年度营销规划之销售队伍管理[定稿]

第一篇：年度营销规划之销售队伍管理[定稿]

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年度营销规划之销售队伍管理

(一)人员推销

人员推销也有好几种方式，如：地区推销员之”实地推销”（field selling）、帮助柜台职员之”零售推销”(retail selling)、一位总经理跟另一位总经理在高尔夫球场打球时缔结买卖合约之”主管推销”(executive selling)等。其功能包括促使顾客认知，引起兴趣，建立品牌偏好、交涉价格及付款条件，完成买卖行为及收款，及提供售后信心之强调等工作。人员推销的特性如下：

1．面对面(personal confrontation)人员推销是最灵活、敏感、立即和强烈的销售说服方式，因推销员面对顾客，所以能够清楚观察到对方，了解对方的情绪变化，并做必要调整。在面对面时，双方所表现之兴趣浓淡，都有增强激励或伤害对方的可能性，其影响力甚大。

2．潜移默化(cultivation)推销人员与顾客之关系可以仅是纯粹销售关系，也可是朋友之间无所不谈的密切关系。一般而言，推销人员应使用艺术手段追求成交，绝不能强迫或惹怒顾客，以保持”买卖不成情义在”之长期关系。

3．反应(response)人员推销占”见面三分情”之情面便宜，使顾客感到有必要倾听、注意及反应之义务，至少他也会说句谢谢之类的礼貌话。

（二）销售管理四大要素

人员推销以人为主力，但个人的能力再强也有极限，耐力再大也有疲劳的时候，所以建立销售的组织力量，是从事人员推销管理的根本要件和基础。

1．目标管理。部门销售目标的拟定，通常是按全年度的营业目标定，但是业务代表的个人销售目标，则不能由主管强予设定；通常是由相互协商使业务员完全同意后方可决定。换言之，销售目标的设定要由各业务代表来参与决定，才能成为实行目标，同时对整个部门，各营业所，各营业部门都有所需的最低销售额，除此之外平均每月销售额也都有设定；有时主管也可以先拟订出一个假设目标的销售额，再按营业单位及业务代表的特殊状况，像士气的高低、人员的多寡、经历的长短及业务代表的个性，将实际的销售目标提高或降低。

例如A营业所有20个销售人员，标准业绩每人每月为8万元，目标为160万元，但因人员士气高、销售力强，可以200万作刺激性挑战目标；反之，B营业所仅有12值人员，但正值低潮且人员新进者多，故以80万作鼓励性目标。

将上述因素加以考虑后，销售主管和业务代表之间更需要充分检讨，然后决定销售目标，并为其目标的实现而努力。

目标要先设定一年的目标、六个月目标、三个月目标及一个月目标；此后再加细分为一周目标、一天的目标，并将目标和实绩加以比较以求目标的达成。如果实绩超过目标时，就再修正提高目标，使他向更高的目标挑战。相反地，如果实绩低于目标时，要和本人面谈，或由小组会议检讨、找出原因，并设法排除，此为最重要的事。

这种依据销售目标去实现销售管理的程序，和一般片面的分配工作量并强求其达成分配量的做法，有极大不同之处：经本人同意及参与销售目标的拟定为其持色，采用此法时，订定目标作业本身就是一种参与研究的工作，因而具有鼓舞达成所订目标的作用。目标设定要点为：

(1)让所属业务员知道销售目标的数量及金额。(2)让他知道本人的重要性。www.xiexiebang.com(3)让他知道每月的实际工作天数。

(4)让属员知道新产品的推出，商品政策，组合及搭配销售及竞赛等预定活动。

(5)让他知道每个人过去的实际业绩。详细告之销售商品的特色，有把握市场每月所占全部销售的比例。(6)督促每个人自己作销售目标。

(7)要求每个人具体准备市场开拓计划。

销售的目标管理，是指销售目标、销售计划、销售行动，再审核销售成果，并视其成果决定下一步做法，是重视成果的销售管理方法。

企业经营活动所要求的是成果，也就是利益。在实行佣金制度的销售管理时最重要的方法是目标管理，当然设定的目标要在达成之后才有价值，因此目标一经设定，就要有贯彻到底的意志和决心。主管要经常反省检视部属的日常行动，并且要给与适当的指示，促其达成目标，但最根本的还是要靠每个人的意志和行动。销售目标执行的成果要立即反映在佣金、职位、升级及奖励上，如此才能自然顺利成长发展下去。2．效率管理 这是个讲求效率的时代，生产单位讲求生产力，服务单位追求客户的满意度，而销售单位注重的是销售力。过去许多销售主管常只顾总额的业绩或人员数的多寡，这是一种逃避问题、避重就轻的做法。如果在采取管理行动时没能有正确的参考依据，不是隔靴搔痒，就是本末倒置，因此效率管理是销售主管执行管理行动的必要准则。销售的效率管理可分三个方向来进行：

(a)个人的效率管理 每个销售人员应按其年资或销售业绩加以分级，作为管理或采取行动之参考。一般可分：

(1)入职三个月内，(2)三到六个月，(3)七到十二个月，(4)一年到三年，(5)三年以上。其用意仍在追踪管理。

销售人员在加入公司后其在工作上效率的发展情况，一般如能按年资成长而销售效率循序而上，即为表现优秀者。

个人效率的分级可按总业绩额分出A、B、C、D各种不同等级，并可看出整个组织中各级人员数的多寡以作为升级或改变的重点及方向。

当然个人销售效率除了销售总额外，仍要注意下列各要项；

(1)时间运用效率，(2)会谈效率，(3)成交效率，(4)开发效率(5)服务效率一

(b)营业所的效率管理 这是个人销售效率管理的延伸，所有的营业所也要采取分级的管理方式。其中可把总营业额分成ABC三级，例如五百万元以为A级，三百到五百万为B级，三百万以下为C级；在整体效率上，要以全部的人员数被总营业额来除，所得结果即为该营业所的销售效率，因此在管理上可依各营业所的效率高低来作改进或奖赏的依据。

2．行动管理。以下为具体的行动指标： ·时间率：拜访时间／工作时间 ·会见率：会见人数／拜访人数 ·成交率：成交件数／会见人数 www.xiexiebang.com ·开发率：新客户数／全部客户 ·服务率：复访人数／全部客户人数

建立团队销售的作风 “千山我独行”的单兵作业销售方式，较易因挫折而导致退缩或消沉。主管应鼓励搭配销售或小组销售甚至组成特别销售团队。这既可鼓舞士气，又可作销售行动的安排及管理。

主管的带动销售。最佳的销售管理不外是主管身先士卒入，亲身带队出马，如此可作全盘的指挥掌握，遇困难或问题可立即克服或解决，如此必能上下一心，士气旺盛。当然主管不可能天天如此，但至少每周应安排一次自己带队出去销售，这是销售行动管理的真义。

3．收入管理。在做法及观念上，我们所谈的”目标管理”“效率管理”行动管理”及现在耍谈的”收入管理”，可谓销售管理的四大要点。这四大要点如果说是驾驭车子行驶的四个轮子，销售主管就如掌握方向盘的驾驶员。

收入管理其实是销售管理的根本、但却极少被提及或运用，因：为收入的问题牵涉到人性面及冲突点。

销售管理的人性面，是说人的需求、本性对管理的做法有很大的关系。绝大多数销售工作者的最原始动机，莫不是为了赚取更多的佣金收入，而销售公司也以高薪多酬来吸收人员的投入。既然收入是最大的追求目标，也是最实际的问题，收入就是驱兵而战的原动力。但仅靠收入或金钱的诱因也有它的局限性。这就是人性面的问题。

如果销售公司以嫌取高薪作为招募人员的主力，如果销售人员的收入不如公司所预期的目标，问题点就在：销售人员的能力与勤情、产品的优劣、竞争市场的强弱等各种不同的可能因素上。这时主管就要反省评估、检核这些因素。如果收入不够造成销售人员作弊，士气低落或流失是因为佣金比率不足，这时才能以提高佣金比率做为应付对策。要记住的是，调整佣金比例不是唯一的办法，也不是最好的途径。因势利导才是最佳的方案有时提高了佣金，销售却反而下降。

所谓收入管理，就是把销售人员按”年资”及”职位”分别列出各人、各部门、各职别的收入，并计算其收入平均数及最高收入和最低收入。这些收入数字可用以激励新进人员，也可以用以刺激表现不佳者。如果某位销售人员收入低于平均收入则表示他未尽全力，主管就可据之加以鞭策。另一方面，销售主管对属员收人的了解，也是一种关心及负责的表现。主管有责任使属员收入提高或达到所希望赚取的目标，如果收入不佳，主管可以促使他工作更卖力，更用心，这是为了提高属下的收入而作的，因此不用担心属下的抗拒或反感，同时也是对属下实质的关心。

收入管理的运用，也有陷阱存在。只求收入不顾其他因素，常会有偏颇的做法(甚至杀鸡取卵)。再者，收入的数字都是相对的，也容易以偏概全。最后收入的统计也不一定要作全面性公开，最好以平均数字列出，因为有些人不喜欢白己的收入被太多人知道。收入管理是典型的”胡萝卜加大棒政策”。先把收入的目标摆在前面，要大家尽力去争取，终必会有人得到。如果太多人没能获得。就用鞭于去逼、去赶，使大家都努力去获得。等大家都赚取到了，就忘了鞭子的痛苦及威慑。所以此法大家都普遍用之但也不明白说出，身为销售主管，却不能不明白此一做法及道理。

最后，在归结此四大要点工作时，要特别注意的是”销售管理的人性面”，主管是人，销售人员也是人，因此以人性为依归，掌握四大要点，并轮替使用四个要方以免偏生一方，这大概就是所谓”销售管理”的”换档”吧！(三)产品和服务的推销方法

这里研讨产品和服务之分配与销售的各种方法，其目的在于帮助销售经理决定遵循何种经销路线才是对其公司及其产品或服最为有利的方法。www.xiexiebang.com 1．经过批发商推销 批发商通常只从事各种相关联的产品之批发，金属品和矿物品之经销商并不储存或配销石油产品，在另一方面，牙科材料供应商往往兼营普通医生、外科医生、兽医和眼科医生所用的医疗器材。

一个制造商如果能有一个好的批发商，会获益不浅；批发商都有仓库，那便是说他有处理存货清单、堆置破损货物、和存放待提运货物的各种设施，他从事货物之聚集大批货物之分类分级、将大批货物化整为零，并予转行经销。批发商皆有展示中心，以展其产品、及店头陈设，并拥有一批受过训练的和富有经验的推销人员，经常和不易接近的零售商保持接触。它的推销员明了各个地区的情况，并了解各个小零售商的问题。

典型的批发商都规定办法，对零售商在合理的条件之下准予赊欠，他通常都有极具效率的储存、冷藏、接运和低价送货的设施。他对购买者所表示的不满之处能作适当处理，他负责分发货品目录、推广资料、以及展示用之宣传品。最后，他能作保养、修理，并提供更换零件之服务，以补充零售商和制造商所服务不及之处。

有些批发商的同业公会，出版有关零售程序、基本存货清单、和产品推广技术等手册，这些公会主持各种训练和辅导实施商店改装计划，它们经营示范零售商店，以试验各种产品、店内陈设、和室内展览。有些公会还主持精密的研究工作，协助决定销售之时间、地点、和对象。

有时候，货物销售不经过批发商，而由制造商直接和零售商发生接触，制造商货物不经过批发商有几种好处，制造商可以对货物之配销绝对保持控制，而且可以获得较大的利润，可视需要自行设法，以增加零售账户，并可与零售商建立较密切的关系。除去批发商，不一定就能减低零售商，和工业采购者所希望减少的服务费用。

有时候，直接配销给零售商反而比经过批发商花费更多，所以是否可不用批发商，应视每家公司的特殊情形而定

2．代理商、经纪商、佣金商 代理商、经纪商、和佣金商都是一种高度专门化的批发商，他们凭借其特有的经验和所受的特殊训练而对制造商提供专门化的服务。例如家用器具业就包含有约一万种不同货物，分由千百家性质不同的中小型制造商从事生产。有些制造商规模太小，而不能自己拥有足够的推销人员。有些新产品的制造商，则尚没有时间去培养自己的推销主管，或招聘足够的推销代表。制造商的推销代理通常并不兼销与承销具有冲突性或竞争性之货物。每位推销代理或许处理一打本国制的东西，以及可能处理一两种进口货。较大的制造商的推销代理大多设有区域性、甚至全国性的推销组织。他们在各大城市设立展示中心，在专业报刊上刊登其货物之广告，并且参加商展。

佣金商实际是一种代理者，而非真正的商人，他只对于委托给他的货物作实体上的控制，并设法将其出售。运用代理商有若干益处，代理是一种符合经济原则的货物经销手段，它可以迅速利用各种现成的关系进行推销，并可提供富有经验和必要知识的”即要即有”之推销员，在不景气的经济状况下，代理商可以使各项固定费用不致超过一定的限度，一个好的代理而常能提供老成世故的销售管理，补充制造商在推销管理方面经验之不足。

在另一方面，运用代理商亦有若干缺点。代理商对于一种产品是否尽力推销，制造商无法控制。对于一种产品之营销传播计划，代理商亦未必能如制造商所希望的那么热心。他可能只是接受定单，并以为目前推销所及地区是专属自己所有的领域，他的收入完全视其销售量而定。因此，销售量虽然增加，制造商未必能见其推www.xiexiebang.com 销费用相对减低。代理商和经纪商在许多方面很受欢迎，例如，食品连锁商店所销售的产品。

制造商通常把有关个别顾客的资料提供给经纪商，其中包括货物项目、箱数、价款数额、及一定期间的比较销售数量等。同时也将零售数量、作业水准之高下，销售费用以及有关销售之广告费用与资料提供给经纪商。

制造商并须负责对经纪商供给价格合理、包装完善的良好产品，对于广告与销售推广活动给予支持。经纪商之责任则为建立健全有效的组织，以从事一定地域内之销售，与对于购买有决定权之人保持接触，并化费相当时间，为推销制造商产品而作创造性的努力。经纪商对其所属之零售商店也负有一项责任，即帮助他们增加所经销货物的销售量，经纪商之服务，应以此为主要目标。

3．对企业界之推销。企业界顾客采购比消费者货物顾客之采购更为精明，企业采购数额较大，且常牵涉到安全的因素，因此如果轻易经由中间人从事原料、装备或工具之采购，则可能造成严重之后果。对企业方面之销售必须妥慎处理，并可能涉及财务方面的问题。所以有时候由制造商的数位推销员组成一个团体，负责对整个情况加以估计，有系统的介绍产品，并完成交易。

企业采购人员，对其所购之产品往往比制造业者之推销员知识更多，担任企业采购代理人者，通常喜欢主动的采购，而不敢作被动的采购，他愿意和所有来访的推销员接谈，不受任何高压力的影响，也不为任何五花八门的展示发表会，或花言巧语的说词所左方，他通常是根据其工程部门所定下的规格而进行采购，他要不厌其详地审查各种因素是否符合要求、价格是否适宜，并要和其他竞争物品加以比较，价格常常是一项重要的考虑，但是对于材料之品质、制作之精密、节省成本诸因素、以及安全等亦决不疏忽。至于新奇、外观形状是否高贵优美，对于企业采购者则不如对消费品采购者重要。对于企业做推销，说明书是推销员最有价值的推销工具。推销产品说明书通常是活页的，以便可以随时适应产品变更之需要，价格和优待折扣通常不列入说明书内，但另外印成价目表，说明书必须妥为设计，易于阅读，并须包含有精确的、实际的、和完全的技术资料，详加索引，以利相互参照。工业品推销员对于采购者应经常访问，因为采购者通常皆有候补的或后备的采购来源，这后备来源和采购者正在达成小部分的交易，且正力求扩大。

完成一项企业方面之销售，推销员须能同时说服几个人同意购买。根据研究，完成销售，平均须说服四至六人，一项最近的调查显示，仅有百分之一的企业，由一人单独决定工业装备之定单。此外，产品使用者、财务监督、工厂经理、工程部门主管、审计人员等皆可能决定定单之可否。对于企业方面之推销，推销员必须有耐心，不辞烦劳地和成群的人交谈，包括公司董事会和工程专家委员会等，推销员必须准备解答许多深入的询问。

4．对机构团体之推销 对于大专院校、中小学、医院、孤儿院、旅馆、俱乐部、饭店、航空公司、轮船公司、铁路公司、以及其他实行集体膳宿的机构，通常都由专长服务的供应商负责销售。大规模机关团体直接采购时往住要求享受生产者给予批发商的同样折扣优待。供应商所能获得之纯利因而比较微薄，向此种机构从事推销之推销员，必须集中此种机构方面所需物品之推销，而成为机构管理作业方面的专家。如果销售是由推销员向机关团体直接为之，则推销员必须面对此一团体之董事会，接受其询问。对于具有高度知识的一群人进行推销，必须讲求技巧，妥为应付，表现无暇可击，解释不厌其详。

5．透过零售商而推销 很多零售商店采购者通常诉苦说，制造商的推销员缺乏关于零售商店的特殊知识，对自己公司的政策和产品认识不够，而且不能做确切的决定。www.xiexiebang.com 对零售商店采购者从事推销的推销员，应该了解如何增加其产品的总销售量，并提供促进行有关货物之销售的观念。他必须能随时提出建议，以利用各种季节性的推销机会，减低劳动力成本，对橱窗陈设及陈列货物之场所作有效之利用，以及对其产品之有关研究和试验作有利于商店之说明。他必须能够不停地想出新的主意，以改良货物的包装、货品之店头陈列，并提出为顾客服务的新计划，以增进销售。他必须对零售商随时进行指导，实施足以促进销售的训练，并且讲述商品在可作比较的商店中获得成功的实例。最后，这样的推销员必须能介绍其公司的广告计划。零售商店希望有财源做些全国性的消费者广告，同时也希望能获得其所作的地区性广告的津贴。有些制造商的广告经费很大、大多数零售商店愿意和这种制造商交易，而对于推销员苦心经营的推销简介不感兴趣。

6．对连锁商店公司之推销 制造商所以要利用连锁商店推销产品，原因很多。连锁销售系统具有若干较优厚的销售条件，足以在销售数量及利润上，超过非联合经台的独立零售商。例如，连锁商店内部光线较佳、摆设井然有序、安排颇见智巧；产品陈列分门别类，易于寻找；产品种类繁多，可供选择比较；广告与推销活动层出不穷；自备服务和检查系统；人员素质较高；有成本管制和品质管制；各地区可以集中经营；各商店互相济应；可与制造商、设计家或本身的工程师密切配合，以创造及发展新的产品；自己设有实验室，从事各种试验；可以较低的价格销售产品等等。连锁商店公司从研究中获悉，一般顾客购买物品，十分之七都是进入商店以后才作决定，而非在进入商店以前，冲动性的购买有赖于货物之陈列、货物之标示、以及店里为了便利顾客所作的一切布置。

7．百货公司和采购委员会 当百货公司的采购员把定单交给推销员，而又说他必须得到定单的证实时，实际上有人将采购何物，及不采购何物的订单交了下来。大部份的采购决定之权，皆操纵在连锁百货公司主管人员之手，制造商的推锁员从来就没有和这些百货公司主管见面的机会。所以采购的决定多系在高层的决定，而没有同所谓采购员商量，有时根本都不让他知悉。

但是，我们不可因而低估了百货公司采购员的重要性。诚然，有些具有偏远分店的百货公司，由于经营者的新观念，采购人员的任务已经发生戏剧性的变化。但采购员的影响力仍然存在，他的主要任务可能是把制造商的提议转达给采购委员会。

对一家大百货公司的采购委员会进行正式的推广计划，需要拉拢一家公司的部份高级主管，如董事长、副董事长、和总经理等，以加强推销的力量。这种提出计划的战略，进行时必须谨慎地预习而且要适时实施。一家大公司的采购委员会，可能在一次会议中就剔除了一打不同的产品，或整个一系列产品，或接受某几种新的产品，或拒绝经销若干种产品，或决定举办数次百货公司或商品的推销活动。8．对超级市场之推销 如果想向超级市场推销产品，首先必须与超级市场的主管当局或经营者进行协商，然后再对若干因素加以缜密研究。因为对超级市场推销，不仅是增加另一个通路的问题，它可能对于整个公司的经营方式，皆发生重大影响。试就超级市场的内部情形加以分析，当你沿着超市的走道绕一圈后，就会发觉各种货品的制造商是如何绞尽脑汁，为争取有价值的市场摊位而从事剧烈的竞争。超级市场里没有售货员给顾客说明，货物都有现成的包装，其品质和使用方法等等，都要借包装显示出来，在顾客从架子上拿起货物审视的瞬间，就由货物之包装说明有关货物之一切。

一种货物，要想在超级市场里为顾客所接受，时常都必须作相当大的适应。除非是独一无二的货物，否则它在超级市场里都会遭遇到强烈的竞争，大的厂商，用于广告和推广的经费动辄数百万。他们的商标驰名各地，他们用尽种种知名的市场www.xiexiebang.com 营销及科学方法，预先测验包装的易于识别性及自我可见性。他们了解，货物之所以能够畅销，是因为它对于购买者具有足以引起冲动的诉求力，包括厂牌名称、颜色、大小尺寸、形状、及其陈列。规模大的厂商，皆在全国各地自设仓库以求送货之迅速安全。货物之经常准时送达．可以减低超级市场在采购方面的费用。大的厂商，可用多种产品移动输送台方式供应货物给超级市场。这种做法减少搬运费用，并且取代了人力分别使用推高机、自动输送带及其他自动设备处理散开货箱的费用。由于种种便利，超级市场也许仅能省下区区二十五元的开支。但是我们要明白，也许一家超级市场需要售出二千五百笔的货物，招呼五百位顾客通过算帐收款的柜台、才能净赚二十五元的利润。

第二篇：营销队伍管理策略

营销队伍管理策略

[摘要]：营销绩效的产生是营销团队运作的结果。高效业绩产生的背后也肯定是有一个营销管理水平、合作状态不错的营销团队在支撑他的运作。不管是在项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行层面上，我们发现，高效运作的营销管理团队总能够在具体实施的过程中，寻求到较为合理的契合点去发展我们的事业，总能够找到事业面上较为合理的发展平台。

1.营销团队的建设

我们看到，组建一支高效运作的营销团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习的平台的这个方向，我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里？他是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求管理当局必须要全面的体检你的组织。你的营销团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个阻碍。这时，我们所面对的问题和瓶颈是，如何建立高效的学习型的营销团队，如何用你的文化理念、用你的规范化的行动以及你的用心去管理你的团队。

1.1确定一个核心的营销管理层

一个营销团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的是这个道理。他必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。① 此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾御营销队伍的能力；具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论力，营销理论在这个以市场、以顾客为导向，企化为营销的核心的时代里，理论已经成为营销活动的必要依据和准则。没有理论力的规引，你的企业、你的团队就不会在营销事业的道路上走的很远。

“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。我们在团队的建设中，特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。② 有两个案例可以说明核心管理机制的利害。一个是沈阳飞龙主管营销的副总，具有强势的营销能力，因中途因故离去而使公司的营销管理全面陷于混乱。一个是青啤的法人的治理结构，因注重核心管理层后备干部的培养，没有因老总彭作义的去世而使公司的管理失控。

1.2构筑团队的支撑体系

营销管理的核心层是构筑团队支撑体系的基础。他的任务是指导这个支撑体系来达成所设定的目标业绩。本支撑体系是整个营销过程中最直接的执行者。他们的执行力的好坏决定了团队营销活动能否有 1

效的展开。

有效的构筑团队的支撑体系，在确定营销管理的核心层后，他是我们营销工作中重点要考量的内容。这里所指的团队的支撑体系包括：营销业务的执行层、营销政策、激励机制及考核机制等。营销政策、激励机制及考核机制是营销业务执行层最关注的问题。他的执行有效与否是稳定业务执行层的最直接的因素。③ 这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以在构筑团队的支撑体系时，应该考虑以下几个问题：

1.2.1所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行。

1.2.2营销执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在了一起。

1.2.3营销执行团队的学习力是否具备，是否能把公司和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展。

1.2.4、营销执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合。

2.营销团队的管理

营销团队在核心的营销管理层领导之下，构筑起了他的支撑体系。那如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？答案是靠管理、靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。

2.1明确工作岗位职能，制订工作流程

由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能在象以前跨越不同的职能来开展工作。所以对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层的深入进去。

工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。

2.2营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题

营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和他的业绩走的太远。他在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确他的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，他的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描述的好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。

3.不断提升营销团队的执行力

当今社会已经是一个高度发达的信息社会，任何企业的资讯都可以在网上方便地查到。任何企业，特别是成功企业的成功秘笈，成功方法，在网络上、在书店里都可达到汗牛充栋的程度。现在连地摊上都能有哈佛的企业成功案例集锦。按说，这么多秘笈、方法都公诸于世，为什么成功的企业还非常少？为什么中国出不了真正的世界五百强企业？很简单，这些秘笈、方法都知道，但就是做不到，做不好，做不到位，做不彻底！这就是企业执行力的差别！④

3.1营销团队的执行力也不是一朝一夕可以打造出来的，是个不断重复和强化的过程

曾有人好奇地问一位军队高级军官：你在部队都当这么大官了，怎么还每天出操训练啊？而且每天简单的稍息、立正、正步走，形式主义，有什么用呢？这位军官回答道：这你就不懂了，每天的出操必须练，别小看稍息、立正、正步走，军队正是通过这种形式来不断地重复和强化军人的服从意识和执行意识。这是为什么军队成了世界上执行力最强的组织的原因。这也是为什么很多成功的企业CEO都来自美国西点军校，中国很多成功的企业家如华为的任正非出身于军人的原因。

笔者之前带自己的营销团队进行过为期一天的CS野战户外拓展，来让所有的员工亲身体验和感受如何打造营销团队的执行力。CS野战能很好地让所有营销团队成员体会到执行力的重要性和如何锻造个人和整个团队的执行力的方法。CS野战能很好地把国内最经典的4R执行力理论生动而形象地传达出来。

4R执行力的第一条就是结果(RESULT)。也就是围绕最终的目标和结果开展一切工作。CS野战的目的就是通过在野外模拟实际战场、战役的方法，通过敌对双方(如红军VS蓝军)的对抗、生死较量，用实现军事目标(如攻下司令部、斩杀对方司令、抢夺最多资源等)的达成与否来最终决定输赢的。在野战的初期，很多队员都忘记了自己的目标，所要达成的结果，成了简单的火拼。CS野战可以让队员更清楚、直观地看到每场战役的结果，每场战役的输赢，能很好地培养队员的全局意识和目标意识。越大的企业，越大的营销团队，越要强调结果和目标管理，让所有人都很理解和清楚目标，为目标的达成大家能拧成一股绳，同心协力。

4R执行力的第二条就是责任(RESPONSIBILITY)。执行力的一句名言就是“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。在CS野战里就通过队员的细致分工来体现责任。每个队里都有司令、政委、侦察兵、医护兵、士兵等。每个队里都配置了不同的武器装备，冲锋枪、重机枪、阻击步枪。在每次模拟战役中，队员都要在司令的安排下，进行人员的合理分工，决定谁佯攻、谁主攻、谁防守、谁阻击敌人等。只有严密合理的分工协作，才能保证整个团队发挥出最大的战斗力，最终能在战役中胜出。

4R执行力的第三条就是检查(REVIEW)。在CS野战中就具体体现为战役阶段总结。在每个战役的结束时，敌对双方的队员都根据自己在野战中的实际情况，在教官的指导下，来分析、分享、总结和提升。队员通过阶段性的战役总结，就能很好地检视自己上次战役中的表现和积累输赢的经验，以便在下次战役中能吸取经验教训，避免同样的错误，发扬自己的成功做法，取得更好的成绩。

4R执行力的第四条就是激励(REWARD)。在CS野战中激励是马上能兑现的。最大的激励就是因胜利、战胜竞争对手的快感和取得第一的荣誉感，人是天生需要团队自豪感和荣誉感的，这个并不需要花钱。对应到企业里就是相应的物质激励和精神激励，而且这两种激励都要及时到位才能起到非常明显的效果。

CS野战，只是对营销团队应具有执行力的一个简单模拟和体验。真实世界里的营销执行力的打造是一项长期而艰巨的任务。执行力的打造，CS野战只是个开始，而绝不是结束。

总之，营销管理体系须正规化、须健全，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。

3.2绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素

绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，他已经被作为一种营销的工具，广泛的应用在营销的控制和审计活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制订绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏既是不现实的也是不可行的。

3.3营销团队的核心竞争力是“员工第一”

3.3.1企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的员工，而获得并留住这些员工，最终激发其工作热忱的靠的只能是公司“员工第一”的理念。

一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己地能力与雇佣他的组织分享。⑤

最近出现一篇报道，是关于年关的员工流动问题的。有位自诩为有着“62年历史”的“老国企”的总经理助理言之咄咄：“。。要用自己的企业文化去影响、改造、升级员工。。所以，不融到文化中来。。的员工企业不会挽留。”不知道这位总经理助理为其公司的员工做了点什么，但是，居然对员工要用到“改造”这两个字，由此可见，这家企业多么不人性化。

美世咨询在去年11月曾经对上海40家跨国公司的最新薪酬做了调查，调查表明，吸引和留住优秀员工已日益成为企业所关注的焦点。这个调查显示，吸引员工最为主要的三项因素分别是：员工发展计划（78%）、对员工的奖励和肯定（60%）、薪酬福利（56%），其次是培训计划（40%）、工作环境（28%）和工作内容（25%）。WastonWyatt在全球范围内的调查也显示，员工承诺高的公司，业绩可以比员工承诺度低的公司高出20%。⑥

3.3.2人本管理与绩效之间的关系

“员工第一”这个观点，其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。对于营销，一直在大谈客户、渠道、价格、品牌或者促销，但是问题是做的好这些的企业很多，但是真正杰出的不多，而杰出的企业，除了做好上述这些之外，还需要做好的就是人本管理。人本管理才是通向杰出的惟一的通行证。

曾经有这样一个问题：当下级同事和客户——客户是经销商——之间产生冲突，会支持谁？“冲

突”言者，当然是各有道理。在这个把“客户为上帝”奉为圭臬的世界里，这样的答案似乎很离奇。但是有一点毫无疑问，员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，员工失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效的低下。

许多公司都在抱怨员工不是那个能“把信带给加西亚的人”，抱怨员工懒惰并对公司充满着不满。但是，回想一下，有哪位员工是带着不满的情绪加入公司的？想想当年加入公司时那种踌躇满志，那种双眼都会放光的憧憬。想过没有，使得员工变得充满冷漠与怨恨的正是公司自己。

去查阅一下“最佳雇主”公司，事实上会惊讶地发现，最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。并不是企业有了钱才去体恤员工，而是因为把员工放在第一位才成就了企业。员工第一才能使得企业、员工与市场三赢。

一个企业的命运其实是掌握在一线员工手里的。企业可以卖相同的产品，但是员工却可以差别很远。可以请咨询顾问来规划企业未来的战略，但是，如果员工不能贯彻执行，所有的战略都是零价值的。唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的员工，而获得并留住这些员工，最终激发其工作热忱的靠的只能是公司“员工第一”的理念。

杰出企业一定重视员工的未来规划。在知识经济的年代，恐怕这个大脑对公司的冷暖感受更为真切。愚民政策的时代已经过去了，在一个毫无前途的公司工作，员工只会越来越消极怠工。企业并不是都需要给自己的员工升职，但是，企业需要做的是重视员工的职业规划，这些规划也许是给到员工合适的培训，也许是让员工在不同部门中找到自己合适并喜欢的位置。这些其实并不难，但是做不做的区别就是企业是否真的以员工为第一的区别。

“庶民用暗器”，大多数员工对付这些企业的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害，一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使得员工失去的是未来的人力市场价值和对未来的信心，另一方面，正如陈安之所言，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。

杰出企业也一定深信沟通的重要性并加以身体力行。信息通畅是一间开明的公司的重要标记。所谓的“神秘管理”是另一种的愚民政策，它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外，什么也得不到。比如说：对员工的工薪不按时发放，采取拖欠；对员工的福利采取砍减；对员工的销售提成、奖励找各种理由（事实上不属于员工的责任）采取不兑现等等。这些都是直接影响员工势利或者说直接影响企业效益的行为。

当员工在一个不快乐的公司工作，所关注的就不会再是客户，而是花时间来应付那些公司的纠纷、小道消息和发泄被老板压制的不快。而杰出的企业正是要提供给员工这样的一个环境，把所有的忧虑都留给公司，而把所有的精力都留给客户。

营销团队的建设与管理一直是业内人士非常关注和经常讨论的话题。掌控你的团队，推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任，能够把你的团队带向业绩的辉煌，证明你已

经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织，打造成一支狼性团队，说明你已经具备了一个持久的竞争优势。所以，我个人认为对于营销团队管理的最有效的策略就是对销售人员的管理，即：能力弱态度差是人裁（要选人），能力强态度差是人才（要育人），能力弱态度好是人材（要用人），能力强态度好是人财（要留人）。

参考文献:

①郭国庆，市场营销学 2004年版，武汉大学出版社，2004；

②菲利普·科特勒，营销管理分析、计划、执行和控制 第九版［M］，世纪出版集团，2002； ③林峰、杭建平，市场营销策略与应用，2004，社会科学文献出版社；

④威廉·M，营销计划全攻略，2006，中国社会科学出版社；

⑤安德鲁•卡耐基美国钢铁大王与慈善家；

⑥《世界经理人》2012年 01期 39页。

第三篇：销售队伍的组建和管理

销售队伍的组建和管理

实际上，许多不同领域不同行业的销售队伍建设和管理，操作上都差不多。如果SP需要动用到销售人员进行业务直销或渠道分销，就得遵循其中的客观规律。

说起销售队伍，管理人员体会最深的恐怕是四个字：易招、难留。即没经验的易招，有经验的难留。在网上发出业务员的招聘启事后，应聘邮件很快就一大堆。但想找到有经验、有现时能力的，确实是一件难事。而现有的销售人员当中，想留住有经验的、有能耐的，更是一件头疼的事情。

因此，销售队伍的建设与管理，核心是三个问题：

第一、如何招聘合适的销售人员？

第二、如何迅速培养合格的销售人员？

第三、如何留住优秀的销售人员？

1、如何招聘合适的销售人员

这里只能说是“合适”，而不能说是“有经验”。我从南方至北方带过不少销售队伍，自己也是销售出身。但依我的个人经验（强调一下，仅仅是我的个人经验），招聘到有经验的销售人员是一件可遇不可求的事情，凭的全是运气。如果既有经验、有能力、又甘心服从于小兵的角色，更是天掉下来的宝贝。而这样的宝贝，实在太稀少了。

网上看很多销售员的招聘启事，都喜欢加上一个要求：有客户资源。我不知道这样的启事是否真的能够招来这样的人员。但换我来，打死也不敢列出这样的条件。其一，如果客户资源很铁的话，销售员的职位根本没有吸引力；其二，如果客户资源是来自他前个单位的话，简直是让内贼大摇大摆地进门。指望让销售人员长期在职，是一件很飘忽不定的事情，能明目张胆带客户资源进来者，离开时也必是毫不客气地带到下一家。对销售员如果没有客户管理的约束力，最好的办法是提前解散销售部门，别再玩了。

网上的销售员招聘启事，很多对学历、对口才、对形象都有很明确而且过高的要求。很奇怪，列出这么厉害的条件干嘛？是招业务人员，又不是招公关先生。我在带销售队伍的过程中，发觉有一种很特别的现象：长相平凡、口才一般，甚至有点木纳傻乎乎的销售员，其业绩要么平淡无味，要么是高得吓人。后来曾与一些客户和同行交流其中的情况，一致的答案是：对这样的业务员不但放心（因为老实，被骗的概念低，收好处的风险小），而且很有交流的成就感（因为有点木，客户容易产生一种高高在上的感觉）。大陆叫“营销”，台湾地区叫“行销”。一字之差，衬托出了大陆在此方面的死要面子和台湾地区在此方面的强调勤力。所以，假如让我来招销售员，我会把招聘启事上的条件尽可能的降低，必备的条件只有三个：好学、细心、耐心。其余的条件，则只是表面文章，随随便便过得去，不至于丢公司的面子就行。对于应聘的人员，除非从简历上看条件确实糟糕透顶，否则我都愿意见面详谈。既然要打算组建一支有战斗力的队伍，那么在人员选择时就不怕浪费时间。而且，对于应聘者，必须给予充分的尊重和礼仪。尽量找最好的面试环境，面谈前务必提供一杯温开水。越给予这样的尊重，越容易获得应聘者的好感和支持。

反之，对应聘者平平淡淡、匆匆忙忙甚至高高在上，恐怕自己并没有知道，你已为自己、为公司树立了一

个职场的敌手。十年河东、十年河西，天知道什么时候自己就会莫名其妙就被别人阴了一把。

合适的销售人员只需要具备三个条件即可：好学、细心、耐心。具体应该如何考核，不用多说，大家都有自己的办法。同时具备这三项条件的，即使良心有问题，也不会差到哪里去；即使不能吃很大的苦，至

少也不会偷懒。

2、如何迅速培训合格的销售人员

我个人是把“好学”列为销售人员的第一要素。因为无论销售人员如何的有经验，进来后都必须要经过培

训，都必须要把以前他的东家气息、不符合本公司的特征打磨干净。

培训的第一个内容，是业务介绍。每一个销售人员都必须要清楚准确地了解本公司的产品和服务、历史和业绩、机构与人员、企业与文化、竞争与对手。如数家珍，随口道来，是考核标准。这个培训内容大家

都一样，培训效果质量的高低取决于教师的业务水平和幽默指数。

培训的第二个内容，是利益沟通。稳定销售队伍的最基本法宝是利益，和销售人员称兄道弟试图建立哥们感情来开展业务，只不过是帮己害人而已。所以，对于销售人员，需要从种种方式反复说明业务给自己个人能带来的好处大小、风险及规避对策。说得越透彻，业务人员就越安心；说得越客观，业务人员的干

劲也就十足。

这方面培训的出发点，是彻底站在销售人员的角度进行分析。不要把销售人员当成傻瓜，与其遮遮掩掩，还不如光明磊落。作为销售部主管，如果要手下卖力干活，你自己就需要表现出自己能够站在下属的角度

来维护其利益的勇气和行动。

这方面需要的是冷静的分析，而不是激情的煽动。热情确实可以让人充满干劲，但热情绝对不是业务拓展的长久之计。因而此方面的培训效果，取决于培训教师的分析能力和表达能力。这是不同企业培训效果

高低差异的一个重要原因。

培训的第三个内容，是销售技巧。这方面需要销售主管本身就要具有丰富的经验，否则纸上谈兵等于白说。其实，销售队伍的战斗力如何、稳定率如何，都是取决于销售主管的经验。如果公司里面销售主管本

身能力不过关，想带出一支优秀的销售队伍，是一件相当艰难的事情。

销售主管经验丰富，只是基本要求。更重要的是，销售主管在日常管理的过程中，应该习惯进行业务总结和案例总结。销售人员的流动是不可避免的事情，新的人员会随时进来，业务案例的数量与质量，直接

决定了销售人员的工作动力和积极性。

培训的第四个内容，是销售模拟。磨刀不误砍柴工，内部的模拟销售是必不可少的步骤，模拟次数、模

拟时间不可缺少。

除此之外，跟班实习也是一个重要环节。这需要老员工带着新员工进行两方面的锻炼：一是拜访老客户，二是发展新客户。前者尤其需要保证，因为这是训练新员工信心的重要手段。

3、如何留住优秀的销售人员

销售人员是不可能强留的。一个原因是，很多销售人员只是把当前工作作为一个过渡和一个跳板。人往高处走，这是很自然的事情。另一个原因是，销售工作本身就相当枯燥、单调和受气，业务时间长了，很

容易产生一个厌烦、痞懒的感觉。这时候就需要换换环境、换换心情。

既然如此，就需要采取下列措施：

第一是学习的环境。即提供一个可以丰富自己多种见识、提高自己多种能力的环境，让销售人员一边开展工作、一边可以学到很多新的知识，掌握新的能力。这个招式，对于留住初涉社会的销售人员，特别有

效。

第二是利益的环境。即创造多种让员工增加创收的机会。利益是维系公司与员工关系的最稳定因素。随着销售员经验的不断丰富、销售能力的不断提高，现有的业务区域、销售的产品种类，就会显得越来越狭小。当销售业绩达到一个高度之后，销售员就会很快陷入一个业务瓶颈和心态瓶颈。这时候就会自然地萌生一种离去的念头。解决这一办法，一方面是扩大或更换业务的负责区域，另一方面则是增加可销售的产品和服务。这个招式适用于业绩优秀但暂时又无法升职的员工。但实施的难点是如何增加可销售的产品和

服务，因为这一点极有可能涉及非本公司的产品和服务。

第三是升职的环境。这个办法虽然很有吸引力，但可供升职的岗位毕竟不多。而且，当有几个业绩相当的员工时，采用这一招固然可以刺激员工的积极性，但同时也容易产生升不了职而郁闷辞职的现象。因此，依靠这个招式来留住优秀员工，是步险棋。为降低其中的危险性，可对销售队伍进行多层次、多区域设计。即普通员工上面有销售小组、小组上面的销售地区，地区上面的总区，总区上面的销售副主管。如此等等。第四是总体公平与个别重视的环境。销售队伍的管理，当然需要公平。但公平只能是相对的、表面的。具体到每一个优秀员工时，则可以采取个别私下鼓励的办法，让员工感受到公司对其的重视。不过，这一

招只能是短时期内使用，如果有鼓励但长时间不兑换，员工有一种受骗上当的感觉，那就惨了。第五是员工间友好温罄的环境。即销售员之间有一种和睦友好亲密无间的环境，上级对下级存在着父兄般的关怀。这一招打的是感情牌，搞好了好处无穷，人员极为稳定。搞砸了，人心焕散，队伍玩完。这是

考验销售主管的真功夫，人心换人心，来不得半点虚假。

上述的五个环境，只是手段。既然是手段，就可以灵活。但对于销售队伍，有一样是不可随意灵活的，那就是销售制度。优秀的销售队伍必须要有着严密的销售管理制度。软的环境，硬的制度。软硬两手抓，优秀的队伍才能出现，日子才能过得舒适。

上述办法，个人认为适用于SP包月类的业务，比如电话营销、比如业务直销或者渠道分销等等。至于计时计流量的业务，由于很难体现销售的业绩，很难计算销售的提成，所以不大适宜使用销售员队伍。当然，企业不同、业务不同、环境不同，所采用的手法也就不同。上面的所说，只能是基于一般条件，实际运行时，还需要根据实际情况进行调整、细化和优化。但最关键的是，是否已经有一个经验丰富的销售主管？

第四篇：营销队伍管理办法

营销队伍管理办法

第一章 总则

第一条 为更好配合营销战略的实施，顺利开展营销工作。明确营销队伍员工岗位责任，充分调动营销员工的工作参与积极性和提高工作效率，提高营销素质，制定本管理办法。

第二条 全体营销人员必须严格遵守本管理办法。

第二章 管理制度

第三条 积极工作，团结同事，对工作认真负责。市场部依照相关制度对营销队伍进行月终和年终考核。

第四条 营销人员应积极主动参与公司各部门活动、工作、会议，并严格遵守例会时间，做到不迟到，不早退。

第五条 营销人员服从领导安排，不搞特殊化，做到四尽：尽职、尽责、尽心、尽力。如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排任务不做，使销售工作不能正常开展的，交综合办处理。

第六条 以营销部门利益为重，积极为公司开发和拓展新的业务项目。善于沟通，积极协调公司与客户关系，对业绩突出和表现优秀的员工进行适当奖励。

第三章 岗位职责

第七条 销售部长在营销副总的领导下，全面负责企业产品市场开发，产品销售组织工作。定期进行市场调研，收集市场信息，分析市场动向和发展趋势。参与制定市场销售策略，确定主要目标市场，产品营销结构和销售政策。第八条 销售部长组织销售人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售人员下达销售任务，并组织贯彻实施。

第九条 销售部长充分掌握市场动态信息，每周分析销售存在的问题，市场竞争情况，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。

第十条 销售部长定期检查销售计划实施进度和结果，定期提出销售计划调整方案。负责货款清欠工作，阻止长期拖欠。

第十一条 区域经理认真贯彻执行销售管理规定和实施细则，努力提高自身营销业务水平，道德修养水平。

第十二条 区域经理负责销售工作具体落实，接待流程、制度执行落实、销控管理、客户洽谈、客户资源管理与维护、销售回款等。

第十三条 区域经理要掌握市场动态和趋势，根据市场变化提出营销计划方案建议以及个人营销工作方法。

第十四条 区域经理需要扩大销售网络，熟悉市场特点，与客户建立长期稳定的合作关系，积极完成销售指标。

第十五条 区域经理做好市场调查与分析预测工作，开发新客户，为客户提供主动、热情、满意、周到的服务。负责与客户签订销售合同，督促合同正常履行，并催讨所欠应手销售款项。对客户在销售和使用过程中出现的问题，联系相关部门妥善解决。收集营销信息和客户意见，对公司营销政策、售后服务、产品改进等提出参考意见。

第四章 销售例会制度 第十六条 各单位销售例会时间自行确定。销售例会由销售部长主持。销售部长传达公司每周销售例会精神、工作指示、经营信息。

第十七条 销售部长检查销售指标完成情况，评估上周销售活动成效，分析市场行情以及面临的问题。区域经理汇报上周开展的工作，开发客户情况，提出工作中遇到的问题。

第十八条 销售部长分析、协调、帮助解决销售工作中出现的问题。并指示下周销售工作重点和任务指标。

第五篇：销售队伍的管理,试试这一招

销售队伍的管理，试试这一招

本人在新疆特丰药业服务了六年，在四川营销中心从事管理工作断断续续也有四年的时间。在这四年中，我们将新疆产品——佳加钙口服液在四川市场从没有市场规模做到月回款突破四百万元，其中有很多的故事可以讲述和回忆。但当每每有人提及及问询这段往事时，我都会讲述九八年夏天的一个故事„„

我们是九七年三月开始准备四川市场的开拓工作的，经过一年多的不懈努力，我们当时在四川各地建立了办事处；与经销商建立了合作关系；并系统的展开了广告宣传及促销活动。九七年期间，我们产品成功完成导入期，并逐步形成了稳定的上升趋势。由于市场前期开拓的过程中人员投入的精力十分巨大，但获得的回报并不是十分理想，所以一些情绪、埋怨和牢骚也在队伍中蔓延。尤其是经过一年多的努力，产品的销售始终在一个低点稳定徘徊，致使大家对未来的发展走势存在一定的疑惑。当时根据企业的相关管理规定，驻外机构的外派人员每半年可以享受半个月的探亲假期。就在市场低点稳定期的九八年五六月份，骨干片区经理纷纷以各种十分合理的理由提出了探亲申请。批还是不批？批的话，一年多积聚的这股力量又可能就会随着较长时间的休假而懈怠了；不批的话，与制度、与情理也说不过去。为此中心的决策者陷入了沉思„„

经过反复的讨论我们拟定了一个方案：即邀请骨干片区经理的父母双亲由新疆前往四川看望工作中的子女并游览四川的名胜古迹，想法一经推出就引起片区经理的热烈响应。因为许多片区经理的父母都是五六十年代作为支援边疆的建设者前往新疆，工作了几十年有些人就再没有离开过新疆，并且作为辛劳一辈子的父母几乎没有过真正意义上的旅游。我们一方面鼓励情绪高涨的片区经理努力做好手中的各项工作迎接父母的到来；另一方面我们开始着手实施这个想法，并决心要将这项工作安排好。

首先我们考虑到费用的问题，毕竟这是这次亲情营销活动能否成功的关键，况且所需费用也不是一个小的数目。如果直接向企业申请恐怕不妥，因为毕竟企业还有很多省级市场，如若大家逐一效仿对发展中的企业肯定又会成为一种负担。为此我们向企业传递了此次活动的设想，希望将原片区经理探亲可能产生的车费及住宿费用在这次父母旅行团的往返上，这个建议因无需增加企业更多负担所以很快得到了批准；第二方面我们中心决定从中心费用中挤出一部分费用用于父母来蓉后的住宿及日常接待，并承担一部分旅游开销；第三部分向骨干片区经理沟通，每人缴纳一部分费用确保父母旅行团获得较好的接待规格。为此我们后来戏称这是“三点式”筹款法——即总部拨一点；中心拿一点；个人掏一点。事后我们还了解到，为了使父母能安心出来旅游，几乎没有一个子女对父母讲自己交了费用，而是讲企业全程承担费用，为此我们深受感动。

费用的问题很快得到落实，我们考虑到来蓉父母的年龄及身体状况，并且还要搞得有一定纪念意义，所以我们将时间安排得较为充裕。一部分时间是路途上的安排，我们与总部联络解决了接送及住宿问题；另一部分时间我们安排父母参加中心的月度工作总结会，让父母了解子女工作的状况，请父母对我们的工作提出指正意见及希望，并组织所有人员合影留念；其余时间我们与四川旅游服务公司合作，印制了统一的文化衫及太阳帽。并安排优秀的导游及车辆游览了九寨沟、黄龙、卧龙、青城山、都江堰、峨眉山、乐山大佛、武侯祠、杜甫草堂等川内有名的景点。为了确保父母们玩得开心尽兴，我们特意将旅游的时间拉得较长，并安排了几位年轻人全程陪同确保安全及协调，而让片区经理安心在各自市场开展宣促活动。

此次活动获得了巨大成功，连负责旅游组织的四川省旅游服务公司的毛耀总经理都深为感动，并为我们免费提供了一些服务。父母旅行团的成员更是深感难忘，父母们反复叮咛子女要在这么好的企业和集体众多做贡献，并对中心的管理及营销工作提出了许多宝贵的意见和建议，子女们看到父母的笑脸也格外的欣慰，并且对中心的此举深表感谢。而我们中心又抓住这次亲情的交融，推出一整套市场宣促方案，并频繁在各片区进行工作支持及督导，大家的接受及配合程度异常的好。这之后意料中的必然出现了，在大家的共同努力下，市场份额逐步得到迅速扩大，并在九月份成功突破月回款二百万元大关，成为企业当时最大的回款基地之一，并使得佳加钙在四川钙剂市场站稳了脚跟，这为今后的大发展起到了很大的积极作用。时隔几年，当时相关的人员在一起相聚谈及此事，无一不深为感动。

其实人与人相聚皆是有缘，在一起共事更是一种值得珍惜的业缘，作为一个部门的负责人要深入体会每个成员的所思、所想，鼓励每个人重视亲情，真心的去爱家、爱他人、爱社会，成为一个重情义、讲信誉的人，那么这个团队的凝聚力将会十分巨大，它的创造力更是无穷。