关于管理学的文章[范文模版]

第一篇：关于管理学的文章[范文模版]

概念定义编辑

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。[2] 它有三层含义：

（1）管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。[2]

（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。[2]

（3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。[2] 历史发展编辑

工厂管理（古典管理）

工厂管理理论基于科学管理，以生产管理为主，旨在提高工厂的生产效率。科学管理以经济人为对象，遵循效率至上的原则，强调工厂应该以制度管理来代替传统的经验管理，而工人则应当以科学的方法取代过去已经习惯了的工作方式。这种效率观被爱默森提升为以组织手段来提高效率，又被库克进一步推广，在非工业组织中传播效率主义。[3] 随着统计方法、数量模型以及计算机的应用或普及，以生产为核心的管理理论开始向着管理科学的方向发展，产生了决策理论、运营管理、系统理论和控制理论。[4] 这些理论的形成，为管理学的发展打下了坚实的基础。决策理论与过程理论之间存在很多重合的观点，两者的结合又为组织决策提供了理论依据；运营管理把管理的内容从生产管理扩展到商业管理；而系统论与控制论作为分析工具促进了管理学的整体发展。[3] 在把工人的个人效率转化为组织效率的过程中，法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论对科学管理理论进行了补充，从而形成了古典组织理论。法约尔关于管理原则的观点被厄威克归纳为八项原则，关于管理职能的原则被古利克进一步发展为(计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算)七职能论。韦伯提出的科层制也一直被认为是一种必不少的组织形式。[3]

组织管理（当代管理）

梅奥的霍桑实验可以说是管理史上的一个分水岭。梅奥在社会人假设的基础上认为，对金钱的需要只是工人想要满足的需要的一部分，工人的大部分需要是情感慰藉、安全、和谐、归属。既然人是一种社会人，并且在正式组织内部还存在着非正式组织，那么，管理就必须着眼于社会和人的技能，在正式群体的经济需要与非正式群体的社会需要之间达成平衡，而且应该关注人际关系。于是，人际关系学说应运而生。[3]

但人际关系学说出现了一种极端的观点，即把人际关系看成是目的，而不是手段。根据这种观点，只要建立和维持良好的人际关系，生产率的提高便是自然而然的事。这种极端的人际关系观混淆了管理的起点与目的，为了还原管理学的逻辑起点，由人际关系学说发展而来的行为科学理论沿着个体和群体两个层次对人性进行了深入探讨。马斯洛把人看成是心智成熟的自我实现人，麦格雷戈的超Y理论对经济人和社会人的观点进行了初步的融合，赫兹伯格的双因素理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论等对人的心理活动过程进行了剖析。在群体层次，卢因的群体动力学理论对非正式组织的团体行为进行了分析。除此以外，坦南鲍姆的领导行为连续体理论、利克特的领导四系统模型等对领导行为及领导类型进行了探讨。[3]

在人际关系学说、行为科学理论的发展过程中，有关组织、群体和个体间冲突的研究也获得了快速发展。冲突研究和行为研究的融合促成了现代组织管理理论的雏形，在此基础上建立起来的组织理论又把人际关系学说涵盖其中。[5] 福列特关于冲突的建设性论述把组织看作是一种协作系统，并据此认为组织管理不应该只重视人际关系的构建，更应该注重员工间的合作状态；而且，这种协作应该是一个连续的过程。在此基础上，福列特又提出了参与式管理。受梅奥、福列特等人的影响，巴纳德将社会系统观点引入了正式组织研究，并且对权力和权威进行了全新的诠释，把组织看作一种社会系统，而不是韦伯所说的科层制。在组织管理的具体方式上，阿吉里斯的个性管理、麦格雷戈的人性管理、利克特的群体交互及适应行为研究、汤普森针对组织的系统研究方法都对传统的过程理论进行了补充和扩展，而德鲁克注重实践的管理思想尤其是在如何整体提高组织效率的问题上做出了巨大的贡献。德鲁克的《管理的实践》一书的出版标志着管理学正式进入了现代管理理论发展阶段，特别是德鲁克所提出的目标管理理论已经包含了后现代管理思想的参与式管理和自我控制。[3] 组织间管理（现代管理）

在组织管理理论日趋成熟之时，学者们注意到：虽然管理学已经建立在社会人的人性假设之上，但员工却被局限在单个组织中，并被作为组织人来看待。随着知识经济的不断发展，人已成为知识的载体，知识管理变得尤为重要，知识和技能成了管理的核心问题。[6] 在后现代哲学的影响下，管理学也向着后现代发展，企业员工不只是简单的被管理者，更应该是自我管理者。面对复杂的组织情境，任何一种管理模式都不具有所谓的普遍适用性，这就要求管理学运用不同的社会历史因子来考察在不同语境下比较有效的管理方式。[7] 人被看成是符号动物，管理学也开始强调人的非理性，而否认人的理性，从而形成了后现代管理理论。企业文化理论把人视为文化人。这一阶段的管理理论抛弃了传统人性的理性观，主张通过充分发挥人的主观能动性来提高组织效率。因而，人性得到了充分的解放，每个人都应该成为自己的主宰，并且谋求自身的全面发展。[3] 在后现代时期，单一组织研究正逐渐被商业生态系统研究所取代，网络打破了原有组织的空间范畴，迫使学者重新界定组织的边界。于是，网络理论成为解释组织间关系的一种代表性理论，一些复杂的组织也相应被称为网络组织。在新的竞争环境下，企业本身就是多元关系的集合，并且又嵌入在庞大的网络之中。组织间关系能够帮助企业突破自身疆界的束缚，不断与外部组织和环境进行互动，并且从外部获取自己所缺乏的资源，相对低成本地构建自己的竞争优势。学术界和企业界也越来越重视组织间关系管理问题。摩根和亨特曾提出过网络组织管理的五个基本条件，它们分别是选择合适的战略合作伙伴并维持良好的伙伴关系、建立合作伙伴间的科学的信用管理体系、建立有效的冲突管理系统、培育企业的核心竞争力以及形成统一的价值观和共同目标。而甘拉迪则认为，企业在选择合作伙伴以及建立长期合作关系时，应该遵循兼容性、能力和承诺三个原则，即所谓的3C原则。在具体探讨组织间关系的研究中，学者们从资源基础观、知识基础观、社会逻辑观和学习理论四个视角对组织间关系进行了探讨。[8] 此外，学者们还总结了基于市场的管理控制模式、科层制管理控制模式和以信任为基础的控制模式，分别从市场交易、合同条款和社会关系三个方面来建构组织间管理控制系统。[3] 发展趋势编辑

现代科学技术的快速发展导致管理科学发生了深刻的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化，从而使管理学研究呈现以下发展趋势：

第一，管理学在科学体系中的地位将进一步提高。因为人们越来越深刻地认识到，管理不仅是决定一国的生产力发展水平不可缺少的要素，而且是现代生产力的首要构成要素。管理学的教育将会更加普遍，管理学的重要作用将会体现得更加充分。[9]

第二，管理学发展的理论化、哲学化趋势。纵观管理的发展史，由管理活动而管理学，由管理学而管理学原理，由管理学原理而管理哲学，这表明了人类对管理认识深化的历程，也正是管理理论发展的总趋势。管理学的理论化趋势，表现在对各类管理之共同规律性的认识和总结，并对这些规律进行了一般性的概括与抽象。管理学的哲学化趋势，表现在从哲学的高度，对管理进行了最高层次的考察与解释，把管理与哲学沟通，终使一般管理学得以完整地建立。[9] 第三，新的管理学分支的发展将更加迅速。管理学发展的一个重要特征就是管理学分支的发展。由于社会经济活动正在面临巨大的结构变革，进入21世纪的世界经济将会发生质的变化。管理工作将会要解决许多全新的课题，如知识经济时代对知识资本的管理，信息共享的体系的建设与管理，人力资本管理的创新，新型的组织结构，如学习型组织、战略联盟、虚拟企业等新型组织形式的管理，在更为复杂的社会经济环境中对组织适应性的管理等，都将形成一些新兴的管理学分支，繁荣年轻的管理学。管理学发展的今天已经呈现出这样一些趋势。[9]

第四，管理学将更多地与经济学、心理学、社会学、数学等紧密地结合。管理学本身就是一门综合性的学科。其发展除了管理实践的创新的不断推动之外，另一个重要的推动力就是其他相近学科的发展，其中经济学、心理学、社会学、数学等学科发展的最新成果都在管理学研究中得到了运用。今天，这些与管理学密切相关的学科发展十分迅速。由此可以预测，未来的管理学在管理方法上将更多地借鉴这些学科发展的成果，表现出与这些学科发展更紧密结合的特征来。[9]

第五，管理学研究将更加突出以人为本的特色。在知识经济时代，决定企业、国家前途和命运的将越来越取决于人才的数量和质量，因此研究如何充分地开发人的智力和体力，将成为管理学更为重要的任务。特别是将人作为一种知识的载体的研究将更为突出。[9]

第六，理论与实践的结合更加紧密。管理学发展最强大的推动力是管理的实践。随着社会生产力的发展，社会组织结构的变化和管理活动的创新，将会为管理学的发展提供更多的研究对象和案例，也将会在此基础上形成新的管理学理论。另外，人们为了提高管理工作的效率，避免管理中的失误，将更多地把管理置于科学理论的指导之下。管理理论越来越多地被人们所重视，不仅仅是科学的研究会吸引更多的理论工作者的兴趣，而是管理工作者将更加重视管理理论的作用，更加自觉地在管理理论的指导下开展管理工作。由此不难推知，管理学与管理实践的结合将更加紧密。[9] 基本职能编辑 计划

计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。简单地说计划工作就是要解决两个基本问题：第一是干什么，第二是怎么干。组织等其他一切工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，所以说计划是管理的首要职能。[10] 组织

组织工作是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的自然延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。[10] 领导

领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。当管理者激励他的下属、指导下属的行动、选择最有效的沟通途径或解决组织成员间的争纷时，他就是在从事领导工作。领导职能有两个要点：·一是努力搞好组织的工作；·二是努力满足组织成员的个人需要。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。[10] 控制

控制工作包括确立控制目标、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。它也是管理活动中的一个不可忽视的职能。上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。[10]

学科特点编辑 一般性

管理学是从一般原理、一般情况的角度对管理活动和管理规律进行研究，不涉及管理分支学科的业务和方法的研究；管理学是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论科学，无论是“宏观原理”还是“微观原理”，都需要管理学的原理作基础来加以学习和研究，管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础；[10] 综合性

从管理内容上看，管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法，从影响管理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等，从管理学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心理学、数学、计算机科学等都有密切关系，是一门非常综合的学科。[10] 实践性

管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力。[10] 社会性

构成管理过程主要因素的管理主体与管理客体，都是社会最有生命力的人，这就决定了管理的社会性；同时管理在很大程度上带有生产关系的特征，因此没有超阶级的管理学，这也体现了管理的社会性。[10] 历史性

管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学。[10] 研究内容编辑

从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学：[10] 1）从生产力方面：研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。[10]

2）从生产关系方面：研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。[10]

3）从上层建筑方面：研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。[10] 研究方法编辑 职能主义范式

注重研究客观事实和社会产物，将客观存在的社会现象作为研究起点，重视对社会规律进行科学概括，试图寻求社会现象间的相关关系或因果关系；以承认存在着一个拥有特定价值观、信仰、规范和角色的外部世界为前提，集中研究现实内容本身或实质；比较注重用客观性的表达代替引索性的表达，力求补足和解释特定引索性表达的意义，以使其结果普遍化；关注被研究对象的一般性、普遍性或规律性。[1] 包括有：证实主义、证伪主义。[1] 诠释型范式

运用直觉判断和个人洞察力获取知识，它着重个人的主观感受，认为社会现象实际上为个人主观经验。因此，以个人的感官和良知来研究事物，着重社会所创造出来的实体，探讨个人的主观经历、表现出来的意义和语言解释等。这种观点所分析的对象为组织内的记号和现象，并认为不需要寻找实际存在的客观组织法则，描述范式起着某种表达或表现作用。所以，这种角度会着重探讨个人的内心世界、认知方法，以及大家所构建的实体。[11] 包括有：经验或案例法、权变法、社会学法、经济学法。[1] 人本主义范式

指承认人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益为主题的任何管理学范式。人本主义范式强调，人的潜能是管理所能开发的最重要的资源或资本。管理就等于人，人能够开发自身。[12] 包括有：心理学法、伦理学法。[1] 结构主义范式

也称为规范范式，它强调以客观性、规范性和概括性为特征的获取新知识的方法。规范范式的研究目标是回答“应该怎样”或“应然”问题，力求构建一种规范的理论体系和概念架构。[11]

包括有：归纳法、演绎法、常态法、系统法。[1] 理论模型编辑 五力模型

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。[13]

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。[13] 双因素理论

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。[13]

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。[13] 期望理论

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。[13]

在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性有一定意义。[13] SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。[13]

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。[13] 主要用途编辑

管理学是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平；是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。[13]

在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。[2] 学术派系编辑 学派名 代表人物 研究方向 管理过程学派 法约尔 哈罗德·孔 詹姆斯·穆尼

主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。行为科学学派

乔治·G·埃尔顿·梅奥

亚伯拉罕·马斯洛弗雷德里克·赫茨伯格

从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为、组织行为和激励、领导方式，认为人不仅仅是“经济人”，同时还是“社会人”，将人的管理提升到所有管理对象中最重要的地位。经验主义学派

彼得·德鲁克 欧内斯特·戴尔

研究实际管理工作者的管理经验教训和企业管理的实际经验，强调用比较的方法来研究和概括管理经验 社会系统学派 切斯特·巴纳德 从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人做出了全面分析。系统管理学派

卡斯特

詹姆斯·E·罗森茨韦克

把管理组织视作一个开放系统，对组织的运行进行系统分析。决策理论学派

赫伯特·西蒙 詹姆斯·马奇

任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。管理科学学派

埃尔伍德·斯潘赛·伯法 霍勒斯·卡文森

力求减少决策的个人艺术成分。依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。权变理论学派

伍德沃德 菲德勒

强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。经理角色学派 亨利·明茨伯格 对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素等重点问题进行考察与研究。*表格内容来自[1] [10] 代表人物编辑 重要人物 人物称号

代表著作及实验 主要内容及贡献 泰勒(F·W·Taylor)科学管理之父 《科学管理原理》

科学管理的中心问题是提高生产率。1，配备“第一流的工人”，掌握标准化操作方法；2，采取“有差别的计件工资制”；3，雇佣双方进行“心理革命”，变对抗为信任；4，实行职能工长制；5，在管理控制上实行例外原则。1898年，“搬运生铁块实验”

改进了操作方法，训练了工人，使生铁量的搬运量提高了三倍 1898年，“铁锹试验” 研究了四个方面的问题： i)铲上的负载有多大的问题

ii）各种材料能够达到标准负载的锹的形状，规格问题 iii）各种原料装锹的最好办法 iv）每一套动作的的精确时间

研究了“一流工人”每天应该完成的工作量 法约尔(H·Fayol)管理理论之父

《工业管理与一般管理》

1，企业职能不同于管理职能，后者包含在前者之中；2，管理教育的必要性与可能性；3，分工、职员与职权、纪律等管理十四条原理；4，管理五要素问题 马克斯·韦伯(M·Weber)组织理论之父

《社会和经济理论》

主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系 厄威克(LyndallF·Uruick)管理史家

《组织的科学管理》

对古典管理理论来说，完成对理论的综合整理并使之发展。古利克(LutherH·Gulick)管理学家

POSDCORB的管理七职论 梅奥(G·E·Mayo)人际关系理论的代表人物 霍桑实验

实验结论：i)改变工作条件和劳动效率没有直接联系 ii)提高生产效率的决定因素是员工情绪而不是工作条件

iii)关心员工的情感和员工的不满情绪有助于提高劳动生产率 马斯洛

(A·H·Maslou）

需求层次理论的代表人物 《激励与个性》

需求层次理论：人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次 赫次伯格(F·Herzberg)双因素理论的代表人物 《激励因素》

双因素理论：影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素 麦克莱兰(D·C·Macleland)

激励需求理论

任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求 麦格雷戈(D·M·McGregor)人性假设理论的代表人物 《企业的认识方面》

X理论-Y理论是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马失落与其他类似观点 斯金纳(B·F·Skinner)强化理论的提出者 强化理论

凡是经过学习而发生的操作性行为，均可通过控制“强化物”来加以控制和改造。强化方式有正强化和负强化。正强化即用奖金、赞美、提升等吸引职工在类似条件下重复产生某一行为；负强化即预先告之某种不符合要求的行为可能引起的后果。弗鲁姆

(Victor H。Vroom)期望理论的提出者 《工作与激励》

人的行为是对目标的追求。行为的激发力决定于目标价值的高低和期望概率的大小 激励力=价值指数*预期概率 亚当斯(J·S·Adams)报酬公平理论的提出者 报酬公平理论

他认为只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，与他人，历史，自己的过去比较。赫伯特·西蒙(HebertSimon)决策理论学派 《思维的模型》

1，决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。2，决策的标准并非是“最优”。3，决策分为程序性决策和非程序性决策。4，决策过程中要充分考虑人的经验及智能。巴纳德

(ChesterBarnard)社会合作系统学派 《经理人员的职能》

总的特征是：组织论的管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。理论结构为：个体假设---协作行为和协作系统理论---组织理论---管理理论。威廉·大内(WilliamOuchi)权变理论学派 《Z理论》

一切企业的成功都离不开信任、敏感于亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织。亨利·明茨伯格(HenryMintZberg)经理角色学派

《管理工作的实质》 1，经理工作的特点：(1)工作量大、不掉紧张(2)活动短暂‘多样琐碎(3)推崇接触性的联系方式(4)审视与外部和下属的联系(5)义务与权利相混合2，经理担任十种角色，它们渊源于经理的正式权力和地位3，提高经理工作效率的若干要点。彼得·德鲁克(PeterF。Drucker)经验学派

《管理的实践》 贡献：“目标管理”和“事业理论”是德鲁克管理思想的精髓。“目标管理”的最大优点是它使得经理人能够自我控制，使得管理由“别人统治”被替代为“自我控制”，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界 卢桑斯(F·Luthans)权变理论学派

《管理的权变理论：走出丛林之路》

1，把环境对管理的影响作用具体化，把管理理论与管理实践紧密地联系起来；2，描述环境变化与管理对策之间的关系；3，为说明环境变量与管理变量之间存在的函数关系提出“权变矩阵图” 戴明(W·Edwards·Deming)质量管理专家

PDCA循环“戴明环”

管理方法精要：正本清源、把握变异、客户至上、慎防干预、乐在工作、强调合作、重在培训、诚意正心、系统认知、强化领导 波特

(Michael E·Porter)战略管理专家 《竞争优势》

他对于竞争战略理论作出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法，并在《竞争战略》艺术中，明确地提出三种通用战略：成本领先、标歧立异、目标集聚 彼得·圣吉(PeterM·Senge)新管理大师 《第五项修炼》

学习型组织理论创始人。他认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织---学习型组织。*表格内容来自[10] [1] 研究机构编辑 国内机构 西安交通大学 中国科学院 南京大学 华中科技大学 浙江大学 清华大学 重庆大学 南开大学 中国人民大学 大连理工大学 上海交通大学 天津大学 四川大学 武汉大学 东南大学

*表格内容来自[14]，只收录了前十五名。国外机构

哈佛大学商学院 斯坦福大学工商管理研究生院 宾夕法尼亚大学沃顿商学院 西北大学凯洛格管理学院

加州大学伯克利分校哈斯商学院 密歇根大学安娜堡分校罗斯商学院 达特茅斯学院塔克商学院 哥伦比亚大学商学院

杜克大学福克商学院 芝加哥大学布兹商学院

*表格内容来自[15]，只选取了部分机构。分支学科编辑 一级学科 二级学科 三级学科 管理学

管理思想史 管理哲学 组织理论 行为科学 管理理论 决策理论 系统管理理论 管理心理学

管理计量学

管理经济学

部门经济管理

科学学与科技管理 科学社会学 科技政策学 科学心理学 科学计量学 科技管理学

科学学与科学技术管理其他学科 企业管理 生产管理 经营管理 财务管理 成本管理 劳动人事管理 技术管理 营销管理 物资管理 设备管理 质量管理

企业管理其他学科 行政管理

人事管理

财务行政

行政决策

管理工程 生产系统管理 研究与开发管理

质量控制与可靠性管理 物流系统管理 战略管理 决策分析 决策支持系统 管理信息系统 管理系统仿真 工效学

部门管理工程 管理工程其他学科 人力资源开发与管理 人力资源开发战略 人才学

人力资源开发与管理其他管理 未来学 理论预测学 预测评价学 技术评估学 全球未来学 未来学其他学科 管理学其他学科

**表格内容来自[16]

普通高等学校本科专业目录 01 哲学 ▪ 0101:哲学

02 经济学

▪ 0201:经济学

03 法学

▪ 0301:法学 ▪ 0303:社会学 ▪ 0304:政治学 ▪ 0305:公安学 04 教育学

▪ 0401:教育学 ▪ 0402:体育学

05 文学

▪ 0501:中国语言文学 ▪ 0502:外国语言文学 ▪ 0503:新闻传播学 ▪ 0504:艺术 06 历史学

▪ 0601:历史学

07 理学

▪ 0701:数学 ▪ 0702:物理学 ▪ 0703:化学 ▪ 0704:生物科学

▪ 0705:天文学 ▪ 0706:地质学 ▪ 0707:地理科学 ▪ 0708:地球物理学

▪ 0709:大气科学 ▪ 0711:力学 ▪ 0712:电子信息科学类 ▪ 0713:材料科学 ▪ 0714:环境科学 ▪ 0715:心理学 ▪ 0716:统计学 ▪ 0717W:系统理论 08 工学

▪ 0801:地矿类专业 ▪ 0802:材料类专业 ▪ 0803:机械类专业 ▪ 0804:仪器仪表类专业 ▪ 0805:能源动力类 ▪ 0806:电气信息类 ▪ 0807:土建类 ▪ 0808:水利类专业

▪ 0809:测绘类专业 ▪ 0810:环境与安全类专业 ▪ 0811:化工与制药类专业 ▪ 0812:交通运输类专业

▪ 0813:海洋工程 ▪ 0814:轻工纺织食品类 ▪ 0815:航空航天类专业 ▪ 0816:武器类专业 ▪ 0817:工程力学 ▪ 0818:生物工程 ▪ 0819:农业工程 ▪ 0820:林业工程 ▪ 0821:公安技术

09 农学

▪ 0901:植物生产类专业 ▪ 0902:草业科学 ▪ 0903:森林资源类专业 ▪ 0904:环境生态类专业 ▪ 0905:动物生产类专业 ▪ 0906:动物医学 ▪ 0907:水产类专业 10 医学

▪ 1001:基础医学 ▪ 1002:预防医学 ▪ 1003:临床医学与医学技术 ▪ 1004:口腔医学 ▪ 1005:中医学 ▪ 1006:法医学 ▪ 1007:护理学 ▪ 1008:药学管理学

▪ 1101:管理科学与工程 ▪ 1102:工商管理类 ▪ 1103:公共管理 ▪ 1104:农业经济管理 ▪ 1105:图书馆档案学

学科前数字为国家标准学科代码 参考资料

1.罗珉．管理学范式理论研究：四川人民出版社，2003.4 2.管理学原理．（美）达夫特，（美）马西克：机械工业出版社，2010-3 3.李晋，刘洪.管理学百年发展回顾与未来研究展望——暨纪念泰罗制诞生100周年[J] 外国经济与管理, 2011年04期

4.Greenwood, W T.Future management theory: A comparative evolution to a general theory[ J ].Academy of Management Journal, 1974, 17(3): 503-513.5.Presthus , R.Toward a theory of organizational behavior[ J].Administrative Science Quarterly, 1958, 3(1): 48-72.6.Drucker, P F.Management challenges for the 21st century[ M ].New York: Harper Collins, 1999.7.Mir, R, and Watson, A.Strategic management and philosophy of science: The cases for a constructivist methodology[ J].Strategic Management Journal, 2000, 8.Ireland, R D, Hitt , M A , and Vaidyanath, D.Alliance management as a source of competitive advantage[ J].Journal of Management , 2002, 28(3): 413-446.9.李传军.管理学的研究现状及其发展趋势分析[J]淮北煤炭师范学院学报)哲学社会科学版.2007年6月

10.武忠远、马勇．管理学：高等教育出版社，2012.9

第二篇：管理学

系列案例

二、L公司的组织文化建设

（一）、教学目的：

1、通过本案例的分析，使学生理解企业文化的含义与构成，了解企业文化的基本内容；

2、了解企业文化的特征及作用，掌握企业文化建设的过程与要求；

3、掌握企业文化建设的实质，会运用企业文化的理论指导企业文化建设。

（二）、案例内容：

L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

L公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：

“我们L公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合。" “中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。”

“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。”

张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来可建立L公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动。1．开展员工座右铭活动

员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这 棵树上挂上种植人的姓名，井由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己 的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的 座右铭最好、最有意义。2．开展集思广益活动

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的莱思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工 作安排等事项。3．开展文化活动?·

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时 让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都 可以去投一票，选认为的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正万形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。

一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工门也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立?张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢?

（三）、案例思考题

1、L公司所进行的企业文化建设活动的实质是什么?与以人为本的管理相关吗?

2、L公司企业文化的核心理念是什么? 其内涵如何表述?

3、企业文化建设如何摆脱形式化，从而真正具有丰富多彩的个性化特点?

4、中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法?

（四）、案例分析过程

1、教师组织学生通读案例。

2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。

（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：1、2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。（2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。

（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。

3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）

（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。

（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

1、教师组织学生通读案例。

2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。

（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：1、2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。

（2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。

（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。

3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）

（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。

（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）、举例介绍组织文化各层次内容及形式；

①、组织精神；往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，如：杜邦公司的组织精神是“通过化学为人们的生活提供更好的商品”。我国六十年代大庆精神是“三老四严，四个一样”。

②、组织价值观；是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，其最突出的特征就是以人为本。如西方一些企业强调职工技术训练和技能的培养；过去的重视人只限于用人等。

③、组织行为；只组织的文化建设过程的行为方式。树立模范、表彰先进，如：保洁公司的甘布尔、海尔集团的张瑞敏、六十年代的雷锋等。

④、员工的群体行为；是组织文化建设的重要组成部分。如“激励员工为企业做出实际贡献、把工作与员工的人生目标联系起来、将组织行为内化为员工的个人行为等。

⑤、重视员工创造的器物文化；如：改善组织的环境与容貌、树立企业的形象、提升企业产品（服务）的质量等。

（4）、详细介绍企业文化建设的过程。企业文化建设应按下述基本过程进行。

第三篇：管理学

管理的胜利——南非世界杯有感

体育赛事中的惯例是只有冠军值得景仰，但从企业管理层面看并非如此，家电类GE长期老大，但是索尼和海尔也盈利颇丰；汽车行业中丰田和福特正一决雌雄，但是比亚迪也广获好评。2010年夏天的南非世界杯决赛阶段的比赛迎来了新科冠军西班牙，但是我们也把更多的褒奖送给了勒夫率领的年轻的德国队。这是一支十七次参加世界杯，十二次打进半决赛，四次夺得季军，四次获得亚军，三次夺冠的国家队。有什么奥秘能使这支劲旅在世界杯赛场上长青呢？有何过人之处让这支季军队伍获得的好评几乎掩盖了对冠军的喝彩呢？答案几乎是一致的围绕着这几个词：团队、纪律、信念„„让我们这些学习管理学的人来分析德国队的成就我们就会发现：德国队的胜利就是管理的胜利。

有团队就有管理，足球是一项团队比赛，所以管理水平的高底也会影响到足球运动水平的高低。以往人们更为关注的是一个国家足球运动发展水平与经济发展水平之间的联系，但是可以预见会有越来越多的目光注视到国家足球运动水平与团队管理水平之间的关系上。管理大师德鲁克说过，管理的90%是相同的，管理一个天主教堂和管理一所大学本质上没有多少不同。那么今天也可以说，管理一支国家足球队需要用到的管理理论一点也不比管理好一个大型企业所要用到的管理理论少。我们可以从几个角度来看一下项目管理在德国队上的应用。

点球对决前的小纸条和更衣室里的长纸条

让我们回到2006年世界杯德国与阿根廷队的点球对决。这是“一场德国式精密细致的胜利”。点球之前，守门员莱曼坐在球场上休息，德国队的守门员教练科普克走过来，将一张写有阿根廷队员点球习惯及射门角度的小纸条递到莱曼手中，罚失点球的阿根廷球员坎比亚索之名就在这张纸上。

这场比赛体现了德国人最引以为豪的特性：注重细节。德国人赛前认真进行了点球训练，但阿根廷队在赛前训练时很多队员拿着相机拍照，训练变成了观光，两种截然不同的态度，产生这样的结果理所当然。与其说阿根廷人轻敌、自大，不如说是其忽视细节、忽视过程。2010年的南非世界杯，纸条再现德国队。这次是德国队的心理教练赫尔曼，每次赛前的准备会上，赫尔曼都会挂出一张写有十条军规和一条目标的纸条，要求和鼓励队员。十条军规是教练与队员通过多场比赛后沟通一起制定的。波多尔斯基说：“这是我们的护身符。”

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细节管理深受中国众多成长型中小型企业热捧，但这些企业往往都会走入一个误区，即将“细节决定成本”理解为单纯关注结果，却不重视结果背后的过程，过程控制才是完善细节的根本手段，很多中小企业从创业期到快速发展期，都会遇到一个从粗放式管理向精细化管理的过渡，因此在注重过程控制的基础上再讲细节管理才是正道。探索许多企业的失败的背后，我们都没有看到对企业发展之路的预先的详尽的规划。那么他的失败就可以理解成为一种必然了。

“公鸡记者”

2004年欧洲杯期间，德国队森严的管理让记者们怨声载道，就连无孔不入的《图片报》记者，也在德国和拉脱维亚比赛前只能无奈地登出一张远距离拍摄的训练场边一只公鸡的照片，并且开玩笑说，这是现在唯一能够接近德国队的“记者”。

勒夫的前任克林斯曼在这方面则要求极为严格，他力求在下榻酒店营造出一个非常私人的氛围。报纸只能在设在远离球员房间的一个新闻官办公室内读到，这是为了让球员能够在用餐时能够坐在一起进行交流，而不是把自己埋在报纸的后面。而球队之外的人如果来访，都必须预约和提前打招呼，即使德国足协主席也一样。而经纪人、批评家们则完全被禁止进入酒店。“我们不想在酒店里看到陌生的面孔，球员们应该在这里见到的人都是熟识的，只有这样才能制造出一个私人的氛围”，助理教练解释道。

球队工作人员也被严格管理起来，他们当初被雇佣的时候就必须签署一份保密协议，保证不向外界透露球队内部发生的任何事情。每天早上9点，他们会得到一份主教练制定的日程安排表。而晚上他们还必须做出工作总结，让克林斯曼知道当天计划的工作的进度和完成情况。克林斯曼的左右手略夫说：“信任是好的，但管理同样不可缺少。我们这里的一切都要职业化管理、清晰化安排。”

南非世界杯前五个月德国人就定好了下榻的酒店，得到了从酒店到赛场的路线，时间等详细资料。到了南非，饮食、起居更是严格控制，不明来源的水不喝一口。一年前，德国足协就聘请了62名体育大学的在读学生研究世界杯上德国队可能遇到的对手。英国媒体也曾报道，德国足协不仅仅依靠勒夫的教练团队，还邀请了足球领域许多专家研究对手细节，汇总后给德国球探。德国队的赛前训练，对媒体只开放很少的内容和很短的时间。勒夫强调的不仅是战术纪律，还要求有良好的赛前准备。例如波多尔斯基在世界杯每场比赛前，都会在酒店里观看有关对方右后卫和右前卫的比赛集锦，找出对手的弱点，并坚决执行教练赛前制定的战术部署。

舞台与战场

非洲球队和朝鲜可以小强，只有一腔热血，缺乏欧洲足球那种文化或制度，亦缺乏美洲足球那种超越成败的表演欲望。如同中国多数的家族产业，在改革开放初期得天独厚的环境中成长起来后却迷失了方向，只有炒股票，炒房地产，炒绿豆，炒大蒜„„中国足球亦是如此，学巴西，学荷兰，学英国。学谁也没有学出个样。

足球也反映一个国家的文化，从德国人日常工作中我们就会发现这个民族是多么严谨，日耳曼民族就是靠着精细与团结、严谨与不屈从两次大战的废墟中爬起来的。我们今天也对这个民族的管理充满了敬重，尽管媒体上充斥着满是美国和日本的名企、巨企的经验和理论，但是我们从心底里认为德国的企业或德国的员工更值得我们信赖。

世界杯的赛场，是高精密度的竞赛场，不是表演的舞台。舞台需要群星灿烂，而战场则需要无私奉献，精度配合的战士。就如同现代企业，偶像一个足矣，需要更多的是能把自身利益与企业利益融合到一起的员工。

我们甚至可以说组建一支球队就是筹划一个项目：球队要选拔队员，项目要招聘员工；球队要训练磨合，项目要岗前培训；球队要队员比赛，项目要员工执行„„赛场上德国队的青年们

用分工明确、精准配合的流程把拥有梅西、特维斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷队压迫得毫无机会，企业中我们也可见到在一条规范的生产线上一群初中毕业生生产出世界一流品质的产品。

德国队在足球队中实施的“商业管理模式”从克林斯曼就明显地开始了，勒夫很好地继承了这一点，并组建起一只更为强大的管理团队。

“他更像个CEO，而非国家队教练。”德国一位专栏作家不无讽刺地说。的确，当全世界的经理人都希望从世界杯的顶级教练身上学点管理之道的时候，克林斯曼——德国队的前任少帅，却开始用传统观念难以接受的形式向“商业管理”致敬。

勒夫制定训练计划和战术，他要求队员互相尊重；队长拉姆总是在场上简短的说话，指挥队员站位和跑位；体能教练福赛特负责激励队员，他总能想出让队员群情激昂的口号；心理教练赫尔曼负责疏导，他的谈话会让队伍更加团结„„

虽然没有夺冠，德国队取得的成绩得到了世界球迷和专家的认可。与四年前在本土世界杯拿到的那个第三名相比,本届的世界杯的德国队在场面上踢的更加流畅,他们不仅保留了日耳曼战车强悍的场上作风,同时一改技术粗糙的老毛病

在南非赛场大打攻势足球,在功利足球盛行的世界杯上,德国人捍卫了攻势足球的尊严。在总共参加的7场比赛中,德国战车打入16球,场均进球2.3个。不仅超过了上届世界杯在家门口创造的14球辉煌,同时毫无争议的成为本届世界杯进球最多的球队。其中,大胜英格兰和阿根廷得比赛都是德国人为本届世界杯奉献的经典。

德国队托马斯-穆勒与乌拉圭队的弗兰、荷兰队斯内德、西班牙队比利亚以五粒进球并列射手榜首位，穆勒凭借助攻次数更多而获得世界杯最佳射手即金靴奖，同时也获得世界杯最佳新人奖。

俱往矣，看比赛，读历史，我们都需要在关上电视，合上书卷之后有所领悟。胜利的光荣，失败的忧郁都会随风飘远。我只是要问：我们可有所收获？

德国谚语里的管理学：一人努力是加法 团队努力是乘法

2脑袋之所以是圆的，是用来不断转换思路的3找解决方案比纠正错误更优先

4自己脚上没磨出茧子，不要驱使别人

5会太多是糟糕组织的标志

6想看清 其实只要换个角度

7总有这种爱斯基摩人，拼命教非洲人生活

德国为什么这么强大？他工业的模式是什么样的？中小企业如何才能拥有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德国的中型企业可以教会世界很多东西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理学的大师们总是用一个又一个伟大的理念来改变着世界。三十年前,他们关注日本。现在,他们关注印度。浮躁的大师转向研究秘鲁人管理学和祖鲁族人管理学。大师们游览全球来研究管理学里,但他们完全忽略了世界最大经济体的奥秘。尽管面临昂贵的劳动力和强势的欧元,但德国是仅次于中国的世界第二大商品出口国。从恶性通货膨胀和两次世界大战里幸存下来的的企业遍布德国,他们的生命力非常强。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感谢上帝,几个管理学思考家已经否决了对德国的联合抵制。11月18日,在维也纳的第二届Peter Drucker年讨论会上,关于德国中小型企业的“秘诀”,柏林经法大学教授Bernd Venohr做了场无与伦比的演讲。去年,Simon-Kucher & Partners的顾问Hermann Simon发表了更吸引人的“隐藏的冠军”（1996年Hermann Simon所著）的续篇。把上两项结合起来,在德国成功的核心部分里你将得到管理学理论的优秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.尽管中小型企业有时就意味着非常小的、狭隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜欢向外扩张。大部分公司避开了众人的眼球：90%的公司在企业对企业的市场里进行生产,70%的公司在乡下扎根。匿名的合伙人发展来领导公司发展,而不是穿着T恤、吊儿郎当的年轻人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他们关注市场定位,通常在机械工程学之类的保守领域,而不是像软件那样的迷人领域。Dorma生产门以及与门的相关配件。Tente专做医院专用床的回旋脚轮。Rational为职业厨房做烤炉。这种策略帮助他们避免了与国际巨头们面对面的竞争（有句口号很受中小企业的欢迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。这助他们在从事的领域中出类拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化对这些公司来说是一个天赐良机：在过去贸易自由化的30年,他们都安静地工作；现在他们却残酷地把对德国市场定位的统治转向对全球市场的统治。他们已经在东欧和俄罗斯 抓住了机会。他们给“世界工厂”中国提供机床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企业在广阔的领域内不可思议的统治了全球市场：打印设备生产商（Koenig & Bauer Group）,牌照设备生产商（Utsch AG）,鼻烟生产商（Pöschl）,剃毛刷生产商（Mühle),捕蝇器生产商（Aeroxon）,工业链条生产商（(RUD）,高压清洁器生产商（Kärcher）。因为Kärcher完全统治了高压市场,以至于2005年法国大量**后,萨科奇声称要像“Kärcher”打扫卫生一样来扫除隐藏犯罪的郊区,他的这番言论引起了公愤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企业模式如何可持续发展？怀疑论者们担心这种模式最终将成为全球化的受害者：新兴世界公司将用一小部分成本来学习生产灵敏的机械。他们也担心中小型企业过于保守。美国仅用一代人的时间,就使新成立的企业成长为全球商业的巨人（沃尔玛,世界上最大零售商,1972年才出现在股票交易市场的清单上）。德国公司满足于相对小规模的企业。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一个批评是夸大其词的。德国的中小型企业并不仅专注于先进的很难进入的市场。他们把精力用在建立更强大的贸易堡垒上。他们的创新领先于潜在的对手。他们对顾客服务是持续稳定的。产品尽管很普通,但他们的店员对自己的产品充满热情,并顽强地决定开发新市场。Simon所说的的“隐藏的冠军”就是德国大部分中小企业,这些企业在24个其他国家都有分支,并提供服务和建议。许多中小型企业并不是从产品里而是从售后服务里获得大多数的收入。生产清洁器的Hako,机器销售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二个批评就更实质。德国在产生新企业,或把小企业快速发展为巨型企业方面有着磕碜的记录。中小型企业发现说服世界上最好最辉煌的企业把事业放在穷乡僻壤的难度日益加大。尽管如此,过去三十年中小型企业的记录是征服全球的历史,而不是错过机会的历史。例如,Koenig & Bauer,从国外获得收入占总收入的95% German lessons 德国的经验 So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企业可能继续这些年来的强有力的机器出口。德国能给其他国家带来什么经验吗？Simon说,尽管80%的世界中型企业扎根于德国和斯堪的纳维亚半岛,但从美国（特别是中西部）到意大利南部到处都是成功的中小型企业,因此,中小型企业模式是可以借鉴的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三个总的经验——对于政治家和企业战略家——是由德国中小型企业模式得出的。首先,你不需要为了繁荣而尝试建立自己版本的硅谷；在老式工业方面,专注于的传统优势能得到更好的效果。第二,对于准确定为微小产业为能产生巨大的全球市场。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三个经验是只要西方企业专注于工业、积极创新,他们就能在很多工业领域维持高质量的工作。哈佛商业学校的老前辈Theodore Levitt,曾观察到“持久的成功主要在于经常关注正确的事情,每天争取有很多微不足道的小进步”。这是德国很早以前就学到的经验——其它富裕国家应该铭记在心。

第四篇：管理学

管理学

案例：

这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在河南省郑州市某省级医院。

小影给医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从小影急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见她。大约5分钟后，小影走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这个工作呢？我有2个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李菲（医院护理部主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔乔（小影的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的2名护士都不在班上。我告诉她，雷克明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷克明坚持说只能这么办。你猜，乔乔说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？”

问题：

1该案例中有人越权行事了吗？为什么？

2有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，小影不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

3小影可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？ 分析：

1、该案例中有人越权行事了吗？为什么？

是有人越权行事。如雷克明医生（外科主任）直接找小影要走了2名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的小影是无权跨部门放人的，同理，外科主任雷克明医生也无权跨部门直接找部门人员要人的，他应向产科主任商量要人。

2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，小影不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

如果说该医院的组织结构并没有问题。那么从小影说“这种事情几乎每天都在发生”，说明该医院的管理确实有问题。从小影的反映说明该医院管理混乱，没有章法，或者有但却都不但规定、流程进行管理，而是随机行事。在这些问题中，因小影只是一个护长她应无权跨部门处理事宜，她错在，对于问题的出现，未及时向她的直接主管汇报，而善自处理。

3、小影可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？

小影是护士长应随时掌握本部门护士的状况，在问题的出现时，在向她的直接主管汇报同时可根据本部门情况向主管建议同意借人，这样既帮助领导协调处理好部门间关系，同时本部门护士可有机会跨岗位交叉学习提高技能何乐而不为。

另从小影的工作杂而忙乱看，她应注重做好基础资料管理，这样不管谁要材料，都可从容不迫。

第五篇：管理学

管理学心得

学院：机械工程学院

班级：09级过程装备与控制工程

姓名：赵峰

学号：2009302577

日期：2011年10月21日星期

五

得分：＿＿教师评语：

【摘要】学习管理学心得体会管理是人类各种活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动规律所形成的管理基本理论与方法，统称为管理学。

全球化管理。这一点是当今社会非常流行的，因为现代社会的发展就是面向世界，面向未来，面向21世纪。还有就是“信息管理”，这是一个新观念，因为以往没有，这也是为了适应当今社会的发展而提出的。【关键词】1自我超越

2改善心智模式

3建立共同的愿望

4团体学习;

5系统思考

管理学心得

一、管理学启发

1、学习管理学的好处

以前对于管理只接触过一些断断续续的概念，不是很全面了解。经过半学期的系统学习下来，我有了不少收获，以前工作中接触过的一些管理培训思想都通过逐步学习而全面一一对应起来。

2、学习管理学的认识

通过学习，我发现这门学科涉及面非常广。而有效的管理，是没有一种固定模式的。首先摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择出一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。对于企业管理，那就是投入最小成本换取最多的回报，而工作和人是管理的两个重要部分。

二、科学管理思想概述

1、工作结构中的管理

对于工作，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。

2、科学管理思想的成就

在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。泰勒在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。

三、科学管理之对人的感悟

1、人与工作设计的对比

在市场经济的今天，对于人的潜力挖掘是十分重要的。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光

靠改善工作的设计会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。

2、如何提高人的工作效率

对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。

3、梅奥理论对人的要求

在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显著，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。

四、管理学心得的总结

我认为企业中的管理，大致可分为这两个方面的内容，对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作，都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。学习管理学，我想不光是要学习管理学本身的学科内容，也要从其他方面全面的提高自己，更要在实践中去发现问题，研究问题。管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科，并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。

以上是我管理学学习半学期来的一些认识，短时间内也很难思考得很全面，因此先写下这这篇心得，算是自己学习的一个阶段性总结吧，进入了这个领域才发现这是片无比广阔的天空，我要广泛的涉猎管理学以及与管理有关方面重要书籍，在日常的管理工作中结合实际进行实践，以取得更多的收获。