大雅线“分包人员现场管控试点”工作总结

第一篇：大雅线“分包人员现场管控试点”工作总结

大雅线“分包人员现场管控试点”工作总结

一、工作开展情况

为了落实国家电网公司基建工作系列会议和省公司2014年“三会”以及基建工作电视电话会议精神，进一步加强对分包人员的现场管控，本项目部依照公司“分包人员现场管控试点”实施细则，以“防风险、重培养、强管控、见成效”为主题，以“在施工作业点多面广、分包管理人员相对较少的情况下，开展分包现场管理试点,进一步探索全方位加强分包作业现场掌控的有效方式，研究出对现场分包人员掌控情况进行管控的有效方式和实施效果评价方法”为目的，于2014年04月01日-2014年11月30日在本项目部开展了分包人员现场管控试点工作。

二、存在的主要问题

1、部分施工队职工少，施工点多，很难满足现场安全负责人、重要点施工负责人必须为我公司自身职工的要求。

2、分包商不能如实提供特种作业人员有效证件。

3、劳务分包单位项目负责人到岗到位情况较差。

4、分包队伍人员流动性较大，对分包人员进行动态管理难度较大，进出场时间更新不及时。

5、极少数班组站班会制度落实情况较差。存在“走过场”现象。

6、个别班组视频监控不到位。

第二篇：现场管控总结

现场管控总结

一、主要材料管控

1、生石灰管控 1.1、目前存在问题

（1）生石灰进场重量把控不严。生石灰实际进场吨数缺少实际过磅抽查，每次仅凭现场技术员估算来验收进场生石灰重量。

（2）生石灰进场质量把控不严。生石灰进场往往只注重吨数是否足量，忽视了白灰质量是否合格，甚至有时即使发现白灰质量较差也没有要求供应商退场。

（3）生石灰施工过程中使用不当造成浪费。前期出土前1-2小时拌白灰，导致白灰不能充分发酵，造成白灰浪费。

1.2、针对性管控措施

（1）有条件时，对进场生石灰过磅抽查。从源头保证进场生石灰数量。（2）加强进场生石灰质量的管控。只有保证生石灰质量才有可能降低白灰掺量，如果生石灰中夹杂大量石块或不反应物质，根本不可能降低白灰掺量。对于品质较差的生石灰坚决拒绝签收。

（3）在场有允许的条件下，渣土提前拌生石灰，让白灰充分发酵，最大的发挥白灰的作用，并且将拌制好的渣土及时甩出渣土池晾晒，避免二次被稀释。

2、钢筋管控 2.1、目前存在问题

（1）现场钢筋原材进场及使用部位台帐不完善。目前工程部只对进场钢筋原材的数量进行统计，并未建立完善的钢筋使用部位及剩余量台帐，导致现场技术员对现场钢筋剩余量不清楚，甚至出现无钢筋可用才发现钢筋不足的尴尬情况。

（2）现场施工中措施筋回收率低。地连墙、临时立柱桩等钢筋笼加工过程中会采用许多措施钢筋，部分措施钢筋在钢筋笼下放过程中需要割除，但队伍随割随扔，不及时回收甚至部分混在渣土里随渣土拉走。这造成项目钢筋原材的极大浪费。

（3）钢筋笼下料、制作不严格。例如：主筋间距要求150mm，队伍加工过程中存在部分主筋间距140mm的情况，造成钢筋超设计量。

2.2、针对性管控措施

（1）现场建立钢筋原材进场及使用情况台帐。对于进场钢筋数量及使用部位当班技术员如实记录到台帐上，钢筋进场后每半月现场技术员配合物资员盘点一次，统计使用情况、剩余量，当发现不足时及时提物资计划。

（2）加强措施筋管控，提高二次使用及回收率。对于割下来的措施筋部分可用于地连墙变截面处的桁架筋；如果不能二次利用的现场技术员监督队伍及时派专人收集起来统一堆放至财富大厦废料区，一旦发现队伍不及时回收措施筋，甚至当作垃圾扔到渣土中的情况，项目部将于与重罚。

（3）杜绝钢筋笼超设计量。现场技术员吃透图纸，杜绝钢筋笼加工超设计量。

3、混凝土管控 3.1、目前存在的问题

（1）超挖。交通疏解、立柱桩、地连墙导墙等都存在不同程度的超挖现象，导致混凝土大量超方。

（2）向商混站报方量计划不准确，造成混凝土有剩余。现场技术人员在给商混站报计划时存在偏差，造成混凝土有剩余。

3.2、针对性管控措施

（1）严格按设计施工杜绝超挖。施工前对队伍进行详细技术交底，施工过程中加强管控，对于屡教不改的队伍进行适当处罚。

（2）现场技术人员在向商混站报计划前应吃透图纸、结合现场实际需要适当少报，在施工过程中根据实际情况及时和商混站沟通调整计划量。

二、进度管控

1、按照施工节点计划，合理安排施工顺序确保施工进度不滞后。提前了解施工节点，严格按节点工期施工，具体施工过程中开动脑筋，合理优化施工顺序，确保施工任务按期甚至提前完成。

2、加强和领导的沟通，了解领导下步施工意图，提前筹划。由于自己所处的位置决定了自己的眼光和思考不如领导长远、全面，及时和领导沟通了解领导下步施工意图，及时筹划，在施工前把能想到可能遇到的问题都给尽可能解决掉，确保施工思路明了计划全面，这是保证进度的前提。

3、管理重在协调。工程不是一个人能够完成的，它需要配合、协调各方共同实现，因此要想进度上的去必须协调好各方关系。现场技术员在权力范围内积极协调各队伍间矛盾，相互配合共同推动项目进度。

三、安全、质量管控

1、注重过程中质量控制。以前往往只注重结果的质量控制，这往往有许多分项或分部工程一旦形成就很难纠正整改。因此，要加强过程中质量控制，在过程中及时发现及时整改，杜绝积少成多造成积重难返的尴尬局面。

2、坚持一岗双责，安全质量齐抓共管。施工现场处处存在安全隐患，在日常施工管理中，每个技术员都必须兼顾质量与安全，要有一岗双责的意识，安全责任常挂心间，见到安全隐患及时纠正，杜绝安全事故的发生。例如：钢筋笼的吊装前严格检查吊点焊接质量、钢丝绳是否破损、指挥是否到岗等。

3、做好施工记录及影像资料。工程是一个较长的的过程，作为一个现场管理人员应做好现场一手资料的搜集和记录，以备后期检查或竣工归档使用，同时也为自己的成长积累经验。

4、吃透图纸和相关技术规范。作为现场技术人员只有图纸烂熟于心才能去指导和管理队伍，只有了解规范才知道哪些是对哪些是错，知道什么是合理，什么是禁止。图纸和规范是现场安全和质量管理的标准和底线。

第三篇：分包队伍管控措施

分包施工单位管控措施

为加强分包施工单位的管理，确保工程安全、优质、建精品目标，防范公司风险，现要求从以下几个方面对分包单位实施管控：

一、分包单位的选择，应具备条件：

1、有相应分包项目的施工资质：

（1）审查分包单位的营业执照、资质证书、组织机构代码证、开户许可证、税务登记证和安全生产许可证书等证件。

（2）审查分包方的现场管理人员执业资格、素质、服务理念、综合管理能力以及现场作业层人员构成、作业熟练程度等。

2、有较强的经济和技术实力

（1）审查分包单位的财务资产负债状况；

（2）审查分包单位的机械设备状况；

（3）审查分包单位的技术人员配备和施工队伍的能力水平。

3、有类似工程的施工经验

（1）对分包单位以前施工的类似工程进行了解。

（2）对分包单位原有工程业绩考察，是否业绩造假。

4、在社会上有良好信誉、讲诚信、守合同

（1）审查分包单位的信用等级、荣誉证书、获奖证书等

（2）从业主方了解分包单位以前施工的工程质量、施工实力、服务理念、农民工工资支付、履约信誉等情况。

5、我司应对合作过的分包商从施工质量、安全文明生产、工程进度、施工技术、农民工工资支付等方面进行考核评价，实行淘汰机制。对不合格的分包单位坚决予以淘汰，对优秀的分包单位继续保持合作关系，并且后续工程的招标可以优先考虑。

二、分包合同条款的控制：

加强合同管理，建立完善的管理机制，特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序，确保合同形式、内容的合法有效，从源头上堵塞漏洞。

1、严格控制与分包单位确认的分包造价，必须保证公司利润不小于10%；

2、除综合单价外，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；相应工期；竣工验收条件、方法、标准；结算的条件、标准；质保金比例、支付；违约责任等必须与我司和业主签订的支付条件约定的相应内容一致。

3、重点控制分包单位再转包或层层分包行为，否则将有权单反方面解除合同，并对因分包单位造成一切损失承担全部责任。

4、与分包单位的结算必须在待我司与业主办理完毕之后进行，降低资金支付风险，防止因分包合同的不一致造成总包单位额外损失的发生。

5、通过细化合同条款控制分包单位对劳务人员、材料商、机械租赁单位等工程款的支付情况，重点控制因分包单位无故拖欠以上款项，我司有权代付，并加大对分包单位违约责任的惩处力度，确保我司工程不出现欠款遗留问题。

三、对分包单位的现场管控

1、对现场项目管理人员的管理

（1）分包单位任命的现场项目经理，必须是分包单位的正式成员，有法人代表的授权委托及任命文件，并具有承担本工程相应的执业资格。

（2）分包项目经理须常驻施工现场，每个月在现场时间不得少于20天，离开现场必须向甲方请假.（3）项目经理必须参加每周的工程调度会、质量例会、安全例会等有关会议，尤其是工程调度会，不得缺席。

2、对现场安全的控制：

严格按照业主要求的安全文明施工目标进行控制。力争做到以下目标：

不发生人身死亡事故；

不发生人身重伤事故；

不发生机械、设备损坏事故；（指不发生直接经济损失5万元及以上的事故）； 不发生起重伤害事故；

不发生火灾事故；（指不发生经济损失1万元及以上的事故）；

不发生交通事故；（指不发生1人以上重伤或直接经济损失5万元及以上的事故）；

不发生土石方坍塌事故；

不发生脚手架倒塌事故；

不发生重大未遂事故；

不发生集体食物中毒事故；（同时5人及以上的食物中毒）

不发生流行性传染病；(无甲型传染病、其他常见传染病未形成多人同时患病)轻伤事故率控制在3‰以内；

特殊岗位人员持证上岗率100%；

不发生环境污染事故，环境保护符合国家环保标准；

不发生农民工扰乱施工的民风民俗的事情；

不发生农民工聚众打架、以及传播黄赌毒事件；

不允许发生农民工偷盗的事件；

3、对工程质量的控制：严格按照设计图纸、施工合同以及我司要求的质量目标进行管控，工程质量必须确保达到业主、监理的满意。

4、工程进度的控制：确保按合同要求的工期完工，让业主满意。

（1）每周四分包商需向我司项目负责人提交项目进度周报，包含本周完成工作及下周任务计划，并附所完成内容照片。

（2）从业主、监理单位了解分包单位实际工程进展情况，避免虚报、瞒报等情况的发生。

5、工程款分配的控制

项目负责人应不定期的对农民工工资发放、机械租赁费用使用以及材料款的拨付情况，进行严格管控，并将检查情况记录备案。

（1）、农民工工资支付的管控：项目负责人对分包单位农民工资支付进行监督和管理，督促其依法支付民工工资；应将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或其他不具备用工主体资格的组织和个人。

1）项目负责人应要求分包单位对农民工用工实行登记备案制度，并上报农民工花名册（花名册中包括姓名、性别、年龄、身份证号、工种、家庭住址、联系电话等内容，附身份证复印件）。

2）工程完工后，分包单位应及时发放民工工资，并签署未拖欠农民工工资的承诺。

3）对拖欠农民工工资的分包单位，公司有权代付民工工资，代付款从工程款中予以双倍扣除。

4）对恶意拖欠农民工工资而引发群体事件，在社会上造成恶劣影响的分包单位，公司将暂停拨付其工程进度款，不得再允许参加公司以后工程的投标活动。

（2）、材料货款及机械租赁款的管控：

1）、项目负责人对分包单位所签订的材料采购合同及设备租赁合同进行监督，分包单位不得以我司或我司项目部的名义与材料供应商或设备租赁单位签订合同。

2）、合同签订后项目负责人需留存一份，以备核查。

3）、项目负责人每月至少一次向材料供应商或设备租赁单位了解款项支付情况，对严重拖欠工程款的，应及时向分包单位提出，并勒令支付。

6、对经营风险的防范：（1）项目管理人员首先要对施工合同进行完整、全面、详细的研究分析，切实了解自己和对方在合同中约定的权利和义务，预测合同风险，分析进行合同变更和索赔的可能性，以便采取最有效的合同管理策略。

（2）项目管理人员自始至终树立经营风险防范意识，严格履行合同。（3）项目管理人员在管理的每个环节上均应克服任何麻痹或侥幸思想，认真履行对分包工程的监督管理的法定及合同约定的职责、义务，完善签证程序及规定，确定专人负责签证、专人收集保管资料，努力将问题解决在萌芽阶段，减少损失的扩大。

（4）注意及时、全面地收集关于工期延误、质量缺陷、安全违规等违约方面的相关证据材料（包括变更通知、会议纪要、工作联系单、施工照片、影像资料等），为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作，保证分包工程按约履行，获得预期的效益。

第四篇：人员管控方案

关于生产一线员工的管控方案

目的：加强生产一线员工管理，降低公司生产一线员工流失率 适用范围：公司生产一线全体员工

近两年，我公司员工离职率一直处于较高的水平，高离职率不仅会影响公司的正常生产，大大增加公司的人力成本，久而久之还会使公司进入用工难的恶性循环。因此我提出了以下方案，希望能对降低公司生产一线的员工离职率有所帮助。员工招聘

根据空缺岗位的岗位职责说明书明确招聘要求和招聘人数。

加大公司形象、企业文化对外宣传的力度，增加求职者对公司的了解，不断改善公司在求职者心目中的位置。

对求职者公开公司空缺岗位及需要人数、工作场所、工作环境、工作强度、生产员工的薪资福利待遇以及招聘岗位。

做好人力资源储备工作，及时补充空缺岗位。入职管理 入职培训。在新员工入职培训期间让员工更加清晰了解企业文化，让员工了解公司基本的规章制度与工作流程。加强员工安全生产以及消防安全知识的培训，杜绝安全事故的发生，保障员工的生命财产安全。

入职手续办理。严格按照公司相关规章制度为新员工办理入职手续，同时为员工安排住宿，帮助员工熟悉餐厅位置，以及就餐流程。

厂服管理，在入职培训时明确厂服领取、更换以及归还的相关规定，在员工入职时先为员工发放离职人员的旧厂服，在员工入职满一个月后再为员工发放一套新厂服。在员工离职时需要把新、旧厂服都清洗干净方可办理离职手续。

后勤管理。加强后勤考核力度，提升后勤服务质量，加强对员工宿舍的安全、环境管理。安排专门的人员不定期检查员工宿舍，对私自调宿，私自入住，对宿舍造成安全隐患的人员加大考核力度。提高后勤工作人员的工作效率，责任落实到个人，并指定专人对于员工的后勤问题进行回应解决，并跟进问题处理进度。对于不及时处理员工后勤问题的、没有起到监督作用的后勤人员给与考核，保证员工在工作时没有后顾之忧。由专人负责跟进监督新员工入职后的各项工作执行进度，如有故意刁难、超过正常程序所用时期的，给与相关负责人考核通报。生产车间管理。

6.1一线员工由生产车间的班、组长直接领导监督，班、组长应每天清点到岗人数，记录并上报考勤状况、掌握所负责的班组生产人员流动量，并记录相关数据。车间资料员应根据班、组长提供的考勤记录、人员流动数据，统计汇总，做到对一线生产员工人数的准确记录。6.2班组长在新员工入职时应安排对工艺流程熟悉的老员工辅导帮助新员工熟悉工作内容，并在生活上给与指导。

6.3分厂、车间可以在不影响生产进度的情况下可以组织员工开展一些内容积极向上的、可以激发员工工作积极性的娱乐活动，来减轻员工的疲劳和工作压力。

6.4公司在力所能及的情况下，为员工创造良好的工作环境，合理安排员工进行休息，防止员工不间断工作或长时间重复一个动作。生产员工每连续工作2小时应该安排员工休息至少10分钟。公司应保证一线生产员工每周至少休息一天，每月至少休息4天。

6.5分厂应开展丰富多彩的员工关爱活动，以多种形势表现出公司对员工的重视以及肯定。在夏季落实车间防暑降温措施，公司可以提供绿豆汤、酸梅汤以及淡盐水等解暑饮品。温度较高的岗位可以配备风扇、冰块、藿香正气水等物品。班组长需注意员工的健康状况，员工身体不适的时候应及时采取措施。

6.6分厂领导、班组长应与员工保持密切的沟通，建立企业内部良好的沟通渠道，及时发现员工存在的问题并指导其改正；及时听取员工提出的建议并做出回应。对于员工提出的合理化建议一经采纳，必须要对员工进行奖励，并在全公司发出表扬通报。薪酬福利

完善绩效考核体系，建立公平公正、合理的薪酬体系。参考当地物价水平、同行业相同岗位平均薪资水平，及时调整本岗位薪酬标准。

完善员工福利体系。实行弹性福利制度，根据员工的需要选择福利形势。增加岗位补贴、艰苦岗位津贴、交通补助、餐补、高温补贴、通信费用补贴等补贴力度。遇到中国传统节日，为员工发放节日慰问物品。建立完善的员工关爱制度。全方位解决员工在公司遇到的一切问题。并指派专人负责监督落实员工关爱措施的落实。每月举行一次体现员工关爱的主题活动，充分调动员工的积极性，让员工在工作中感受到温暖。对于遇到困难的员工，公司应在力所能及的范围内尽量给与帮助。

四、企业文化

加强企业文化建设，增加企业文化的宣传力度，不断强化员工对于企业文化的理解和认识，定期举行与企业文化相关的主题活动，鼓励员工积极参与，以激励的方式让员工认同企业文化，并通过企业文化影响员工的日常工作。推广并灵活运用微信公众账号，通过微信公众账号定期更新公司的先进个人、新进集体以及各项活动的表彰成果，对于表现优秀的员工或者集体一定要通过各种形式在全公司进行宣传表彰，激发员工的潜能。形成重视员工的企业文化新内容，激励员工提出对公司的意见和建议，积极让员工参与决策，弱化员工对公司的敌视心理，逐渐减小员工对公司的不满，营造轻松舒适的企业文化氛围。定期举办员工技能挑战赛，激励员工提升自身技能以及工作熟练度。

五、监督体系

建立完善的、独立的监督体系，并与绩效考核体系，薪酬体系相挂钩。设立独立的监督管理岗位，专人专岗负责各方面制度规定的落实情况，保证各项规章制度能够严格执行到位，保证实施效果不打折扣，实施过程公平公正不延期。加大监督考核力度，对于各项规章制度落实不到位的情况，要对其主要负责人进行严厉的考核。监督体系直接向公司领导负责，保证监督过程以及结果公平公正。如果监督人员出现工作不到位，消极怠工或者不作为的情形，由公司对其进行考核。路延安

第五篇：重点人员管控方案

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