林权变更需提供的材料2

第一篇：林权变更需提供的材料2

林权变更登记需提供的材料

一、受理林权变更登记需提供的材料

（一）书面申请

1.内容：申请变更的林地的原林权权利人；变更林地的坐落、小地名、面积；变更后的林地的林权权利人；转让承包合同书签订时间；承包期限，承包起止日期；转让承包金价格及支付情况。

2.书面申请须经林地所有权单位所在的村委会、乡（镇）人民政府逐级签署意见并加盖公章。

（二）变更林地的基本情况

林地类型、坐落位置、四至界址、面积及地形图、林种、树种、林龄等相关证明材料。须经林地所有权单位所在的村委会、乡（镇）人民政府逐级签署意见并加盖公章。

（三）受让的森林资源用途说明

须经林地所有权单位所在的村委会、乡（镇）人民政府逐级签署意见并加盖公章。

（四）需变更林地的林地使用权林权证

（五）林权登记申请表

须经林地所有权单位及其所在的村委会、乡（镇）人民政府逐级签署意见并加盖公章。

（六）身份证明材料

1.个人申请林权登记：个人身份证复印件。

2.单位申请林权登记：法人或者其他组织的资格证明、法定代表人或者负责人的身份证明、法定代理人或者委托代理人的身份证明和载明委托事项和委托权限的委托书。

（七）转让人确认转让费用已付清的证明材料

须经林地所有权单位所在的村委会、乡（镇）人民政府逐级签署意见并加盖公章。

（八）林权变更登记明细表

须经林地所有权单位所在的村委会、乡（镇）人民政府逐级签署意见并加盖公章。

（九）林地承包合同（原林权为国有或集体的）或林地流转合同（原林权为林农或其他民营的）

（十）原林权为共有或合资合作的须提供共有人或合资合作各方同意转让的书面意见。

（十一）原林权为国有或集体的须提供森林资源资产评估报告

（十二）原林权为集体的须提供同意集体森林资源转让的村民会议决议（林权为村小组集体的）或者村民代表会议决议（林权为村委会集体的）

（十三）原林权为国有的须提供国有资产管理部门批准国有森林资源转让的文件

二、林权变更登记公告

（一）林权变更登记申请受理后，由林业主管部门在森林、林木和林地所在地就登记事项进行公告。

（二）公告期间，申请人或利害关系人对林权登记公告内容提出异议的，林业主管部门应当对异议内容进行审查，并按下列规定处理： 1.异议成立的，不予登记或暂缓登记； 2.异议不能成立的，书面驳回异议申请。

（三）公告期满，对林权登记公告内容未提出异议的，予以核准登记。

申请人在公告期满后，须提供林地所有权单位所在的村委会、乡（镇）人民政府出具的林权变更登记公示证明并加盖公章。

第二篇：权变理论

权变的观点认为：没有哪一个理论，程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途径的有效性取决于所管理的情景特征

权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论含义：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法

领导行为：在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。情境观点最初被称为：“时间的精神”---领导被看作是时间和情境的产物

领导的权变理论：

“恰当的素质”

1、鼓励你的内部追随者

2、细微的怪异

3、拥抱薪金

4、仔细地聚焦

5、开放地讨论

6、不要变得疯狂

7、跟上最新的发展

费德勒的领导权变理论

（Fiedler contingency model）

他认为影响领导行为效果的情景因素有三个情境变量：⑴领导者与被领导者的关系：⑵任务结构⑶职位权力。每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC量表，测量个体是任务取向还是关系取向；

领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。

菲德勒的领导权变模型：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。

相反，一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。

局限：对使用LPC量表能否测出领导者的风格提出疑问，因为它暗含着这样的假设；生产导向的领导者不关心他们与员工的关系；对情境变量的测量较难。

贡献：是第一个权变的领导理论；强调了在决定领导效果时，情境和领导者的特这两者的重要性；引发了一系列的研究，激发了权变理论的形成。

认知资源理论：认为工作压力和经验、智力对领导效能有影响：低压力的情景下，智力因素重要；高压力的情景下，经验因素重要

意义：1识别出领导者智力和经验有助于提高领导绩效的具体条件2证实了智力和经验是领导行为的重要属性3指出了认知资源出现负面效应的具体条件4识别智力和经验的相互干扰作用，有助于理解高智力与高经验领导者的失败原因5认知资源的有效利用与情景因素特征具有密切关系，尤其是压力，环境，不确定性等。

实践意义：若要最大限度的利用高智力人才，组织必须创造相对宽松的压力条件和确定性的环境。在充满压力和不确定的环境下工作，必须依靠领导的经验。

第三篇：人民日报 窗口服务延时更需提质

人民日报：窗口服务延时更需提质

达仁

2013年10月24日08:18来源：人民日报

针对“衙门作风”、“办证跑断腿”等社会关注焦点，一些被曝光的地方和单位闻过即改，出台便民举措，比如河北衡水市公安局就在全系统内推出了“每周六天工作日”的“延时服务”。

政务窗口理应以方便办事、让群众满意为要旨。周一至周五上班的普通工作制，固然可以让公职人员与家人畅享周末，但对于老百姓来说，却可能意味着不便利。比如许多“上班族”，除非专门请假，否则周一至周五根本没有时间去办理业务。推进延时服务，把百姓需求当作工作要求，让服务更周到更及时，正是基于这种考虑。

从时间上对表百姓需求，更要从质量上对接百姓期待，切实解决好工作效率低、百姓事难办的问题。说到底，还是要打掉那些横亘在政务服务与老百姓之间的一道道高墙，别让老百姓来回折腾。

《 人民日报 》（2013年10月24日 05 版）

第四篇：华为权变因素分析

华为权变因素分析

战略及组织结构（材料）

华为创新哲学之一：客户需求是创新之本。

20多年来，一个倒买倒卖设备的二道贩子公司，怎么做到了把全球的通信行业搅得天翻地覆？是依靠技术的强大吗？依靠资本的力量或者政府力量吗？显然都不是。

华为的成功，首先是哲学与文化的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧抓住市场需求、客户需求。那些百年巨头们为什么走向了衰落？技术崇拜加资本至上。摩托罗拉可以说是最具创新精神的公司之一。摩托罗拉的创始人老高尔文和他的儿子小高尔文，多年前提出的企业愿景是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现顾客梦想代表着摩托罗拉的企业使命。

然而，在上世纪末、本业纪初的IT与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，让光纤的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。

华为，也曾经是一家技术导向型的公司。华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的杀手锏。但技术导向背景下的个人英雄主义，也浪费了公司很多钱，这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河的，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。

任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1千亿，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿人民币，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端的流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。

华为投入了世界上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。

20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3千人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，你再给我7万人，我们照样可以管的很好。什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。

（稿子）华为的今天离不开创新战略。过去的十几年中，我们打造了一个以客户需求为导向的研发流程，反对盲目地创新和为了创新而创新，推动的是有市场价值的创新。基于此，整个研发流程都是建立在理性决策的基础上，而不是靠某些天才拍脑袋式的灵感，降低了组织对个人的依赖。因此，我们公司的组织更像一支标准化的商业部队。

规模及组织结构（材料）

准军事化的商业部队：“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明。什么叫一点两面呢？尖刀队先在“华尔街的城墙”（任正非语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的组织形态。早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。前副总裁费敏、以及还在基层的今天的常务董事李杰，对“一点两面三三制”体会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后，“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开，应该说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。

铁三角向谁学的呢？向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理创新的学习标本。

小企业具备灵活性，但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力，而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。

大并不可怕，可怕的是大了以后的封闭和自大，可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。活力是组织之魂，大企业普遍的症状是，管理越来越优良，控制力越来越强，活力越来越弱，所以才有很多大企业貌似管理优良，但是无疾而终。

华为有自身管理的独特优势，任正非的观点是，当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候，华为文化的群体执行力就会发生作用，集结优势力量，千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦，形成后发制人的超越态势。

（稿子）华为的组织具有准军事化的特点，与谷歌相比，有这样三个区别。当然，现代大工业组织的流程化体制也是华为的竞争力所在。

环境不确定性：（材料）华为文化未来的变革方向在哪里？就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。

什么叫工业文化呢？现代企业深受军队组织的影响，建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处：效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化，金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队，可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化，也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质，但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性，能不能适应未来的变化。

互联网文化是什么呢？反秩序、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上，以及扁平化的组织结构。Google的员工可以带着很奇怪的宠物比如蜥蜴到办公室，可以带着猴子去上班。

华为内部有一种声音认为，华为如果不能从单一的工业文化中走出来，不能拥抱互联网时代，包括互联网思维所带来的文化演变，华为是没有未来的。那么，出路在哪里呢？在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化的新的增长点。

举例说，从用人标准角度，应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的一种人才体制。客观地说，华为过去20多年尤其是过去十多年的成功，更多依赖的是标准化的精英人才体制，对个人英雄、异端人才的包容是不够的，甚至排斥的。

另外，从组织体制角度讲，形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了，那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力，而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误，鼓励创新，鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。

一位从事人力资源的前华为高管这样说：华为能够容的下乔布斯这样曾经吸大麻，一个浑身散发着异味，个性极端的天才吗？华为能够接受比尔·盖茨这样的大学没有读完、没有学位的偏才吗？华为的研发团队中有多少任正非所呼唤的异类人？这几个问题看似简单，但对华为传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程，以及华为文化都是富于挑战性的。

（稿子）这是衡量环境不确定性的两个维度。纵轴取决于行业的大方向。横轴取决于企业所面临的外部'因素的多少。华为处于高度不确定性的IT时代，每个企业都有随时被颠覆的可能性。因此在组织结构方面，如何将华为军事化的工业文化与互联网文化相结合，寻求创新性组织的生长点，将是每一个华为人都需要思考的问题。

第五篇：变更需提供材料.

变更资质证书需提供材料

1、各类公司变更登记均需要提交的材料： 1）开发企业向市主管部门提交的变更申请

2）市主管部门意见（在企业变更申请上签字并盖章）

3）股东会依据《公司法》做出的变更有关登记事项的决议（股东盖章、签字）

4）变更后营业执照正、副本原件及复印件 5）工商部门出具的变更查询单 6）资质证书正、副本原件

企业名称变更

材料同上。

法定代表人变更

①公司原法定代表人的免职文件和新任法定代表人的任职文件（根据公司章程规定做出的股东会决议或董事会决议）②新任法定代表人的简历

③涉及股权变更的需提供验资报告及股权转让协议

企业地址变更

新住所使用证明（租赁用房的，提交房主的《房产证》复印件及租赁合同）

注册资本变更

①具有法定资格的会计师事务所出具的验资报告 ②涉及股权变更的需提供验资报告及股权转让协议

一级资质由市、省主管部门分别审查后报建设部变更；

二、三级资质由市主管部门初审，报省建设厅变更；四级、暂定资质由市主管部门变更报省建设厅备案。