中小企业工程分包招标管理细则

第一篇：中小企业工程分包招标管理细则

中小企业工程分包招标管理细则 1 目的为进一步规范和完善公司工程分包招标管理，通过招标优选合格工程供方，降低工程造价，建造精品工程，确保公司的整体效益，实现公司效益最大化。结合公司工程分包招标工作实际，制订本管理规定。范围

本规定适用于公司的所有工程分包招标活动。规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本，凡是不注日期的文件，其最新版本适用于本标准。

《集团公司招标投标管理实施细则》

Q/CNPC·121.20601.004-2006分包工程技术质量管理规定

4职责

4.1法律合同部

公司法律合同部是工程分包招标的主管部门，具体负责以下工作：

4.1.1 负责分包工程造价100万元以上（含100万元）项目分包招标的日常组织与管理。

4.1.2 负责制定公司工程分包招标管理规定。

4.1.3 负责公司招标评标专家信息库的管理，建立专家档案。

4.1.4 负责分包工程招标评标评委的随机抽取。

4.1.5 负责对不招标项目的审批。

4.1.6 负责邀请招标项目和议标项目分包申请的审批。

4.1.7 负责对分包工程招标评标结果的最终确认。

4.1.8负责协调处理分包工程招标过程中发生的争议。

4.1.9 参加分公司、项目部组织的分包项目招标会议。

4.1.10负责对分公司、项目部及子公司分包工程招标工作的指导和监管，并对其招标基础管理工作进行检查、考核。

4.2分公司、项目部

4.2.1负责分包工程造价100万元以下（不含100万元）项目分包招标的日常组织与管理。

4.2.2负责分包项目招标前填写《工程分包招标申请表》（招标-1），并报法律合同部审批。

4.2.3 负责编制招标文件（文件中应包括投标须知、中标的工程项目名称、需发包的工程量清单、技术要求、合同主要条款等内容）。

4.2.4 负责成立招标项目评标小组。

4.2.5负责填写《工程分包评标结果审批表》（招标-4），并报法律合同部审批。

4.2.6 负责向中标单位发放中标通知书。

5活动描述

5．1 分包招标原则

5.1.1严格执行招标投标法规的原则。

5.1.2维护招标投标双方合法权益的原则。

5.1.3遵循公正、公平、公开和诚实信用的原则。

5.1.4锅炉安装、压力容器制造、压力管道安装不应分包的原则。

5.1.5在质量、工期、报价等方面均能满足招标要求的前提下，优先考虑公司内部资源的原则。

5.2招标

5.2.1公司总部、分公司、项目部及子公司成立招标项目评标小组。公司总部组织项目分包，纪检委派专人参与指定招标项目的监审工作。

5.2.2项目分包招标单位（公司机关总部、分公司、项目部及子公司以下简称招标单位）负责编制招标文件，由公司总部组织项目分包招标的，项目分包招标单位于开标前一周内及时将招标文件报到公司法律合同部。

5.2.3招标文件应含投标邀请函、投标单位须知、投标文件格式、技术要求（工程量清单及图纸）、合同主要条款等所有招标实质性的要求和条件。

5.2.4招标单位负责在招标前填报《工程分包招标申请表》（招标-1），经公司法律合同部批准同意后方可自行组织招标。由公司总部组织的分包招标项目，招标单位不需填报此表。

5.2.5邀请投标单位，慎重选择投标单位，注重选择资信优良、实力雄厚、业绩突出的潜在投标单位，数量不少于3家。

5.2.6根据需要和实际情况，招标单位编制招标项目标底，标底的知情人负有保密的责任。

5.2.7根据招标项目需要，招标单位可组织投标单位进行技术交流或踏勘项目现场。

5.2.8招标单位对领取招标文件的投标单位要求必须携带营业执照、资质证书副本、安全生产许可证、税务登记证、法人代码证、法人证明及法人授权委托书，对投标单位资格进行预审。

5.2.9招标单位在确认投标单位经营和资质符合招标要求后，向投标单位分别发放招标文件。招标单位不得以任何方式向他人透露已获取招标文件的投标单位的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招标的其他情况。

5.2.10招标单位负责做好印制、装订会议资料等准备工作。

5.2.11招标单位负责通知评委参加招标会议；公司总部组织的分包工程招标，由法律合同部通知评委和监督人员参加分包工程招标会议。

5.3招标、评标会议程序

5.3.1招标单位负责指定一名工作人员做会议记录。

5.3.2招标单位负责组织评委、监督人员和投标单位签到。并发给评委、监督人员招标会议<<评标标准>>、<<评标表>>（招标-2）。

5.3.3公司总部主持人由公司主管经营领导担任；分公司主持人由本单位主管领导担任；项目部主持人由项目经理担任。

5.3.4由主持人宣布招标项目名称，并介绍招标评委组成员和监标人员。

5.3.5由主持人宣布对评委及工作人员的纪律要求(要求投标单位不在场)；公司总部由监标人员宣布对评委及工作人员的纪律要求(要求投标单位不在场)。

5.3.6由主持人讲解评标标准和评分办法。

5.3.7公司总部组织招标的，按照投标单位签到顺序，由监督人员对投标单位资格进行复审（重点审查法人代表授权委托书是否符合要求及与投标人员身份证明是否相符），并请投标单位代表介绍自己单位情况（5分钟）；分公司组织招标的，由法律合同部或分公司主管领导对投标单位资格进行复审；项目部组织招标的，按照投标单位签到顺序，由项目经理对投标单位资格进行复审。

5.3.8公司总部组织招标的，由法律合同部工作人员按顺序收取标书交监督人员当场查验标书密封情况（标书末密封按废标处理），并宣布查验结果；分公司组织招标的，由分公司工作人员按顺序收取标书交法律合同部人员或分公司主管领导当场查验标书密封情况（标书末密封按废标处理），并宣布查验结果；项目部组织招标的，由项目部工作人员按顺序收取标书交项目经理当场查验标书密封情况（标书末密封按废标处理），并宣布查验结果。

5.3.9由主持人宣布开标，招标单位工作人员当场开启标书，由唱标人宣布标书中的价格、工期、优惠条件等主要内容（标书字迹不清、无投标单位印章、无法人代表或代理授权人签字均为废标）。

5.3.10征求投标单位代表意见，有无唱标误差。

5.3.11评标

5.2.11.1评委详细审阅标书，对有疑问或不清楚的问题，可以询问投标单位。

5.2.11.2评委根据投标单位报价最终结果，依据评标标准进行评分。

5.2.11.3特殊情况评委可推荐1-2名有排序的中标候选人，并由招标单位对其进行考察。

5.2.11.4由招标单位统计评标结果，负责填写《工程分包评标结果审批表》招标-4，并报法律合同部审批；公司总部组织招标的项目，由法律合同部将评标结果报公司监督部门确认后，由法律合同部指定工作人员通知中标单位并发中标通知书。

5.2.11.5由招标单位向中标单位发放中标通知书。

5.3特殊情况

5.3.1原则上要求分包工程造价100万元（含100万元）以上的发包项目必须由公司法律合同部进行招标，但由于招标单位所承揽的工程开工时间比较紧或远离公司总部（外地施工项目）或甲方指定施工单位，来不及回公司总部组织分包招标的单位，应提前与法律合同部商定，经公司主管经营经理批准后，方可在施工项目所在地组织招标，分包招标程序执行《工程分包招标管理规定》。

5.3.2分包项目对内部单位招标，没有外部单位参加时，可根据具体情况采用议标形式；招标单位也可根据项目特殊情况，经公司法律合同部批准后，方可采用议标形式。

5.4招标会议后续工作

5.4.1招标单位将招标投标资料收集齐全（含招标会议记录、签到单、招标文件、投标文件、评标结果、中标通知书、合同等），统一保管，以备核查。

5.4.2对外分包合同签订前，由分公司或项目部办理工程分包申报审批表。

5.4.3工程分包申报审批表需经工程部（审查项目经理、机械装备是否满足施工需求等）、技术质量部（审查技术员、质检员及特殊工种岗位证、分包工程内容是否符合技术质量管理规定相关要求，如审核工程供方提供的类似工程业绩、在建工程明细、本项目质量保证体系、投入本项目管理人员资质、“工程施工质量终身负责制”责任卡等。）、安全环保部（审查安全生产许可证等）、法律合同部（审查资质及经营范围）、审计部（监督）、公司主管经营经理、总经理或公司常务副总经理审批。

5.4.4 签订分包工程合同时，必须对工程质量目标作出明确规定，并规定出未达到预定质量目标、出现质量问题及质量事故的经济赔偿办法。

5.4.5 合同签订执行公司《合同管理规定》。

5.5投标单位要求

5.5.1投标单位应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应对招标文件提出的实质性要求和条件做出完全响应。

5.5.2投标单位应在投标截止时间前，将密封的投标文件送达投标地点。招标单

位收到投标文件后，不得在开标前开启。招标单位拒收投标截止时间后送达的投标文件。

5.5.3投标单位不得相互串通投标，不得排挤其他投标单位，不得损害招标单位或其他投标单位的合法权益。

5.5.4投标单位不得与招标单位员串通投标，损害招标单位和其他投标单位的合法权益。

5.6监督

5.6.1公司总部的招标全过程应该在公司监察部的监督下进行，有关当事人应主动接受监督。

5.6.2监督人员负责监督检查招投标当事人的行为是否符合公司有关规定。

5.6.3检验投标书是否密封，投标单位是否具备应有的资质条件，有关证明文件是否真实有效。

5.6.4监督招标程序是否符合公司有关规定。

5.6.5监督评标、定标过程与结果是否公平、公正。

5.6.6监督招标结果及中标合同是否得到执行。

5.6.7在合同执行中，如有与招标结果不一致或未全面履行的情况，招标单位要及时向法律合同部和监督部门报告并说明原因。

5.6.8监督部门和法律合同部要定时抽查合同执行情况，如发现有违规的问题，查明原因，分清责任，由监督部门会同法律合同部共同研究提出处理意见。

5.7责任追究

5.7.1对违反有关招投标法规并造成严重后果的单位及个人，由监察部门会同业务主管部门依照有关规定追究当事人及其单位主管领导的责任。

5.7.2对投标单位串通投标的行为，一经发现，应立即取消其投标资格，如中标则按无效处理，并取消其公司合格工程资格。同时取消其两年内参加公司及公司所属子公司招标项目的投标资格。

5.7.3对招标单位和投标单位私下串通、实施排挤竞争对手的不公平竞争（抬高报价或低于成本报价）行为，一经发现，中标者按无效处理，并依照有关规定追究当事人和单位主管领导的责任。

5.7.4招标单位与中标单位不按照招标文件、投标文件等签订书面合同或者另行订立背离合同实质性的其它协议，除责令改正外，追究当事人及单位主管领导的责任。

5.7.5评委在招标中有违规行为，按《评委管理办法》的有关规定追究责任。6记录和表单

a、工程分包申请表（招标-1）。

b、评标表（招标-2）

c、评标结果（招标-3）

d、工程分包评标结果审批表（招标-4）e、评委签到表

f、投标单位签到表

g、招标文件发放登记表

h、工程分包申报审批表

i、中标通知书附录

附件A：评委管理办法

附件B：评标标准

附件C：资格审查基本内容

附件D：招标文件格式

第二篇：工程项目分包招标管理业务流程

工程项目分包招标管理业务流程

一、业务目标

.规范工程项目分包招标行为，保证分包工程质量，合理降低工程成本，提高 企业经济效益；

.工程项目分包招标符合国家法律、法规和公司规章制度的有关规定。

一、业务风险

.工程项目分包招标不规范导致项目质量出现缺陷、工程进度滞后、出现劳务 纠纷以及不合理分包成本等问题，给企业造成信誉与经济损失；

.采购过程不合法或违反有关的规定，可能遭受外部处罚、经济损失或信誉损 失。

二、业务范围

该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）关于工程 项目专业分包和劳务分包招标管理的相关流程，主要包括分包招标政策管理、工 程分包计划的制定与审批、发标管理、评标与定标管理、分包合同的订立与审核 等。

四、业务流程描述

1、分包招标政策管理

1.1 为了规范工程分包招标投标活动，保证工程质量和施工安全，股份公司各 级单位严格执行《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标 法》、建设部《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》等有关 法律法规。

1.2 股份公司建筑事业部是股份公司房屋建筑项目施工分包招标工作管理机 构，负责贯彻落实国家地方政府对施工分包管理的有关法律、法规及政策； 负责制订股份公司施工分包招标管理办法及招标文件范本并由股份公司 授权代表股份公司对股份公司的房屋建筑项目进行分包招标。

1.3 各级子（分）公司要依据股份公司施工分包招议标管理办法制订符合本企 业实际的施工分包招议标管理实施细则。

1.4 股份公司及各级子（分）公司要成立施工分包招标工作小组,招标小组由 分包管理、工程技术、商务合约、安全管理等专业人员组成，成员应为5 人以上的单数。工程分包计划的制定与审核

2.1 股份公司及各级子（分）公司项目经理部在工程开工前，根据本工程的特 点及施工组织进度安排制定《工程劳务、专业分包计划表》，主要包括拟 分包的分部、分项工程名称、估算工程量、预计工期、预计进场时间等内 容，报送本公司分包主管部门审核签字并备案。

2.2 施工过程中，需分包的各分项工程在开工前规定的时间内，由股份公司及 各级子（分）公司项目经理部依据经审批的《工程劳务、专业分包计划表 编制该分项工程的《工程劳务、专业分包申请表》，主要内容包括分包内 容、质量要求、工期要求等，由项目经理部计划岗复核签字后，报送公司 分包主管部门审批签字。发放投标邀请

3.1 股份公司及各级子（分）公司分包主管部门根据项目经理部报送的《工程 劳务、专业分包申请表》，从合格劳务、专业分包商名录中推荐三家以上

单位经招标工作小组考察审核后，发出《投标邀请书》和《招标文件》。招标文件由商务合约部门负责起草后经招标工作小组讨论通过后实施。接受投标

4.1 投标人按照《投标邀请书》和《招标文件》的要求递送标书，公司分包主 管部门整理、保管投标书。开标和评标

5.1.公司分包主管部门根据公司规定组织成立评标小组，评标小组成员主要 由公司招标工作小组成员和项目经理部相关人员组成。

5.2.评标小组负责按照《招标文件》规定的评标办法和标准，遵循公开、透 明的原则，严格执行《分包招标开标程序》，对投标文件进行开标和评审，并对开标过程进行记录及存档。

5.2.1.评标小组进行询标工作，分别找投标方澄清对招标文件有关问题的理解。有关问题主要包括：对分包范围工作内容的理解；对施工方案的理解包 括施工技术、设备投入等内容；分析价格组成是否合理；了解对方管理 人员和设备力量的配备情况等。

5.2.2.根据同类型项目市场价格对各家报价进行分析比较，通过谈判确定价格。

5.2.3.澄清工作应做书面记录，评标小组成员和投标人分别在记录上签字确认。

5.2.4.评标小组成员分别按照评标办法，对各投标人的投标文件进行独立评标，加权平均后计算出有效标的分值，即为投标人的得分。评标内容包括对 投标报价、施工方案、投标业绩及实力、质量目标、工期目标、劳动力 组织的评分和评定。

5.3.评标小组完成评标后，写出书面《评标报告》，推荐中标候选人。其中“评 标小组评审结果”、“推荐的中标候选人”、“评标小组全体成员签字”三 栏需要所有评标小组成员共同填写。确定中标人

6.1 分包主管部门将《评标报告》报公司主管副总经理审批签字后，确定最终

的分包项目中标人。

6.2 由分包主管部门向中标人发放《中标通知书》。通知书必须经招标人、招 标小组盖章确认后生效。分包合同的订立与审核

7.1.公司制订《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》，明确分包 合同管理流程及相关职能部门的管理职责及管理内容。

7.2.公司商务合约部门负责起草施工分包合同文本。当公司与中标人签订分包 合同时，一般采用公司分包合同文本格式，地方主管部门要求使用当地标 准文本的采用地方主管部门颁发的文本。

7.3.公司实行合同评审制度。公司商务合约部门负责牵头施工分包合同的评审 工作，组织分包管理、财务、资金、工程、安全等部门参与合同的审核会 签。

7.4.合同审批程序

7.4.1.申报。各级公司的法人委托人在授权范围内签订分包合同，填写“分包 合同签约申报表”（一式二份），报公司领导审查批准。

7.4.2.审核。公司被授权主管人或者有关人按照规定的审批权限，负责对送审 的分包合同进行审阅。

7.4.3.会签。各相关部门按照本部门的职责权限负责对合同进行审核会签

7.4.4.批准。分包合同审核会签后，按规定上报领导审查批准后正式签订。

7.4.5.签订。公司所有分包合同均由总经理签订，或由授权的公司分管合约的 副总经理签订，在未经总经理授权情况下，任何项目部、任何人均无权 签订合同。

7.4.6.分包合同加盖公司合同专用章和法人章后生效。商务合约部负责对生效 的合同进行编号归档。《工程项目分包合同签订及用印情况台账》更新参 见合同管理业务流程3.2.2。

五、相关制度目录 中华人民共和国建筑法

中华人民共和国招标投标法 房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法

六、主要控制点工程分包计划的制定与审批发出邀请申请与接受投标开标和评标管理中标人的确定与审核分包合同的订立与审核

七、检查资料工程劳务、专业分包计划表工程劳务、专业分包申请表投标邀请书招标文件施工分包合同管理办法 6 开标和评标记录 7 评标报告

中标通知书分包合同《工程项目分包合同签订及用印情况台账》

八、业务流程图（略）

第三篇：劳务分包工程招标备案事项

劳务分包工程招标备案事项

劳务分包工程招标备案分为前期备案（即招标方式登记备案及招标文件备案）和后期备案（即招标情况书面报告备案）两部分：

一、办理前期备案事项，请持以下资料：

1、专业劳务分包工程招标方式抄报表（格式可从网上下载）

2、招标人的总包中标通知书（原件及复印件，复印件加盖招标人公章）

3、招标人拟发的招标文件

4、招标人拟选的投标人名单（格式可从网上下载）

备注：（1）专业劳务分包工程招标方式抄报表：要求内容填写齐全有效，并加盖招标人公章；

（2）招标人的总包中标通知书：要求提交原件及复印件，其中原件在核对无误后退还，复印件需加盖招标人公章；

（3）招标人拟发的招标文件：需加盖招标人公章，交易中心留存一份；

（4）上述手续完成后，可以直接约定开、评标时间。

二、办理后期备案事项，请持以下资料：

1、招标投标情况书面报告

2、标底报备表或概预算书（如有）

3、开标会议签到表（格式可从网上下载）

4、开标记录表

5、评标报告表（格式可从网上下载）

6、评标专家评标打分表

7、投标文件

8、中标通知书（格式可从网上下载）

备注：（1）招标投标情况书面报告：包括对施工招标范围、施工招标方式、资格审查、开评

标过程和确定中标人的方式及理由的文字性描述、加盖招标人公章；

（2）标底报备表或概预算书（如有）、开标记录表需加盖招标人公章；

（3）评标报告表需加盖招标人公章、法人章，并由全体评委签字确认；

（4）投标文件：含所有未中标人的经济标（即劳务项目投标书）和中标人的全套投标文件；

（5）已提交的资料不需重复提交。

网上开标大体步骤：

一、邀请招标单位；

二、选投标人；

三、开标现场；

四、公开标底；

五、企业签到；

六、唱投标书；

七、开标记录打印。

第四篇：工程分包管理文件

***第******有限公司 工程施工分包管理办法

第一章 总 则

第一条 为进一步加强对工程施工分包的监督管理，规范工程施工分包活动，确保工程进度、质量和安全，维护公司的社会信誉，依法经营和依法维权，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等有关法律、法规，制定本办法。

第二条 本办法中的工程施工分包是指公司属各施工单位将承包的工程项目中的部分专业工程或者劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。

工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。专业工程分包是指将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动；劳务作业分包是指将其承包工程中的劳务作业发包给劳务作业企业完成的活动。

第三条 工程分包行为应当严格接受公司的经营调控，应在充分利用公司内部资源、有利于工程实施和提高全公司综合效益的前提下，有序进行。对此，公司实行工程分包申请、审批制度。

第四条 工程分包应当符合工程主承包合同的有关规定。工程分包的工期和形象进度要求、技术和质量标准不得低于工程主承包合同相应的要求和标准。

第五条 工程分包应坚持公平、公正、公开、择优选择分包商的原则，杜绝工程分包过程中不正当行为的发生。

第六条 本办法适用于公司属各施工单位工程项目的对外分包，内部单位工程项目分包执行公司内部分包管理办法。

第二章 工程分包的分类及分包申请、审批

第七条 工程分包的分类

（一）工程项目分包：是指将公司（总承包人）承包的工程中的一部分（非关键技术或工艺）工程，以包工包料的方式依法分包给具有相应资质的本公司以外的分包商，由其进行施工，但由总承包人负责监督管理。

（二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为公司履行工程承包合同施工能力的补充，将工程承包合同中的部分项目中的工序的施工任务分包给公司以外的分包商完成，但由总承包人负责监督管理和工序间的衔接。

（三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，将工程承包合同中某些机械作业或劳务作业任务发包给公司以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，由总承包人负责监督管理和现场施工组织。

（四）内部专业分包：是指承包工程中的机电安装工程、金属结构制安工程、基础处理工程、砂石系统工程等，应实施内部专业分包。当专业分局自有施工力量不足，提出不愿意承担专业分包时，需书面提出申请，报公司工程管理部批准后，由专业分局负责按照公司工程分包相关规定实施对外分包。

（五）工民建工程，原则上应采用包工不包料的形式组织劳务分包。特殊情况需书面提出申请，报公司工程管理部审批后，方可对外进行工序或分部工程分包。

第八条 分包申请与审批

（一）分包合同金额在50万元以下的（包括50万元）：

由项目部商务经理牵头，经营部门组织有关部门进行分包评审，编制分包计划申请，由项目经理审批。并在30日内报二级单位工程管理部门备案。

（二）分包合同金额在50万元――300万元的（包括300万元）：

由项目部编制分包计划申请，报分局工程管理部门审核，经分局主管分局长批准后，由分局派人监督参与项目的招标工作。项目部根据招标后的评标结果形成分包计划审批表，报分局审核，由主管分局长审批。并在30日内报公司工程管理部门备案。

（三）分包合同金额在300万元以上的（公司直管项目分包合同金额在150万元以上的）：

由项目部编制分包计划申请，报分局初审后，由分局报公司工程管理部审批。申请批复后，由公司工程管理部、分局共同派人参与项目部的招标工作。项目部根据招标后的评标结果形成分包计划审批表，报分局初审后，由分局报公司工程管理部终审，由公司主管领导审批。

（四）工程分包特别事项的审批： 特别事项主要有：

1）受条件和市场情况所限，难以采用市场竞争方式选择分包商的； 2）工程承包合同价格与分包价格相比差值小于5％的；

3）工程施工确实急需先引入分包商，而后补签工程分包合同的； 4）顾客指定分包商的。

对工程分包特别事项，项目部应如实写明情况，报分局初审，由分局报公司工程管理部批准后，方可进行下一步的工作。无论何种情况的分包，项目部都应按公司分包管理办法验证分包商的有效证明文件，并归档备案。

（五）项目主承包合同有约定的，其分包项目还需报业主或监理审批，未经审批一律不得对外分包。

（六）以提取管理费的形式对外分包部分，由项目部提出书面申请，分局初审后，报公司工程管理部审核（直管项目直接报公司工程管理部审核），由公司主管领导审批后，方可进行对外分包。

第九条 工程分包应根据技术方案、工程进度、成本控制、质量、安全环保、社会资源的获取等多方面进行分析策划，由项目部确定拟分包的施工项目，编制分包计划并按规定进行相应级别的审批。

第十条 对以单价形式分包的，应按招标报价清单工程量，估算分包项目总金额，按照规定进行相应级别的审批。杜绝为规避上报审批而采取以大化小、估小和分解分包工程量，减少分包合同总金额的做法。

第十一条 不论工程规模大小，工程项目一律不得违规分包。凡有下列行为之一的，视为工程违规分包：

（一）未按公司有关规定进行分包申请及审批的；

（二）未按公司分包招标程序选择分包商的；

（三）将工程分包给无施工资质或超越营业执照和资质等级许可的及相关证件不全、不符合备案要求的单位或个人的；

（四）将分包工程项目进行二次分包的；

（五）分包工程不签订分包合同的。

第十二条 不论工程规模大小，工程项目一律不得转包。凡有下列行为之一的，视为工程转包：

（一）未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应管理人员，并未对该工程的施工活动（包括工程质量、进度、安全、财务等）进行组织管理的。

（二）分包商授权的法人委托人与实际分包人不符的。

（三）对于工程违规分包或转包的，公司实行分包责任追究制度。

第三章 分包商选择与管理

第十三条 选择分包商应引入市场竞争机制，应采用内部招标、邀请招标或议标三种形式。内部招标、邀请招标和议标的合格投标人应在3家以上。分包招标工作必须在分包申请计划审批后组织实施。

第十四条 参加竞争的分包商，必须具备以下有效证明文件，并经资格预审合格后在项目部备案：

（一）企业法人营业执照（查验原件，复印件需加盖企业一级机构公章）。

（二）法人代表证书或法人委托授权书（原件）及被委托人的身份证复印件。

（三）建筑业企业资质证书（查验原件，复印件需加盖企业一级机构公章）。

（四）安全生产许可证（查验原件，复印件需加盖企业一级机构公章）。

（五）税务登记证（查验原件，复印件需加盖企业一级机构公章）。

（六）工程所在地施工许可证（如所在地实行）。

除上述证明文件外，必须了解其业绩、信誉、履约情况，并要求参加竞标的分包商提供以下资料：

（一）分包商的企业简介，财务、设备及人力资源情况。

（二）近三年已完工程项目情况及主要业绩、已完工程发包方评价资料等。

（三）质量管理和安全管理保证体系情况。

第十五条 项目部应结合施工项目实际编制分包项目招标文件，该文件应涵盖拟分包工程项目概况、投标人须知、分包合同主要条款、评标办法等内容，在合理的时间发放给经资格预审合格的竞标分包商（项目分包招标禁止收取分包商任何费用）；邀请函件、分包商现场勘察等前期工作，在分包计划申请批准后，由项目部组织实施。

第十六条 项目部应设立工程分包评标小组，由项目分管经营管理的商务经理担任评标小组组长，评标小组应有经营合同、工程技术、质量安全、设备物资、财务等部门人员组成，应为5人以上的单数，且技术、经济方面的人员要占评标小组总人数的2/3以上，与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。分包招标工作由项目党组织负责人或纪检部门负责人监督。

第十七条 评标采用百分制综合评分法，每一个评委根据评标条件独立打分。评委的评分结果汇总后按综合得分高低排出候选分包商1～2名，进行合同预谈判。上一级监管部门或评标小组认为投标不符合要求的可以否决，重新招标。

第十八条 评标小组人员应具有高度的责任感，认真做好评标工作，遵守评标纪律，对于假公济私、明评暗定等行为，将给予严肃处理。

第十九条 评标小组完成评标后，应形成书面评审报告，同时按公司《管理手册》分承包控制程序的要求，对拟选分包商进行评价后（评价格式按“分承包方评价表”），填写分包计划审批表，按分包金额大小进行相应级别的审批。

上报审批表的同时应附分包项目中标工程量、单价、总价以及分包控制价、总价，拟签订分包合同的分包价、总价，需经单位加盖公章、项目经理签字确认。上述分包过程资料必须在分包招标事宜结束后15日内上报公司工程管理部。

第二十条 工程项目分包招标、评标资料项目部应存档备查。

第二十一条 公司建立分包商资源库，并定期公布。工程分包应首先在公司公布的《合格分承包方名册》中选择参加竞争的分包商，严禁使用公司或集团公司公布的不合格分包商。各项目部应及时上报不合格分包商资料，公司将不定期公布。凡被公司列为不合格的分包商，必须严格禁用并将其记录在案，三年内各项目不得选用。对有下列行为之一的分包商，应视为不合格分包商：

（一）出具不实资质证明的。

（二）有损害公司所属单位合法利益行为的。

（三）以不正当手段获取分包业务的。

（四）假借他人名义从事分包活动的。

（五）拖欠民工工资或煽动民工闹事的。

（六）不能正常履行分包协议所规定义务的。

（七）发生重大质量安全事故的。

（八）恶意诉讼我公司，企图以欺骗等不正当手段获取工程款或赔偿款的。第二十二条 对分包商管理要坚持培育与规范并重，管理与服务同步，加强施工过程管理，注重对分包商的技能培训与安全教育，有目的地培养一批合格的、有实力的分包队伍，促进工程分包行为的健康发展。

第四章 分包合同签订

第二十三条 分包合同谈判及价格的控制

（一）工程分包合同的格式应执行公司规定的范本，经营合同管理部门草拟的分包合同应经项目部技术、测量、质量、安全、财务、物资设备等部门人员评审，并做好合同评审记录。

（二）分包合同谈判要有相关部门人员参加，并做好谈判记录，参加谈判的人员应在谈判记录上签字。谈判记录与分包合同一并存档备查。

（三）项目部应结合当地的市场情况及工程条件，合理确定分包价格，严禁出现单价倒挂现象。

（四）采用单价合同的，应事先评估分包工程量。超出事先评估分包工程量的，应追加审批并补签协议。

（五）机械作业分包单价，原则上应与实物工程量挂钩。承租机械不准只按月租费结算。特殊情况需要月租的，应报分局批准（施工局应报公司批准）后，上报公司工程管理部备案。

第二十四条 分包合同的内容及主要条款

（一）分包合同范围：分包合同中应列明分包工程的项目名称、部位，分包范围、分包工程量（估算）等控制分包范围的条款。

（二）分包单价或总价：分包合同中应明确分包单价或总价所包含的施工内容及费用构成。应列明“分包单价包括一切与分包工程项目相关的合同、招标文件中规定分包商应承担的义务、风险和全部责任”。（若分包项目的设计工程量可能存在大的变更应约定“分包单价不因工程量的变化而调整）。

（三）材料供应：

1.分包合同中应明确分包工程材料的质量要求、供货渠道、单位耗量及单价。2.主合同中对主要材料有特殊要求（业主供材料、业主指定供应商供材料）的分包合同应按主合同的要求供货。

3.分包合同若由发包方供货，分包合同条款中应明确供货地点、供货时间、供货数量、供货价格。

4.对材料供货数量应严格控制，分包商负责人应向项目部物资设备管理部门出具专人领料委托书，杜绝分包工程材料外流。5.由分包商自行采购的材料，须注明材质要求，提供厂家材质证明等，项目部要不定期抽查。

6.对于业主低价供应的主材，分包合同应明确限额领料核算办法和超限额材料的处罚标准。

（四）工期：分包合同应注明分包工程的开工时间、竣工时间及工程进度计划、相关的节点工期，以及节点工期实现与否的奖惩办法。

（五）资源投入：分包合同中应注明分包商资源配置情况、数量及分包施工不能满足发包方要求时，发包方有权单方解除分包合同并责令分包方无条件退场的条款。

（六）计量、支付办法：分包合同中应明确计量、支付条款。计量的原则按主承包合同的计量方法计量，严禁超出业主结算工程量进行计量、支付。

（七）农民工工资发放条款：分包合同中应明确分包单位雇员（民工）工资支付的具体要求和监管措施，应按照每期结算金额逐次扣留一定比例的农民工工资保证金（建议按每月结算款的5-10%），保证金每季度经过项目部确认农民工工资已发后，在下一季度第一次结算返还给分包商。或采取控制方式：

⑴、先支付经审核确认的当期分包单位雇员（民工）工资，无争议后再支付分包单位当期应支付的剩余结算款；

⑵、签定合同时，要求分包单位提供雇员（民工）人员信息、工资标准，核实出勤情况和工作发放情况，通过一定的方式在当地相关劳动部门主动备案。

（八）安全责任条款：分包合同中应有明确的安全责任条款。并提取5％的安全生产风险抵押金，但总数至少不低于10万元。

（九）分包合同条款中应写明，严禁分包商在施工过程中，将分包工程再转包给其他施工单位或挂名承包。发包方有权处罚并解除合同。

（十）质量控制：分包合同中应有明确的质量控制条款，对后期工程项目有影响的分包项目，应制定出明确的质量奖惩措施（如超挖后的超填问题等）。明确分包工程的质保期限、质保金的扣取额度、返还时间及工程质保期的责任等问题。

（十一）分包合同中应明确分包方违约须承担的责任和经济索赔条款。

（十二）分包合同中应有明确的环境保护要求，明确双方在环境保护中的责任和义务。

（十三）分包合同应有职业健康安全要求，应有明确的人身、机械保险条款。以上为分包合同必须具备的主要条款，其它条款按国家及行业规定执行。第二十五条 分包合同签订

（一）工程分包必须签订书面分包合同，分包合同必须由分包商法定代表人或依法委托人（代表）签字。严禁先施工后签订分包合同或边施工边商谈分包合同的做法。

（二）分包合同由项目部经营合同管理部门拟定，经技术、质量、安全、财务、物资设备等部门评审，项目部商务经理审核后，由项目经理或经授权的代表（必须有授权委托书）签订正式合同。

分包合同评审时，各部门的主要职责: 1.经营合同管理部门：负责分包合同起草和条款的制订；负责分包单价和计量、支付条款以及索赔、纠纷的处理方式等条款；负责分包商资质的验证、审查、备案等工作。

2.工程技术部门：负责分包合同中有关技术交底、设计变更、测量、技术服务、计量验收等条款的制订和审查。

3.安全监督部门：负责对分包商安全资质和满足施工需要的特殊工种资格证的审查、备案；负责分包商入场安全教育、劳动保护、施工过程安全文明施工与环境职业健康监控、责任划分、事故处理、处罚等条款的制订和审查。

4.物资设备部门：负责对分包商物资供应和周转材料的管理与费用计算、物资结算程序（包括分包商领料授权委托）、分包商设备的投保和使用发包方设备的管理等条款的制订和审查。

5.质量管理部门：负责对合同中有关质量强制性条款、特殊条款等的制订和审查；负责为保证工程质量，要求分包商应采取的措施，隐蔽工程、关键项目等的质量检验程序以及相应质检人员的要求条款的制订和审查；负责质量记录及竣工验收资料的编制等条款的制订和审查。

6.财务部门：负责对分包结算程序条款及预付工程款等条款的制订和审查；负责农民工工资发放的验证、备案、避免挂帐支付等方面进行监督审查；负责税率、税金扣除条款的制订审查。

7.人力资源部门：负责监督人身保险的办理和农民工工资发放监督条款的制订和审查。负责分包队伍人员的登记和管理等。

（三）分包合同签订后，其正本由经营合同管理部门备案，副本应发至财务、技术、测量、质量、安全、物资设备等部门。并由经营合同管理部门向有关部门进行合同交底，作为对分包工程及分包商施工管理和合同管理的依据。

（四）分包合同签订一周内应报上级主管部门备案。分包合同金额300万元以下的报分局工程管理部门备案；300万元以上的报公司工程管理部备案；分包商的安全评价资料报公司安全管理部门备案。特殊情况可先发送电子邮件，随后报送复印件。

第二十六条 在与分包商签订分包合同的同时必须签订“安全生产责任书”和“保廉合同”。“安全生产责任书”、“保廉合同”按公司规定发至相关部门。“安全生产责任书”、“保廉合同”与分包合同具有同等法律效力。

第五章 分包工程管理

第二十七条 分包商必须执行项目部现场管理的各项规章制度。项目部对分包工程要进行严格管理，对分包工程施工工期、质量、安全要进行严格的管理控制，实行分包工程施工全过程监控制度，严禁以包代管。

第二十八条 分包合同签订后，分包商必须向项目部报送组织实施分包工程的管理机构、施工技术、进度计划、质量、职业健康安全、环境保护等方面的方案（措施）。项目部应及时组织有关人员进行会审、审批。

第二十九条 项目部应加强施工全过程监控，建立关键工序全过程旁站制度，明确旁站人员的职责，确保工程质量与安全。

第三十条 严禁将分包队伍编为内部作业队序列进行管理，如严禁使用“××项目部第几工程处”、“ ××项目部土建几队”“ ××项目部第几工区”等名称进行管理。

第三***条 为保证分包商正常履约，项目部除应承担起工程分包合同明确的义务和责任外，还应为分包商提供必要的施工和生活条件，加强与分包商之间的定期配合和联系，在分包商施工人员技术培训、质量安全教育、介绍和提供有效管理规章方面，给予指导和帮助。

第三十二条 应对分包商的下列事项进行检查：

（一）分包商承担工程分包任务的现场组织机构和各级负责人员配置是否满足工程施工及管理的需要。分包商的现场负责人必须长驻工地。

（二）分包商施工资源的实际投入是否与分包合同承诺相符。

（三）分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包。

（四）分包商持有的资质证明文件的时效性，应始终保持分包商提供的所有资质证明文件在有效期内，对于超过有效期的，如分包商不能及时提供年检证明的，应予以清退。

（五）分包商派入的管理和施工人员，按现行法规需要持证上岗的，应检查是否有与工作岗位相符的上岗资格证。分包商现场负责人是否有分包商法人代表的授权委托书。

（六）安全措施、设施、检查是否到位。

（七）及时检查分包商农民工工资按时、足额发放情况。检查发现不符合要求的，应按分包合同规定进行处理。第三十三条 项目部应建立外协队伍意外事件应急预案，有效预防分包风险。

第三十四条 在分包合同履行过程中，项目部要定期对分包商进行考核、评定。应按《分承包控制程序》的规定每季度对分包商进行考核，填写季度审核表；分包合同履行完毕及每年年底，项目部对分包商要进行评定，并将评定结果逐级上报至公司工程管理部，工程管理部汇总审定后，在全公司范围内公布合格或不合格分承包商名册。

第三十五条 重大事项报告制度，发生下列事件应于事发二十四小时内，以书面或传真形式报公司工程管理部：

（1）发生二次转包的。

（2）拖欠农民工工资在业主单位或地方政府等部门造成影响的。（3）发生分包闹事或罢工事件的。

（4）发生重伤以上（含重伤）的（同时报公司安全管理部门）。（5）发生较大质量事故的（同时报公司质量管理部门）。

第六章 分包工程价款结算及支付

第三十六条 分包工程价款结算应严格执行公司《工程施工分包结算控制程序》 和《***第******结算管理办法 》。

第三十七条 结算必须附有依据，严禁开据无任何支付依据的《工程施工结算单》，《工程施工结算单》附件由经营合同管理部门保管以备查。

第三十八条 分包合同履行过程中，应按照工程价款结算的程序，对分包单位所完成的经质量验收评定合格的工程项目进行工程量的计量和结算，建立和及时登记分包结算台帐，及时办理工程价款结算、工程完工或竣工清算。同时验收“保廉合同”。

第七章 分包商退场管理

第三十九条 分包合同条款中应明确在分包项目履约过程中，出现下列情况之一，发包方有权要求分包商退场并终止合同：

（一）发生二次转包或分包商履约能力下降，施工进度严重滞后的。

（二）施工现场安全设施不到位，不听劝阻或造成重大安全事故的。(三)发生较大工程质量事故或不听指挥、违规操作、擅自更改施工方案、偷工减料造成重大损失的。

（四）拖欠农民工工资或挑唆农民工聚众闹事、上访、阻挠施工正常进行的。

（五）不诚信，抽逃资金、转移财产的。

第四十条 当发生分包商不能履行分包合同应尽的义务，我方要求退场时，应在向分包商指明责任、问题的基础上，尽量与分包商达成退场协议，并明确双方在退场过程中的权利义务及善后处理事宜。

如果分包商坚持不退场或不接受发包方的合理退场条件或要求，不能达成退场协议的，发包方可通过向分包商送达《解除合同通知书》行使单方解除权。《解除合同通知书》应一式两份，一份送交分包商负责人或现场管理人员，一份由分包商负责人或现场管理人员签认后我方保管。

如果分包商负责人或现场管理人员拒绝签认的，发包方可通过邀请当地公证处公证人员共同参与下进行送达，《解除合同通知书》送达到分包商主要办公场所并留置于该办公场所的，即视为送达。公证处对送达行为所作的《公证书》，我方应妥善保管。

第四十一条 分包工程施工完毕后，在分包商完成自检，提出验收申请后，项目部应及时组织验收，不符合技术规范及合同要求的，项目部应监督分包商认真整改，直至符合要求。验收合格、分包商履行完分包合同应尽的全部义务后，经营合同管理部门应办理以下事宜：

（一）通知项目技术、质量、安全、物资设备、财务、人力资源等相关部门，整理和提供分包合同竣工结算的相关资料，完成分包项目最终结算。

（二）依据相关资料清理履约保证金、安全生产风险抵押金，并及时解决履约中的经济纠纷。因特殊情况不能及时解决的纠纷（如需进一步落实、查证等）应记录在案，双方约定时间解决。

（三）质保金返还由经营合同管理部门负责牵头办理。并应按分包合同条款的规定返还。在质量保修期内若发生质量缺陷，处理的费用应按分包合同的规定从质保金中扣除。

（四）最终结算完毕，应形成分包商退场协议，注明“本次结算为最终结算，结算总金额双方无异议”字样，并经双方法定代表人（或被授权人）签字、盖章。

（五）分包工程完工后，项目部应对分包商进行评定，填写分包商评定表，在30日内报分局和公司工程管理部门备案。

（六）分包资料整理、归档。

第八章 监督检查与责任追究

第四十二条 公司工程管理部作为工程分包的主管部门，全面负责工程施工分包管理工作，对工程分包管理全过程进行监督、检查、指导、考核，强化风险防范意识。工程管理部将不定期对各施工单位工程分包管理办法的执行情况进行监督检查。各分局应认真搞好工程分包管理工作，定期进行指导、检查和考核，提高制度的执行力。

第四十三条 对工程分包弄虚作假、以权谋私、玩忽职守，给企业造成经济损失和信誉损失的人员，有下列情况之一的，将追究其责任。

1.工程分包不按规定程序操作擅自分包的。2.工程分包不签订分包合同或管理不严的。

3.给分包商多计工程量或多结算工程价款给企业造成经济损失的。4.由于内部管理有漏洞，造成工程材料通过分包队伍流失的。5.违反“保廉合同”条款以权谋私的。

6.虚增工程量、工程款，通过分包商套现拿回扣的。7.没有签订安全生产协议书的。8.发生群伤事故、伤亡事故隐瞒不报的。

对有以上违规违纪行为之一的领导和有关责任人员，按照公司有关条例进行处理。情节严重构成犯罪的移送司法机关处理。

第九章

分包队伍意外冲突管理

第四十四条 项目经理部在分包合同签订时，应针对项目分包实际，制订《外协队伍意外事件应急预案》 ；实行动态管理，根据人员变动情况及时调整、公布和进行桌面推演；历练解决问题、协作和分配任务的能力。

第四十五条 项目经理部负责本项目发生意外事件的现场处理；负责组织评审应急准备和响应程序的有效性。

第四十六条 当发现潜在的分包队伍意外情况时，应及时报告应急预案领导小组，项目接到报告后，应立即启动应急预案，采取有效措施防止事态扩大。若事态不能有效控制，在应急领导小组统一指挥下，立即向当地有关部门和公司（分局）报告，求得迅速解决。

第四十七条 事态平息后，项目经理部应将事件发生的经过、平息过程，发生的原因、改进措施等形成书面材料，报公司工程管理部门。

第十章 附 则

第四十八条 在我公司内部从事工程施工分包活动及实施监督管理工作的单位、部门和人员，必须遵守本办法。

第四十九条 本办法由公司工程管理部负责解释。

第五篇：工程分包管理及措施

分包管理概述

一、工程施工分包相关的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。

2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。

3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。

二、相关法律规定

1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。

2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。

2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；

2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。

非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。

合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。

二、目前公司分包管理的基本情况

1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。

2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。

3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。

5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。

6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。

7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。

三、存在的主要问题

1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。

虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。

2、分包方选择不规范，市场化程度低。

一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；

二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。

3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。

目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。

4、分包合同签订不规范。

一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；

二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。

5、结算支付不规范。

一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；

二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。

6、分包管理思想亟待转变。

以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。

四、公司分包十一条禁令

1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；

2、禁止将承包工程的主体结构分包；

3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；

4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；

5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；

6、禁止分包单位再分包；

7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；

8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；

9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；

10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；

11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠农民工工资。

五、相关建议

1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。

合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。

2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。

3、进一步规范分包合同管理。

一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；

二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。

4、加强分包合同实施阶段的动态监管。

分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。

5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。

分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。

6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。

项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。

7、加强公司的指导和监督

规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。

六发展趋势

1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。

2、国内建筑市场发展趋势。将逐渐形成以施工总承包为主、专业施工企业为骨干、劳务作业为基础的分层式施工组织管理格局，并配套形成“金字塔”型结构的总承包、专业承包、劳务分包企业序列。通过各类企业的优势互补合作，各尽其能，充分发挥各自的核心竞争力。

3、集团公司发展战略。目前集团公司是施工总承包企业，未来将成为工程总承包跨国企业，为适应市场竞争的需要，增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，将专注于提升核心竞争力，提高管理能力，将更多使用外包的形式来完成，成为一个名符其实的管理型企业。