汉坦姆仆提出“知识型员工激励因素”模型，认为激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。

综上，对于激励的研究里，对于新型的组织、新型的员工，或者产业的转型，都要求更加多元的激励形式，综合考虑员工的需求。

三、初创企业的特点

在对初创企业的定义中，Jason认为创业企业是成立时间较短，在一个存在不确定性的市场奋斗公司未真正实现盈利产品、市场依旧存在较大上升空间、一直在探索可规模化和可扩展性模式的企业。在硅谷的定义中，创新企业（或初创企业）指的是那些由自然投资人创建的公司，而非那些使用既有公司营业收入进行投资组建的公司，这些公司都通过使用技术手段做一些普通的在职人员不会做的颠覆性工作。对于后者的定义来说，初创企业往往和创新联系起来，但是也强调还没有走向成功。

创业企业的阶段性表现为，他们通常被分为种子期、创建期、成长期、扩张期和成熟期。

在对于初创企业特点的研究中，有人认为创业企业表现出为了进入新市场获得新客户或采用了新的资源配置的创新性，以及识别、利用、创造机会到变现的机会导向性，以及动态性和冒险性。对于创业企业的资金来源方面，我国中小民营企业的资金来源主要通过三个方面：银行贷款、政府扶持、企业自身。朱秀梅在Barney资源基础理论的基础上，提出新企业的初始资源少，外部的资源获取对企业来说意义重大，在这个过程中存在的三大挑战是：资源识别、资源取得和不确定性。初创企业的员工特点，对于软件等行业来说，新员工整体偏年轻化，80、90后员工，大多更加注重个人发展。张艳丽等人指出，知识型员工的心理需要不是严格表现为马斯洛的需要理论那样的由低到高的层次性，而是一种交替式的混合需要。

?C合起来看，不管我们是否按照定义将创业企业与创新联系起来，创业企业在初期面临的主要问题是生存问题。在员工方面，由于员工的成长背景不同，也可能需要与时俱进的激励手段。

四、对初创企业的激励建议

（一）确立合理的股权激励机制

简单来说，股权激励是一种用股权形式给予职业经理人一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策的激励方式。这是一种长期的激励计划，一般是员工在入职时获得一定数量的股票期权，期权的数量可能随着层级的升高而增加，如果公司上市或被收购，员工可以通过股票期权行权而获得差价收入。初创企业的股权激励能够帮助企业留住核心人才，尤其是在自身资金并不充裕的情况下，因为未来的前景对员工或者中层领导者来说，是除了物质奖励的另外一种吸引力。这样，初创企业就能低成本的实现对员工的长期激励。在柳振良对初创型软件公司的员工激励中，公司建立的股票机制，使所有正式员工都有公司的股票期权，在后来的观察中，这样的激励政策能够激发员工的工作积极性。

第二篇：激励理论在高新企业中的应用

激励理论在高新企业中的应用

-----中国的外资高新企业中出现问题及处理对策

摘 要：本文试图探讨外资高科技企业进军中国、在中国本地化过程中遇到的一些难题，如吸引人才、留住人才以及发挥在职员工最大潜能难等方面的困扰，探索利用综合激励理论，结合实践经验，寻找可行的解决方案。因外资高新企业及其员工自身的特点，企业除要提供给员工极具竞争力的薪酬以吸引、留住人才外，企业更应当提供更多内在激励：足够的职业发展空间、良好的工作环境（包括硬设施和软设施的建设，以体现对人的关怀和尊重）、形成一种中西文化相互交融的适合中方员工的企业文化等等，发挥员工最大的潜能，以实现员工和企业的共同发展。关键词：激励 高新企业 外资企业 精神激励

前 言

对高新企业而言，如何在现代竞争激烈的商业社会中生存、发展，已是个最值得思考的问题。留人难、难留人，在名企云集的美国，由于高新企业人才的短缺，企业间相互挖人愈演愈烈。“留高手3年就算成功”的字里行间透出无奈。在我国，由于不能留住顶尖人才，已经造成一些高端人才的外流，更为严重的是人才流失会使企业树敌，使昔日的合作伙伴成为竞争对手。对外资高新企业而言，由于其文化等的差异，致使人才流失等问题，已成为外资高新企业在中国成长，壮大的瓶颈问题。同时，能够留住人才，但又如何发挥人才最大的潜能，也成为企业思考的问题。

随着中国改革开放的步伐，外资高科技企业带着一流的技术和生产设备来到中国已有20多年，在这20多年的时间中，他们吸引了一大批中国高科技行业的精英，在中国的高新产业内成长、壮大，逐渐成为

行业领头羊，同时他们也形成了自身的特点：

1.员工的年龄在25-35这个年龄段,90%以上的员工受过高等教育，他们有他们自己的思想和想法，更加关

注个人发展及成就。

2.员工个人更加关注自身内心的感受。

3.公司发展速度快，同时对员工的要求高，从而导致员工的心理压力会特别大。4.在进军中国时，不能完全理解中国文化同本国文化的差异，从而导致管理的差异，由于外资高新企业自身的特点，使得其在管理方式上不能照搬国内外以往的经验，对公司高层管理者及人力资源管理者而言，如何正确使用激励理论，已是一个很紧迫的问题，关系外资高新企业在中国成长、进

步。

如何使用激励理论，那就是给予员工最迫切的需要，我们的员工最希望获得什么呢？2003年第1期的《HR Professional》指出：如果外资高新企业能提供如下理想的工作环境，那员工的工作积极性将会得到大大的提高：

1.员工的自我价值感：我的工作使我感到能干、自信、有所值、有控制力的程度

2.结果：我能给公司及团队作贡献

3.人：我一起工作和为其工作的个人，以及人际关系的质量 4.奖励：根据我的贡献的大小，我得到怎样的认可和奖励

5.出色的工作环境

但现实状态和理想状态的总是有差异的，如何缩短二者的差异，以实现吸引、留住最适合的员工的目的呢？本文将就外资高新企业在进军中国的过程中出现吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜能的问题，探讨用激励理论来解决这些问题，加快外资高新企业中国化的进程。

所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

近年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿的热门课题：博弈论、激励理论、人性理论、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow,1908-1970)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麦克莱兰(David C．McClelland)、赫兹伯格(F．Hers berg)、弗鲁姆(V．H．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。

大多数理论着眼于需要的识别和满足上，比较有代表性的如马斯洛的需求层次论和麦克莱兰的“三需要”理论，但亦有学者从激励的手段和效果出发，另辟蹊径，如赫兹伯格的双因素理论和勒温的场动力理论。本文将以勒温的理论为基础，讨论激励的手段和效果之间的关系。

勒温场动力论综合激励理论认为，激励分为内在激励（intrinsic motivation）和外在激励(extrinsic motivation)。外在激励理论是指并不是行为本身的利益，而是在于与之相联系的结果。如工资报酬、劳动条件、劳动福利等外在条件中激刺人的积极性，而内在激励则指由于个人曾有过与某种行为本身有关的愉快经历而愿意实施这项行为。拥有内在激励的员工会在工作的过程中感到满足。这种满足可能来自于下面的任何一种因素，包括工作本身的兴趣、价值、成就感等。

1.2 激励手段及方法

在现代知识经济背景下，时代在发展变化，企业需要建立并运用好激励机制来激发员工的工作积极性，从而促进企业的发展。这就要求管理者必须从人的各种基本需求出发，灵活运用各种激励方法，结合企业自身的特点和员工的个体差异，这样才能充分调动员工的工作热情，确保企业健康，稳定的发展。

根据勒温场动力论综合激励理论，激励分为外在激励和内在激励。外在激励实际指的是物质激励。表现为：工资、奖金、福利、旅游、各种补贴等；而内在激励则主要关注的精神层面，主要表现为：提供良好的工作环境、一份极具有挑战性的工作、极其融洽的人际关系、工作的成就感、开放的沟通环境、完善的培训体系。

对传统企业而言，他们更多的倾向使用物质激励，事实上，物质激励也在吸引人才、留住人才方面起到了很大作用。但对外资高新企业而言，他们90%以上的员工是知识型员工，知识型员工把对企业的忠诚转化为对事业的忠诚。知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的收入，即需要分享企业价值创造的成果；而且他们更希望获得以下精神层面的需求：

1.利润与信息分享，他们更希望成为企业的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同是地有利于凝聚人心，形成一支富有团队精神的队伍，有利于吸引、留住人才。现在很多外资高科技企业已采取对核心员工采取持股的方法来吸引、留住员工。在我国，TCL也在试图实现员工持股。

2.公司应关注员工的职业生涯，以实现员工同公司的共同成长：对知识型员工而言，他们更加关注个人成长。公司应提供更多的培训机会，以实现员工的终生就业能力的提高。3.良好的职业发展空间。

4.支持不断学习和创新的环境：在远见的公司会在员工培训上大量投资，支持员工不断学习，这包括：报销学费、丰富工作内容、导师制等； 5.人性化的制度，这包括：宽松的着装标准、弹性上班时间、节日晚会等

6.目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。

7.工作激励：人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。

8.参与激励：通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。总体来说，只有把物质激励和精神激励结合起来，按需给予适当的激励，才能真正地调动广大员工的积极性。

二、外资企业在中国本土化过程中的问题及解决办法

2.1 提供良好的发展通道

外资企业来到中国，带来了先进的管理理念和高端的生产技术，吸引了大批的人才以实现企业的目标。但由于有些企业不能给员工提供一个良好的发展通道，从而导致了员工的流失。飞利浦公司的AUDIO事业部于1999年进军中国华南地区，现在其事业部部门主要是由数字产品开发中心组成。作为外资高科技、世界500强企业之一，它提供极具有竞争力的薪酬和能激发创造力的工作环境。这三年来，Audio在中国取得的很大的发展，不能不说取决于其良好的激励机制。但其员工流动率一直特别高，作为一个具有深厚企业文化、能够支付最具有竞争力薪酬的企业，为什么流动量特别高？这一直是公司高层及人力资源管理人员费解的难题。

作为一个有着100多年历史的企业，Philips不同于新生的高新科技企业，新生的高科技企业，对拥有真才实学而且能够给企业带来效益的员工来说，有着一个没有天花板的发展空间。但在飞利浦，其员工的发展空间在某种程度上来说是受到限制的。Philips Audio的产品开发中心所有部门经理及以上员工都是来自世界各地，他们的工作绩效及才能都得到了公司总部高层的认可，一般来说他们的任期没有任何期限制约，所以对主管级及以下的员工来说，各自的位置相对稳定，也意味着他们最高的发展空间是是非常有限的，但对于中国受过高等教育的年青的一代，他们意气风发，不仅希望自己的成绩能得到认可和应有的报酬，更希望公司可以给他们一个更广阔的个人职业生涯发展平台。

在这一方面，Philips显然还不如一些中国高新企业有吸引力。中国高新企业金蝶公司就做得很好，金蝶公司实行双轨制的发展道路。很多年轻人刚进入金蝶公司时是从事技术工作，而经过一段时间后，有些

人会希望向管理方向发展，有些人则希望留在技术行业，金蝶公司鼓励每个人根据自己的职业兴趣选择发展路线。从事管理者，会有很多提升的机会。如果专注技术方面，公司也有若干等级，最高的公司的首席技术官，而等级的高低可以从各种待遇或受到的培训机会等方面反映出来。所以不管是在管理方面，还是技术方面，个人的目标和公司的目标完全可以统一起来。良好的发展通道无疑是最吸引人才的地方。

对在外资高新企业的知识型员工而言，他们更关注个人成长和成就，希望公司能提供给他们一个成长的环境。公司应为每位员工的工作生涯做出规划，让每位员工都看到自己的成长方向和成长的空间，如同金蝶公司一样，技术等各方面最好的员工可以做到首席技术官司，打破高层被垄断的现象，从而调动员工的积极性。所以说如何实现外资高新企业中国本土化的问题，就是外资企业中高层人才中国化本土化的问题。

2.2 关注员工个人价值

一些公司往往会关注公司的价值而忽视员工的价值，导致很多员工因为看不到与公司前景发展同步的自身发展前景而离开公司。所以在特定时期要特别关注员工个人的价值。首先，平衡员工个人的价值与公司价值，改变公司目标与个体目标看起来无关的状况。其次，承认员工与公司有不同的成长路线。在高速发展的公司，公司的发展可能要高于员工的发展，一些不能适应公司发展的个人会选择离开。人们力求最大限度将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。中兴通讯有限公司人力资源中心主任陈健洲回忆：他刚开始到中兴时，只是作为技术小组的成员，负责软件开发，但是在每一份技术更改通知要写上自己的名字，同时在产品投入使用后，很多现场工程师经常会咨询在使用过程中遇到的各种问题，这些都给他带来很多成就感。

对外资高新企业来说，关注员工个人的价值不仅仅意味着在个人发展高于公司发展的，重视他们更高层次的需要，通过工作丰富化可以赋予员工执行工作中更多的控制权、责任和自由决定权，来加深工作的深度；更要关注在公司发展高于个人发展时注重员工培训，挖掘员工的潜能。只有关注员工个人的价值，才能让员工主动参与到企业中去。关注员工个人的内心感受、个人价值已成为一个吸引、留住人才，发现员工潜能的良方，更有利于提高员工对企业的忠诚。

2.3 细微之处的压力管理

高速发展外资高新企业，对员工的要求越来越高。研究表明：压力和压力导致的疾病——缺勤、体力衰退、精神健康问题----每年耗费美国企业界3000多亿美元。欧盟也正式将职业压力列为欧洲大陆面临的第二大职业健康问题。“压力”可成为工作的阻力也可能成为动力，在知识密集型的外资高新企业里，员工的压力直接影响到工作的成绩。

压力管理已成为企业不可忽视的问题。“企业离不开管理，而管理的本身就是对员工造成压力。所以压力是一种不可避免的现象。”公司在管理压力时，必须清楚员工的压力来源是什么，针对不同的压力，公司能够做些什么？在外资高新企业中员工的压力主要来自工作，主要原因是：企业对员工的期望和他自身条件存在差距以及来源于员工对事业上的追求。

丰佳国际有限公司是一家罗马尼亚华人企业，其在对员工进行压力管理所取得的经验值得很多企业分享。首先，他们利用KPI（Key process Indication）给员工设立一个恰好适合员工的目标。丰佳国际对员工

工作目标的设定是建立在对员工充分评估的基础上的。其中，一个是对员工过去工作的评估，一个是在员工达到目标过程中能力的评估。在设定这个目标之时，经人力资源管理者及主管、员工进行三方确认。在这个过程中人力资源管理者没有太多的技巧，关键是对员工平时的关注。

在设立目标后，往往最终会出现员工没有完成目标的问题。这时企业需要进行综合的分析。因为造成这种现象的原因主要原因可能是：员工刚开始认可了这个目标，可是没有意识到这个工作的复杂性，或对自己完成这个目标的能力有更高的估计。公司应及时指出问题所在，并给予适当的调整。如果在最后考核时，还是按原来完全已经不适合的目标进行考核。结果员工在工作过程中已经有了一个很大的心理压力，到最后获得一个不受到认可的绩效表现，那么，这个评估对员工是一个重大的创伤。所以公司的工作要做得非常的细，时时做好对员工的关注，让员工能够产生胜任工作的信心。

另外，公司在招聘员工时，应通过各种招聘手段加强对员工心理素质的把关。同时应关注员工的学习能力和适应能力，在前期招聘过程中有意识选择这样的人才。思科人力资源总监说：压力管理的前提是找到“对”的人-------那些具有高潜力的，喜欢挑战，适应快节奏工作的人才是思科有可能要找的人。在其后的培训中，也加强对员工这方面能力的培训，以适应公司高速发展的需要。

微软亚洲研究院的员工认为所在的压力都来源于自己的动力，来源于对事业的追求。压力让员工感觉他们的事业在蒸蒸日上，只有保持一种干劲才能实现自己的梦想。他们日常的感受就是，一方面总是觉得工作做不完，另一方面是在为自己的前途努力，这样压力和前途结合在一起，让员工更好的积极的对待压力。

对有些员工来说，压力并不可怕，可怕的没有压力或是承担了太多的压力，而企业没有给予相应的职位和更多的发展空间。丰佳国际在要求员工具备这些能力的同时，也会为具备这种能力的员工提供良好的发展空间。对处于高压下的外资高新企业的员工而言，他们希望公司可以给予他们适当的压力，同时也要好好管理压力，帮助员工在压力中竞争而成长，而不是在竞争中淘汰他们。对这些希望员工可以赶上公司发展的外资高新企业而言，公司的设立畅通的沟通渠道，同时对员工进行沟通课程，心理辅导等方面的培训，给员工设置适当的目标，创造轻松的工作环境，通过非正式的交往等来缓解员工的压力。

2.4 创造良好的工作环境

最近对飞利浦中国投资有限公司音响事业部研发中心人员流动量的统计表明：30%以上的员工的流动量是由工作环境的影响而造成的。20年前大家对好工作的想法很简单：事业发展空间足够大，专业对口；但20年后，商业世界发生很大变化，新技术让很多人下了岗，同时又出现了人才短缺。2003年第3期的《人力资本》针对员工对好工作的期望是什么样的专题作的一些调查表明，好工作主要表现在如下几方面： 1.开放的沟通：员工有机会表达自己；

2.共同的价值观：在尊严、尊重、公平方面会付诸行动的公司受到员工的高度评价； 3.支持不断学习：技术日新月异； 4.工作与生活的平衡；

5.薪资和福利：公平的薪资福利，同时还有令人愉快的物理环境、先进的工具，这些显示对员工的真正的关心；

6.商业战略：可行，而且表达

朴素的使命与目标是良好工作环境的重要基础，因而会吸引和留住最好的人才； 7.乐趣：公司实行宽松的工作环境，宽松的着装标准。

员工对好工作的期望虽然发生的很大变化，但好消息是，他们的要求依然很简单。所幸的是我们的公司高层管理者已意识到此问题。视新广告有限公司的价值观为“悠闲地工作，奢侈地生活”。办公区里悠扬的音乐若有若无，衣着休闲的员工不时出入，各种时尚玩具点着员工的办公桌，个性与活力在这里张扬得淋漓尽致。

公司处处为员工营造悠闲的工作氛围，打造奢侈的生活空间。对于在外资高新企业里的精英来说，工作是为了生活，努力奋斗是为了更好的生活；同样生活需要工作，我们是为了一边享受生活，一边在非常自愿的条件下去工作，这是他们所提倡的工作生活方式。2.5 建立中西文化交融的企业文化

外资高新企业带来了一流的技术和已日益完善的管理制度的同时，也带来了他们本国的文化，有些公司可能会把母公司的文化全盘移植到中国，但有些企业的价值观在中国不一定行得通，因为中国人不一定能接受国外的一些思维及理念。意大利的公司文化有一个特点就是不讲系统。有位人力资源部员工上班时，他的前任只留给他一台电脑，而电脑中只有企业的组织结构图和考评系统。这就是意大利公司的文化，同理也决定了他的整个操作模式。可是这样给公司管理带来一定的困难，有的员工是抱着学习管理系统的心理来到公司，当他们来到公司二三个月发现学不到任何东西，适应不了这种文化，必然会造成新员工的流动率增加。外资高新企业是靠中国本土员工来实现在中国的发展、壮大，人力资源部应帮助外籍员工如何理解和适应中国的文化，告诉他们，不管中国文化是好还是不好，外籍员工一定要适应，否则就不能承担管理职位。对外资高新企业来说，企业应当研究本国文化与中国文化的差异，对比分析，取两者文化的精髓，同时要更多的考虑到中国文化对中方员工的影响，注重对中方员工的关注，创造一个中西文化交融的环境。

三、对企业的启示

随着中国加入WTO的进程，中国政府一直加大度来吸引外资，特别注重吸引外资高新企业。大规模的引进外资，引进先进的技术和学习西方先进管理经验以及销售渠道，加快了经济改革步伐，促进对外贸易发展，强有力的推动了中国经济的起飞。同时外资也解决了很多人的就业问题。外资高新企业先进的管理经验培养了大批的管理人才和技术人才，当这批人加入到国企、民营企业，已成为国企、民营企业举足轻重的人物。另外，外资在华投资的成功也有利于改善国际关系。在中国加入WTO之际，摩托罗拉公司在其间所起到的作用也是不可忽视的。

在外资高新大举进军中国之际，中国的企业也开始走出中国，走向海外，同样地，我们的企业在海外也会遭遇到同样的问题。我们应当学习西方和本国优秀企业的成功的管理经验，从中吸收最适合自己企业的经验。企业应根据企业以及其员工自身的特点，给员工一个良好的发展空间，创造良好的工作环境，高层管理者及人力资源管理者应更多的关注员工的成长、工作和个人的感受，给员工营造一个学习、成长的环境，对员工的压力好好管理使其转化为员工工作的动力等，我们有理由相信我们的员工也会真诚相对，回报给事业及企业100%的忠诚，从而实现企业及员工双赢的局面。

第三篇：初创企业股权分配与期权激励详解

初创企业股权分配与期权激励详解

作者：刘芳

曾经看到一篇文章，讲的是老板的N种死法，其中位列第一的就是股权纷争死。不得不说，现在不少初创公司在股权、期权的问题上“不走寻常路”，或不当回事，这样很容易为以后带来问题。作为公司的头等大事——股权如何分配，这个几乎与所有创始人、创业者都紧密相关的问题，不得不说股权设计是战略问题。

如何合理分配股权？

股权一般包括四个内容：提案权、投票权、表决权和分红权。提案权：比如提出开始或者结束某些项目的权利。投票权：投票选举董事、股东大会的权利。表决权：对需要表决的事项，进行表决的权利。分红权：按照自己持股比例对公司收益进行分红的权利。

按股权结构分类有技术、资金、技资组合型，但股东持股比例可与出资比例不一致；分红比例、认缴新增资本比例可与出资比例不一致；表决权可与出资比例不一致。

下面看看股权的关键临界点：67%，股东有完全控制权，50%，绝对控股权，34%，特别决议一票否决权。

我国《公司法》规定：对公司重大的事项，必须有三分之二的股东表决通过之后才能实施。其中“重大事项”包括了：修改章程、增加或减少注册资本、公司合并、分立、解散，或变更公司的形式，这些重大事项。换言之，如果创始人要对这些事情起到绝对的控制，其必须要占到66.7%以上的股权比例，才能保证这一点。

《公司法》同时也规定：经营方针和投资计划，任命董事、监事，减少他们的报酬事项，批准董事会、监事会的报告，以及公司会的预算方案，这些事项原则上必须要有股东会半数以上通过才能实行。

另外，《公司法》规定：持有33.3%以上股权比例的股东是有否决权的。换言之，一个股东尽管没有占有绝对控股或者一半以上的股权比例，但只要持有1/3以上的股份，他可以干扰或者阻止某些事项的通过。即，如果这个项目没有通过这位股东的同意，那这个事就不能继续往下进行了。原则上讲，创始人或者能紧密联系到一起的其他合伙人，所占股份要保持在67%以上，才能保证创始团队对公司起到绝对的控制作用。

另外，对于股权，还应当有完善的进入和退出机制 1.进入机制

入股核心：让一伙人共同为企业操心。入股命脉：

A、必须能独当一面；（不能独当一面，入股就是负担）

B、必须在每个层面吸纳股东（不是缺人才，是有人才没有给股份；如：财务总监，销售第一名，技术总监）C、必须带钱、带人 2.退出机制

退出机制的核心就是预防事情的发生 命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制

如：害怕中途退出列为退出机制。如果中途退出，则净身出户，只享受当年已发生的利润的分红（中途退出就等于暗杀）。

如：害怕出卖公司，则把出卖列为退出机制。如果出卖公司，则净身出户只享受当年已产生的利润分红（只要出卖公司，就是心不在公司，跟老板就不是一条心）如：害怕遇到天灾不能胜任，则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。3.股权如何处理

（1）对内转让（对董事会成员转让）；

（2）对外转让（对想入股的员工转让；必须通过全部股东通过）

（3）稀释（逐年减少至退出；合作几年按几年时间退出；每年享受股份分红逐年减少）；

如：某人拥有10%股份，大家合作了5年，再以5年退出，每年减少2%，每年享受足额分红：第一年10%；第二年8%；第三年6%；第五年5%第六年0，已退出。

股权分配需要注意的问题

股权分配要达到通过股权分配帮助公司获得更多的资源，其一是为了吸引人才，其二是为了吸引投资。所以对投资人需要预留出一定的股份。但是在公司寻找投资人的过程中，需要注意的是：很多创业者为了吸引投资人的一两百万的投资，就出让30%~40%的股份，这样的做法是比较忌讳的，因为以后再需找新的投资人时，就没有更多的股份提供了。

因此，股权分配需要注意以下几点：

1）股权分配规则需要尽早落地：不然合伙人工作心理不踏实。2）建立股权分配机制：一定要合理，考虑出资、贡献大小等因素。

3）合伙人的股权代持：一方面，有很多创业者属于在职创业，不方便作为公司的具名股东；另一方面，合伙人找到之后，可能具有不稳定性，需要观察一段时间，所以这种情况下最好用股权代持的方式。

4）股东股权与公司发展绑定：一般情况下股东的股权是有一定限制，比如：工作年限必须到3年或者4年，期满之后股权才真正意义上归属于股东。

5）合理设计创始股东或合伙人报酬安排：创业过程中有些合伙人是有出资，有些是没有出资的、有些拿薪酬、有些不拿薪酬，拿薪酬的拿多少？不拿薪酬的时候什么时候能拿，拿多少？这些都需要有事先安排，避免以后纠纷。

总之在股权设计上要考虑到：

1、初期保障创始人的绝对控股，66.66%以上；

2、中期保证创始人简单控股，50%以上；

3、成熟期保障创始人相对控股，33.33%以上；

4、股权稀释过程中，保证创始股东在董事会中的董事名额或董事长人选的决定权。

如何设立股权激励？

期权是非常有用的一种激励工具，员工与公司长期绑定，通过长期为公司服务去赚取股权。期权一般是在员工入职时或工作满一定年限后，由公司董事会批准，对优秀员工进行发放。一般来说，期权是指公司授予"激励对象”在“未来一定期限内”以“预先确定的价格和条件”购买本公司一定数量股份/股票的权利，这个权利可能会在公司上市后行使，也可能会在上市前行使。

期权的主要优点有2个：1.员工不是股东：在期权授予协议中一般会约定，员工期权成熟后不能持有，只能直接卖出，避免了不必要的麻烦。2.对未来进行激励：授予员工期权时，一般会设置对应的得权时间，员工只有工作年限达到后才能得权，所以能在有效激励员工的同时保证团队的稳定性。但要注意的是，目前我国只针对上市公司有一些期权性的管理规定，并不涉及所有公司，期权并不是一个通用的概念。只有完成VIE架构后，才能使用离岸公司设置期权计划。一般公司在搭建VIE架构时，投资方都会要求公司拿出一定比例的股权作为员工的期权池，对员工进行激励。

创业公司发放期权时应注意的问题

现在比较常见的期权锁定时间为4年，每年以25%的比例得权，4年后取得全部期权。如果不设置锁定时间，一次性得权，期权也就丧失了原本的持续激励作用，失去了期权的意义。

最后，你也可以以业绩考核目标来作为员工得权的条件，员工达到目标时，即可取得对应期权。创业公司的发展过程中总是会遇到核心人员的波动，所以在设置期权激励方案时，就应预先设置退出机制

发放时，一般需要注意以下几个问题：

1）得权期限未满提前离职的，微得权部分自动收回举个例子，你给一名员工发放1%的期权，锁定4年，每年得权25%，结果员工干了1年就走了。员工实际得权1%*25%=0.25%，未得权部分1%-0.25%=0.75%。这部分公司可以自动收回，无需支付任何费用。

2）中途退出，已得权部分需要预定回购员工离职时公司最好以一个合理的价格收回全部期权，可以有效避免风险。

对于企业来说，企业要发展，必须把握六条生命线，做好了这些，企业做大做强不是梦！

1.股权---企业的方向盘 2.商业模式---企业的战马

3.人才---企业核心竞争力的缔造者，CPU 4.品牌---企业的外表 5.资金---企业的血液 6.风险管控---企业的铠甲

第四篇：绩效考核在员工激励中的应用

绩效考核在员工激励中的应用

随着社会主义市场经济的体制的不断完善和电力体制改革的不断深化，电力生产市场逐步建立，电源企业之间的竞争将日趋激烈。如何应用科学方法，激励员工工作的积极性和主动性，提高工作效率，保证企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提升企业的竞争力，这是企业走向市场化的一项重要的管理任务。

绩效考核分团队绩效考核和员工绩效考核，下面，我只对绩效考核在员工激励中的应用谈一点粗浅认识，供管理者参考。

一、绩效考核的作用

绩效考核是一种员工工作效果的评价活动，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的工作行为和效果。绩效考核是主管领导与员工之间进行沟通的一项重要渠道。绩效考核的结果是员工选拔、培训、使用、晋升和分配的重要依据。

具体而言，绩效考核在企业人力资源管理中用处有：

1、为员工的薪酬调整和绩效工资的分配提供依据。在计划经济体制下，企业工资分配没有与员工的工作成果联系起来，奖金或绩效工资的分配缺乏科学的依据，分配的激励作用未能发挥出来。在市场经济的环境下，企业追求的经营的效率和效益，分配的激励作用将大大提升。这样科学绩效考核是企业分配重要依据，把员工的工作绩效与分配紧密地结合起来，所以绩效考核在 企业分配得到广泛应用。

2、为员工的职业生涯规划提供依据。职业生涯规划作为现代企业人力资源管理的新思想和新方法，已在实际工作中得到应用。绩效考核是员工职业生涯的设计一项重要依据。绩效考核的结果会客观地对员工是否符合本职岗位的要求做出明确的判断，基于这种判断而进行的职业生涯规划，符合企业的要求和员工本人的愿望，同时容易得到群众的认可。

3、上级与员工之间提供沟通的有效渠道。在工作中管理者与员工的沟通是多渠道的，但考评沟通是最重要的沟通方式，通过沟通上级把考核信息及时反馈给员工，员工通过沟通了解上级管理思路和计划。

4、让员工了解企业对自己的工作效果评价。绩效考核是一种正规的、周期性对员工的考评，考核的结果要反馈给员工，员工通过考评结果了解自己工作效果以及存在的不足，从而正确地估计自己在组织中的位置和作用。

5、让员工知道企业对自己工作的标准和要求。绩效考核的内容就是员工工作的标准和要求，通过考核内容评判，让员工了解工作的内容和标准。

6、管理者及时准确获取员工的工作信息，为改进企业管理提供依据。通过绩效考核是管理者和人力资源管理部门及时掌握员工的工作信息和思想状况，通过这些信息的整理和分析，对企业的管理制度进行评估，及时发现管理中的不足和问题，从而改 进企业的管理制度。

绩效考核是企业管理中一项很重要基础性工作，它对建立有效的激励机制，提高员工的工作效率和企业的经济效益发挥着重要作用。尤其电力体制改革后，绩效考核制度在发电企业中得到有效的应用，将使企业管理的一项非常迫切任务。

二、员工绩效考核的类型和方法

1、员工绩效考核的类型。目前，根据员工绩效考核的内容，一般可分为效果主导性、品质主导型和行为主导型三种类型：

①效果主导性。考评的内容以考核员工工作成果为主，着眼于“工作干出了什么”，重点在工作结果，而不是过程。优点：由于考评员工的工作业绩，而不是工作过程，所以考核的标准容易制定，也容易操作。现企业目标管理方法就是效果主导型，具体应用比较广泛。缺点：效果主导型的考核具有短期性和表现型。这种考核类型适合于具体生产的员工，但对管理型或事务性员工的考评不太适合。

②品质主导型。考评的内容以考核员工工作中表现出来品质为主，着眼于“这个人怎么样？”。由于品质主导型的考评表现出来的是员工个人的定性的品质特征，难以定量把握和具体操作。适合于对管理人员工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考评。

③行为主导型。考评的内容以考核员工工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干的”，重点在工作过程，而不是结果。考核的标准容易确定，且操作性较强。适合于管理型、事务性工作员工的考核。

2、员工绩效考核的方法。在具体应用中，绩效考核的方法比较多，实际考评工作中比较常用方法有：

①排序法。将相同工作性质的员工按照工作绩效的好坏进行排序，此考核方法简便易行，一般适应于工作内容比较单一，工作内容相同员工多企业。

②配对比较法。把所有考核的员工分别放在纵向和横向二维考核指标的表格内，每一个员工与其他员工进行比较，优秀者划“+”号，差者划“-”号。根据考核指标表格内“+”号的个数进行排序。以上两种方法可以应用于公司专业化公司生产员工的考核。

③硬性发布法。考评结果分一定的档次，考评者在每一个档次上都分派一定比例员工。这种方法考评成本低，但绩效考核评分标准模糊，主观性大。

④尺度评价表法。把考评的每一项内容在考评表进行定量分解，考评者按员工工作绩效进行评判，最后把考评的每一项分值进行加总。这种方法一般应用于企业管理人员的考核。

⑤关键事件法。考评者平时注意收集被考评员工的“重要事件”，并形成书面记录，对记录进行整理和分析，最终形成考核结果。这种方法一般不单独使用。

⑥平衡计分卡法。以企业发展战略为核心，通过考评财务指 标、顾客满意度、内部业务程序及创新与学习四个方面，综合考评企业及员工的绩效与发展的方法。平衡计分卡法是一种绩效管理有效工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。这种方法在团队和员工绩效考核中广泛应用。

⑦目标管理法。根据员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式，一般目标管理有目标的确定、执行计划、检查、调整、评价等几个步骤。这种方法在团队和员工绩效考核中应用广泛，公司实施的三项责任目标考核制度就是目标管理法的具体应用。

在理论上和实际应用中，绩效考核的方法比较多，理解和掌握这些方法并不难，重要的是如何把考核的方法与本单位的实际情况有效的结合起来，使绩效考核这项工作真正地发挥出它的激励效率的作用，提升各项工作管理水平，这是开展这些活动的目的所在。

三、绩效考核在公司员工激励中的应用

激励就是企业遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。分配激励是企业最重要激励方式，绩效考核是激励最重要的基础性的工作。

如果企业没有科学完善和符合实际的绩效考核管理体系，那 么分配的公正、公平性和薪酬的激励作用就无法实现，就无法体现分配“过程”的公平性。分配的公平性是通过分配过程的科学性来实现。

1、公司绩效考核管理的现状。目前，公司沿用计划经济时期分配方面制度。去年进行了分配制度改革，重点是建立企业绩效考核体系，公司各单位已初步建立了企业绩效考核制度，在保证分配过程的公平方面发挥了一定的作用。但是，通过绩效考核建立起有效激励机制方面还存在一定差距。

公司各单位“活工资”分配方面大致有二种做法：一种是初步建立了绩效考核体系，员工的工作绩效与工资紧密地联系起来，并在工资分配中发挥了一定激励作用。另一种是继续沿用传统奖励方式，按不同职务、岗位采用不同系数进行奖金的分配，分配与工作绩效没有联系起来，未能发挥分配激励作用。

总的来看绩效考核存在的问题：

①绩效考核基础性工作不实。进行绩效考核就必须做好岗位管理的基础性的工作，扎实有效地进行岗位分析和岗位评价工作，为科学地进行绩效考核建立平台。目前公司许多单位没有认真开展岗位分析和岗位评价这项工作，考核工作未能与本单位的实际工作有机结合起来，所以员工绩效考核停留在表面上，甚至有些单位没有开展这项管理工作。

②考核方法单一，考核指标设计不科学。绩效考核方案的设计所运用方法单一，未能根据员工的工作性质对考核指标进行科学分解和量化。

③评价人员选择不尽合理。有些考核人员对被考核者岗位信息和工作情况不了解，在信息不对称的情况下，考核者很难得出客观、公正的评价。

④绩效考核没有形成闭环管理。把绩效考核的结果用一定方式反馈给员工，是绩效管理的重要环节。公司有的单位在绩效考核结果反馈方面没有形成机制，员工不知道考核者对自己工作的评价和满意度，无法按考核结果来改进工作。

⑤考核的主体错位。人力资源部门包办了绩效管理工作，使管理主体没有成为绩效考核的主体。同时人力资源部门既是裁判员又是运动员，使绩效考核真实性和实用性不强。

⑥绩效考核程序复杂，成本过高。有的单位制定的绩效考核方案，但考评程序复杂，考核周期段，使领导和员工不胜其烦，最终流于形式。

总之，公司绩效考核管理工作与同行业单位比较存在一定差距，考核在员工激励作用没有得到有效发挥，有的单位至今还没有建立员工绩效考核机制，平均主义分配倾向严重，分配机制严重滞后公司新体制和外部环境变化的需要。

2、如何做好公司的绩效考核管理工作

绩效考核作为一项企业管理重要工作，在国内外企业中已得 到广泛地运用。近几年，电力体制改革后逐步走向市场电源企业把建立有效绩效考核机制，作为分配制度改革的突破口。

去年，公司全面启动了三项制度改革，各项改革工作逐步在推进。薪酬制度改革是三项制度改革核心，而绩效考核体系建立是薪酬制度改革关键。因此按照集团公司提出的“聚焦高端人才、稳定骨干人员、流动通用人员”的分配激励机制要求，在借鉴国内外及同行业先进企业的工资分配经验，结合公司的经营管理的特点，全面推进公司绩效考核体系的建立是公司薪酬制度改革一项重要工作。

①转变观念，改革创新，革除传统思想。由于受传统习惯的影响，公司没有科学的绩效考核机制，在奖励工资分配方面奖金基本上没有与员工工作绩效挂钩，同类岗位但不同岗位价值员工其奖励额一样的，既便是同样岗位价值不同的员工上岗其工作绩效不一样的。传统的分配机制无法做到分配公平，吃“大锅饭”是最大不公平，违背了“按劳分配”的原则，分配激励效率作用丧失。这就要求公司各级管理者要转变观念，创新分配机制，革除激励方面存在弊端，按照现代企业管理的要求，把绩效管理的先进方法应用在本单位的管理工作中来。目的是“把奖励给于那些该激励的人”，分配过程的公平才是分配公平的保证。

②加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作。岗位分析和岗位评价不但是绩效管理的基础，而且也是薪酬制度设计的基础，认真做好岗位分析和岗位评价工作具有极其重要的意义。通过岗 位分析和岗位评价，客观分析工作内容，合理分解岗位职责，准确评价岗位价值。在设计绩效考核方案时做到科学合理、符合实际、容易操作、激励有效。

确定合理的绩效标准。岗位分析确定了岗位在单位价值，而绩效考核确定了员工工作效果。绩效标准就是企业对员工工作的要求，这样才能科学地设计绩效考核标准，使每位员工对岗位标准心里有数。

③制定科学合理地绩效考核方案。制定科学合理、符合实际、容易操作的员工绩效考核方案是单位绩效考核工作成败的关键。因此，单位领导应该重视这项工作，化大力气做好方案的制定工作。而考核指标和标准的制定是绩效考核方案的核心，考核指标必须与单位经营目标和实际工作分解和细化，并具有刚性和科学性。

④合理的选择考核者。使管理主体成为绩效考核的主体。员工所在单位领导是绩效考核管理者，人力资源部门只是参与者和执行者。这样才能客观地对其员工的绩效进行全面、真实的评价。另外还可以选聘与员工工作相关单位、部门人员作为考评者，并适当地确定各类考核人员评价结果所占的权重。

⑤落实好绩效沟通和绩效反馈。将沟通与反馈贯穿于绩效考核的整个过程，形成闭环管理。有效的沟通与反馈能企业切实掌握自己的人力资源应用情况，同时提高员工的满足感，达到有效激励作用，以使其更努力地工作。⑥提高执行力是做好员工绩效考核工作的保证。从我们实际工作经验来看，有些单位也重视绩效考核工作，并制定了很好的考核方案，在实际执行中却变了味、走了样，最后成了走过场、形式化，结果严重地挫伤了员工的积极性。因此各级管理者把做好绩效考核实施工作作为搞好单位考核工作重中之重来抓，工作程序严格落实，考核结果刚性地执行，奖励完全兑现。

总之，在公司建立一套科学完整、简便实用的绩效考核体系，是一项长期的系统性的工作，各级管理者在具体的工作中结合实际工作、经营目标和发展战略不断探索，并实施中不断改进和完善。促使我们提高管理水平，保证公司发展战略的实现和竞争力提升。

第五篇：激励理论在管理中的应用

激励理论在管理中的应用

摘要：激励理论是领导者在管理中必须首当其冲的的战略。激励因素不仅是应用在企业管理中，现在的教育者对受教育人群的管理措施采用激励理论也是一个必要的环节。因为追求生活的需要是人的一种本能，所以每一个人都有最基本的、与生俱来的需要。作为企业的管理者，首先就应该洞察员工的最基本需求，给员工最基本的生活保障，如今激励的目标大都定位在员工的物质、薪金、职位等方面，其实激励在于平常的一点一滴，成功的管理者应该是最优秀的激励者。(205)

关键词 ：激励

激励理论

激励应用

企业管理

引言：管理心理学的宗旨就是研究人类心理和行为的规律性,调动人们的工作积极性。激励理论就是为实现这一目标的理论，所以激励理论在管理心理学中有重要的地位。根据目前我国的企业人才应用形势来看，在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与文化、管理等对员工的调动、吸引、激励的程度。能否最大程度的开发员工的天赋与能力是企业成败的关键性指标。(184)

美国著名学者詹姆士发现：一个人的能力在平时的表现和经过激励的表现几乎差一倍。在企业中，每一个人都有自己的潜能，只是需要伯乐去挖掘、去开发，而管理者则需要担当好伯乐的角色，去激励自己的员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥员工的潜能，从而更好的为企业效力，以提高企业生产效率，为企业创造更大的利润。(153)

一、激励

激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。行为、动机、激励这三方面在管理战略中具有密不可分的关系，人是有理性思考的，人的行为同时很大程度上也会受感情的支配，而且许多情感是人很难控制的，如果管理者能够感觉到员工的某些行为，则会发现其无法控制的动机。动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是个体和环境相互作用的结果。形成动机的条件有：内在的需要、欲望；外部的诱导、刺激。其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。所以动机也能趋势人的行为，激励人有更高的目标。激励在企业管理中具有相当大的作用，所以激励理论是企业管理者的一门必修课。(267)

二、激励理论

激励理论分为需要层次理论、双因素理论、ERG理论。

（一）需要层次

马斯洛认为根据人的社会地位、年龄阶段、教育程度等方面的不同，人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：

1、生理需要；

2、安全需要；

3、归属和爱的需要；

4、尊重的需要；

5、自我实现的需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。

每个人都有这五个层次的需要，只是年龄阶段不同，所需求的时期也就会有差别，社会地位和教育程度的不同，需求的程度也会有区分。而且，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求才会被追求。

（二）双因素理论

双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的，又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

• 保健因素：保健因素是指造成员工不满的因素，它包括组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。

• 激励因素：激励因素主要是指能造成员工感到满意的因素，包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。如果激励因素能够得到改善，则会使员工感到满意，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。

★ 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次生理需要、安全需要，激励因素相当于高层次归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。(126)

（三）ERG理论

奥尔德佛提出，认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要，各种需要可以同时具有激励作用。同时提出挫折退化的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

三、激励理论在管理上的应用

管理者要调动员工的积极性，就要考虑员工不同层次的需要，不仅要注意工资、工作环境等保健因素，使员工产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情，要去激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等方面。根据社会各方面调查，企业一般是从以下几个方面着手激励员工：目标激励、角色激励、物质激励、竞争激励、信息激励、奖惩激励、参与激励、情感激励、晋升与调职激励、示范激励。(202)

无论企业选择什么样的激励的方法，都必须要运用到实际中才有用，才会让企业的生命力更加旺盛。作为管理者，你首先要让你的员工爱上他的工作，他才会做好他的工作，这就需要企业做到：(85)

（一）给员工提供一个好的工作场所，工作的环境是他们随时都能感受到的，如果环境不佳，则会使员工对工作的情绪不佳，无心投入到工作中去，所以让员工有好的心情去工作，这样公司的业绩肯定会有所增长。

（二）根据员工的性格特点、技术能力、学识程度，给他们适当的工作岗位，让他们发挥到自己的特长，当他们能够学以所有的时候，就会有种存在感，并且会有更加积极的情绪去为企业效力。

（三）给员工竞争、培训的机会，进入二十一世纪，知识和科技竞争剧烈的时代，一切都更新过快，一个企业要在这样的环境下占据一席之地就必须不断学习，而这对于员工来说就是机会，不同的工作内容会使人不断的产生新鲜感，同时也会让他们看到自己的不足，虚心在企业中工作、学习。

（四）不仅要有正面的激励，也要有负面的激励。正面激励让员工互相学习，努力进取，负面激励可以更好的使员工有责任感、意识感的同时也能激励他们不断地完善自己。

（五）对薪酬做出合理的计划，在公平的前提下，使酬薪有激励性。首先，企业应当根据市场变化适当的提升薪酬，其次，还要根据每个人的工作量、业绩等方面的不同，拉开其薪酬层次，但是要把握住一个度，不能有太大的差距，否则就会让员工感觉不公平。将薪酬分为固定部分和可活动部分，不同时期进行适当的调整。

（六）使管理者和员工之间建立一定的交流空间，了解员工的情绪性变化，给其支持和鼓励，相互理解，使员工对企业有归属感，进而全身心的投入到工作中去。(七）根据不同的企业设立不同的员工自由活动区间。例如，客服工作者每天的工作让其身心会受到很大的压力，这时企业应该给员工一个发泄的空间，鼓励他们不要压抑自己的情绪，同时也不可能让这种情绪影响到其他人，当他们重新回到工作中时又是一个崭新的自己，从而企业的整体形象也得到了保障。(732)

四、企业管理者的成功案例

1.沃尔玛公司是世界上雇员最多的企业，有8500家门店，分布于全球15个国家，２００１年、２００２年，连续名列《财富》杂志５００强榜首。巨大的成功离不开独特的激励机制——把员工视为合伙人。其总裁吉姆・沃尔顿尤其重视人才的应用，它曾说过：“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。”由此可见，在他的管理理念中对于员工尤其重视。山姆将“员工是合伙人”这个激励机制具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。通过他为公司制定的一系列有效政策，让员工也成为企业重要的一部分，使员工感觉到的不仅仅是个人利益，而是将个人利益巧妙的融入到整体利益之中，正式这出色的组织、激励机制以及独特的发展战略，使得沃尔玛成在世界上众多企业中成为最具光环之一的企业。(347)

2.“考核和奖金”通用电气公司用奖优惩劣来提高员工的积极性，包括提高工资、晋升职务、发给奖金等方法来激励员工上进，而他们才采取的这项措施被要求需要严格的考核，如果存在漏洞的话，则会产生不公平性，使员工的积极性受到挫伤。职工经考核之后，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级，并分别给予不同的奖励或处罚，同时奖金也是通用电气公司的一种激励手段。惩罚措施对于这样庞大的企业来说也是必不可少的，有奖励有惩罚不仅在激励员工的同时也适当的约束其行为。(221)

3.日本丰田公司汽车产量居世界第三，仅次于美国的通用汽车公司和福特汽车公司，１９９９年位居《财富》杂志５００强第十位。丰田公司的经营宗旨是“事业在于人”，由此可看出他对管理人的重视。其不限于高工资、高福利等物质的激励手段，他们还认为只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到企业和大家承认的时候，才会有更大的干劲。因此，丰田公司为了各方面的激励员工，建立了“申报制度和建议制度”。丰田公司为了鼓励职工提出自己的想法，规定建议一经采纳即给予其奖金奖励，因此调动了员工的积极性，为企业提出了很多的具有建设性的意见，也很大程度上促进了企业的发展。丰田公司采取的措施使员工之间有充分交流的机会，互相探讨，增加企业员工之间的凝聚力，继而之为企业获取利益。(329)

4.海尔集团的激励体制使其从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，海尔的激励体制主要分为两方面：物质激励和精神激励。他不仅从奖金、升职等方面鼓励员工，更注重对员工创造价值的认可，当海尔把一个普通工人发明的一项产品，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。例如：工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一精神上的激励措施在很大程度上激发了普通员工对创新的激情，此后则不断的出现员工创造的成果，使员工对自己的工作有意识无意识的产生了一种热情，也让企业的技术从最基本的方面开始革新。(275)结束语：在飞速发展的今天，若一个公司想要在这个众多企业纷纷云起的时代立足扎根，就必须有自己独特的战略。其中，激励理论的应用就是必须拥有的策略之一，激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。企业必须重视对员工的激励，使员工的积极性、主动性和创造性得到充分发挥，不断努力学习和创新，综合运用不同种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能在激烈市场竞争中立于不败之地。(213)

参考书目： 1柳菁：《激励理论在企业管理中的应用》,2012年第29期

2德鲁克:《管理：任务、责任、实践》, 华夏出版社;2008年5月1日第1版 3杨勇 林会云 高庆国:《激励在现代企业管理中的重要作用》，煤炭技术，2008 年4月

4刁在亮:《论激励理论在企业管理中的运用》，黑龙江科技信息，2008年24 期

5任彩银:《浅议企业管理中的激励机制》，石家庄联合技术职业学院学术研究,2006年9月 6黄其坤:《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》，时代经贸，2008年7月 7德鲁克:《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2009年9月1日 8马斯洛：《人的动机理论》，科学普及出版社，1943年出版 网络文章：

1宗和：世界名企员工激励成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2赵云鹏：浅谈激励理论 http://