工程分包管理及措施（精选五篇）

第一篇：工程分包管理及措施

分包管理概述

一、工程施工分包相关的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。

2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。

3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。

二、相关法律规定

1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：

1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。

2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。

3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。

2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：

1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；

2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；

3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；

4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。

非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。

合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。

二、目前公司分包管理的基本情况

1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。

2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70 %不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。

3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。

5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。

6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。

7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。

三、存在的主要问题

1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。

虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。

2、分包方选择不规范，市场化程度低。

一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。

3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。

4、分包合同签订不规范。

一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。

5、结算支付不规范。

一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。

6、分包管理思想亟待转变。

以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。

四、公司分包十一条禁令

1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；

2、禁止将承包工程的主体结构分包；

3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；

4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；

5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；

6、禁止分包单位再分包；

7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；

8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；

9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；

10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；

11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠农民工工资。

五、相关建议

1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。

合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。

2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。

3、进一步规范分包合同管理。

一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。

4、加强分包合同实施阶段的动态监管。

分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。

5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。

分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。

6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。

7、加强公司的指导和监督

规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。

六发展趋势

1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。

2、国内建筑市场发展趋势。将逐渐形成以施工总承包为主、专业施工企业为骨干、劳务作业为基础的分层式施工组织管理格局，并配套形成“金字塔”型结构的总承包、专业承包、劳务分包企业序列。通过各类企业的优势互补合作，各尽其能，充分发挥各自的核心竞争力。

3、集团公司发展战略。目前集团公司是施工总承包企业，未来将成为工程总承包跨国企业，为适应市场竞争的需要，增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，将专注于提升核心竞争力，提高管理能力，将更多使用外包的形式来完成，成为一个名符其实的管理型企业。

第二篇：工程分包管理及措施

分包管理概述

一、工程施工分包相关的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。

2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。

3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。

二、相关法律规定

1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。

2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。

2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；

2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。

非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。

合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。

二、目前公司分包管理的基本情况

1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。

2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。

3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。

5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。

6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。

7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。

三、存在的主要问题

1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。

虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。

2、分包方选择不规范，市场化程度低。

一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；

二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。

3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。

目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。

4、分包合同签订不规范。

一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；

二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。

5、结算支付不规范。

一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；

二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。

6、分包管理思想亟待转变。

以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。

四、公司分包十一条禁令

1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；

2、禁止将承包工程的主体结构分包；

3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；

4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；

5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；

6、禁止分包单位再分包；

7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；

8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；

9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；

10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；

11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠农民工工资。

五、相关建议

1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。

合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。

2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。

3、进一步规范分包合同管理。

一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；

二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。

4、加强分包合同实施阶段的动态监管。

分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。

5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。

分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。

6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。

项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。

7、加强公司的指导和监督

规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。

六发展趋势

1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。

2、国内建筑市场发展趋势。将逐渐形成以施工总承包为主、专业施工企业为骨干、劳务作业为基础的分层式施工组织管理格局，并配套形成“金字塔”型结构的总承包、专业承包、劳务分包企业序列。通过各类企业的优势互补合作，各尽其能，充分发挥各自的核心竞争力。

3、集团公司发展战略。目前集团公司是施工总承包企业，未来将成为工程总承包跨国企业，为适应市场竞争的需要，增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，将专注于提升核心竞争力，提高管理能力，将更多使用外包的形式来完成，成为一个名符其实的管理型企业。

第三篇：分包管理措施

第十六章 分包管理措施

工程项目经理部负责工程质量、安全及文明施工的统一管理，以及各劳务分包企业之间的协调和现场管理;对劳务分包企业的履约及综合管理能力进行评估、指导、监督，并对本工程发生的劳务纠纷承担连带责任。

建立分包工程款和农民工工资支付情况动态监测制度，建筑劳务分包企业未执行劳动合同规定，拖欠、克扣劳务人员工资的，发包人应当对分包人所属劳务人员工资采取直接支付的措施。所需款项在建筑劳务分包价款中扣除。

第一节.总 则 1．为了使在本项目承担施工任务的分包单位的各项管理工作满足我公司担任总包角色的项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现我项目部的管理目标，特制定本管理办法。

2．本管理办法适用于进入我们项目管理现场内的任何一家分包单位。第二节 进场须知

1.所有分包单位必须持有我项目经理部所签发的入场许可证，方可进场。2.办理入场许可证的条件：

2.1持有本项目的分包施工合同及安全协议书。2.2提供以下资料：

办理入场许可证提交资料

1、企业资质证书及营业执照

2、参与本工程的组织机构表及通信联络表

3、入场人员花名册

4、负责本项目施工的特种工人《特种作业操作证》复印件

5、进场施工机械一览表

6、进场安全物资一览表 第三节 组织管理规定

1.在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的，有经验的管理人员及施工工人，提交组织机构图。

2.分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责。3.现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员。

4.从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工，不得随意离开现场。

5.分包单位的任何人员必须尊重总包、业主和监理单位人员，不得无理顶撞。6.分包的人力、物资、机器设备进退场应该提前与总包联系，批准后方可办理进出场手续。7．对于我项目部安排的任何工作指令，无论结果如何必须在2小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。

8.无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，分包单位现场负责人及其它管理人员必须在现场指挥组织并做好事后的处理，并及时上报项目经理部。

第四节 现场管理规定

1.所有分包单位进入现场施工人员必须着装整齐，佩戴统一安全帽.2.施工现场布置、分包单位所建的临时现场料场必须符合我项目总平面布置图及要求，施工前须先得到我项目工程部的批准，按总包要求进行布置，不得私自更改。

3.进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定，违者罚款50元/人.次。4.不在现场禁烟区吸烟。5.现场内严禁随地大小便。

7.爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施。

8.现场的临水、临电设施，分包在使用时要爱护。对临水临电的改动应报总包批准后进行，不得私自改动水管、乱拉电线。违者将处以罚款。

9.现场临时道路由总包进行统一维护，分包在使用中要保护道路，若有损坏，相应分包要立即恢复，总包依情节情况将处以经济处罚。分包在道路上遗撒杂物,分包要及时清理，同时不得将垃圾、杂物遗撒在场外。

10.本项目工程目标是优质主体，文明工地。各个分包单位必须配合总包方做好各项工作，遵守安全文明施工制度。第五节 施工及计划管理规定

1.任何一家外网单位施工前都必须报施工计划于总包项目部，否则不得开工，若强行施工，一切损失自负。

2.所有管线施工都必须按照我项目规定的程序进行。3.由于各分包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足，完不成总包所管辖范围的管线或其他构筑物，即没能按计划工期完成，分包单位将担负影响其他施工单位的索赔及费用。

4.各施工单位在施工管线及检查井或构筑物时，沟槽底部务必夯实。地下管线或构筑物施工完毕后土方回填务必夯实，否则引起其他不良后果或损失自负。因分包单位的施工原因导致我项目必须修改施工方案或采取特殊技术措施的，所增加的费用完全由分包单位支付，所需生产要素分包单位必须及时配置。5.各分包单位要积极配合我项目其它各分包单位的施工，不得无故刁难。6.周计划（本周一至周日）由各分包单位于每周例会之前一天上报项目经理部；项目经理部于每召开生产会，同时讲评前一周计划实施情况。各家分包施工单位现场经理及相关工长必须准时参加。7.月计划由各分包于每月23日报月计划（本月25日至下月24日）到项目经理部。

8.分包单位的分项工程在计划、施工、验收工程中必须要服从总包方的管理和监督，施工资料应齐全有效施工质量必须达到市优，报监理部验收前必须先报我方项目部验收，经项目部验收合格后再统一报监理部。

9.为了迎接各方面的检查，各分包应积极配合项目作好各自工作面的清理工作，及各种安排。

10．如因分包单位原因而造成工程质量问题，责任由分包单位负责。总包方追究由此而造成的相关损失。

第六节 函件处理规定

1.分包单位必须重视我项目所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未复者，即为确认接收,承担因此造成的后果。2.分包单位不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文件。如有异议，在收到24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。项目经理部函件输入渠道由项目资料室统一控制，分包给总包的函件必须由项目资料室签收。

第七节 安全生产管理

1.为进一步加强分包队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。

2.项目安全生产检查要贯彻边检查、边整改的精神。对查出的隐患要下隐患整改通知书，尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。

3.分包单位的班前安全教育：由分包单位的班组长进行，并做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查。

4．如有以下情况的，总包方有权对分包单位处罚，直至要求甲方清退出场：（1）没有防护设施和防护设施不全的高处施工作业。（2）无动火证动火者。

（3）非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。（4）现场临时用电不符和安全要求。

（5）违反施工现场管理规定，酗酒、斗殴、赌博等经劝说无效的。第八节 临时用电的管理规定

1.在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定。

2.安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成 第九节、成品保护管理规定

1、各分包单位驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。

2、各分包在施工注意保护其他单位已完成的工程，如有损坏，自行协商修复或赔偿事宜。如洽谈不妥，可向总包或甲方相关人员出面协调并解决。

第十节 民工工资保障措施

1、本项目资金由公司统一组织，项目经理部专款专用。

2、严格执行国家的有关财经法规和公司财务制度。

3、财务科按月季根据各部门提出的资金计划，统一编制资金使用计划，经项目经理批准后执行。

4、根据相关规定缴纳足额的民工工资保证金。

5、民工工资每月足额发放，由项目经理部将当月民工工资直接发放道每一位民工手中。

第四篇：分包管理措施

分包管理措施

一、总 则

为了使分包单位各项管理工作，满足我方管理要求，确保施工管理各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现我项目的管理目标，特制定本管理办法。

二、进场须知

1.所有分包单位必须服从总包统一管理。2.办理入场许可证的条件：

2.1持有本项目的施工合同及安全协议书。2.2提供以下资料： 3.办理入场许可证提交资料 3.1企业资质证书及营业执照

3.2参与本工程的组织机构表及通信联络表 3.3入场人员花名册 3.4 进场施工机械一览表 3.5进场安全物资一览表

3.6进场时交水、电押金各2000元（多退少补），电费1.2元/度；水费10元/立方。配合管理押金2000元，工程结束后，各项工序的配合达到标准在受控状态退回。

三、组织管理规定

1.在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的，有经验的管理人员及施工工人。

2.分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责。3.现场管理必须设置专职的管理人员。

4.分包单位的任何人员必须尊重总包、建设单位和监理单位人员，不得无理顶撞。

5、对监理和建设单位的指令不能及时落实，违者罚款每次500-2000元。

四、现场管理规定

1.所有分包单位进入现场施工人员必须佩戴统一安全帽.2.进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定，违者罚款50元/人、次。3.现场内严禁随地大小便，违者罚款1000元/人、次。4.爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施。

5.现场的临水、临电设施，分包在使用时要爱护，不得私自改动水管、乱拉电线。违者将处以罚款。

6.现场临时道路由总包进行统一维护，分包在使用中要保护道路，若有损坏，相应分包要立即恢复，总包依情节情况将处以经济处罚。分包在道路上遗撒杂物,分包要及时清理，同时不得将垃圾、杂物遗撒在场外。

7、分包单位进场前应对本单位作业人员进行安全教育，严禁偷盗，违者将处以 20000元以上罚款。

8、酒后严禁进入施工现场，违者罚款每次2000元。

9、施工现场严禁打架斗殴，违者罚款每次5000元。

10、偷工减料、实测超标或质量有缺陷，违者罚款每次500-20000元。

11、材料进场后必须向监理、甲方报验验收，验收合格后方可使用，违者罚款每次500-2000元。

12、工程施工采用“样板”引路，必须做好样板经监理、甲方验收合格后方可展开施工，违者罚款500-5000元。

13、签证、付款、资金计划等手续办理必须按照甲方统一规定执行否则不予办理。

五、施工及计划管理规定

1.由于各分包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足，完不成自身合同约定的施工内容，即没能按计划工期完成，分包单位将担负影响其他施工单位的索赔及费用。

2.各分包单位要积极配合我项目其它各分包单位的施工，不得无故刁难。3.各施工单位在施工前必须指定一份总进度计划，经监理、甲方审核通过后方可实行。周计划由各分包单位于每周五之前报于总包、监理与甲方项目部，月计划在22日前报上来。施工过程中必须按照总进度计划进行，如果连续连2周实际进度滞后于总进度计划，给于罚款每次500-5000元。

4、监理例会定于每周五上午九点开始，无故不参加的罚款500元，迟到、早退的罚款200元，手机铃声扰乱会议的罚款200元。

5.为确保安全文明施工，各分包应积极作好各自工作面的垃圾清理工作，当天产生的垃圾当天清理，各分包进场必须做好成品保护，不得对其他任何工程造成破坏或污染。

6.各分包要严格加强自身队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。

7、在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定，对不合格的用电行为必须立即整改，否则，给予没收或停电。

8.安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成。

9、施工总承包单位对施工质量安全负总责。施工总承包要协调管理施工现场所有专业承包、劳务分包单位的施工活动，牵头负责现场隐患排查、事故预防及上报等事项。属于建设单位依法直接分包的，施工总承包单位要与专业承包单位签订施工现场管理协议，纳入统一管理。

六、成品保护管理规定

1、各分包单位驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。

2、各分包单位在施工过程中，要切实做好保护其它单位已完成的工程。如有损坏，自行协商修复或赔偿事宜。如洽谈不妥，可向总包或甲方相关人员出面协调并解决。

3、各分包单位的成品保护工作各自负责。

4、各分包单位的工程施工完毕后，必须报总包单位和甲方统一验收。验收合格后由总包单位统一管理，并办理交接手续。

5、各分包单位在工程进行中，因调试试压用水时，必须提前书面告知总包单位和甲方批准，同时做好防止水流进电梯井道的措施。一旦违背，造成的设备损坏除给予修复款外，还要同时给予相同金额的罚款。

第五篇：拟分包情况及管理措施

第十六章 拟分包情况及管理措施

一、就本工程本公司承诺无分包项目。

二、若处出现图纸外变更，确实需要专业分包的，我公司对专业分包工程的管理措施为以下内容：

1、施工项目的分包管理是在项目经理领导下，执行公司生产资源部的指令，具体落实项目分包管理工作的各项要求。

2、管理职责

2.1 按照国家、政府颁布的《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》和公司《企业管理大纲》的要求，对进场施工分包单位实施分包管理工作。2.2 分包方的资质管理：根据分包单位的资质等级，对其所承接工程的内容和范围进行控制，确保分包方承接的施工工程符合资质管理的有关规定。2.3 分包合同管理：检查和落实各分包方施工的项目必须先行签订分包工程合同，合同的内容应符合有关法律法规和本公司的有关规定。

2.4 分包单位进场人员的管理：根据有关法律法规要求，检查和登记进场人员的各类证件，办理综合保险手续，监管分包单位民工工资发放。

2.5 分包工程付款管理：根据分包合同要求、按照业主支付工程款情况和经核准后的工程进度工作量，编制对分包方付款的计划，确保项目资金的均衡支付。2.6 向公司提供分包单位相关资料。

3、工作内容

3.1 参与总分包双方的合同洽谈和磋商，根据商谈的施工内容与要求起草分包合同书。

3.1.1 收集、审核分包方必须具有的企业营业执照、施工资质证书、施工企业诚信手册、安全施工许可证等有关的企业资信资料。3.1.2 收集整理进场施工人员需具备的个人证件。

3.1.3 起草分包合同书及附件《安全管理协议》、《廉洁协议》、《治安消防安全环境、后勤卫生协议》，填写合同会签单后送交公司审批。

3.1.4 办理劳务分包合同与专业分包合同的备案手续和规定的专业分包合同施工进场交易手续。

3.2 按时向工程项目所在地的建管部门办理项目综合保险。

3.3对进入现场施工的分包人员，办理身份证、居住证、从业证、健康证、上岗证等有关证件的登记手续。

3.4负责对进入现场的分包人员进行有关法律、法规及公司《企业管理大纲》相关内容的交底。

3.5按时向工程项目所在地的建管部门办理每月施工人员进退场综合保险的调整手续。项目竣工后及时办理综合保险核销手续。3.6 工程款的支付

3.6.1工程款支付应按规定填写“付款申请书”，列出付款明细表和上一次工程款收到后的分配情况。

3.6.2对上一次工程款用于支付工资的，要附有领用工资人员本人签字认可的工资单。

3.6.3对上一次工程款用于支付材料及其它款项的，要附有双方确认单。3.6.4按工程形象进度支付工程款的，应注明完成的工程量情况。

3.6.5 对现场施工工程的分包队伍进行半的《分包动态跟踪记录评价》。3.6.7落实分包工程竣工的结算工作，审核和办理结算付款手续。3.7对分包队伍民工工资的管理.3.7.1每月应将上个月的民工工资发放的签收单汇总后送交公司财务部备查。3.7.2督促分包队伍按月将民工工资发放清单张贴在施工现场醒目处公示，确保民工工资发放到个人。特别提示：

在分包合同履行阶段应特别注意以下事项：

1、综合保险：项目开工前向工程项目所在地的建管部门办理外来人员综合保险手续，开工后需办理进退人员调整的综合保险手续，项目竣工后及时办理综合保险核销手续。

2、分包合同备案：劳务分包和专业分包合同订立后，应到总承包合同备案的地区及派出机构办理合同备案。

3、分包资质：在现场施工的分包方出具的资质资料应在有效期内。