阿城糖厂破产原因分析

第一篇：阿城糖厂破产原因分析

百年老厂走向破产结局的原因从以下四方面分析：

一、从财务方面

1、投资方面：盲目扩大生产规模，加大了固定资产的投资，在经营期内的资金流不能满足急速扩张的固定资产购置需求，因而阿城糖厂借助银行借款筹集资金以缓解资金压力。不断增加的固定资产投资使阿城的经营风险不断上升，同时由于购置固定资产而增加的银行借款也使阿城的财务风险上升，从而导致阿城的总体风险很高。部分中高层管理者借投资的名义转移人们的视线让公款流入少数人的腰包。

2、筹资方面：从阿城糖厂的资金结构来看，负债资金占的比重较大，自有资金所占的比重较低，再从负债资金来看，整个负债资金中向银行借入的短期借款所占的比重比较高。由此可以表明，银行利率的变动及金融市场的变动将会对阿城的资金筹集产生很大的影响。阿城的存货率上升，存货占用过多的流动资金，造成资金回流障碍，进而会影响到整个企业的现金流，给企业带来财务风险。人情贷，关系贷，债务沉重 3.资金运营方面：由于阿城提前给甜菜农支付购买农资的款项，导致现金需求量增加，加重现金流负担。食糖的生产速度远高于消费的增长速度，阿城的糖价在1992年达到1800元／吨左右，生产成本却达到2640元／吨，工艺损失，致使现金流量减少898万。加速破产步伐。

3、产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

二、从人力资源方面

1、过去拥有的机制造成职工队伍庞大，冗员过多，包袱沉重。

2、国企领导者不具备市场经济的意识。还是停留在计划经济的时代，盲目的跟风，缺乏全局性的市场预测能力，没有做相应的长远性市场评估。

3、阿城的干部提拔速度过快，数量过多，部分干部不具备相应的管理能力，岗位和能力不匹配，绩效考核混乱。

4、各部门员工比例失调，在市场竞争激烈的情况下，销售人员比例过低，无法满足需求。

三、从组织生产运营方面

1、民主管理在企业中并未得到真正实施，存在粗放运作的积习。两种经济模式转轨的过程中，产品不适用市场，没有生命力

2、阿城的管理机制有待完善，整个企业缺乏统一规划与管理，政出多门，条块分割，人浮于事，无章可循

3、原材料供应商分散，供应状态紧张，收购激烈。采购量高于实际生产需求量。销售业绩低下，产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

四、企业战略方面

运用PEST分析法解析阿城糖厂的战略

1、政治法律环境：其一，政策性负担本身年复一年持久地影响阿城糖企业的经营绩效。其二，阿城糖企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售来求得生存和发展；而是利用自身的特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。以政策性负担为借口，企业经理能够为其任何经营失败和渎职行为开脱，并要求政府补贴。其三，大环境与国际市场接轨时，企业得到的保护少，而受激烈国际竞争的打击大。政策的支持不够完善。

2、经济环境：食糖短缺为食糖企业提供了需求的动力，但是随着糖企业兴起的建厂热，并不断扩大规模，没有根据物价，商品化程度，及产业结构的环境评估，有利的经济环境趋势反而随之而减弱。

3、社会文化环境：食糖企业是属于完全竞争市场，企业进入门槛低，人们的需求有一定的范围。生活习惯的局限性决定了食堂的市场，阿城糖厂没有对各地区生活习惯进行深入研究，定位不够准确，没有及时开拓国际市场，致使国内糖产品滞销，供大于求。

4、技术环境：糖产品结构单一，就技术发展的情况来看，技术升级具有很大的不平衡性。我国的制糖技术水平通常都远离世界先进制糖技术

解决方案：

一、战略管理：

（一）管理队伍建设

1、改革管理制度，提高选聘工作的质量经营管理人员的选拔任用制度来看，应把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，力求理顺管理体制，选好配强高级管理层的领导班子。建立公平竞争的选人用人平台，加大经理层人员公开选聘的比重。增加业绩考核的比重，突出经营业绩在用人上的导向作用。严格执行任期制，建立经营管理者的退出机制

2、制定规划，加强培养要采取境外培训、挂职锻炼等措施培养一批高素质的具有市场能力、国际视野、统率队伍的大企业家队伍，以不断适应我国糖企业发展的需要。

3、制定有效措施，引高层次经营管理才。要努力把糖企业经济和社会的发展与企业经营管理人才的事业追求结合起来，搭建创业平台，创造事业发展机会，用事业留住优秀人才；要提高优秀经营管理人才的报酬，减少与发达地区薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快职业化进程，推行职业经理人资格认证制度

5、创新激励机制，充分发挥管理者作用

6、健全约束监督机制，保证依法管理

（二）技术战略： 1.技术融合的整体发展 2.复制模仿与自主创新.3.合作开发。4.技术融合的综合研究。

（三）经济战略：

1.以资源为本的战略思维，是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

2.以竞争为本的战略思维，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键 3.以顾客为本的战略思维，顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

二、生产运营方面：

1、转换经济运行模式，由粗放型生产转为集约型生产模式，根据企业实际生产情况，按物料清单，集中原材料采购，及时调整产品结构，以适应市场需求，提高企业管理的效率。

2、销售队伍的建设，加强销售网络的建设

招聘合适的销售人员，充实销售队伍。同时，制定并实施严格、专业的销售行为规范和管理办法，提升销售队伍的人员素质，优化销售队伍，并合理地降低销售成本。在食糖销售方面，努力营造自己的销售网络，使糖厂销售不会完全受制于人，同时又要充分利用食糖销售大户的网络和资源，提高市场占有率，降低营销成本，建立与专业销售大户协同发展的双赢机制。

3、加强情报信息工作，情报信息是一种资源，是企业管理的基础。因此建立和完善阿城的信息管理系统，是提高阿城对企业内外环境的反应速度和决策水平的需要。

思考

1、该破产的企业应及早破产，该出手时即出手，阿城糖厂于90年代初期即已经陷入严重的亏损境地，当时市场的糖价是1800元|吨，而生产成本却达到2640元|吨，造成工厂一生产即亏损，企业一开工一年就得背上七八千万的债务。企业之兴衰正如人之生存，也有一个“成长——兴盛——衰落”的生命周期。对于阿城糖厂而言，早在90年代初期已经进入衰落期：资金不足，设备陈旧，技术落后；产品结构调整缓慢，加上企业管理混乱，导致其生产经营水平日趋下降，这表明其在市场经济中生存、发展的竞争能力已经荡然无存，已经被市场机制淘汰。这时，对其实施的一种最有效的保护就是破产。这样做既能优化产业结构，又能保护债权人的合法权益；同时通过企业资产存量转换，还会给企业创造新的生机。这时市场经济条件下的一种必然选择。

2、银行应加强资产保全意识，尽量规避人情贷、关系贷，降低无担保贷款的比例，以降低银行资金的风险。

3、负债经营要适度，合理的筹资，是企业造血理财的主要功能，是企业维持正常运转的前提条件。企业在确定适度负债的规模时，应正确把握如下几个方面：控制财务风险；降低破产成本；协调非负债节税；注意代理成本。

第二篇：关于阿城糖厂破产案的观后感

关于阿城糖厂破产案的观后感

在最近的两节毛泽东思想与中国特色社会主义理论体系概论课上，老师让我们看了关于阿城糖厂破产案的有关视频，使我们感受颇深。

１９９８年８月７日，哈尔滨市中级人民法院裁定受理阿城糖厂的破产申请，组成清算组对阿城糖厂的资产、债权、债务进行清理。由此引发了我国最大的国企破产案。

始建于１９０５年的阿城糖厂，是中国第一家以甜菜为生产原料的机制糖厂，许多年来一直占据中国制糖行业的头把交椅。然而，１９９０年起阿城糖厂“甜蜜的岁月”结束了，阿城糖厂首次出现巨额亏损。当时阿城糖厂的当家人，是现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司总经理的于洪禄。此后，雷泉、张亚军、张效谦三人曾先后出任阿城糖厂厂长。到破产时，阿城糖厂的负债总额为８５４２９万元，资产负债率达到２８０％。

１９９８年底,哈尔滨市审计局对阿城糖厂依法进行了破产责任审计，认定阿城糖厂的破产既有制糖业的普遍问题，又有其特殊原因，１９９０年以后的几任厂长管理深度不够，在一定程度上加速了企业破产的步伐，负有一定领导责任。并认为，对银行未达账款损失的问题，原厂长于洪禄、雷泉、张亚军、张效谦等均负有清理组织不力的责任，必须彻底清查。

20世纪70年代末以来，中国以市场为取向，以国有企业改革为中心环节，不断推进经济体制改革，国有企业的管理体制和经营机制发生了深刻变化，市场竞争力明显增强。但是，国有企业的“脱贫致富”仍然存在很大的问题。近来，据国家统计局报道，2005年我国国有企业亏损额是历史上第二个亏损高峰，亏损额增幅创下了近16年来的新高。此外还有一大批需要破产关闭的企业没有退出市场。破产，是国企修补自身，摆脱负担的一个重要步骤，虽然中间有着太多的苦痛，太多的不舍，但是不破不立，我们都能预期到国企改革的重大成果。必须高度重视资本市场的建设及其完善。同时应注意防止金融泡沫及金融风险。应重视统一的国内市场体系及其市场规则的建立,规范市场秩序,发挥市场机制应有的作用。同时要增强国有企业适应市场变化的能力,并在市场竞争中提高产品的市场占有率及企业自身的抗风险能力。衡量国有企业产权改革的标准在于社会生产力的发展。

社会主义道路的探索的曲折的，但我们一定要在中国共产党的带领下，坚定不移的走好中国特色社会主义道路，改革开放，勇于创新，健全体系，服务人民，真正做到强大企业，带动生产与生活水平，早日实现我们共同的目标。

第三篇：安然公司破产原因分析文档

浅析安然公司破产原因

摘要：安然在错误投资上浪费了巨额资金，却又无法创造利润。一个明显的例子就是安然曾投资20亿美元试图改善企业内部网路，但完全是血本无归。另一方面，安然又试图扩大线上交易规模，以便涵盖电力与天然气之外的产品，然而最终失败。安然过去的成功让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。

关键词：战略决策风险、举债风险、经营不善 引言

“冰冻三尺非一日之寒”“滴水穿石非一日之功”，安然公司从发展壮大到破产也绝非朝夕之功，其中的原因自然不是那么简单。有宏观经济管理不严方面的、有微观经济管理失控方面的，有企业无法控制的外在的原因、也有企业能够控制而不想控制结果最终导致无法控制的内在原因。在此，我们无法就安然破产的所有原因作出评断，而仅就其内部原因作一些挖掘剖析。

（一）战略决策错误

尽管安然破产的原因很多，但多数业内分析人士仍认为，企业的战略决策失误仍是最重要的原因。长期追踪安然营运状况的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）分析师劳纳则指出，安然在错误投资上浪费了巨额资金，却又无法创造利润。一个明显的例子就是安然曾投资20亿美元试图改善企业内部网路，但完全是血本无归。另一方面，安然又试图扩大线上交易规模，以便涵盖电力与天然气之外的产品，然而最终失败。安然过去的成功让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。这些战略决策风险主要表现在：其一，急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。公司盲目放弃了自己的主营业务，而转向了电子交易等新领域，导致公司失控，犹如荞麦农场种苹果，苹果虽然熟了，荞麦农场已经垮了。

（二）轻视举债风险

安然失败的结果当然不是它没有考虑到决策风险，美国企业战略投资者的风险研究是世界一流的。安然更是以“规避金融风险”著称——这是它的主要创新业务。也许正是这种规避风险的“专家企业”才可能犯这样的错误，骄傲自大，轻视举债风险，特别是企业外部宏观经济环境变迁带来的风险，它对美国社会经济大气候变劣显然没有做充分估计。战略决策方面的错误，套用一句老话，叫犯了盲目冒进的机会主义错误。而战略决策上的失误正是安然破产的致命原因。

（三）企业文化发展方向迷失

塑造怎样的企业文化和价值观，这直接影响着决策者的战略管理。如果说企业文化管理是企业战略管理的最终决定形式，安然的决策层显然是鄙视了企业文化管理的合理性。正如通用公司的前任总裁韦尔奇所言：“通用过去与安然有很多合作，安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化”。安然的高层把做实业时的理念及“专注战略”完全转移，狂妄而草率地过渡到了金融投资的所谓创新事业。当杰夫·斯基林进入安然时已经把安然的企业价值观扭转了，特别是1997年，年仅36岁的安迪·法斯托被任命为安然CEO后，开始了市场需求有限的情况下新一轮的“超常规”扩张，这时的安然已经从一家大型的能源公司，沦为一家从事能源衍生交易的“对冲基金”。新的企业文化和传统行业的企业文化格格不入，在不同企业文化的冲突下，安然只能是二者取其一，于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降，而且由于许多参与者缺乏信誉，其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实”；“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值，从而事实上虚报了其营运收益报告”和“未能根据美国会计法则冲销受损资产”的结果。狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。

（四）企业本身没有守法经营

发生了大量违规操作的行为。企业可以在不违反法律的前提下利用法律空间实现其利益的最大化，但若其放弃了守法经营的基本理念，那么其受到法律的惩罚和制裁便成为迟早的事情了。安然公司在经营过程中主要存在如下违法违规行为：其一，暗箱作业，将债务、坏账转移到分支公司。有传媒指出，安然手法是一种“会计的涅造”。最新一期美国《商业周刊》认为，“安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任.何方面的人士(中下层职员、政府部门、股民等等)发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况，已经达到了登峰造极的地步。”其二，利用财经审计的巨大漏洞，进行秘密交易以及“圈内人交易”。其三，隐瞒真实信息并制造虚假的报道，误导股民及公众视听。在安然宣布破产前几个月，安然已将内里掏空，但对外文宣仍然是莺歌燕舞，一片繁荣。结果最终导致愤怒的安然公司职员和股民们向公司执行长官、董事会及高层管理人员提出47项指控，其中主要的五项是：涉嫌违反《公司法》；隐瞒债务，私下股票交易；公开用谎言误导公司职员；在401(K)计划户头上，安然违反公司职员退休金进入股市不得超过20%的规定，超过了60%；安然所雇审计公司大量销毁文件，在休斯敦进行的碎纸活动，很可能导致毁坏证据的法律指控。

（五）企业内部存在着大量的管理失控行为

安然公司董事会特别委员会于美国东部时间2月2日在纽约联邦破产法院公布一份长达218页的报告，据该报告，安然公司之所以倒闭，是因为管理层经营不善，以及部分员工利用职权之便为自己聚敛财富。多年来，安然公司一直虚报巨额利润，一些高级经理不但隐瞒上一个财政（2000年9月到2001年9月）安然公司高达10亿美元的亏损，并且出售价值数百万美元的安然股票。并且安然还存在内部高级管理人员与外部人员私下勾结损害公司利益的情况。据以上报告揭露，安然公司内部的高层经理们成立了许多复杂的机构，并和公司外部人员勾结，操纵安然的财务报表，从中赚取了数千万美元的本不该属于他们的黑心钱。《商业周刊》指控律师、投资银行、会计师们可能捞取了3亿美元，而《纽约时报》指控则为11亿美元之多。

第四篇：柯达衰落及破产原因简单分析

 过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。 公司骄傲自满错失转型时机 衰落：

1、投资方向单一

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。

2、决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身。在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

3、短视的战略联盟

技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

破产：

1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。

2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机

Ø indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.Øcompany`s complacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak film printing shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.

第五篇：美国安然公司崩塌破产的原因分析

案例思考：试分析美国安然公司崩塌破产的原因。

案例结论：

——安然破产的原因分析

企业扩张是企业发展过程的必由之路，是任何人、任何企业不能回避的问题。但现实是残酷的，很多企业一扩张就会出现危机四伏的现象。许多知名跨国公司，大多也是因为盲目扩张后而走向衰亡的。正如本文所叙述的号称“世界上最大综合性天然气和电力集团”的安然公司，它从一个不知名的企业慢慢扩张成叱咤风云的世界性大公司，又从如日中天的事业中衰落下去直至破产。一切的现象使我们感受到企业扩张给公司带来的不仅仅具有正效应，更多的还是影响公司前进的负效应。而针对负效应所采取的危机事件处理是企业管理层为消除危机，变负为正所使用的手段。这些手段有些是积极而又有效，有些是消极而又错误。积极的手段能使企业化解危机，走上正道；消极的手段会使企业走上不归的道路。安然公司的管理层正是无知的采用了错误的手段，使安然公司瞬时间成为历史长河中的一个回忆。

安然崩溃的直接原因主要是由于其通过一系列方式操纵公司财务报表，欺骗投资者，以维持所谓的高增长。当其手段被揭穿后，投资者发现了安然的财务黑洞和欺诈行为，引爆了安然这一建立在沙滩上的大厦。市场的力量 最终惩罚了安然。纵观安然的花招来看，安然的破产只是时间上的问题了，至于在2001年11月份因不能偿还到期的几十亿美元的债务而导致申请破产，只是说是安然倒塌的导火索而已了！

安然破产原因的具体分析（1）金字塔结构

从20世纪90年代中期开始，安然不断地使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，其各类子公司和合伙公司数量超过3000个。成为美国企业扩张的排头兵。

组成众多家关联企业的安然企业链条的常用做法，是利用“金字塔”式多层控股链，来实现以最少的资金控制最多的公司之目标，道理很简单，如果A公司

控制B公司51%的股份，而B公司又控制C公司51%的股份，尽管A公司实际只拥有C公司25.5%的股份，仍能完全控制C公司。控制链层数越多，实现控股需要的资金就越少。

安然希望在其海外资产基础上作股权融资，又不想放弃对这些项目的控制权。最终，安然决定成立另一个控股公司—“安然全球能源和管道公司”（简称“GPP”）。安然将在海外项目中的股权转入GPP，并通过控制GPP50%股权，形成“金字塔”式公司控制链。

但是安然还必须考虑子公司支付股息时面临的税务问题。公司层次越多，发生利益转移时的税务负担越大。这使安然不能将GPP注册成普通公司（称为“c”类公司）。安然最后为GPP选择了LLC公司形式，LLC与合伙制企业一样，它没有公司层次上的所得税问题，而是将纳税义务“传递”到股东那里。此外，作为一个公司，它对外只承担有限责任，也可以发行股票，进行融资。

在确定了公司结构和发售新股后，安然面临的另一个问题是如何以最低的成本转移资产。由于所涉及的能源项目分属不同的外国注册公司，资产转移将产生成本。安然公司决定将GPP与被收购的公司进行股票置换。但是，由于外国合资企业的股票常有许多限制性规定，安然干脆成立了一系列控制公司，然后GPP置换这些公司的股票，最终组建了庞大的金字塔组织结构。

（2）财务游戏

安然旗下设立着一些基金管理公司，为安然提供所需的融资、套期保值或风险控制手段。正是与这些关联企业的背后交易，使安然最后破产。

LJM二号（安然的一个关联公司）与安然之间的协议金额面值高达21亿美元。在IT业及通信业持续不振的情况下，安然在2000年至少从互换协议中“受益”5亿美元，2001年“受益”4.5亿美元、这些收益其实正好对应于其相应的宽带资产贬值。但安然只将合约对自己有利的部分计入财务报表，并把这些受益算做收入—其实这只是一个财务游戏。

（3）隐藏债务

安然标榜自己发现了如何使传统能源公司一跃成为高增长、高利润的“新型企业”的“秘诀”。但实际上，公司的大部分“价值”都来自于这种隐含的负债。这种隐含的负债常常与海外投资和衍生工具相联系，因为相应的披露比较容易被管理层操纵。

课程名称： 组织行为学 任课教师： 张焕勇 完成时间： 2013.12.24 为了扩张企业，安然需要大量融资，但又不想增发股票或直接发行更多债券，以免减少股权或降低债信评级。在许多种可能的选择中，安然选择了一条危险的道路：利用关联企业来隐藏债务。

（4）管理层的问题

安然公司的管理层遭到公众质疑，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在于安然进行交易，要么供职于安然支持的非营利机构，对安然的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。一时上市公司的高层管理人员的诚信也成为社会的热点话题。

企业扩张使安然公司从一个不知名的企业慢慢扩张成叱咤风云的世界性大公司，又使它从如日中天的事业中衰落下去直至破产。然而这一把双刃的利剑却是世界上的所有公司都希望能把持得好的，安然公司之所以被这把利剑伤的体无完肤，是因为它忽视了市场的规律，看不到自身存在的弊端。换句话说也就是不能够做到知己，在企业扩张的路途上，首先要做到知己才能够使自己走的更远，安然公司的案例给我们敲响了一个警钟，不要盲目的扩张，也不要试图瞒天过海，只要脚踏实地地前进才是企业扩张的必选之路。因此在如何面对企业扩张，我们一定要谨慎，要做好充分的风险分析以及应对措施。这样才能理智的将企业带入高速发展的成长期，而不至于有破灭的风险。

课程名称： 组织行为学 任课教师： 张焕勇 完成时间： 2013.12.24