9-开展对标管理,提升管理水平（范文模版）

第一篇：9-开展对标管理,提升管理水平（范文模版）

开展对标管理 提升管理水平

东科克诺尔商用车制动有限公司课题组

摘要: 对于企业的发展来说，科学有效的管理方法对于管理效率具有重要作用。对标管理作为一种科学的经营和管理方法，它对于企业的绩效提升以及管理水平都具有积极的影响和作用。本文就从这一问题出发，同时结合当前企业管理过程中的一些问题展开分析和探讨。

关键词：对标管理 创新思路 持续改进

近年来汽车行业发展迅速，公司合资后又对自己提出了更高的要求，为此，2017年东科克诺尔公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。

一、对标管理的基本认识及思路

对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。如何将对标管理方法运用于党建工作，创新党组织管理，更好地发挥党组织的战斗堡垒作用，促进党组织和谐、全面发展，是加强党组织建设的一个重要课题。

二、对标管理的重要作用和影响分析

在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢？通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢？通过相关的分析，发现并总结了以下几点：

1、通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。

2、明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。

3、为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。

4、提供了更加有针对性的管理思路和方法。对标管理除了一种对比寻找差距的作用之外，他还为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对比管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。

5、优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建立，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。

三、对标管理体系的建立和实施过程

为了企业持续、健康、快速发展，克诺尔公司领导高度重视对标工作，提出了“对标定位找差距，规划目标谋发展”的对标行动纲领，使对标工作全面、系统地开展起来。

1、建立健全对标管理体系和评价机制。

建立对标管理体系对东科克诺尔公司来说是一项系统工程，结合公司合资这一实际，按照“立标、对标、学标、创标”的思路，紧盯东风公司内先进合资单位优秀做法，寻找自身的差距，明确未来的工作方向，建立有效机制，无止境地向最好水平靠齐。公司党委层面先后对标东风康明斯、东风日产、神龙公司等先进合资企业，对合资公司党委作用发挥、“三重一大”决策流程、党管干部等内容进行了调研、学习。在全方位、多角度分析研究的基础上，制定了对标实施方案，明确了对标项目、开展程序。同时还成立了对标课题研究小组，开展对标研究，拟定了党建模式、廉洁风险、基础管理、企业文化、支部建设、科技创新、组织构架、IT管理8个对标研究课题。

2、确定内外部标杆。内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，坚持近学身边典型、远学全国、全省标杆，重点在发挥先锋模范作用、保持先进性上对标，查找党性修养、能力水平、工作业绩等方面的差距，明确努力方向，落实整改措施。

一是党支部和全体党员对标东风公司等先进单位和模范党员，着重学习对标单位充分发挥职能作用、服务教育发展、加强干部队伍建设和制度建设等方面的经验做法；在发挥先锋模范作用、保持先进性上对标，查找党性修养、能力水平、工作业绩等方面的差距，明确努力方向，落实整改措施，党支部、党员分别与对标党支部和党员对标。例如公司各党支部对标技术联合党支部，学习其规范的支部管理台帐，各支部全面落实《 “6+2”基层党支部基础台账管理标准》；对标机加车间党支部，学习其丰富多彩的学习方式和平台，促进支部建设。二是坚持“没有工作不能量化”的理念，将党建工作细化、量化为可考核的对标项目，每项指标都有对应的具体措施和考核标准，解决工作量化的标准问题。实行党建三级工作目标管理，即党委、党工部、党支部分级确定KPI指标，制作活动计划书，使党建工作与生产经营融为一体，同实施，同考核。2015年一季度，在党委会上对党委活动计划书进行了研讨，党委书记利用季度党群例会、月度政工办公会、党支部书记例会对党群部门工作进行诊断，并对上期领导指摘事项落实情况进行回顾，实现了党建工作PDCA循环模式。

三是在经营管理中，开展了组织构架对标评价。公司组织机构扁平，部门职能和业务单元划分粗放，管理效率不高。公司对标克诺尔、东风贝洱、东风伟世通、上海孚列加等，优化组织构架及业务流程，推进采购、研发、制造及各项管理的专业化水平，按业务性质进行组织机构设置和部门职责及岗位设置，管理更高效、更专业。目前，公司新的组织设置已经以红头文件的形式下发。同时引入KB的研发管理软件系统，建立装机标准、并严格执行。

3、建立对标管理制度

对标管理是一种有目的、有目标的渐进性学习过程。将对标工作常态化，是开展对标管理的一项重要目标。很多企业没有确定好先进的标杆，进行分析，找到差距和原因，从而改进管理，而是将注意力集中在指标比对结果上，过于关注结果，而忽视过程管理。

公司党委起草党建工作标杆管理制度及流程，将对标管理纳入管理办法之中，明确了对标管理措施，提出了对标的目标体系要求。同时，将目标的分解、实施、考核列为重点内容，使对标管理深入到公司经营管理的各项工作，并把公司发展的压力和动力，传递到每一层级的员工和管理人员身上，从而提高公司的整体凝聚力。

四、对标工作中的存在的问题

目前，东科克诺尔公司对标工作仅在公司层面开展，仍存在不足之处及问题：如同行业指标收集困难，数据收集不够理想；对标工作收集数据量大，有效资料不足；对标工作涉及部门多，抽调人员比较困难；急需提高全员对标管理理论和对对标工作的认识。

五、对标管理的完善措施

“对标”的目的是为了提高企业对环境变化的适应能力，确定企业的竞争战略，通过战略实施塑造企业的持续性竞争优势。在实践中，一些企业往往对标做一次就算了，没有致力于持续的对标管理，重对比、轻改善，没有将对标发现的问题落实到流程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环。初次对标之后，企业应积极利用“对标”成果，充分挖掘“对标”资源。

正确引导。对标管理取得成功，首先树立敢想、敢闯、敢试、敢干、敢为人先的气魄和胆识，增强主动出击、迎难而上的进取意识。公司积极策划，广泛开展思想引导和行为发动，拓宽信息交流渠道，采取走出去、请进来等方式，利用多种载体广泛深入发动组织。形成以对标为主线、以对标谋发展、以对标促创新的整体一盘棋工作格局，逐步构筑对标管理企业文化。

落实改进。这是实现对标管理落地的关键，是对标管理中最有决定意义、最有价值的一环，只有完成对标之后的企业改进，才算真正达到了对标管理的目的。对标之后，要根据对标的关键发现、存在差距及问题症结，及时制定切实可行的一整套改进方案，然后根据方案，下决心积极实施具体变革，从而实现对标管理的目标。

评估提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的, 因此,在每一轮学习完成时, 都要重新检查和审视对标管理的目标, 以不断提升实施效果。评估是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮对标管理循环。评估，重新检查和审视标杆研究的假设、对标管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。

重新校标，再次对标，实现超越。对标管理是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。一方面，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，形成创造优秀业绩的良性循环。另一方面，通过规范及连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。企业对标管理的各个步骤是相互贯通的, 并且是一个不断循环的过程, 每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时, 企业都要重新分析形势, 确定新的标杆, 进入下一个循环。重新校标，再次对标，不断创新、持续改进，正是实现超越竞争对手质的飞跃重要途径。

总之，对于企业的发展来说，它不是孤立存在并进行的，它和外界是一个统一密切的整体，所以开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展的方式和管理策略都具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们推行对标管理也要注意更加细化和分析，而不是简单的比较和宏观的概括分析，重要的是把这些差距转化为实际的管理目标，从而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的发展。

参考文献：

[1] 王品哲 关于企业对标管理的一些思考和认识[J] 企业管理

[2] 张少廷 推行对标管理过程中需要注意的问题探究[J] 管理资讯

第二篇：如何开展对标管理

如何开展对标管理

为了顺利实现集团公司“十二五”规划，在2012年公司提出了对标管理的要求，对标管理也叫标杆管理，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

与时俱新、每天进步一点点，是**的精神之一，根据公司要求安保部认真学习对标管理的理论，不断讨论理解对标管理的精神实质，学习后深切的体会到：标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。为此经过多方了解、收集信息和资料，把******8的安防管理和省市经保系统优秀单位评定标准作为安保部对标目标，确定目标后，将本部门的的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，明确公司安保管理水平在在国内所处的地位、管理运作以及需要改进的地方。

任何一项工作都有着其重要环节和关节控制点，把握住对标管理的关键点，可以达到纲举目张之效果。对标管理同样不例外，经过几个月的学习和实践，我们认为在实行对标管理中应关注以下几点

一、必须建立在企业战略目标指导下的以结果为导向的绩效评估机

制。

对以实现企业战略目标为最终目的，实现战略目标是企业所有部门和人员的终极目标，如果没有及时建立健全以结果为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的标准发生冲突，误导员工的价值取向，使绩效考核偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新标准的信心和激情就会弱化。新的标准就难以正常运行，绩效也就无从提高。因此，必须尽快出台，并逐步完善以结果为导向的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，推进标准，才能确保对标管理高效，不出现反弹。按照集团公司要求，安全保卫部把战略落地和结果导向作为今年工作的最重要指导思想，不仅利用各种会议对骨干和全员进行灌输和培训，而且还在员工的关键绩效指标分解中给予体现，明确告知员工对标管理是20102年公司和P**P*P的重要指标，该项指标的完成结果直接和员工的收益相联挂，使员工明白和关注战略、关注标杆。

二、坚持以人为本的团队式管理原则和追求满足以市场和顾客需求及满意度为目标的准则。

企业目标的实现要通过是员工实现，尤其是骨干员工的作用，在实施对标管理时要切实发挥管理团队和骨干的作用，按照尊重员工，重视员工、理解员工、信任员工、支持员工的做法，充分发挥员工积极性和能动性，使员工的个人价值也要得以实现，这样就会更利于各项工作的开展和推动。把企业追求市场及顾客满意度和员工追求自我实现的过程紧密结合起来，找到员工的兴奋点，保证该项工作顺利实现和取得预期

效果。

三、目标企业的选择、评价。

**作为一家国有企业承担的责任及发展战略目标与其它企业有着不同，所以对应的标杆在企业内部各子公司、各部门也会有所不同，选择的对标企业或标准同样也会有不同。对对标企业或标准的选择和评价是实施对标管理的关键点之一，如果对标企业选择不合适，要不就是偏离企业发展目标与企业发展战略不吻合，要不就是目标过低，没有实际效果。对目标企业的评价要对方的业绩、管理水平、硬件建设、市场反应、客户评价结果、与本单位、部门相似度等多角度、多方位进行评价。评价体系主要以数据化描述为主，设计好参数和权重，评价要注意随时记录、当期兑现，所有表格、数据要求真实、客观、便于操作。P*P*P*对文物的安全保护、参观人员管理、安保队伍建设等都是国内一流的，但对标管理并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的重点不同，不同管理风格企业的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。对标管理应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，而对于对标管理实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性。秦兵马俑安保管理模式是否适合我公司的情况，还有待于进行必要的评价。为此今年4月份（（（9根据公司战略需要和后勤保障平台建设需要，就对标项目进行确定，做到心中有数、有的放矢。

四、组建对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。

组织工作是任何一项工作的基础，没有一个专业的工作小组做组织保障，所有的事情都如同“空中楼阁”，对标管理涉及到企业管理，企业资源重新分配和利用，是一件非常严肃而又谨慎的工作，对于企业来讲只能成功，不能失败，所以必须选择企业的各个层面的领导和人员成立专门小组。虽然对标管理作为一种管理工具已经在上世纪70年代已经开始使用，但在我公司还是第一次明确的提出，为了保证该项工作能有序推进，安保部组建了以部门领导为组长、部门骨干为组员对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。

五、按照项目管理的要求对对标管理进行考核和评价，对对标管理的实施范围进行确认、明确要达到的目标，制定严格的实施计划，在注重结果的同时，也应注重过程得体现，通过对标管理实施过程的有效控制，力求结果的保证，安保部把到标杆企业实地学习并制定措施作为一个关键控制点。按照工作计划安保部部门领导和各业务主管在5月底到秦兵马俑博物院进行学习，确定了部门和各业务的措施，为下一步推进对标管理奠定良好的基础。

六、对标管理方法的采用。

当对标管理目标、原则、组织等关键因素确定之后，方法尤为重要，采购对标管理的一个思想精髓就是持续改进、永无止境。对标管理的工作方法可以采取：

1、PDCA循环的方法和分类实施的方法。对现有的标准和制度进行收集和梳理，进行分析，找出哪些环节和流程属于“垃圾标准”给予坚决剔除；哪些标准还需补充和完善；哪些需要合并；哪些需要强化。必须克服只见树木，不见森林的做法，要放在整个部门和整个企业的角

度去评价、选择工作标准。

2、实行分段管理和分块管理结合的办法。企业内部各类指标种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间实现所有指标都达到标杆企业的水平。四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行对标管理可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，使干部员工无从下手。

3、把对标管理和公司员工培训有机的结合起来。对标管理是一种工具，而不是目标。这种管理手段能否发挥其左右，要看员工掌握和理解程度如何，培训也是实现部门绩效和员工综合素质不断提高的有效手段，把对标管理作为培训的一项重要内容，把培训作为提升和加快对标管理推行的助推器，实现对标管理和部门培训有机结合。所以安全保卫部在策划对标管理的时候就从培训得角度要求各班组长，带着问题进行有目标学习和相关措施的制订，做到一举两得。

按照以上工作思路和方法，安保部对标管理工作已经取得良好的开端，在接下来的工作当中，我们将严格按照工作计划，认真落实计划，不断提升公司安保管理水平。

第三篇：泥浆国际公司扎实开展对标工作促管理水平提升

国际公司扎实开展对标工作促管理水平提升 为认真贯彻落实渤海钻探公司和公司管理提升活动的整体部署要求，按照公司管理提升工作的整体安排，近日，国际公司全面开展 “对标”分析工作，在管理提升活动综合分析基础上，分析、查找在国际项目管理工作上存在的差距与“短板”问题，制定相应的“补短”措施，进一步促进泥浆国际分公司管理水平的持续提升。

国际公司积极开展以同行业国际泥浆公司和兄弟单位国际项目部为对标对象的对标活动，对标内容涵盖了国际市场开拓与经营情况、人员管理培训能力、物资组织调配能力、科研技术应用水平、HSE管理水平、成本管理体系等内容，采取对比法分析和综合评价的方法，查找短板和瓶颈问题，借鉴标杆公司先进的管理模式和成功经验。于此同时，泥浆国际公司努力将此次对标活动与管理方法创新、三基管理提升、三标管理细化有机结合、融会贯通，使其相互支撑、相互促进，争当标杆，创建优秀团队。

国际公司将在分析总结基础上，进一步推进对标工作，通过到各单位近距离的观摩学习，到行业先进企业的网页进行浏览和信息收集，结合自身实际，逐步完善以制度建设为重点的管理标准，以施工技术为重点的技术标准，以业务流程、岗位职责为重点的岗位工作标准，精细成本管理体系，加快实现低成本高效能运行，促进国际项目管理水平迈上新台阶。

第四篇：创新“三标准”制度建设,提升岗位对标管理水平[模版]

创新“三标准”制度建设，提升岗位对标管理水平

——金马公司热注作业区报送安全系统典型经验做法材料 金马公司热注作业区成立于1994年12月，现有员工229人，管理着15台注汽锅炉设备（23吨锅炉10台、9.2吨锅炉4台、11吨锅炉1台）。主要担负着为小洼油田和海外河油田原油开采提供注汽的任务，热注作业区以规范制度建设、提高管理效率为主线，以规范职责为基础，以流程再造为依托，以优化人员配臵为手段，以机制重建为支撑，以素质提升为保障，通过创新“标准岗位、标准操作、标准区域”三标准制度建设，追求“规则=规范+程序”的效果，实现作业区安全生产管理和劳动组织最基础环节的要素整合、优化提升。

一、创新标准岗位建设工作，进一步完善制度管理整体架构。

作业区的发展方向、资源配臵、竞争优势的营造以及核心能力配臵等重大问题的部署与落实都需要有先进的规章制度作保障，更需要先进的规章制度来落实。而在这个过程中，执行就像横在目标与结果之间的“鸿沟”，跨过这道“鸿沟”就将实现成功，跨不过去则意味着失败，因此，如何正确地做事，最终实现目标，这些仍然依托的是规章制度。行比知更难，行比知更重要。

在日常各项工作中，作业区各级人员能够按照各自的工作职责开展份内工作，但各项工作没有一个统一的标准，在工作任务的执行上完全凭岗位人员的工作经验进行，随机性较大，各项工 作的规章制度存在缺失，没有健全的规章制度予以执行上的支持，各项工作也没有统一的流程模式，工作的执行力度不够，这种管理上的弊端给工作的高效开展带来影响是显而易见的。这就需要作业区建立起一套科学的制度管理模式以提高作业区科学管理能力。

作业区通过访谈、问卷调查、模型比照等方式，对作业区各岗位现有的一些规章制度进行了评价，本着“科学的理念、科学的态度、科学的方法”的原则，作业区从岗位工作职责、岗位工作内容和岗位工作流程三方面创新“标准岗位”建设工作，进一步完善制度管理整体架构。“三标准”制度建设领导小组和工作小组在原有制度职责的基础上，细化工作职责形成“规”、简化工作流程制成“表”，梳理工作内容绘成“图”，7-9月份全区共制定各类岗位工作职责总计35项，其中管理岗位工作职责13项、技术岗10项、操作岗3项。确保全区员工无论在管理岗位还是在操作岗位，都需要层层明确岗位标准，按照标准岗位要求，对主要工作任务、关键控制指标进行对照、沟通、协调、研究，明确细化各自岗位的工作任务和责任，细化每项工作内容，对应各项工作内容明确相应的工作流程，做到层层分解，级级落实，力图实现“在职人员做得更好、新入职人员尽快上手”的工作目标。为了确保“标准岗位”工作的落实，细化考核细则，对每名员工的工作完成情况做到有奖有惩，使奖惩工作有据可查，真正做到“赏罚分明”。即：使每一名在岗员工开展工作时对照“标准岗位”的三部分内容可以把工作开展地更全面、更细致、更高效；而对于人员发生变动时能够使新入职的岗位员工只要对照“标准 岗位”的三部分内容能尽快了解本岗位的工作职责和所要做的工作，尽快进入新的工作角色，加快各项工作的展开速度，做到“换人不误事”。

二、创新标准操作建设工作，进一步打造能干会干的员工队伍。

工作过程中各项操作按照正确标准执行是确保作业安全的重要环节。为了引导员工安全规范操作，作业区按照“统一、规范、简明和可操作”要求，通过制定操作指导卡、行为提示卡、应急处臵卡“三卡”创新标准操作建设工作，进一步打造能干会干的员工队伍。“三标准”制度建设领导小组和工作小组针对员工设备设施操作、行为提示操作、突发事件应对三方面，制定修改了34项标准操作指导卡、16项行为提示卡、30项应急处臵卡，按照一个操作一套流程、一个风险一种控制”思路，在每一项施工操作前严格明确每项操作的审批、监护、操作人，通过层层把关，确保施工中的风险可控。对各项操作实施分级管理，要求从施工前的级别分析开始，掌握作业类型、危害因素、安全措施等实际情况，并对其进行现场施工监督；外委施工落实属地责任人，在施工前对施工手续、施工人员、施工现场、危险区域、危险点源等进行安全检查以及与施工方进行监督事项的确认。“岗位标准操作内容”从各个方面对操作细节进行了规范与界定。“一看图表就知道每个人该干什么，每个工作环节怎么干”。通过强化对标准作业程序的学习，引导员工树立“习惯养成标准，标准成就安全”的理念，对照标准查找日常违章行为，做到依照标准规范操作。标准操作的实施，不但使员工的操作技能越来越 3 娴熟，个人安全保障系数得到提高，更能提高新入职员工岗位学习的效率。

三、创新标准区域建设工作，进一步找准找全工作薄弱点和突破口。

在完善了“标准岗位”和“标准操作”建设的基础上，又提出了将标准建设从“岗位”、“操作”进一步扩大到了“区域”建设的想法，将作业区的各站生产现场划分为锅炉、水处理、供油、配电、生活五大区域，按照生产特点制定统一的建设标准，每一个区域从建设标准、检查标准、奖惩标准等几大方面着手规范，并明确分管人和区域范畴（区域范畴中包括危害识别、良好状态、应急反应与处臵），班站每月持区域排查表，对现场每个区域中的流程、阀门、法兰、机电设备设施、非机电设备设施、消防设施等所有危险点源进行一次全面、细致的地毯式安全隐患排查。针对查出的隐患，实行逐级检查报告和销项制度，建立三级《事故隐患管理台账》。针对每个隐患项目，在治理前、治理中、治理后，充分识别风险，并针对识别出的风险，强化属地管理，明确措施制定的单位、职能组和责任，全过程监控落实，进行专业化治理和建设，形成闭环管理。消除责任“盲区”，促进了基层管理水平的提高。

四、着力抓好三标准建设实施，进一步借力促动整体工作质量提升。

为了做好“三标准”制度建设工作，提高建设质量，热注作业区于2012年7月成立了“三标准”制度建设领导小组和工作小组。截至2012年11月底，先后组织100多人参与，完成了“三 标准”制度建设内容的评估诊断，组织管控及职责的梳理，“三标准”制度体系的建立，“三标准”制度建设编撰大纲及手册的编写，“三标准”制度建设文本的整合、优化、编撰等工作。

制度确定后，关键在执行。一是作业区加强“三标准” 制度建设主管部门及人员的培训。培训对象为作业区的班站操作人员，每期1天。培训重点为标准操作的三部分内容。二是加强“三标准”制度建设的宣贯。对象为一般管理人员及专业技术人员，每期1天。内容为本岗位工作职责、内容、流程。三是印刷“三标准”建设内容手册，下发到每名员工手中，以备查阅、对照执行。四是加强规章制度的执行监管。作业区采取定期和不定期的方式对“三标准”制度的制定情况进行检查，发现问题及时整改。

“三标准”建设工作在作业区经过制定、修改、完善几个步骤之后形成了一套系统的管理标准，并以手册的形式印刷下发、在全区范围内推广执行。使存在的如下几方面问题得到了极大地改善：

1、作业区部分岗位工作流程繁琐，缺少可执行性。

2、作业区迎检站标准与一般注汽站管理标准存在差距。

3、作业区操作指导卡，缺少应急指导、一般岗位行为指导内容。

4、作业区自然站标准区域水平参差不齐现象。

同时，通过“三标准”制度的执行，作业区各个岗位人员在开展各项工作时能够做到“有理可依，有据可查，有章可循”，为作业区各项工作的高效开展奠定了基础。

第五篇：提升管理水平

提升管理水平，全面做强做优---集团总经理佘鲁林在中国医药集团管理提升活动启动动员会上发表重

要讲话

2012-5-3 9:34:51 作者：网络来源 阅读数：69 4月5日，中国医药集团及其下属各级分子公司召开“管理提升活动”启动视频动员会议，国药控股湖南有限公司部门经理以上管理干部参加了此次会议。“管理提升活动”将从今年4月起开展，为期2年。

中国医药集团总经理佘鲁林在会上发表《提升管理水平，全面做强做优——建设世界一流医药健康产业集团》的重要讲话，从管理提升活动的重要意义、工作安排、主要目标、重点任务、阶段安排等方面进行了深入阐述。

一、深刻认识管理提升活动开展对中国医药集团发展的重要意义

一是在复杂宏观经济形势下保增长、保稳定的必然选择。从国际上看，现在全球经济进入低速增长期，从国内看，经济增长速度也逐步放缓，今年GDP增长目标为7.5%，是我国GDP8年来首次下调至8%以下。宏观经济环境比2008年形势更为严峻。我们要稳中求进，进是必然的，稳是重要的基础。我们要看到全球经济形势的“严冬”即将来临，要主动变“熬冬”为“冬训”，练好内功，夯实管理基础，对我们管理中可能出现的薄弱环节提早做出应对，要全力采取措施，扎实做好落实。

二是国药集团促进行业转型升级，发挥行业影响力的关键举措。目前我国医药经济正处在快速发展的“黄金十年”，但行业发展面临新的挑战。医药行业正受着药品降价和成本上行的双重考验。我们要向管理要效益，要质量，要增长，从而促进企业的科学健康的发展。

三是国药集团提升市场竞争力，增强抗风险能力的重要抓手。在市场竞争中，管理水平的高低决定着企业能否更长久的生存发展。激烈的竞争环境必然给企业带来更多的经营风险。在经济快速发展的时期，经营风险在累加，如管控能力不足等薄弱环节常常容易被忽视或掩盖。要通过管理提升找出风险点，止住出血点。

四是集团提升内部管理水平，做强做优中国医药健康产业平台的有力保障。医药集团人员多，规模大，业态结构复杂，管理链条的延长使得执行力还有待提高，领导班子和管理职能部门的管理工作面临新的挑战。

二、主要工作安排及目标 此次管理提升活动的指导思想是：针对目前存在的问题，持续加强企业管理，积极推进管理创新。活动的主题为：合规经营，管控升级；精细管理，降本增效；对标一流，做强做优。

活动的工作原则为：一是立足自我与学习借鉴湘结合；坚持以我为主，博采众长，广泛学习和借鉴先进经验；二是重点突破和全面提升相结合；要扎实开展短板消缺和瓶颈突破相结合；三是效益提升和管理创新相结合；四是加强管理和深化整合相结合。

活动主要目标确定为：一是达到基础管理明显加强；二是达到管理现代化水平明显提升；三是达到管理创新机制明显改善；四是达到经营绩效明显提高。

三、管理提升的重点任务

一是找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破。在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案；二是强化向管理要效益的理念，切实加强基础管理，牢固树立“基础不牢，地动山摇”的观念；三是统筹推进，专项提升，全面落实整改措施；四是总结固化成果，构建长效机制。

四、阶段安排

第一阶段：2012年4—8月，全面启动，自查自纠阶段；第二阶段：2012年9月—2013年8月，专项提升阶段；第三阶段：2013年9月—2014年2月，持续改进，总结经验阶段。

五、几点要求

一是加强组织领导，确保活动开展积极推进；二是做好整体设计，确保活动开展有序进行；三是健全工作机制，确保将活动引向深入；四是逐级明确责任，落实到人。

会议最后，国药控股湖南有限公司总经理杨开文总结说，湖南本部今年强调的“服务管理年”与总部的“管理提升活动”是一脉相承的，我们要趁此机会，将这二者紧密融合在一起，提升我们湖南公司的管理水平，并要求组建“管理提升工作小组”，尽快开展工作。