工作现场管控总结1

第一篇：工作现场管控总结1

现场管控总结

2017年在xxxx的正确领导下，安全生产形势总体平稳，未发生有责任的xx级以上人身、设备、电力安全事故事件，未发生对社会及局造成较大影响的安全事件，未发生恶性电气误操作事件，现将xxxx安全工作汇报如下：

一、纠察工作开展情况

1.狠抓违章管理，严格A类违章宣传及考核问责力度。严格开展工作现场安全纠察。并随时在微信群发布典型违章行为及安全提示信息，随时传递安全压力。

2.重视安全纠察，足额配齐专职安全纠察人员。为保证工作现场都有纠察人员到场纠察，市郊局尽量配齐纠察人员，现专职纠察人员两名，兼职纠察人员两名，借用纠察人员2名，共6人开展现场安全纠察。且针对纠察特点专门配置一辆纠察车，若多路开展纠察时，则由局办安排车辆配合。

3.加大班组帮扶力度，杜绝习惯性违章行为。为了从源头上杜绝习惯性违章及流程执行错乱，8月份制定班组帮扶计划，对十九个供电所开展帮扶检查，对发现的问题及时予以纠正，针对存在问题较多的供电所，第一次由分管副局长组织对其供电所相关人员进行安全约谈，第二次检查发现未整改的即进行考核。

二、存在的问题

1.人身风险仍然较高。各类大修技改、基建、客户工程点多面广，现场纠察很难保证每个现场都能到位纠察，风险管控面临困难，加之员工安全意识淡薄带来的作业、操作等人身风险依然长期存在，违章作业屡禁不止，严重违章危及人身安全。

2.规章制度刚性执行不到位，A类违章时有发生。2017年市局纠察队查出A类违章1起。暴露出员工安全意识淡薄，未刚性执行规程规定，专业管理深度不够，安全纠察能力不足的问题。

三、下一步工作计划

1.加强作业现场安全风险管控纠察与培训。强化现场安全管控和违章纠察，对红黄风险100%管控到位，绿色风险抽查到位、临时抢修重点管控，并严格建立现场作业违章扣分档案，严格兑现考核，完善现场安全管控纠察长效机制，抓实抓细现场违章管理。按要求开展A类违章培训和相关通报学习，提高员工安全意识，有效防范人身安全风险。

2.落实安全到位管理责任。按照局各级人员安全管理到位标准履职，督促安全管理人员认真到位履职，有效传递安全管理责任机制。

3.继续开展班组安全帮扶培训。继续按照班组帮扶计划对供电所、车间班组开展班组安全帮扶检查，以问题为导向，现场进行培训，切实转变员工观念，牢固树立红线意识，死

守安全底线。

第二篇：现场管控总结

现场管控总结

一、主要材料管控

1、生石灰管控 1.1、目前存在问题

（1）生石灰进场重量把控不严。生石灰实际进场吨数缺少实际过磅抽查，每次仅凭现场技术员估算来验收进场生石灰重量。

（2）生石灰进场质量把控不严。生石灰进场往往只注重吨数是否足量，忽视了白灰质量是否合格，甚至有时即使发现白灰质量较差也没有要求供应商退场。

（3）生石灰施工过程中使用不当造成浪费。前期出土前1-2小时拌白灰，导致白灰不能充分发酵，造成白灰浪费。

1.2、针对性管控措施

（1）有条件时，对进场生石灰过磅抽查。从源头保证进场生石灰数量。（2）加强进场生石灰质量的管控。只有保证生石灰质量才有可能降低白灰掺量，如果生石灰中夹杂大量石块或不反应物质，根本不可能降低白灰掺量。对于品质较差的生石灰坚决拒绝签收。

（3）在场有允许的条件下，渣土提前拌生石灰，让白灰充分发酵，最大的发挥白灰的作用，并且将拌制好的渣土及时甩出渣土池晾晒，避免二次被稀释。

2、钢筋管控 2.1、目前存在问题

（1）现场钢筋原材进场及使用部位台帐不完善。目前工程部只对进场钢筋原材的数量进行统计，并未建立完善的钢筋使用部位及剩余量台帐，导致现场技术员对现场钢筋剩余量不清楚，甚至出现无钢筋可用才发现钢筋不足的尴尬情况。

（2）现场施工中措施筋回收率低。地连墙、临时立柱桩等钢筋笼加工过程中会采用许多措施钢筋，部分措施钢筋在钢筋笼下放过程中需要割除，但队伍随割随扔，不及时回收甚至部分混在渣土里随渣土拉走。这造成项目钢筋原材的极大浪费。

（3）钢筋笼下料、制作不严格。例如：主筋间距要求150mm，队伍加工过程中存在部分主筋间距140mm的情况，造成钢筋超设计量。

2.2、针对性管控措施

（1）现场建立钢筋原材进场及使用情况台帐。对于进场钢筋数量及使用部位当班技术员如实记录到台帐上，钢筋进场后每半月现场技术员配合物资员盘点一次，统计使用情况、剩余量，当发现不足时及时提物资计划。

（2）加强措施筋管控，提高二次使用及回收率。对于割下来的措施筋部分可用于地连墙变截面处的桁架筋；如果不能二次利用的现场技术员监督队伍及时派专人收集起来统一堆放至财富大厦废料区，一旦发现队伍不及时回收措施筋，甚至当作垃圾扔到渣土中的情况，项目部将于与重罚。

（3）杜绝钢筋笼超设计量。现场技术员吃透图纸，杜绝钢筋笼加工超设计量。

3、混凝土管控 3.1、目前存在的问题

（1）超挖。交通疏解、立柱桩、地连墙导墙等都存在不同程度的超挖现象，导致混凝土大量超方。

（2）向商混站报方量计划不准确，造成混凝土有剩余。现场技术人员在给商混站报计划时存在偏差，造成混凝土有剩余。

3.2、针对性管控措施

（1）严格按设计施工杜绝超挖。施工前对队伍进行详细技术交底，施工过程中加强管控，对于屡教不改的队伍进行适当处罚。

（2）现场技术人员在向商混站报计划前应吃透图纸、结合现场实际需要适当少报，在施工过程中根据实际情况及时和商混站沟通调整计划量。

二、进度管控

1、按照施工节点计划，合理安排施工顺序确保施工进度不滞后。提前了解施工节点，严格按节点工期施工，具体施工过程中开动脑筋，合理优化施工顺序，确保施工任务按期甚至提前完成。

2、加强和领导的沟通，了解领导下步施工意图，提前筹划。由于自己所处的位置决定了自己的眼光和思考不如领导长远、全面，及时和领导沟通了解领导下步施工意图，及时筹划，在施工前把能想到可能遇到的问题都给尽可能解决掉，确保施工思路明了计划全面，这是保证进度的前提。

3、管理重在协调。工程不是一个人能够完成的，它需要配合、协调各方共同实现，因此要想进度上的去必须协调好各方关系。现场技术员在权力范围内积极协调各队伍间矛盾，相互配合共同推动项目进度。

三、安全、质量管控

1、注重过程中质量控制。以前往往只注重结果的质量控制，这往往有许多分项或分部工程一旦形成就很难纠正整改。因此，要加强过程中质量控制，在过程中及时发现及时整改，杜绝积少成多造成积重难返的尴尬局面。

2、坚持一岗双责，安全质量齐抓共管。施工现场处处存在安全隐患，在日常施工管理中，每个技术员都必须兼顾质量与安全，要有一岗双责的意识，安全责任常挂心间，见到安全隐患及时纠正，杜绝安全事故的发生。例如：钢筋笼的吊装前严格检查吊点焊接质量、钢丝绳是否破损、指挥是否到岗等。

3、做好施工记录及影像资料。工程是一个较长的的过程，作为一个现场管理人员应做好现场一手资料的搜集和记录，以备后期检查或竣工归档使用，同时也为自己的成长积累经验。

4、吃透图纸和相关技术规范。作为现场技术人员只有图纸烂熟于心才能去指导和管理队伍，只有了解规范才知道哪些是对哪些是错，知道什么是合理，什么是禁止。图纸和规范是现场安全和质量管理的标准和底线。

第三篇：项目现场管控系统PPT

上海蓝晓信息技术有限公司

项目现场管控系统

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修订时间：2016-09

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目录 名词解释...............................................................................3 1.1 运营类企业........................................................................................................................3 1.2 项目点................................................................................................................................3 1.3 工单...................................................................................................................................3 1.4 工作措施............................................................................................................................3 运营类企业存在的问题.......................................................3 2.1 运营成本高........................................................................................................................3 2.2 无法保障服务质量............................................................................................................4 2.3 管理层级多发现问题延迟................................................................................................5 用软件来管理带来的价值...................................................5 3.1 具备条件做........................................................................................................................5 3.2 用系统来做，可以降本增效............................................................................................5 3.3 用系统来监控执行过程，利用统计报表，间接保证质量、提升运营效率................6 管控系统的核心原理是什么...............................................6 4.1 对象...................................................................................................................................6 4.2 调度机制与派工................................................................................................................7 4.3 工单执行与反馈................................................................................................................8 4.4 分析...................................................................................................................................9 效果截图...............................................................................9 5.1 报表...................................................................................................................................9 5.2 典型工单界面..................................................................................................................13 5.3 配置界面..........................................................................................................................22 5.4 维护对象属性界面..........................................................................................................24 名词解释

1.1 运营类企业 针对以服务为主的企业，通过持续的服务来创造收益。

1.2 项目点

被服务的（点或机构）：

对于物业公司而言就是一栋写字楼，或一个小区物业。对于园区管理而言，就是一个园区。对于通信公司而言，就是一个基站。

1.3 工单 工作任务发布的载体，各类不同的运营企业叫法可能有多久，工单是系统对这一类载体的统称。1.4 工作措施 可以理解为工序，它是执行工单的时候必须要依赖的工作步骤规范，和工单是多对一的关系。运营类企业存在的问题

2.1 运营成本高 2.1.1 现状背景

服务的主体是以人力资源的投入为主。

2.1.2 问题

如何评估一个项目点需要什么样的人力资源。再细化到某个条线，就是如何评估同一类型同等大小的项目点所需要的各工种人工工作量。如何减少不必要的人工投入是直接和公司的运营成本有关系。

2.2 无法保障服务质量 2.2.1 现状背景

纠纷频频发生，因维权而产生的极端案件不时见诸报端。项目点与客户的矛盾，如物业与业主。

2.2.2 问题

设备的维保如何有效的落实。维护材料如何不被滥用。一线人员的执行力如何保证。如何做到：

凡事有依据：规范、标准。凡事有人负责：岗位职责。

凡事有检查：操作者自查、主管抽查、办公室监督抽查。凡事有证据：工作记录、检查记录。

2.3 管理层级多发现问题延迟 用软件来管理带来的价值

3.1 具备条件做 随着移动技术的日益成熟，使得支持这种管理的手段得以实施。以管理标的物的标准化为前提，使得利用机器来运算和调试成为可能。异常工作常规化，日常工作机械规律化。

3.2 用系统来做，可以降本增效 以往需要靠有经验的人，凭借着经验和记忆去分配工作，监督工作的执行过程与结果质量，效率低。在评估一个项目点的时候，没有历史的经验作为支撑，凭人的主观经验来估计需要耗的人工，人力资源浪费。对设备的保养和维护不及时，或不够规范导致设备损耗。

3.3 用系统来监控执行过程，利用统计报表，间接保证质量、提升运营效率 通过系统可以直观的展现每张工单从发布，到接收，到完成以及反馈的整个过程，统计的维度可以多样化：统计人、统计项目点、统计设备。通过负面清单及时发现不合规的工序，便于管理找到问题点。通过工时成效分析，发现运营效率低下的的问题，为管理处理问题提供依据。管控系统的核心原理是什么

4.1 对象 4.1.1 业户

业主姓名、信息。

4.1.2 设备

如电梯、仪表、路灯等。

4.1.3 针对岗位 如考勤。

4.1.4 针对特定位置

如楼层、走廊、卫生间等。

4.2 调度机制与派工 4.2.1 调度机制

按特性规则，设置工序，由程序自动驱动：岗位

什么时间做什么事 做一件事情的时长 做每件事情的工序规范 何时上下班完成考勤打卡

设备

多长时间打扫一次 多长时间进行保修 多长时间巡检

业主

多久收一次费 多久进行一次回访

位置

多长时间巡检一次 多长时间做一次保洁

人工驱动： 如报修

公共报修 室内报修

根据不同事件的响应等级，由人工分配工单给直接的在岗人员，及时处理客户的报修申请，并对报修的结果进行评分。

系统对每一次针对业户的报修留下记录，对于维修的材料和费用由客户确认，同时通过客户的反馈，对本次的维修服务打分。

4.2.2 排班及派工

按人： 何时上下班。

每周由特定的人员进行一次排班。程序依据排班表发送工单。

4.3 工单执行与反馈 发送工单；在手机APP端接收；依据既有的规则对工单进行处理；处理后的结果在APP上进行反馈。4.4 分析

4.4.1 投入成本分析——看投入

每天考勤签到人员数量、为业主的维修产生的成本。

4.4.2 工时成效分析——看效率

每个岗位处理问题的平均时间间隔。

4.4.3 负面清单分析——看质量

工单处理数量，未处理的数量。效果截图

5.1 报表 5.1.1 负面清单

工单统计

工作措施统计

考勤到岗 工时成效分析

仪表能耗分析

维修耗材费用统计

5.2 典型工单界面 5.2.1 APP 账户登录

终端用户使用工号登录

界面 工单列表

通讯录

即时通讯

依据工作措施要求处理工单 工作措施状态（必填）

工作措施中的措施完成状态为必填字段，所有步骤都需要填写，否则不允许提交

是否强制扫描二维码

工作措施中每一步都会有一个隐藏字段needscan，它用来表示是否该步骤需要强制扫码，如果值为是，则扫码结果的内容必须要有值，否则不允许进入下一步

第一个步骤不管它的值是什么，都必须扫码，因为我们以此来作为该步骤的实际开始时间

工作措施状态

工作措施中工作措施状态„字段cuoshistatus,它是用来给执行人填写反馈结果„，若结果为严重或不正常„时候，必须要在本行上传附件（拍照），否则 不允许进入下一步

工作措施处理间隔

每个工作步骤之间Œ操作时间需要有一个间隔Œ如1分钟之内不能点击进入下一步Œ

步骤标准检测

如考勤工单需要将ë码后的岗位二维码与要求的岗位二维码做对比，若不一致则不允许办结

填写工单执行结果

5.2.2 PC 按维度查看工单

管理维护工单

检测工单异常

5.3 配置界面 5.3.1 规则配置

配置项种类

配置文档

5.3.2 人员排班（每周）

人员排班

公共节假日

5.4 维护对象属性界面 5.4.1 设备

5.4.2 业户

5.4.3 仪表

5.4.4 耗材

第四篇：如何做好作业现场安全管控

如何做好作业现场安全管控

一、安全管控中心应重点管控以下工作内容：

（一）作业计划。

包括各专业月、周、日作业计划编制、审核、发布、执行及作业承载力分析等。

（二）作业过程。

包括工作票、现场勘察、安全措施布置、安全交底、作业实施、到岗到位、工作终结等环节。

（三）准入情况。

包括作业单位、人员资质资格、安全能力、培训记录、考试成绩、安全准入等情况。

（四）作业装备。

包括视频监控设备、安全工器具、电子围栏等现场作业装备的使用及管理情况。

二、控制人的不安全行为

（一）人员的安全管理

施工现场作业是人、物、环境的直接交叉点，在施工工程中起着主导作用。直接从事施工操作的人，随时随地活动于危险状态的威胁和伤害，随时受到自身行为和危险状态的威胁和伤害。人为的因素导致事故占80%以上。人的行为是可控又是难控的，人员的安全管理是安全生产管理的重点和难点。

（二）自觉遵守安全操作规程

作业人员安全管理的核心是如何控制作业人员的不安全行为和如何保证作业过程的合理与规范。由于人的行为是由心理控制的，因此要控制人的不安全行为应从调节人的心理状态，激励人的安全行为和加强管理等方面着手。引导广大员工树立正确的安全价值观，自觉遵守安全操作规程，使安全要求转化为大家的行为准则。切实做到不伤害自己，不伤害别人，不被别人所伤害。实现“三无”的目标，个人无违章，岗位无隐患，班组无事故。

二、改善作业环境

（一）加强文明施工管理

（二）切实保障作业人员的安全和健康

（三）在危险部位设置安全警示标志

三、电力工程施工安全管理技术措施

（一）工程项目的一切施工活动必须要有工作票，作业指导书中必须有专题的安全施工措施，并在施工前向所有的施工人员进行交底，在交底记录上签字认可。

无安全施工措施和没有进行交底的，不准进行开工。

（二）重要的临时设施、重要施工工序、特殊作业、季节性施工、多工种交叉等施工项目的安全施工措施须经施工技术、安全监督等部门审查，总工程师批准，由班组技术员或施工处专责工程师交底后执行。

四、抓好班组的安全教育培训工作

（一）电力施工企业的安全教育培训工作，实行逐级负责制。

确保全体人员受到应有的安全工作规程、规定、制度和相应的安全与健康知识、安全素质和环境保护知识的教育、培训。

（二）施工企业技术人员、管理人员、班组长、专职安全管理人员的安全教育、培训与考试应由总工程师负责，在人事教育部门和安全管理部门的配合下，每两年进行一次。

第五篇：市场部管控总结

现就本人所管理的片区市场及大区后勤从年年初至今工作进展情况，所存在问题，及下一步工作开展向公司做以汇报。

一、市场部经营情况

年初至今，在公司效益经营方针指导下，我部根据片区网点实际经营情况，对片区亏损网点进行调整，撤场等大力度处理，已经裁撤了八家网点，在撤场同时，又有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、详细调整，准确判断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期控制在最低，因此新开店基本都略有赢利。现市场实际经营网点为46家，销售额从5月份以前的35万左右递增到现在的月产出55万左右，递增率为57%左右，市场的实际经营效益也在逐步改善和提高。

二、市场部管理现状

片区管理分工明确，各片区业务能针对片区经营情况对工作主次分明，有条不紊地开展，在回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。我本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。

三、大区后勤管理情况

1、仓库

经过一段时间的消化和调整，大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。在公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万控制在120万左右。

2、品牌梳理

经过调整和消化，开始逐渐形成适合本区域销售的品牌架构

3、司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责，各司其职，完成本职工作和公司交办的事项。

四、存在问题及分析

1、大客户大包袱，年12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，平均投入产出比60%多，费用占整个市场40%多，成了市场效益经营的大包袱。

原因有以下几个方面：a、金融危机有一点点b、禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑c、迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进d、品牌调整导致部分顾客流失e促销员心态和积极性。整改措施，由于我们签的是两年的包场合同，已经进行了有效沟通，客户已答应第二年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已分配下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在a迪彩、牙博士重新导入b该系统每年下半年都是传统旺季c促销活动跟进。

2、其它几个亏损小网点已积极沟通，用撤货来终止亏损。

3、多品牌调整负担重，给货源管理和市场销售工作带来很大工作量和压力，由于品牌引进和淘汰频繁，造成品牌顾客忠诚度降低及促销工作积极性受到影响，因此建议公司，梳理形成稳定的品牌架构、制定品牌淘汰和引入的机制。

4、即期品存在和处理，即期品存在已久，已经成为影响公司效益的一个因素，即期品形成原因：a、不合理要货b一线促销人员和业务人员重视不够c季节性产品要货不合理d质量不稳定品牌e仓库人员没有培训和可以依据的一般操作手册和标准，因此,建议公司在仓库的陈列,货品的发放和管理,季节性产品的备货,即期品管理和处理，产品报损处理制订一套操作手册，让每一位仓管有可遵循基本依据，而不是每人按自己想法管理。

5、市场竞争现状，由于日化终端供应商20多家，竞争白热化，对费用收取更多地倾向于部分现付和全部现付，导致我们在竞争中虽然最早获取信息，但最终因为费用支付问题流失很多店，并在市场开发中举步维艰，最终我们只有靠客情、靠信息和速度、靠品牌实力赢取部分网点。