2015.01-国际EPC公路项目前期策划的得失总结

第一篇：2015.01-国际EPC公路项目前期策划的得失总结

国际EPC公路项目前期策划的得失总结

汪磊，张天文

（中交二航局第二工程有限公司，重庆 401121）

摘 要：结合斯里兰卡科伦坡外环高速公路南段工程项目，对该项目前期策划的得失进行总结，提出有价值的经验以供后续项目参考借鉴。关键词：EPC项目； 策划

概述

科伦坡外环高速公路工程属国际EPC公路项目，包含设计、采购及施工等多项承包任务，即国内常说的设计、采购、施工总承包工程。该承包方式具有工程量大、结构类型多、受工程所在地国情制约大等因素的特点，因此国际EPC公路项目施工管理有别于国内工程。

随着我国施工企业“走出去”的海外战略，公司也不断开拓海外工程项目。科伦坡外环高速公路工程项目（以下简称OCH项目）作为公司海外战略的先头兵，责任重大。能否探寻一条成功的国际EPC项目施工管理路线，对今后类似工程可起到弥足珍贵的借鉴作用。OCH工程目前已经结束，在此期间项目取得过骄人成绩，同时也有惨痛的付出。因此，回头总结一下前期策划的得失，将更有助于我们认清国际EPC项目潜在的风险和机遇，加强管理、降低风险、从而提升盈利能力。2 EPC项目前期策划之重点

EPC项目前期策划之重点在于贯穿项目始末的施工计划编制。与国内施工活动中施工计划主要作为现场施工的参考性相比，国际EPC项目的总体施工计划是项目施工的灵魂。随着现场施工的进行，施工计划也可能更新，业主和咨工更加重视计划与现场施工的完美结合，以充分体现施工计划对现场施工的指导性，这是保障项目顺利实施的先决条件。

值得一提的是，EPC项目包含有设计任务，这和国内工程有着很大区别，即承包商进场后才开始做地质勘察和设计工作。在这种情况下，如果作为一个涉足尚浅的承包商来说，意味着项目施工前期现场实体工程将很可能处于一筹莫展的境地，任何施工进度很难按照预期的目标进行。同时，在没有施工设计图的情况下，现场施工组织、方案编制等均无参考依据。因此，在施工计划编制时务必意识到勘察、设计对施工的影响，充分考虑其对工期的影响，那么在工程开工前仔细斟酌和策划就显得尤为重要，开工前期要做什么，工作重心放在何处等都应该需要详细的斟酌和策划。2.1 策划工作

在项目管理团队成立初期，应立即展开设计策划、施工策划、现场勘察策划及资源组织策划等，其中设计策划又显得尤为重要。上述四项策划均是在项目设计阶段进行，若设计阶段时间跨度越短，则项目实施越及时，正所谓兵马未动，粮草先行。因此，在大量人力物力资源进场之前迅速展开勘

察设计工作，有利于整个工程的顺利实施。2.1.1、设计策划

针对工程项目特点，进行设计策划，其重点就是选择合适的设计团队、制定切实的设计计划。影响工程设计策划的主要因素包括项目采用的设计标准、项目重难点以及项目的业主和咨工人员的构成及经验状况、设计审批的运作流程等。设计团队一定要对上述因素下足功夫，充分认识设计标准，并抓住工程重点项目的设计，掌握工程所在国的设计习惯，摸清业主咨工审批流程等以加快图纸审批速度。若忽视了上述几点，设计工作将曲折而漫长，对现场施工进度会造成不利的影响。同时，设计团队的选取应优先考虑团队人员是否有海外工程设计经验，要知道设计成本最多也只占项目总造价的百分之二三左右，但如果由于设计的失误或延迟将对整个工程的最终利益造成极大的损害，因此不应将设计成本作为设计团队选取的第一要素。

在组建设计团队后，充分研究招标文件（包括招标图纸和技术规范、合同条件等）后，对本工程所需要的设计相关规范进行收集、研读，提出相应的设计总计划，包括《设计备忘录》和《设计质量保证计划》两部分，最好提供包括设计图、施工图、竣工图在内的《图纸提交计划》。由于合同文件中没有对设计审批流程进行详细说明，大多时候设计图报审咨工需反复多次，导致审批节奏减慢，影响现场施工，且不能提出索赔的强有力证据。若事前上报《设计备忘录》和《设计质量保证计划》并经咨工批准，即可成为设计过程中的基本准则，提高设计的规范性和目的性，减少设计中不必要的反复，这是非常有必要的。2.1.2、施工策划

在项目接标后，公司即应全方位、多层次的展开施工策划工作。组建以工程部为核心的前场施工技术团体，立足于工程技术特点，有针对性地进行专业技术人才的调配。根据海外工程施工的特点，充分考虑企业技术人才状况及技术优势，增设技术部，专门负责施工设计图跟踪、审查、报批工作。结合设计图准确制定施工方案，并根据施工水平及施工可行性进行设计图优化设计，发挥设计与施工的桥梁纽带作用，对降低成本起着至关重要的作用，同时将现场施工与后方技术保障独立统一，各自发挥其生产长处，提高工作效率。

现场施工前展开对施工规范的研究，强化施工注意事项，对技术规范中的技术要求和计量规则系统进行深入的学习和研究，迅速地了解工程施工适用的规范范围、具体要求、相关方关系等，做好施工组织工作。同时，还可以针对计量方式、工作内容等制定相应的商务策略。分清EPC项目所涉及和采用的规范以及专用技术规范与国内项目的区别，深入地明确各方的责任、权力和义务，分析和发现可能存在的漏洞或机会，以便制定相应的技术、商务措施。

在工程开工之前，要安排现场人员及劳务方依托中资企业对项目所在国进行考察，了解本地生

产资料及生产效率情况，不能以国内传统的经验习惯作为评判标准，一定要实事求是，不能抱以侥幸心理，否则将不能准确的进行施工组织设计编制和施工计划的制定。一定策划与实际发生较大的偏差，再想将其扭转是几乎不可能实现的，由此可知施工计划与施工组织设计都是项目施工很重要指导性文件，必须高度重视和认真对待。2.1.3、现场调查策划

国际EPC项目即国内常说的“交钥匙”工程，即项目前期勘察均属承包商的义务和责任。相比之下，国内的勘察工作均有设计方或业主自行完成，承包商大致进行施工所在处的现场踏勘，实为狭义的勘察工作。国际EPC项目的勘察工作包含的项目种类和勘察深入度远远超过国内工程。包含地形地貌测量、地质钻探、水文资料收集、气象条件收集、工程沿线财产调查以及工程所在国及地方相关安全、环保、法律的调查等等，这些大量琐碎的工作都是为后期现场展开施工和索赔变更工作的重要保障。

准确的地形断面测量是设计的前提，日后计量的依据，地质勘查数据作为施工工艺制定的基础，水文气象调查可指导承包商合理制定施工计划，详细的财产调查和相关法律法规的调查可使承包商有效的规避一些投诉和处罚。由此可见，前期现场调查策划工作对项目实施阶段起着重要的作用。2.1.4、资源组织策划

众所周知，公路工程项目资源组织的成败关系着项目管理运作的成败。对于大多数落后的发展中国家，资源贫乏是阻扰国家及地区发展的本因。每一个国家或地区的资源状况都存在差异，但工程实施所需要的人工、材料、机械等资源却具有一定的普遍性，因此，海外EPC公路项目受资源状况的制约尤为明显，甚至某种程度上决定了工程的质量、进度和成本状况。资源组织的策划主要立足于本企业可用资源状况、当地社会资源状况、工程实施的资源需求来进行，同时还要结合当地法律、进出口政策、签证政策等综合权衡，选择快捷、充足、质量可靠的资源，资源组织策划可简要概括为资源整合。

公路工程材料费用占整个工程造价的60%以上，尤其是砂石料、土场资源等，直接决定了工程的效益和进度，是整个项目资源组织中的重点和难点。但这些材料的状况受当地社会、经济状况和政策的制约特别明显，具有明显的地方特征。如石料组织，施工前期用于软基处理的碎石用量大，但由于当地生产能力低，产量与供应梁远远不能保证现场需求量，此时材料供需矛盾顿时显现出来，甚至供应商不予供应并借此哄抬材料价格，这将直接影响现场整个生产施工。若承包商自身拥有石场或碎石站，则情况大不一样，一方面承包商可自给自足，另一方面则可对外供商涨价行为进行约束。但有可能由于施工前期要完成石场开采的相关审批工作以及碎石场建设工作耗时较长，这种情况下，材料堆场的寻找就尤为重要，承包商利用前期设计阶段，采购并囤积碎石材料，为日后所用，以备不时之需。项目前期还需考察项目所在国河流分布情况，以评估混凝土工程所需河砂供应量，并根据不同的结构部位，合理的选用河砂、海砂以及机制砂进行配合比设计，以保证混凝土连续生产。同时为防范砂石料供应不足，每种配合比设计完成之后均因配置备用配合比以作保证。水泥作为结构物施工的必备材料，若现场存储量较小，则要求水泥供应必须与供应商签订长期合同，并保持良好的关系，以保证水泥的持续供应。土方材料受地域限制更大，施工前期能收纳周边土场为工程所用是项目具备施工的重要一步，由于很多落后的发展中国家法律制度不健全，土源开采随意性较大，导致质量不稳定，且开采规模小。对于这种情况，承包商寻找的土场越多，选择范围将越大，确保现场有充足的备料数量，可有效避免材料断供的风险。砂石料及土方、水泥等主材供应是公路工程施工的生命线，若不能做好材料组织策划，项目开展将十分艰难，因此项目进场初期首先要做到的一件事就是利用材料预付款进行项目前期施工需要的大宗材料的采购备料工作。

工程常用的零星材料或特殊材料多半需从工程所在国以外的第三国进口采购，这样一来采购周期一般不少于3个月。国际EPC项目材料采购程序为先提供样品供咨工选择、批准（厂家、产品等），在获得咨工批准后进行设计图的最终确定，然后物资部门根据设计图进行批量采购，材料清关及相应测试合格后，最后才能在现场使用。而在具体实施过程中，由于受设计图的影响，前期将出现不能进行采购工作的情况，但材料样品及厂家报批工作是可以提前开展的。在材料即厂家报批环节，由于资料齐备程度往往成为阻碍审批速度的关键，为提高审批通过率，要求项目部最好直接派人驻采购国进行全过程跟踪及沟通事宜。

设备组织策划要在施工组织设计的基础上，针对主要设备从供应市场和租赁市场两方面进行考察，从本国和国际多方面进行比较，决定是购买还是租赁、本国采购还是进口，设备的规格和数量与施工要求、进度要求相匹配。正确掌握工程所在国设备租赁市场情况，对设备采购决策起着至关重要的作用，避免特殊设备租赁困难又无自有设备而影响现场施工生产的局面。同时应充分发挥资源整合的优势，了解工程所在国其他中资企业设备资源情况，并与其上层建立良好的合作关系，以备不时之需。

人员组织策划是贯穿项目始终的核心，国际EPC项目对人才需求的重要性远远超出物质财富，项目需要大量的复合性人才，较强的沟通能力、适应能力和学习能力是人员选择的基本要求，注重专业工程师的培养和储备，例如国际上对HSE看得非常重要，但这往往是国内承包商普遍存在的短板。职业健康、安全及环保都是非常系统的工程，专业工程师的聘用可更好的依照当地法律法规对项目施工进行保驾护航。专业的地质工程师可弥补设计阶段对特殊地质情况认识的不足，且在施工过程中以专业技能规避很多地质突变风险，并可以为商务工作埋置伏笔，最终赢得索赔等。专业的计划工程师可以将各个影响因素有机融合在施工计划里，更加合理的进行资源配置，并时时监测项

目实施进度情况，为商务索赔提供依据。一个能力较强的专业工程师团队对项目管理起到的作用是绝对不能忽视的，项目其他人员配置和使用必须实施绩效考核制，充分调动职员的主观能动性和责任心。

劳务队伍选择决定项目开展的难易程度，选择本地劳务队伍还是国内劳务队伍主要取决于项目部管理水平高低以及队伍优势所在。本地劳务成本较低，但技能水平及效率也相对较低，可用于如排水工程等劳动密集型分项工程的分包。但对结构物施工，则至少要求具备专业技能和经验的中国人对施工进行管理。对中国劳务队伍的引入应建立一套严格的审批机制，优先选择具有体制健全、素质良好的劳务公司，劳务队伍负责人及管理人员最好具备一定的海外施工经历或良好的英文水平。同时，劳务队伍除具备施工专业技能外，更要具备本地劳工使用管理能力。项目部对劳务队伍的选择必须考虑是否具有管控力度，若劳务队伍素质不高、服从力差，那么应在组织策划阶段予以筛除，过程中对进场劳务队伍进行评价考核，对不能胜任施工能力的队伍应果断让其淘汰并驱除，立即找其他较好的队伍替换，从而使项目施工团队实力更上一层。2.2 计划编制

大量的策划工作结束后，评估整个工程施工难易程度，将诸多因素结合考虑，编制最终的总体施工计划。项目总体施工计划包含项目总体施工进度计划、施工组织设计、资源配置调遣计划、以及现金流量计划，建立一套完整的具有指导约束项目实施的纲领性文件。一旦总计划审定后，必须予以强制执行。项目各部均应将施工计划熟识在心，特别是施工主线和施工关键线路。施工过程中严格对照施工计划查找偏差，偏差发生较大时，应加大施工投入及时纠偏，不到万不得已时不要调整施工计划，如果以调整计划为主要手段，则将带领项目管理走向恶性循环的误区。材料采购按计划考虑超前量，设计施工图及施工方案报批必须在计划开工时间前完成，商务工期索赔以总体施工计划为依据。项目各部室以总体施工计划为蓝本各自编制部室工作计划，如此才能真正实现过程跟踪。

计划编制工作是一项繁琐而系统的工作，需要各个部门协作配合共同完成，可以说在国际EPC项目实施过程中，施工计划编制质量的好坏将直接影响整个工程的成败，因此该项工作非常重要，公司应下大工夫在项目前期投入精兵强将完成前期策划及计划编制工作，在后续施工过程中将避免很多不必要的损失。3 结语

国际EPC项目对于我司来说是个挑战，也是机遇。前期的策划工作和管理工作头绪多、工作量大、持续时间长，各项工作之间互相协调、制约，要求以技术管理团队为主、各职能部门共同参与，引领和带动整个工程项目的策划和运作。高度重视前期策划工作，策划越细致，日后才能少走弯路，少做亡羊补牢的事。本文仅以OCH工程前期策划得失为参考，粗浅的对国际EPC项目前期策划对后期项目成败的重要性进行总结，希望会对其他类似项目提供参考价值。

作者简介：汪磊（1983-），男，宁夏回族自治区永宁县人，本科，工程师.电话：*** 邮箱：87089737@qq.com

第二篇：项目前期策划及总结规定

项目前期策划和项目总结规定

项目前期策划和项目总结规定（讨论稿）

一、前期策划的主要内容

1、项目概况

列明项目名称、项目地点、建设单位、设计单位、总包单位、监理单位、配合施工单位、其他施工单位、施工范围、工期、开工时间、竣工时间等。

2、开工准备 2.1 施工部署

2.1.1、管理人员的架构、职责及施工班组的安排。

2.1.2、项目部办公室、仓库、材料临时堆放地点、集中加工车间、工人宿舍的管理。办公室、仓库按公司统一的要求布置，制定工人宿舍管理规定，注意工人宿舍安全管理。

2.1.3、绘制施工平面布置图、仓库平面布置图、办公室平面布置图，提供建筑物照片。

2.1.4、室外材料临时堆放点的维护和看护，制定切实可行的措施，防止材料损坏和被盗。2.2场地移交

根据现场情况编制场地移交计划。2.3临水临电方案

根据现场情况编制临水临电方案。3.合同的分析、交底

研究与营销部门对接结果，针对合同的界面划分、工艺要求及相关标准、工程款支付条款等，编制“合同交底表”，并对相关的人员进行交底。

4、工程管控 4.1 进度计划

4.1.1编制“主控节点计划”，“施工段划分表”，确保计划的顺利实施，采取哪些具体措施方案。

4.1.2参照《深化设计指引》，编制深化图纸计划。明确人员安排、主要工作内容、时间计划。

项目前期策划和项目总结规定

4.1.3 参照《施工放线指引》，编制测量放线计划。明确人员安排、主要工作内容、时间计划。4.2 劳动力计划

4.2.1按进度施工段编制“劳动力计划”，对样板先行、施工段划分及劳动力安排的合理性说明。4.3 材料计划

4.3.1根据各进度计划编制“材料计划及动态跟踪表”，需要对材料的数量及特性做详细描述，便于采购部门准确跟进。

4.3.2垂直运输计划。编制“材料运输计划”，核实现场各类运输电梯的可使用情况及可容纳的最大尺寸，作为材料运输计划或材料下料的依据。4.4 项目收支计划

4.4.1为了项目的顺利实施，根据成本预算、进度计划、材料计划、劳动力计划和合同约定付款条件，编制“项目收支计划表”。4.5质量控制

4.5.1依据相关规范、合同要求、结合项目的特点，编制技术交底预案。4.5.2如何从过程控制为质量把关（样板先行、工序交接检验等）。4.5.3成品保护预案。4.6安全、文明施工管理

4.6.1 项目部组织相关人员对所管辖场所的危险源进行识别、汇总、分析，编制“重大危险源防控表”。4.6.2 编制安全文明施工方案。

5、成本控制

5.5.1 按成本预算，对少算、漏算、价低分项进行分析，制定相应的措施，编写经营报告（如：主材替换，优化施工工艺，用新技术、新工艺、新材料代替耗工时耗材料的传统做法等）

6、如何做好竣工验收、移交、结算工作、对工程的重点、难点进行分析，制定应对措施。

二、策划的管理规定

1、本规定的内容为基本要求，鼓励项目部补充完善。

项目前期策划和项目总结规定

2、本规定的“主控节点计划”、“劳动力计划”、“材料计划及动态跟踪表”，在施工过程中根据实际完成情况按月度检查、调整计划，确保整体目标的实现。

3、项目开工备案20天内，由项目经理组织项目管理人员完成项目前期策划,提交给分公司和工程中心评审。

4、分公司组织相关部门及有经验的项目经理评审，指出不足，以利于项目部实施，形成“评审记录”。分公司要将此项工作视为各项目部之间重要的学习、交流工作。

5、工程中心根据实际情况可以要求项目经理就项目前期策划进行视频或现场答辩。

6、如检查到项目策划的内容不符合实际情况或者敷衍了事。工程中心将对项目经理进行处罚，对于无管理经验的项目经理可以要求分公司更换。

7、项目部对前期的策划的主要内容在施工过程中根据实际情况不断检查、调整。分公司和工程中心过程中加强检查，项目完成后形成总结。

三、项目总结的主要内容：

1、对前期策划的各项内容逐项进行回顾总结。主要对进度、质量、安全、材料管理、班组管理、成本控制、信息化、协调等工作进行总结，总结优点和不足之处。

2、质量、安全事故、劳资纠纷的分析、总结。

3、运用的新材料、新工艺。

4、按公司规定提交成本归集，完成三算对比（合同报价、施工预算、实际成本），根据限额领料表和材料出库数据，总结各班组的材料耗用情况。

5、按公司规定完成班组评价和供应商评价。6.对设计的建议。

7．对公司各部门改进的建议。

8、照片要求：

8.1主要的放线过程需要过程照片。

8.2重点部位或有代表性工艺需要有施工过程照片和完成面照片。8.3主要位置要有完工照片

四、项目总结的规定：

项目前期策划和项目总结规定

1、项目完工3个月内，项目部经理组织项目部管理人员，对项目的完成情况进行总结，提交给分公司和工程中心。

2、项目总结是公司项目管理不断积累提升的重要手段，同时也是评价项目管理和项目经理能力的重要依据，工程中心每年7月进行评比，对于能够促进公司项目管理的给予奖励，并作为项目经理晋升、加薪的重要依据。

3、未按期提交项目总结的项目部将不能参与公司内部评优。在项目经理责任书中规定作为领取奖金的必要条件。

4、鼓励项目部成员进行本职工作专项工作总结，参与公司总结报告评比，对于促进公司项目管理有价值的优秀作品给予奖励，并作为项目部人员晋升、加薪的重要依据。

附件：前期策划案例、项目总结案例

第三篇：项目前期策划管理办法

中铁三局集团第二工程有限公司

项目前期策划管理办法

第一章 总则

第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。

第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。

第三条本办法适用于公司所有项目。公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。

第二章 策划工作组织与职责

第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。

第五条 公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。

第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。

第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施 1

工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。

第八条公司工程经济部负责调查所在省劳务用工价格信息，编制项目内部预算，拟定项目成本的总体控制目标（定性），根据项目生产组织方式，对劳务分包（含专业分包）进行策划，确定劳务队伍指导性单价，分析项目合同、成本管理（含二次经营）、劳务队伍社会信誉等风险、制定对策。

第九条公司人力资源部负责组建项目部人员的调配，劳动力资源、价格及当地劳动用工政策等的调查，分析劳动用工风险、制定对策。

第十条公司市场开发部负责项目合同交底，协助分析项目风险，移交相关资料。第十一条公司工程试验中心负责项目试验人员和设备的配置、试验室建设方案策划，协助项目试验室完成业主或公路质监站的验收。

第十二条公司党委工作部负责对企业形象宣传进行策划。

第十三条公司物资管理部负责调查并确定材料来源、材料价格、组织供应方式，编制物质采购计划，并提出材料管理要求。

第十四条公司机械管理部负责调查机械设备租赁市场发育程度、价格、租赁方式，确定租赁方式和控制价格,明确机械设备组织形式；

第十五条项目部的经理、书记、副经理、总工程师、工程部及综合、物资、机械、财务、安全、质量、试验等部门负责人是项目前期策划组成员，公司项目策划组到达现场后，项目部配合公司对口部门一起完成相关策划内容，提出项目策划建议。

第三章 工作程序

第十六条项目中标后10天内，公司根据项目实际情况，成立项目前期策划领导组。公司工程管理部拟定项目策划工作计划及项目策划大纲，经分管施工生产的副总经理批准后，工程管理部、安质环保部、人力资源部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心、党委工作部等部门及项目经理部的相关人员组成项目策划组开展项目策划工作。

第十七条项目策划组在主持人的领导下工作。策划组成员到达施工现场后，首先进行施工调查。施工调查的内容主要是核对设计文件，勘察施工现场，了解施工条件及工程环境，当地人文环境、公共安全及政策等。

第十八条项目部综合部负责调查当地人文环境、公共安全及政府关于工程建设的有关政策，拟定项目部临时房屋租用协议及临时用地租用意向，分析政策、人文环境、公共安全及社会信誉风险、对策。

第十九条项目部财务部负责调查当地银行网点，根据合同及业主的要求，拟定项目开户的银行；编制项目的资金用款计划，包括项目的收入资金及支出资金，以季度为单位，分析资金管理风险、制定对策。

第二十条策划组各位成员根据部门职责、策划组分配的任务、施工调查资料及项目策划工作计划，按本办法在10～15天内完成项目策划（电子文档）。项目部总工程师和公司工程管理部的主责人汇总策划组各位成员提供的详细资料，按照项目策划大纲要求进行编写，并在30天完成项目初步策划书。

第二十一条项目初步策划书完成后，工程管理部复核，经主持策划的公司副总经理审核后，报公司总经理批准。公司总经理批准后，以文件形式下发给项目部执行。

第二十二条项目策划流程（详见附件）。

第四章 项目策划大纲

第二十三条项目施工策划书一般由封面、说明、目录、正文、相关图表及附件等组成。

说明：项目前期策划小组成员及活动情况。目录:（建议采用自动目录）。

正文：包括以下内容：

（一）编制依据

技术标准和规范、招投标文件、施工设计图、现场条件、公司施工资源状况等。

（二）项目概况 项目外部环境、设计情况、主要工作量、项目特点、项目相关方（投资、建设、设计、监理）、工程造价、项目工期、资金来源及到位情况、招投标及设计进展情况等。

（三）总体施工部署

1.施工组织机构

在组织机构设置中，根据公司及项目实际情况设置组织机构。

2.施工管理目标

制定的项目工期、安全、质量、职业健康、环保、成本、资金及文明施工等目标，不低于合同及业主要求的标准。

3.施工区段划分

整个项目区域管理划分情况，专业作业队设置情况，各作业队的施工范围、施工内容、人数等。

4.生产组织方式

内部管理方式[分为经理部模式、委外管理模式、集团公司委托管理模式、集团公司指挥（经理）部下参建作业队模式等四种模式];

资源组织原则及方式（劳务分包、单项工程双包、专业分包、主要材料供应方式、大型设备组织方式等）;

大型临时设施建造与管理方式（如:临时驻地、砼拌和站、预制场、加工场等）。

5.总体施工顺序 各单位工程施工的先后顺序和重点工程的各分部工程的施工顺序。

6.主要工程进度安排 主要进度指标和各节点工期、阶段工期及总工期。

（四）主要工程施工方案

拟定项目总体施工方案，对重大、复杂的技术方案要详细说明，其他常规施工方案及方法则简要说明。

（五）主要施工资源配备

以表格的形式编制各类设备（含办公设备，分专业）的配备表，人员配备表，项目材料消耗总表（按拟定的工期，以季度为单位列表），物资计划表。各类人员计划表中，应注明何时进场；各类设备计划表中应注明是租用还是新购或是公司内部调剂。

（六）危险源辩识及重大危险源控制要点

（七）关键工序及特殊过程质量控制要点

（八）环境保护及文明施工要点

（九）职业健康及卫生防疫要点

（十）风险分析及主要对策

工期、技术、安全质量、合同及成本、资金、劳动用工、社会信誉等。

（十一）施工合同管理要点

通过对施工调查及合同分析，结合工程实际，确定对内、对外合同管理及保险管理的要点；列出在项目管理中，可以增加收入（合同外收入）的工程项目及要求。

（十二）企业形象宣传策划

（十三）附件（各种图表）

第五章 项目部实施

第二十四条项目部收到以公司文件形式下发的策划书后，根据项目策划书的要求，进行编制实施性的施工组织设计文件，上报公司工程管理部进行审核，报批后按照实施性施工组织设计进行组织施工。

第二十五条在项目施工生产过程中，项目部可根据实际的施工条件进行灵活调整，但不得随意进行实质性改变，当需作出实质性的改变时，必须报公司工程管理部门的批准。

第六章 附则

第二十六条本办法如与公司其他相关管理办法相抵触，以本办法为准。第二十七条本办法由公司工程管理部负责解释。

第二十八条本办法自发布之日起施行。

第四篇：浅议房地产开发项目前期策划

浅议房地产开发项目前期策划

自上个世纪九十年代以来，商品房从热销到滞销再到理性化销售，房地产市场竞争加剧。2003年之后，随着国家宏观经济调控政策、土地政策、银行贷款政策的调整，开发商完全凭借出让地土地使用权套取银行资金用于房地产项目开发的做法已经难以继续，开发商必须投入大量的自有资金用于项目的前期开发，其面临的开发风险大大加强。于是，更加理性和稳健将成为整个房地产业新的变化，有限的土地资源价值最大化将成为房地产业的最大特征。在此前提下，房地产专业策划公司介入房地产开发项目的运作将成为市场的主流。笔者就此文讨论的即这一类合作所产生的协议――― 房地产开发项目前期策划合同。

一、房地产开发项目前期策划与房地产开发项目前期策划合同的概念日本策划专家和田创对策划的定义是：策划是通过实践活动获取更佳成果的智能，或智能创造行为。也就是在对企业内外部环境予以准确地分析并有效地运用各种经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为、实施方案与具体措施进行设计和计划。我国房地产业界现在对房地产项目策划一般分为房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商自行策划模式等等。对于房地产专业策划公司而言，通常建议房地产开发商采取房地产全程策划模式。该模式由原深圳万科股份有限公司董事、副总经理冯佳先生提出，以土地价值最大化策划为核心，包含市场研究、土地研制、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等九个方面的内容。时间跨度自开发商委托日至业主入住、物业管理公司开始行使物业管理权之日止。房地产项目的前期策划也与房地产项目的代理销售密切联系，许多项目都采取策划合同与代理销售合同合并签订的办法。在深圳、上海等城市，还出现了房地产专业策划公司免策划服务费、只收取代理销售费的新模式。房地产开发项目前期策划合同从法律上定性，属于一种技术咨询合同。它具备技术咨询合同的法

律特征：首先，房地产开发项目前期策划合同是受托人为委托人提供决策参考所订立的合同，其中相当大一部分属软科学研究，凡属工程设计、工程验收、技术转让等实质性技术活动不属此类合同调整。它主要发生在项目实施之前。其次，房地产开发项目前期策划属于决策服务，合同履行的结果仅为委托人可供选择的咨询报告。除合同另有约定之外，委托人将受托人提出的咨询报告和意见付诸实施所发生的损失，受托人不承担责任。

二、房地产开发项目前期策划合同双方当事人的主要义务。（一）委托人的义务房地产开发项目前期策划合同的委托人一般为房地产项目开发商或投资商。其主要义务有：

1、如实告知受托人房地产项目的背景情况材料和基本情况。包括欲开发土地的位置、欲开发土地的土地权属、欲开发土地的土地权性质、欲开发土地的权证面积、政府主管部门的规划要点、自筹资金规模等。背景情况材料和基本情况是受托人进行分析研究、提出咨询报告的基础和依据，委托人提供的报告材料、数据、资料越全面，越有利于咨询报告的科学性、合理化。

2、依据合同约定阐明需要咨询的问题，并作明确之要求。委托人首先要向受托人说明具体的要求，它是受托人进行分析论证的出发点。一般而言，受托人应当提供市场调查分析、项目投资策划分析、项目规划策划、项目可行性总评估分析四个方面的咨询服务。

3、接受受托人的工作成果。接受受托人的工作成果既是委托人的义务，也是其权利。工作成果是指受托人完成的咨询报告和意见，在受托人完成咨询报告和意见后，委托人要及时组织评价鉴定，确认工作成果是否符合合同约定的条件，予以验收。

4、支付报酬。这是委托人最基本的义务。委托人应依据合同的约定，分次或一次性履行支付报酬的义务。

（二）受托人的义务

1、依约完成策划方案受托人的主要合同义务包括三项，一是完成房地产项目的市场调查工作，二是依据调查情况进行有科学依据的市场分析，三是进行有独创性的策划。按照房地产业的特点，受托人完成的策划方案应包含的基本项目包括：（1）市场调研 A区域房地产市场调研 B类比竞争楼盘调研 C各类物业市场调研 D项目功能与主题定位分析 E目标客户定性调查 F目标客户定量调查 G市场定位分析和项目价格定位分析 F项目可行性总评估分析报告(2)项目投资策划 A宏观经济和本区域城市市场调研 B项目所在地环境、现状及发展趋势判断 C项目开发方式和开发节奏建议 D项目土地SWTO调查和项目规模定位、价值分析 E项目投入产

出分析及资金运作建议(3)项目规划策划 A项目背景分析 B项目名称和标志 C项目整体平面规划、功能分区、道路系统布局概念提示 D单体主力户型组合概念方案 E整体建筑风格定位、色彩计划 F室内布局、装修概念提示 G环境规划及艺术风格提示 H公共家具设计概念提示 I公共装饰材料选择指导 J灯光设计及背景音乐指导 K项目建成后未来生活方式指引 依据以上义务，受托人要尽可能收集与所策划项目有关的经济技术信息、资源信息、人才信息，利用自身的技术知识和经验，综合分析项目的技术内容，预测房地产项目的经济前景，为委托人的房地产项目提供科学依据和参考方案，提出具有较高科学水平和参考价值的咨询报告和意见。房地产项目策划方案不仅仅是一个结论性的方案，它还应包括基本信息数据、分析论证过程和各种可行性方案以及最佳方案等内容。

2、保证策划方案达到合同约定的要求。咨询报告是委托人进行项目决策的主要依据。它要求受托人在技术咨询工作中，采取严肃认真的态度，力求咨询报告的先进性、可行性，避免咨询报告华而不实或出现失误、质量低劣、无参考价值等情况的发生，从而使策划方案和意见达到合同约定的要求。

3、配合和接受委托人的验收。受托人进行的策划，需经委托人对策划方案验收后方为履行完毕合同。在项目验收过程中，受托人应委派专业技术人员和策划方案设计人员按时参加由委托人组织召开的工作会议，对咨询报告中的专业术语、调查依据、科学依据、策划理念等进行解释。保证委托人能够清楚明白的知悉整个书面报告的内容并有能力予以实施。对于委托人在验收过程中所指出的问题，受托人应依据合同的约定予以修改、补作或对委托人予以解释。

（三）房地产开发商订立房地产开发项目前期策划合同应当注意的问题。

1、正确定位房地产开发项目前期策划工作的性质，不进“策划万能论”的误区。如前所述，房地产开发项目前期策划公司在房地产项目中应起到的作用是“顾问”作用，仅仅依靠“顾问”的顾问工作不能使房地产项目起决定性作用。“策划万能论”将策划不切实际地吹捧为灵丹妙药，似乎立杆见影，一通百通，成了无所不能的百宝囊。它的观点与实际是不相符的。

2、房地产开发项目前期策划合同不必要与房地产代理销售合同合并订立。依照策划公司提供的合同样本，房地产开发项目前期策划合同往往与房地产代理销售合同合而为一，称《全程策划与代理销售合同》。笔者认为，两类合同根本没有合并订立的必要：（1）两类合同的法律性质不同，签约双方

当事人在合同中的权利义务关系不同。房地产开发项目前期策划合同是一种技术咨询合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是咨询服务关系；房地产代理销售合同是一种委托合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是受托人以委托人的名义销售房屋。无论是从双方的权利、义务的构成还是从权利、义务的特点看，两类合同从法律上都缺乏必要的关联性。

（2）两类合同合并订立对于房地产开发商存在风险。由于房地产开发项目前期策划合同的技术咨询合同特性，决定了没有一个统一的标准衡量和评价受托人的工作业绩。当事人双方难以约定因前期策划合同履行不合格而解除合同的条件。一旦委托人对受托人产生信用危机，委托人不能找到合适的法律事由终止合同的继续履行，解约往往需要向受托人支付一笔不必要的违约金，委托人的自我保护能力较差。（3）笔者建议，开发商应当在房地产开发项目前期策划合同履行完毕之后，视受托人的工作业绩再行选择是否与受托人订立《代理销售合同》。

3、不要将前期策划放在详规之后。开发商应在详规之前完成前期策划事宜。如果没有项目区域市场调研数据支持、没有竞争对手项目的市场营销战略的应对措施、也没有确立项目的销售方向，开发商就进行详规，前期策划就会失去其应有的作用。

4、给予受托人充分的时间。对受托人而言，前期策划合同的履行是一个调查－分析论证－独创性策划的过程，策划期间还需要与委托人有充分的沟通。如果委托人给予受托人的时间不足，受托人难以投入足够的人力、物力、财力去进行广泛的前期市场分析论证工作，用十几天乃至几天时间拿出的策划方案，分析与定位只能建立在主观臆测上；创作的策划方案不具备独创性，仅仅是其他楼盘的修改翻版。最终，利益的受害者是开发商本身。

5、细分受托人的工作要点，对受托人应递交书面报告的内容和形式作明确要求。笔者在审阅一系列前期策划合同后认为，对受托人应递交书面报告的内容和形式要求不明确是此类合同纠纷形成的重要原因，也是此类纠纷处理的难点之所在。相对双方当事人的专业分析，房地产开发商对此并不处于强势，且我国现行法律、法规对此无详尽规定。建议开发商在订立合同时参考中国管理传播网上的《房地产全程策划营销案提纲》一文，对受托人的策划要点和文案作出细分之要求。

6、在合同中确认委托人享有受托人所提交的策划方案中所包括的文字作品、图片作品、电脑制作作品、其他广告作品的修改权、使用权、经济受益权。

7、确定分期付款的付款方式。

一般可以将付款分为四个阶段，一是订立合同后的付款，二是受托人递交初步策划方案提纲时的付款，三是受托人正式提交前期策划方案并经委托人验收后的付款，四是房屋销售达到某一额度后的奖金。将前期策划分为四次付款，对于开发商所获得的质量保障、服务保障，对于调动受托人的工作积极性和后期服务意识，都是具备良好作用的。

8、明确违约救济方式开发商在订立合同时，应订立违约责任条款和争议解决方式条款。对于在合同履行过程中因受托人不履行合同、延期履行合同、履行合同不合格、履行合同过程中受托人泄露委托人商业秘密等违约行为作出违约责任的约定；并在争议解决方式中约定是通过诉讼途径解决或通过仲裁途径解决双方因合同争议所发生的纠纷。

第五篇：浅议房地产开发项目前期策划

浅议房地产开发项目前期策划

自上个世纪九十年代以来，商品房从热销到滞销再到理性化销售，房地产市场竞争加剧。2003年之后，随着国家宏观经济调控政策、土地政策、银行贷款政策的调整，开发商完全凭借出让地土地使用权套取银行资金用于房地产项目开发的做法已经难以继续，开发商必须投入大量的自有资金用于项目的前期开发，其面临的开发风险大大加强。于是，更加理性和稳健将成为整个房地产业新的变化，有限的土地资源价值最大化将成为房地产业的最大特征。在此前提下，房地产专业策划公司介入房地产开发项目的运作将成为市场的主流。笔者就此文讨论的即这一类合作所产生的协议――― 房地产开发项目前期策划合同。

一、房地产开发项目前期策划与房地产开发项目前期策划合同的概念日本策划专家和田创对策划的定义是：策划是通过实践活动获取更佳成果的智能，或智能创造行为。也就是在对企业内外部环境予以准确地分析并有效地运用各种经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为、实施方案与具体措施进行设计和计划。我国房地产业界现在对房地产项目策划一般分为房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商自行策划模式等等。对于房地产专业策划公司而言，通常建议房地产开发商采取房地产全程策划模式。该模式由原深圳万科股份有限公司董事、副总经理冯佳先生提出，以土地价值最大化策划为核心，包含市场研究、土地研制、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等九个方面的内容。时间跨度自开发商委托日至业主入住、物业管理公司开始行使物业管理权之日止。房地产项目的前期策划也与房地产项目的代理销售密切联系，许多项目都采取策划合同与代理销售合同合并签订的办法。在深圳、上海等城市，还出现了房地产专业策划公司免策划服务费、只收取代理销售费的新模式。房地产开发项目前期策划合同从法律上定性，属于一种技术咨询合同。它具备技术咨询合同的法律特征：首先，房地产开发项目前期策划合同是受托人为委托人提供决策参考所订立的合同，其中相当大一部分属软科学研究，凡属工程设计、工程验收、技术转让等实质性技术活动不属此类合同调整。它主要发生在项目实施之前。其次，房地产开发项目前期策划属于决策服务，合同履行的结果仅为委托人可供选择的咨询报告。除合同另有约定之外，委托人将受托人提出的咨询报告和意见付诸实施所发生的损失，受托人不承担责任。

二、房地产开发项目前期策划合同双方当事人的主要义务。（一）委托人的义务房地产开发项目前期策划合同的委托人一般为房地产项目开发商或投资商。其主要义务有：

1、如实告知受托人房地产项目的背景情况材料和基本情况。包括欲开发土地的位置、欲开发土地的土地权属、欲开发土地的土地权性质、欲开发土地的权证面积、政府主管部门的规划要点、自筹资金规模等。背景情况材料和基本情况是受托人进行分析研究、提出咨询报告的基础和依据，委托人提供的报告材料、数据、资料越全面，越有利于咨询报告的科学性、合理化。

2、依据合同约定阐明需要咨询的问题，并作明确之要求。委托人首先要向受托人说明具体的要求，它是受托人进行分析论证的出发点。一般而言，受托人应当提供市场调查分析、项目投资策划分析、项目规划策划、项目可行性总评估分析四个方面的咨询服务。

3、接受受托人的工作成果。接受受托人的工作成果既是委托人的义务，也是其权利。工作成果是指受托人完成的咨询报告和意见，在受托人完成咨询报告和意见后，委托人要及时组织评价鉴定，确认工作成果是否符合合同约定的条件，予以验收。

4、支付报酬。这是委托人最基本的义务。委托人应依据合同的约定，分次或一次性履行支付报酬的义务。

（二）受托人的义务

1、依约完成策划方案受托人的主要合同义务包括三项，一是完成房地产项目的市场调查工作，二是依据调查情况进行有科学依据的市场分析，三是进行有独创性的策划。按照房地产业的特点，受托人完成的策划方案应包含的基本项目包括：（1）市场调研 A区域房地产市场调研 B类比竞争楼盘调研 C各类物业市场调研 D项目功能与主题定位分析 E目标客户定性调查 F目标客户定

量调查 G市场定位分析和项目价格定位分析 F项目可行性总评估分析报告(2)项目投资策划 A宏观经济和本区域城市市场调研 B项目所在地环境、现状及发展趋势判断 C项目开发方式和开发节奏建议 D项目土地SWTO调查和项目规模定位、价值分析 E项目投入产出分析及资金运作建议(3)项目规划策划 A项目背景分析 B项目名称和标志 C项目整体平面规划、功能分区、道路系统布局概念提示 D单体主力户型组合概念方案 E整体建筑风格定位、色彩计划 F室内布局、装修概念提示 G环境规划及艺术风格提示 H公共家具设计概念提示 I公共装饰材料选择指导 J灯光设计及背景音乐指导 K项目建成后未来生活方式指引 依据以上义务，受托人要尽可能收集与所策划项目有关的经济技术信息、资源信息、人才信息，利用自身的技术知识和经验，综合分析项目的技术内容，预测房地产项目的经济前景，为委托人的房地产项目提供科学依据和参考方案，提出具有较高科学水平和参考价值的咨询报告和意见。房地产项目策划方案不仅仅是一个结论性的方案，它还应包括基本信息数据、分析论证过程和各种可行性方案以及最佳方案等内容。

2、保证策划方案达到合同约定的要求。咨询报告是委托人进行项目决策的主要依据。它要求受托人在技术咨询工作中，采取严肃认真的态度，力求咨询报告的先进性、可行性，避免咨询报告华而不实或出现失误、质量低劣、无参考价值等情况的发生，从而使策划方案和意见达到合同约定的要求。

3、配合和接受委托人的验收。受托人进行的策划，需经委托人对策划方案验收后方为履行完毕合同。在项目验收过程中，受托人应委派专业技术人员和策划方案设计人员按时参加由委托人组织召开的工作会议，对咨询报告中的专业术语、调查依据、科学依据、策划理念等进行解释。保证委托人能够清楚明白的知悉整个书面报告的内容并有能力予以实施。对于委托人在验收过程中所指出的问题，受托人应依据合同的约定予以修改、补作或对委托人予以解释。

（三）房地产开发商订立房地产开发项目前期策划合同应当注意的问题。

1、正确定位房地产开发项目前期策划工作的性质，不进“策划万能论”的误区。如前所述，房地产开发项目前期策划公司在房地产项目中应起到的作用是“顾问”作用，仅仅依靠“顾问”的顾问工作不能使房地产项目起决定性作用。“策划万能论”将策划不切实际地吹捧为灵丹妙药，似乎立杆见影，一通百通，成了无所不能的百宝囊。它的观点与实际是不相符的。

2、房地产开发项目前期策划合同不必要与房地产代理销售合同合并订立。依照策划公司提供的合同样本，房地产开发项目前期策划合同往往与房地产代理销售合同合而为一，称《全程策划与代理销售合同》。笔者认为，两类合同根本没有合并订立的必要：（1）两类合同的法律性质不同，签约双方当事人在合同中的权利义务关系不同。房地产开发项目前期策划合同是一种技术咨询合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是咨询服务关系；房地产代理销售合同是一种委托合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是受托人以委托人的名义销售房屋。无论是从双方的权利、义务的构成还是从权利、义务的特点看，两类合同从法律上都缺乏必要的关联性。（2）两类合同合并订立对于房地产开发商存在风险。由于房地产开发项目前期策划合同的技术咨询合同特性，决定了没有一个统一的标准衡量和评价受托人的工作业绩。当事人双方难以约定因前期策划合同履行不合格而解除合同的条件。一旦委托人对受托人产生信用危机，委托人不能找到合适的法律事由终止合同的继续履行，解约往往需要向受托人支付一笔不必要的违约金，委托人的自我保护能力较差。（3）笔者建议，开发商应当在房地产开发项目前期策划合同履行完毕之后，视受托人的工作业绩再行选择是否与受托人订立《代理销售合同》。

3、不要将前期策划放在详规之后。开发商应在详规之前完成前期策划事宜。如果没有项目区域市场调研数据支持、没有竞争对手项目的市场营销战略的应对措施、也没有确立项目的销售方向，开发商就进行详规，前期策划就会失去其应有的作用。

4、给予受托人充分的时间。对受托人而言，前期策划合同的履行是一个调查－分析论证－独创性策划的过程，策划期间还需要与委托人有充分的沟通。