案例 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？

第一篇：案例 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？

案例DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？

大地震！

深圳东道速递有限公司(简称DDS)于2009年底在长三角地区发起的第三轮“华东战役”再次遭遇失败，因快速扩张导致资金链断裂、进一步导致了公司业务的大溃退。2010年1月22日，全国各地DDS全面停业。DDS在业界素有“低价杀手”之称，它的倒闭再次宣告了快递业低价竞争局面的难以为继。

民营快递公司DDS从300元、3个人、1间房子做起，经过12年奋斗，DDS在2009年已经发展成为在全国自建网络近2000个、员工12000多名、汽车2400多辆的公司，日均收件量最多时达20多万件。

DDS快递公司因拖欠商户货款和员工工资，致使近日深圳、广州、东莞、佛山等城市相继发生商户、员工聚集讨债、讨薪行为。

25日，数百名深圳东道公司员工和客户相继到广州市天河区劳动和社会保障局和广州市政府，呼吁政府有关部门帮助他们追回DDS拖欠的薪水和款项。初步估算，DDS在整个广州地区欠薪总额多达800万元。

在此次事件中受到经济损失的DDS客户，呼吁政府有关部门采取手段追查DDS高管卷款潜逃的问题，为他们讨回代收款项。

截至1月25日，广州共登记滞留快件2100件，正在协调疏运；深圳3872件快件全部妥投；东莞大朗镇营业场地积压的3007件快件暂被公安部门扣留，延缓处理。

DDS快递公司因在华东地区大规模投资扩张管理失控，导致华东地区的代收货款4500万元无法收回；而DDS在其他省市的分公司客户货款欠款数额尚未有公开的统计数据。该公司擅自挪用广东地区19个地市代收货款4516.6万元，并拖欠员工工资和押金约1800万元。

余震！

DDS倒闭后，遗留了大量的问题需要整个快递行业及政府来面对： 首先是DDS倒闭之前留下还没有做完的业务怎么办？DDS将自己创办快递公司称为“扛起振兴民族速递业的大旗”，公司宗旨是“为国分忧，为民解难，服务社会，报效祖国”。这个“草莽英雄”的壮烈倒下留下了大量的运单需要有公司出来善后。顺丰公司作为总部同在深圳的大型快递企业，是否应该主动站出来承担其巨大的社会责任？如果是这样，那么顺丰解决DDS公司遗留问题的主要困难是：①DDS留下的全国业务票数约为10万票，即使顺丰只承担一半的业务处理任务，那么也需要增加5万票的处理能力，顺丰的营运网络能够承受吗？会不会由此影响到顺丰自身的业务，会不会降低公司自己客户的满意度？这些都需要用数字分析来证明。②DDS倒闭时临近春节，顺丰公司每年业务最忙的时候也是春节，如果承担了DDS的善后事宜，那么顺丰的工作人员所承受的工作压力就会超出以往任何时候，员工们都愿意这么做吗？这个也需要进行调查。③DDS的业务大多数是“代收货款”的业务，而顺丰公司以前一直对这项业务持保守和谨慎态度，所以顺丰公司并没有非常完善的“代收货款”业务流程，员工也并不是非常擅长这一业务，那么是不是需要进行员工的重新培训呢？这么短的时间如何能够保证培训的质量呢？

其次是DDS的客户分流的问题。DDS倒闭后，原来客户的快递需求仍然客观存在，需要找到分流的出口。从这种意义上来说，这将在较大程度上增加顺丰公司在快递市场中的市场份额。按照常规思维：增加了市场份额就增加了顺丰的营业额，也就增加了公司的利润，DDS的倒闭对于顺丰公司来说是机遇也是挑战。然而，事实却并不会这么简单。首先，纵观DDS的倒闭，其中一个非常重要的原因就是业务发展太快，资金压力过大导致企业整体供血不足。如果顺丰主动承接DDS的分流客户，那么顺丰是不是也会面临与DDS类似的问题？其次，DDS的客户与顺丰公司的已有客户群体属于不同的市场层次，两者对于快递公司的消费诉求是存在本质差别的。DDS一贯以低价著称，在市场中有“低价杀手”之称；而顺丰公司强调的是“中高端”客户。两者客户层次的显著不同将会带来顺丰公司运营过程中客户满意度如何实现的难题。最后是DDS的客户大多数需要“代收货款”，接受其分流客户后，如何设计和规划顺丰公司的业务流程也是摆在顺丰公司管理层面前的一道难题。

最后，通过DDS倒闭时间反映出当前我国快递行业监管存在“盲区”，如何加强对行业发展的监管将成为政府部门的首要任务。值得反思的是，在2010年1月DDS被曝欠款上亿之前，江浙沪的倒闭已经显现了一些潜在的风险，而不知为何，这似乎没有能够引起各方面的足够重视。在DDS江浙沪分公司倒闭之后，继续使用DDS代收货款业务的商户仍然不在少数。同时，各地DDS明知公司出现问题，对客户货款依然照收不误，同时任意修改返款时间；此外，DDS还被曝任意挪用客户货款，这些问题都值得深思。2009年10月份，新《邮政法》才正式明文规定快递行业的监管部门归属各地的邮政管理局，而目前的监管大多也只停留在规模较大的快递公司，类似DDS这种注册资本只有百万元的快递企业很难得到及时监控。邮政管理局主要监管邮政业务，而并非针对公司，而邮政业务里并没有明确规定“代收货款”这一个项目。目前，可以代收货款的不光是快递公司，其他许多物流企业都可以这样做。虽然现在的快递和物流界限越来越小，但按规定，物流企业是由交通部门监管，而如果有国际货代则由商务部来监管，再涉及到一些更深层次的信贷金融问题又会归银监会监管。由此一来，针对快递企业承担代收货款业务的监管在法律方面确实存在着一定的“盲区”，这也让相关部门感到无从下手监管。

讨论题： 深圳DDS（东道物流）突然倒闭的主要原因，说明我国快递业困境与机遇，探讨我国快递企业持续发展的必由之路。

我国民营快递业要走上健康有序的发展轨道，兼并重组将是必然趋势。面对国内快递业服务质量差、核心竞争力低的局面，运用并购手段推动快递业整合重组将成为快递业持续健康发展的必由之路。

我国快递业发展瓶颈还体现在融资难、经营风险问题、缺乏资金支持、IT技术支持以及人才支持使得技术和设备跟不上，服务质量也大打折扣以及行业进入门槛低，企业多而分散，低价恶性竞争等方面。

突破我国快递业发展的瓶颈，可以从以下几方面入手：第一，国内快递业必须通过资源整合、兼并重组来进行网络优化，努力做大做强。第二，必须利用本土优势，提高技术和服务质量，建立快递企业品牌。第三，快递功能由单一朝多元化发展；快递客体从一般信函、包裹等朝电子、医药、汽车零部件、高档日化品等高端商品发展。第四，采取差异化经营方式，做好市场细分，错开竞争领域，避免服务层次、对象和产品的同质化倾向。

对民营企业而言：

（一）完善快递业法规，促进快递业规范化发展

我国快递业已有 30 多年的发展历史，产业规模也在不断地扩大，但是到目前为止仍然没有一部专门的快递法。

（二）提升快递服务质量，赢得消费者信任

据国家邮政局 2010 年 10 月调查显示，消费者对快递服务的意见主要集中在投递和售后服务两方面!我国民营快递企业本身竞争力就弱，只有在服务质量和服务水平上有较大提升，才能消除消费者对民营快递企业的信任危机，赢得消费者的信任!

（三）加强快递企业间的联合与协作，增强整体竞争力

金融危机加剧了快递市场的竞争，对于规模大“实力强的企业，金融危机可能是一个加快兼并扩张”做大做强的机遇；对于中小物流企业，通过资源整合的方式，优势互补，抱团取暖，进一步加强企业间的合作尤其重要!

（四）积极引进现代信息技术，提高服务的质量和效益

现代信息技术广泛应用于快递行业不仅可以减少企业的运营成本，提高运营效率，而且可以使快递服务更加安全便捷!国际四大快递巨头之所以可以在最短的时间内占取快递市场份额的原因就是不断开发和应用新技术!如 UPS 于 2006 年 9 月在中国指定的城市部署了 DIADIV(第四代速递资料收集器)!DIADIV拥有与蓝牙“WiFi”GPRS 以及 CDMA四个无线网络实时连接的能力，确保一对一的可靠服务!所以，民营快递企业应充分利用现代技术为消费者提供更加便捷，安全的服务!2 民营快递企业，是否也应该主动的配合政府部门进行快递业务监管，共同努力探索符合中国国情的政府监管模式呢？

应该！

我国中小民营快递企业在发展中存在以下三个突出问题。

1.资金不足

物流快递企业是资金投入比较大的行业, FedEx、UPS、DHL 每年都以几十亿的投入来扩大和完善其服务,而民营企业却几乎都是十万、二十万的投入,一些小企业可能更小。民营快递企业资金不足导致技术装备和设施落后,运输工具转载率、装卸设备荷载率及仓储设施空间利用率以及快件的自动分拣率都较低。同时,资金不足是民营快递企业难以形成遍布全国的投递网络和综合运输能力的主要原因。

2.管理水平低下

中小民营快递企业由于处在创立或成长期,资金和企业经营经验严重不足,导致企业没能力雇用较为专业的企业管理人员,企业的管理人员由企业创立者组成,并负责企业全部的管理工作。随着企业的发展,这势必成为制约企业进一步发展的因素。中小民营快递企业的信息化水平低就是管理水平低下的体现。大部分中小民营快递没有统一集中的信息管理系统,不具备运用现代信息技术处理快递信息的能力,无法及时准确地为客户提供快件的全程在线跟踪和随时解答顾客查询等,信息管理水平和处理手段落后。

3.从业人员素质不高

中小民营企业在其创立期一般只雇用几十个甚至十多个员工,这些员工大多是文化水平较低的,他们只负责邮件的接收和递送。多数企业又不注重对员工的培训,致使员工专业技能差,服务意识不强,服务态度差。这些员工在没有物质激励的情况下,工作一段时间之后就会表现得消极懒散以及对工作的不负责,使得企业的服务水平低下,严重影响了企业的形象,削弱了客户对企业的忠诚度。另外,民营快递企业对员工的职业道德规范教育不够重视,然而良好的职业道德规范是快递企业强有力的竞争手段之一,甚至是决定企业生死的关键因素。丢件、盗件、抢件、迟到和快件损坏导致民营快递频繁遭到投诉,而这类工作失误有80%以上的原因是由于职业道德水准不高造成的。

也正是以上问题凸显了加强市场监管的重要性。(1)建立合理市场结构的需要

保护自由竞争的需要。在自由经济的情况下,每一个经济利益都会追求理性的最大化行为,使其自身利益最大化。而资源配置的手段是“看不见的手”,即价格和价值规律。市场自由的核心在于自由竞争,“看不见的手”的作用是以竞争为基础的,竞争越充分,资源配置的效率就越高。因此,邮政快递市场的竞争程度决定了该市场的效率,邮政快递监管对保护邮政快递市场的自由竞争十分必要。

(2)反垄断的需要

垄断是市场失灵的重要表现,反垄断是邮政快递市场需要监管的一个原因。邮政快递市场失灵的首要表现是邮政快递市场的自然垄断。邮政快递市场的垄断表现为单个邮政公司完全垄断或少数邮政公司寡头垄断。由于各家邮政快递公司入市时间不同,经营管理水平,业务活动区域以及职工队伍素质各异。实力较强的邮政快递公司在竞争初期依据其优势,以此排挤其它公司,迫使他们退出邮政快递市场,以便取得垄断地位,然后再抬高费率至边际成本以上,获取垄断利润,从根本上损害顾客利益。因此,有必要通过邮政快递监管,发挥消除或防止邮政快递市场垄断地作用。

（3）避免过度竞争的需要

过度竟争是由于没有可行的约束退出机制造成的,多数市场主体都达不到经 济规模,整个市场集中度不高。快递业经过多年的发展,市场规模已趋于饱和状态。市场中的众多快递企业,为了自身的利益,必然会进行过度竞争。而过度竞争的是一种毁灭性竞争,是没有赢家的,受伤害的永远是顾客。因此,加强快递监管,防止快递市场上出现过度竞争是非常重要的。

第二篇：DDS倒闭给快递经营者的启示

dds倒闭给快递经营者的启示

dds—一个奋斗成长了12年，在华南地区经营情况不错的快递公司一夜间轰然坍塌，令人感慨不已。

前车之覆，后车之鉴。业内人士积极探讨dds倒闭的原因，吸取教训是很有益处的。

我认为dds倒闭的原因，从根本上说还是总部的战略决策上出现了问题—进军华东市场并不错，但不顾客观条件，急躁冒进毁了一个很有希望的快递企业！

其中重要的启示有四：

一、稳妥与冒进—要正确规划企业的扩张速度。做企业都想发展的快一些，都想做大做强，无可非议，但必须量力而行。回顾我国民营快递企业的发展过程，几乎都是从先做好一条线，一个点，从中积累资金，积累经验，蓄积力量，再扩展为一个片、几个片，进而联成全国大网的。这个过程在快与慢的关系上始终遵循一个原则，即有效益的扩张。有效益、企业能承受，扩张的步伐就走快一点；反之企业扩张的步伐就走慢一点，决不做长期的亏本生意。如果一个企业缺乏雄厚的资金支持，盲目扩张，必然遭受挫折。

二、直营与加盟—要正确设计企业的经营组织模式。现在有种观点认为快递企业的经营组织模式直营优于加盟。我认为对这个问题的看法不可绝对化，要具体情况具体分析。以dds为例，总部企业经营盈利能力有限，资金支持力量不足，管理缺失较多，在市场扩张中还力不胜任地一味强调直营，把经营压力，资金压力，管理压力等各种风险都集中到总部身上，结果一处溃败，殃及全网，全军覆没，其教训非常深刻。我认为企业加盟是快递企业在资金管理诸多能力不足情况下，迅速扩张市场的一种企业经营模式的创举，它虽有很多先天不足，但各加盟企业发展的内生动力充沛，活力充足；经营讲效益，生产有效益；企业扩张快，成本低，风险分散，这些优点是直营式的基层企业很难做到的。我认为加盟式网络企业在保持各加盟企业独立经营核算基本框架的基础上，积极推行股份制改造，实现企业股份多元是一个不错的选择。

三、代收货款—要严密设计风险控制措施。因经营资金紧张而挪用代收货款资金使dds的经营决策者们一步一步走向犯罪的深渊。怎样确保代收货款安全，这个严峻的问题摆在了快递企业总部的经营决策者的面前。从快递业务发展的趋势来看，物流与信息流、资金流“三流”高度融合是必然，唯其如此，企业才能适应市场需求，具备竞争优势。也就是说开办代收货款业务是快递企业参与市场竞争，适应社会发展必不可少的手段。但开办这项业务要严格设计风险控制措施，尽可能用技术手段管理风险，有完善的资金结算管理信息系统，逐步实现人钱分离管理。我认为当前应立即采取一个重要的管理措施；即对代收货款设置专用银行帐户，该账户只能用于归集代收货款以及与代收货款委托人的结算。资金运行接受金融部门监管。那种将代收货款与企业财务资金混用一个账户、甚至使用个人信用卡结算代收货款资金的做法，蕴藏着巨大风险，应立即纠正。

四、经验决策与科学决策—反思总部企业的战略决策体制和机制。当前国内的民营快递企业大都如dds一样是由亲缘关系形成的“家族”企业。这种企业受掌门人个人能力限制，弊端很多，管理决策风险极大，亟待向现代企业管理制度转型。特别是企业越做越大、网络遍布全国、经营层级已延伸到县乡、需要有专业的部门、专业的人员对企业实行全面系统的现代科学管理时，转型的紧迫性已刻不容缓。这里应该特别指出的是网络型快递企业总部的战略规划能力和战略决策能力是快递企业的核心竞争力，它决定着快递企业全网的生死兴衰，如果说快递企业有什么经营风险，那第一位的风险必定是总部企业战略决策失误的风险。这种风险往往是根本性的，全局性的。那种“家族”式企业仅靠掌门人和少数几个决策人谋划企业战略发展规划，作出企业战略决策的体制无异已大大不适应企业的发展了。对此，总部企业的掌门人和经营决策者们不可不察、不可不慎！

第三篇：dds快递公司倒闭真正原因：当理想通向地狱

快递公司倒闭真正原因： dds 快递公司倒闭真正原因：当理想通向地狱
作者：佚名 文章来源：商界 更新时间：2010-5-26 21:31:42 关注： 文章导读 而据相关专家分析，顺丰一年的销售额大概应该在 60 亿元左右，我们在这里可以做一个粗略

的计算，假设顺丰的纯利润往高里算是 10％，也就是说顺丰一年的成本是 54 亿元、一个月就是 4.5 亿元、一天就是 0.15 亿元；如果再算上申通、圆通、天天等，快递行业一灭的成本摊销数额非常惊人。换个说法 即郜伟只带了顺丰 2 天的成本就开始了他妄图称霸全国市场的狂想之旅。

被铐上手铐的那一瞬间，郜伟还是忍不住闭上了眼睛。12 年的摸爬滚打，换来的不是财富和声望，不是幸福与理想，竟是那黑压压一 片堵在门外的债主。债主们手持标语、一脸愤懑、甚至恶语相向，总也挥之不去的 讨骂声分外刺耳……这一切的一切，他不愿再想，也不忍再见。迈向警车的步履恍惚而蹒跚，依稀想起自己伟大的理想与荣耀，而在这一刻，被狂热的理想烤得火热的心终于冷却下来。井冈山的梦想 “我们所要建立的公司，从她酝酿诞生的那一刻起，就有别于世界上的一切公 司，她是最有理想、最有纪律、最有感情、最有效率、最有发展前途的公司。” 1997 年 7 月，井冈山之巅，郜伟狂气顿生。这一年，郜伟 35 岁。时任深圳邮局速递局总经理。而 70 年前，同样 35 岁的毛主席带领着一支只有几百人的红军队伍开进了井冈 山，点燃了革命的星星之火。登上井冈山的那一刻，郜伟仿佛有了一瞬间的顿悟： 毛主席能从井冈山，聚几百人奋斗二十年，解放中国。吾等何不能以数十人之始，立足深圳，占领世界市场? 回到深圳的那个晚上，郜伟彻夜难眠。欲望的烈火点燃了自小就埋藏在他心中 的那片广袤的森林。…… 2008 年 3 月，十年转瞬即逝。45 岁的郜伟每每回忆起当初果断辞职下海的决定，仍旧一脸兴奋。当年，就在从井冈山返回深圳的两个多月后，三个人、三百块钱、一间房子，深圳勤诚快递有限公司(DDS)仓促地诞生了。经过精心调查，郜伟总结出了同城速递的几大特点：成本相对较少，规模相对 较小，一人一辆自行车就能跑一个区。在这种“轻资产”的运作模式下，郜伟有能 力实现在低价的同时保证盈利，在这个阶段，市场占有率起着至关重要的作用。

这一调查结论，使郜伟在深圳几乎演绎了 70 年前的井冈山传奇： 十年的打拼，勤诚快递在深圳地区已经拥有了 10％左右的市场份额，并成为令 行业巨头顺丰快递在深圳地区最为担心的竞争对手之一。然而，也正是这一调查结论，为此后 DDS 的惨败

种下了第一颗种子。源头哑弹 “东道是理想，是信仰，是目标。DDS 是旗帜。快递是道路。东道人是高举旗 帜，在快递道路上奔向理想的一群人。” 深圳市场的成功，直接刺激了自小就开始萌芽的疯狂计划在郜伟心中提前开始 酝酿。在郜伟看来，同城速递的经营理念和经营方式同样适用于全国市场的开发。各 省各市之间就好比深圳各区县之间，只不过是范围放大了而已，本质上并没有多大 的区别。至于成本和预算，这些都不是问题。在郜伟看来，手上的 3000 万元应该够了。而据相关专家分析，顺丰一年的销售额大概应该在 60 亿元左右，我们在这里可 以做一个粗略的计算，假设顺丰的纯利润往高里算是 10％，也就是说顺丰一年的成 本是 54 亿元、一个月就是 4.5 亿元、一天就是 0.15 亿元；如果再算上申通、圆通、天天等，快递行业一灭的成本摊销数额非常惊人。换个说法即郜伟只带了顺丰 2 天 的成本就开始了他妄图称霸全国市场的狂想之旅。很显然，郜伟完全没有意识到这一点。DDS 开始尝试使用疯狂的低价战术攻击同行、争取市场。其当时的快递价格定 在同城 5 块，甚至一度降到同城三件 10 块的至低点。这种在同行们眼中无异于“自 取灭亡”的倾销方式，却在市场用户不断扩大的刺激下，成为郜伟“以赚养亏”的 开始。当然，关于 DDS 的经营，郜伟有他自己的想法。在他看来，要真正做到称霸全 国市场，规模是决定其成败的核心要素，只有在最短的时间内将规模做到最大，才 具备在整个行业内的话语权。“到那时，赚钱还不是水到渠成的事?” 而不得不提到的是，郜伟在深圳创业的十年，也是中国民营快递飞速发展的十 年。1993 年，顺丰快递和申通快递分别在珠三角、长二三角成立；1994 年初，宅急 送在北京成立；2005 年 12 月，中国按照 WTO 协议全而对外资开放物流及快递业；2 007 年 9 月，《快递服务》邮政行业标准发布为快递业提供了规范服务行业标准，我国快递业已经形成了一个规模庞大的产业；2008 年，我国登记备案的快递企业已 经达到 5000 余家，从业人员达到 23.1 万人。要想在这样一个庞大的市场上出类拔萃，扩张成为郜伟的唯一选择，且时间相

当紧迫。整个 2008 年下半年，郜伟在短时间内理清了 DDS 未来的发展思路。思路可以概括为两条： 一是继续巩固并推进现有的深圳、广州、东莞三个利润点，用这三大市场的利 润来拉动整个华南区市场的运营，从而进一步保证那些亏损地区的正常运作； 二是积极准备将“以点养面”的经营思路作为进一步占领全国市场的核心武器。称霸全国市场，郜伟等这一刻等

等得太辛苦了。早在 2005 年 8 月，化身东道物流(简称 DDS)的勤诚速递就以一种极高的姿态走入人们的视野。东道，取“东方神灵，道行天下”之意，这无疑体现了郜伟称霸全国的决心。当然，这种缺乏市场认知的 盲目转型也为 DDS 在进军全国市场的起点埋下一枚致命的哑弹。降价!扩张!“在理性与感性的抉择中我们常常无所适从，那是因为我们的信仰不够坚定。” 2008 年下半年，DDS 扩展的首战场定在了上海。2009 年 2 月，“降价降价再降价，打造全国最低价!”的口号响遍东道。而后 短短两个月的时间，如此低价的快递服务迅速被市场接受，DDS 不仅开通了江浙沪 皖全境通达的网络，招聘了 2500 多名员工，日收件量更是迅速膨胀到两万件。准电没法阻挡 DDS 疯狂扩张的势头，所有的员工似乎也被郜伟的伟大理想所感 染着。这一天，华东地区的、Ik 务员们意外地收到一封来自老总郜伟的邮件，邮件中 提到了公司新颁布的三项员工激励措施：一是把加盟制公司、加盟商的利润全部取 消，转让给员工；二是公司通过大规模的资金投入，打造通达全国的网络；三是公 司对业务员实现月结结算，使每个业务员当天收到的现款全部落进自己的腰包。新规定意味着： 其他公司的业务员拉一个十块钱的件只能得到一至两元的提成，而东道的业务员能拿到四至五元、甚至更多。员工们开始变得疯狂，谁也没有意识到郜伟是在 DDS 内部资金链出现了何等程 度的危机下才无奈做出了这样的决定。由低价策略攻占的市场迅速扩大，从而导致 亏损额随着扩张速度迅猛上涨，3000 万元资金早已所剩无几。问题还不仅仅出在资金链上：大批高速扩张所需要的业务员在一进入公司即投 身市场，缺乏必要的员工培训，这也是为什么当 DDS 出现问题的时候，立马“树倒 猢狲散”的主要原因。受到繁荣表象的鼓舞，DDS 将几乎所有精力都放在了市场扩 张上，公司本身的抗风险能力几乎为零。被称霸全国理想灼烧着的 DDS 像一头饥饿的豹子，向同行们表演着一场疯狂驰 骋的大戏：

3 月份抢占上海； 4 月份开展华南营业部改造和租车计划。5 月份实现全国直通华南、华东每个县城6 月份开展上海至江浙 19 个地市的“上午收下午达”建设，与此同时全面展开 以抢占北京市场为核心的华北攻略。10 月份面向全国范围推出代收货款业务…… 所有这一切只为在最短时间内把东道推向占领全国市场的制高点。直到 2009 年 11 月，这种用亏损支撑起来的大规模扩张仍在继续。彼时，DDS 已然全资拥有包括香港、广州、东莞、上海、北京等国内几十个分公司，其他加盟 分公司近百

；另有 800 多个自建服务网点，自有员工 12000 多名，汽车 2400 多辆，口均收件量达到 20 多万件。当然，与之相对应的是，公司的资金链因为长时间支持低价占领市场的经营策 略已经撑到了难以为继的临界点。致命一搏 “今年，我们拿下了华东和国内之后，华北已经成为全国三大支柱中最短的一 条腿了。” 作为公司的创始人兼董事长，郜伟在 DDS 所扮演的从来都是绝对领袖的角色。2009 年 6 月，郜伟在北京分公司的一次会议中明确提出：要在金融危机之后的 市场低点，迅速抢占华东、华北，称霸全国快递市场。事后，据 DDS 前高层对媒体宣称：当时的郜伟希望借华东市场的快速占领作为 推动，一鼓作气攻进以北京为突破口的华北市场。而公司内部已经出现部分反对派，他们认为以公司目前的资金储备，若仅以低价策略出击到最后恐怕会骑虎难下。在上海，DDS 的成绩相当不错。短短 5 个月时间里，其日接单量暴增至 15 万件。为了应对日益增长的业务需求以及向上海周边城市辐射，DDS 当时还准备接下来招 收 1 万名快递员。但与此同时，低价策略所带来的成本压力和突然增大的业务量，让 DDS 本来就 极其严重的资金矛盾更加凸显。在抢占市场上，DDS 仍然实施一贯的“同城 5 块，省内 6 块，跨省 8～10 块，量大 8 折”的低价策略，与行业内同级业务的普遍价格相比较，DDS 的定价至少要 低 20％。甚至是低于同城快递最低 6 元的成本价格。而 3000 万元的资金储备甚至 撑不满一个月。精明的郜伟想出了将“自营”与“加盟”的优势相结合，创造让“每个员工都 成为小老板”的应对策略，以解决资金短缺的问题。然而收效甚微。在郜伟信守的人生格言里，有一句叫做“兵行险棋方能胜，事到绝处始逢生。” 为了迅速称霸全国快递市场，郜伟开始了一场此后让 DDS 彻底沦落地狱的“致命赌

局”——代收货款。从 2009 年 10 月 26 日开始，DDS 快递开通全国代收货款业务。“代收货款”的业务方式主要是由快递公司业务员帮客户送货到指定地点，再 由该业务员帮忙收取货款返还给客户，并收取一定金额的手续费。由于区域内代收 5000 元货款免手续费，DDS 吸引了不少商家。为解资金之渴，郜伟开始使用客户的代收货款作为周转，代收货款在短短数月间已经出现上千万元 的资金缺口。而与此同时，越来越多的客户开始抱怨甚至投诉 DDS 代收货款返款不 及时等问题。谁都没有想到此时的郜伟正在进行一场“拆东墙补西墙”的冒险游戏。这一搏在事后也被认为是 DDS 最终无法回头的主要原因之一。“单纯的快递企 业倒闭，滞留的部分快件

由其他企业按手就可以妥善解决，但是代收货款的资金漏 洞就比较难以收拾。小红马可以安然退出，DDS 却不能全身而退，正是这个原因。” 圆通快递陈松海在中国快递协会组织召开的代收货款业务安全问题研讨会中如是说 道。崩盘 “淘宝即将上线、跟联邦快递、TNT 等的战略合作即将达成、风险投资团队即 将入驻……当这一切曙光开始展现的时候，我们却陷入了万丈深渊。” 2009 年 11 月 20 日，对进军全国市场所需资金的过低估计以及基于 “规模至上” 原则下的疯狂扩张，终于导致 DDS 从一开始就埋下的那枚哑弹被引爆。一封名为《靠我们自己挽救东道大业》的邮件开始在网上流传。郜伟在这封发给东道所有员工的信里主动承认并提出：公司财务状况恶化是由 于公司华东战役的开展，公司制定的各种优惠员工的政策被业务员利用，改单、不 交款成风，使公司财务状况急剧恶化，希望员工按级别主动捐薪 10％-50％以拯救 公司。邮件随后被证属实。几天过后，DDS 又在自己的官方网站上发布了一封《告客户书》，其中说道： “近期由于 DDS 快递在网络结构、运营模式及体制上进行改革，使得华东部分区域 在派送快件上有所延误，公司为此作出道歉。” 至此，结合之前的“求助信”，网络上开始小面积地盛传 DDS 正面临着严重的 资金链问题。而随后事态的发展不仅证实了人们的猜想，更将 DDS 进一步推到了舆 论的风口浪尖。2009 年底，DDS 江浙分公司不堪重负，率先倒下，随后，被推倒的多米诺骨牌 迅速波及其他地方。DDS 在华东区的所有快递业务全部终止。12 月中旬，其东莞网 点凸现资金周转问题，广州、深圳、东莞等地的客户均被拖欠货款，员工的工资发 放也无法保证。

2010 年 1 月，广东省邮政管理局 12305 申诉中心陆续收到针对 DDS 拖欠代收货 款的多起申诉。1 月 21 日，DDS 在给广东省邮政管理局的解释函中称：因在华东地 区大规模投资扩张管理失控，导致全国到华东地区的代收货款 4500 万元无法收回，为此挪用了广东地区 19 个地市代收货款 4516.6 万元，并拖欠员工工资和押金约 1 800 万元。然而这仅仅是 DDS 官方宣称的资金缺口。据有关部门的统计，DDS 在当时拖欠 各地客户的货款、代收货款以及员工工资已达亿元以上。另一方面，网络上开始展开对 DDS 大规模的声讨，一时间各大网站随处可见关 于 DDS 面临倒闭的消息。再看此时的 DDS，高层卷款潜逃、司机哄抢货物……丑闻层出不穷。眼睁睁地看着被当初星星之火点燃的熊熊烈焰顷刻间烧到眼前，郜伟早已经失 去了恸哭的心情。有那么一刻，他多么想随着这熊熊烈火

一起燃烧，“在烈火与热 血中得到永生。”而此时的他已然被公安部门控制，并于次日被正式以涉嫌诈骗立 案刑拘。换个说法，即郜伟只带了顺丰 2 天的成本就开始了他妄图称霸全国市场的狂想 之旅。记者手记： 外资凶猛、竞争惨烈、利润微薄、缺乏自律……DDS 的倒下不仅仅是暴露出自 身在经营过程中出现的诸多致命漏洞，也再一次暴露了我国民营快递行业的发展困 境。本刊在今年 3 期曾推出《民营快递编年战史》，详细报道了自 1993 年以来的中 国民营快递业激烈的商战。在去年 10 月，相关专家就做出预测：随着新《邮政法》 的出台，对于民营快递行业准入门槛的提高必将引发行业内大规模的洗牌。DDS 的倒下，加速了全面整顿民营快递市场的步伐。在 2 月至 3 月间，《广州旧报》、《华西都市报》等多家媒体预测在今年内，将有超过三成的民营快递公司被行业清理出局，而他们的规模和资金等都远远落后 于 DDS。一个 DDS 倒下去也未必意味着千万个 DDS 会站起来。毕竟前路未知，东道的陨落，对于中国的整个民营快递行业来讲，或许只是一 个开始。

第四篇：新西兰教育部长预测会有很多语言学校倒闭

新西兰政府教育部门今天表示，中国赴新留学人数的骤减，使得新西兰的一些语言学校面临倒闭。

负责管理语言学校的新西兰教育评估机构说，目前已有六所语言学校表示有意关门大吉。

去年九月初，新西兰最大的英语专科学校??现代语言学校突然破产倒闭，五百多名中国学生被迫转往其他学校继续学业。

此后不久，新西兰教育部长即率领一个高层代表团赴中国访问，希望以此促进中国赴新留学人数的增长，并修补新西兰做为一个教育出口国的受损形象。

但是这位教育部长上个星期也表示，预期会有更多的语言学校倒闭。

中国学生赴新西兰留学人数骤减的原因不外乎两个方面，一是新西兰媒体大肆渲染中国留学生在新西兰的不良行为，导致中国媒体跟进报道，致使中国学生认为新西兰留学环境恶劣，因此望而却步;二是新西兰元对美元升值幅度过大，导致中国学生留学新西兰成本大升，因而转向其他国家求学。

第五篇：巴林银行倒闭案例分析

巴林银行倒闭案例分析

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-05-20 20:47 共

一、风险案例

1.巴林银行倒闭

1993年，年仅26岁、几乎无衍生品方面专门训练的尼克•里森被任命为巴林银行新加坡期货有限公司（BFS）的结算部主管兼场内交易经理，主要职责是在新加坡国际金融交易所（SIMEX）和日本大阪证券交易所（OSE）之间进行日经指数（Nikkei）期货套利以及在SIMEX和东京证券交易所（TSE）之间进行日本国债期货套利。一直以来，巴林银行有一个“99905”的错误账户，专门处理交易过程中因疏忽而造成的错误，BFS将记录下来的所有错误发往伦敦。但后来，伦敦总部通知BFS另设一个错误账户（即“88888”账户），记录较小的错误，并自行在新加坡处理。几周后，又通知要求BFS按老规矩办，将所有错误直接报告伦敦总部。但“88888”账户却未被删除，而是保留在电脑中。到1993年年中，“88888”账户累计亏损已达2000万英镑。

为了对付巴林银行内部审计员的查账，以及SIMEX每天追加保证金的要求，1994年1月—1995年2月，里森在SIMEX同时卖出日经225指数期货的看涨期权和看跌期权，即卖出鞍马式期权组合（协定价在18000—22000之间），使其收入与“88888”账户中的损失相等，并让巴林银行汇出美元，为购买的期权支付初始保证金和追加保证金，如图1实线所示。当日经225指数在19000附近小幅波动时，里森的策略可以盈利，最大利润为看涨及看跌期权的权利金之和；但一旦市场价格跌（涨）破盈亏平衡点X1（X2）时，该策略就开始亏损，风险极大。

1995年1月17日，日本神户大地震，日本股市剧烈下滑。1月23日，日经225指数大跌1055点，BFS亏损合5000万英镑。为了挽回损失，里森编制假账，从巴林伦敦总部骗取46亿英镑保证金，购入日经225指数3月份期货合约，卖出26000份日本政府债券期货合约。无奈神户大地震后，日本政府债券价格普遍上升，2月24日，巴林共损失8.6亿英镑，远超其股本金总额4.7亿英镑。1995年2月27日，英格兰央行宣布：巴林银行因发生巨额亏损和财务危机而不能继续营业，将申请资产清理。

2.中航油事件

中航油是中国航空油料集团公司（简称“中航油集团”）的海外控股子公司，2001年中航油在新加坡交易所主板上市，净资产增加到1.5亿美元，成为新加坡股市的耀眼明星，被称为中国国企“走出去”的模范。

2003年3月底，中航油开始从事投机性场外石油期权交易，基本上是购买“看涨期权”，出售“看跌期权”。2003年第4季度，中航油错估石油价格趋势，调整期权策略，卖出买权并买入卖权，如图2实线所示。这种组合策略是基于未来价格走势下跌的判断，一旦价格上升，会产生巨额亏损，风险极大。

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2004年第1季度，国际油价飚升，中航油潜亏580万美元，进行了第一次挪盘。随着油价的持续升高，潜亏继续增加。6月、9月，中航油进行了第二、三次挪盘。到10月，公司账面亏损已达1.8亿美元，公司现金全部耗尽，也无银行愿为其提供备用信用证。处于困境的中航油只得于10月8日向中航油集团告知从事期权交易和发生亏损情况，并于10月9日书面请求母公司提供1.3亿美元的支持。10月20日，中航油获贷款1.08亿美元，进行补仓。截至11月29日，中航油亏损总额高达5.54亿美元，只得于次日向新加坡最高法院申请破产保护。

二、案例分析

巴林银行倒闭和中航油事件两风险案例，不仅揭示了交易主体在内部管理上的严重失控，也暴露了外部监管的漏洞。

1.内部管理严重失控。

（1）母公司未考核员工的素质就委以重任。里森无交易执照，无衍生品方面的专门训练。显然，里森缺乏从事衍生品交易的专业素质，更不具备担任重要负责人的条件。而中航油事件的主角——陈久霖，主要依靠母公司对国内航油市场的垄断以及中航油对母公司航空煤油采购权的独揽，创造了中航油在新加坡兴旺发达的景象。

（2）岗位安排违反内控原则，子公司个人权力缺乏制约。根据内部控制原则，前台交易和后台结算两岗位必须由不同的人担任，但巴林总部却安排里森为BFS的场内交易经理兼结算部主管，明显违反了内控原则。在其大肆妄为、违规操作、放胆冒险的过程中，BFS竟然没有任何部门人员可以制约他的行为。内控约束丧失到此地步，风险岂能不膨胀？巴林岂能不灭亡？

比里森更甚，中航油集团不仅任命陈为子公司的高级管理者，还让他代表母公司来监管子公司。这种经营者与监管者双重角色的岗位安排使得陈久霖的个人权力超过了公司制度。正是由于个人权力超越制度约束，从上至下，风险意识淡薄，内控制度形同虚设，最终导致了中航油不可避免的厄运。

（3）母公司对子公司的监督作用失效。按巴林银行的管理体系，里森应向巴林驻新加坡的南亚地区业务经理西蒙、日本的巴林证券负责衍生工具交易主管迈克、伦敦巴林银行金融成果部负责人罗恩汇报工作。但这种模糊的管理方式毫无监督作用，让里森可以随心所欲地处理自己的业务。巴林银行的监管部门缺乏一个职责明确、互相协调、互相制约的运转机制，其监管工作的许多漏洞已明显违反了一个有理性的监管部门可能有的正常逻辑，这是造成巴林倒闭的深层次原因。

中航油集团未能及时建立与现代企业制度相适应的公司治理结构。在任命陈久霖担任子公司董事长和执行总裁的同时，还任命他为母公司副总经理，派驻新加坡作为子公司的实际监管者。这样的制度安排使得母公司从一开始就失去了对子公司的监控，除了听取陈久霖单方面的汇报，无法知情子公司的实际情况，子公司出现了严重的内部人控制现象。可见，同巴林银行一样，中航油集团缺乏有效运转的监控制约机制，未能履行作为母公司应尽的职责，这是中航油事件的重要根源。

（4）母公司发现问题不及时纠正，反而纵容。巴林银行从一开始就完全了解里森身兼交易及结算主管的事实，鉴于里森频繁汇报的高额“利润”，一直默认BFS的非常规运作，不仅不采取措施严加制止，还采取高奖励政策刺激交易，并源源不断汇出保证金支持。在1994年第3季度对BFS的内部审计中，巴林银行总部曾指出BFS实行的体制安排对BFS的经营可能会造成风险，但之后也未及时出台补救措施。可以说，巴林银行高层对巴林倒闭负有不可推卸的责任，正是他们这种对子公司的违规行为置若罔闻、放纵自流的态度推动了巴林一步步迈向深渊。

同样，中航油集团也是从一开始就知道陈久霖经营者与监管者的双重角色，也明白母公司对中航油起不到监控作用，但并没有及时调整职位安排，加强对子公司的监控力度，却放任中航油的自行发展。一直等到2004年10月8日汇报时，母公司方才知晓子公司发生的一切，却又不采取正确的风险应急措施，及时斩仓，将亏损止于1.8亿美元。母公司缺乏风险管理意识，对子公司的非常态情况不予纠正、反予纵容，对于子公司的破产也有责任。

2.外部监管存有漏洞。

（1）交易场所的监控有缺陷。巴林事件中，SIMEX的疏漏之处在于没有按会员经纪行的当地经调整可接纳资产净值而设持仓限额，造成其无法及时监督巴林的持有合约数量及保证金缴纳情况，以致后来演变成无法控制的风险。此外，尽管SIMEX一直对BFS的操作提出问题，但鉴于巴林过去的业绩，以及为了吸引客户和实现建立亚洲金融中心的目标，对BFS采取了过度宽容和信任的态度，没有迅速采取追查行动并把问题告知新加坡金融管理局，这亦是造成风险扩大的一个因素。对于中航油在新加坡从事的期权交易，由于是场外交易，不涉及公共投资者，因而缺乏政府监管，成为监管的空白地带。这样的监管缺位自然无法监控中航油的交易情况，也无法通过制度约束，使其风险低于其所能承担之限。

（2）政府当局的监控失效。英格兰央行允许巴林银行与集团内的巴林证券在会计财务申报上使用“单一综合”模式，即两机构之间的资金往来可视为同一机构下不同部门之间的往来，在计算银行资本充足比率时合并计算。这样的监管模式无法有效地执行监督职能。另外，英格兰银行法规定，任何银行在没有通知英格兰央行之前，对单一借款人的预支金额不允许超过该银行资本的20%。巴林银行就是在没有通知英格兰央行的情况下，对BFS预支了其银行总资本2倍的资金。

中航油在国内主要归证监会直接监管，归国资委间接监管。国资委作为国有企业的出资人，是中航油75%国有股份的真正股东，其对中航油的监管是通过所属中央企业及中航油集团来实现，而中航油集团对中航油监管的缺失使得国资委的监管也名存实亡。另外，尽管中航油是中航油集团绝对控股的企业，但由于其是在新加坡注册并上市的，主要接受所在地监管和股东监控，国内现行法规还无法对中航油的交易行为进行管理，中国证监会对该如何监管类似中航油的公司还无明确的办法。证监会是在事件暴露后才发现问题的。

（3）跨国监管难题。衍生品交易是在国际范围进行，而各国政府的监管条例大都局限于本国之内。巴林事件中，英格兰央行仅负责对巴林银行的监管，而BFS却受SIMEX、TSE、OSE和东京国际金融期货交易所（TIFFE）的监督和管理，这四家交易所又分别受新加坡货币监理署和日本中央银行的监管。三个国家分别监管不同机构，其中的SIMEX和OSE又是日经指数的交易对手。显然，缺乏全球性的协调及信息沟通也是巴林破产的一个重要原因。类似地，母公司中航油集团在国内注册，而子公司中航油在新加坡注册，但我国的监管条例局限在国内，导致我国的监管规定无法有效约束中航油的行为。这样的跨国监管难题对于我国尚未发展成熟的政府监管更为棘手。与巴林倒闭案例一样，缺乏与新加坡当局的协调和信息沟通亦是未能及时抑制中航油情况恶化的一个因素。