第一篇：完整版-《联想ERP二期(神州数码)项目的过程和总结》
目 录 引言 357
1、ERP概述 357
2、联想实施ERP一期工程 358
3、神州数码ERP二期工程 358 第一部分 项目简介 360
1、项目总体目标 360
2、项目实施范围 360
3、项目组织保障体系 360
4、项目里程碑 364 第二部分 阶段工作 365 第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日）365 第二阶段：系统配置与流程宣贯（2000年7月3日——2000年7月30日）371 第三阶段：系统测试和数据清理（2000年7月31日——2000年9月2日）377 第四阶段：用户培训和数据准备（2000年9月3日——2000年9月27日）380 第五阶段：数据切换与模拟上线（2000年9月28日——2000年10月7日）385 第六阶段：上线支持与项目总结（2000年10月8日——2000年11月15日）387 第三部分 工作方法 389
1、如何体现“一把手工程” 389
2、合理的授权与分权 389
3、明确实施目标和范围 390
4、面向目标和目标分解 390
5、计划和时间管理 391
6、阶段性工作总结 391
7、建立健全有效的组织保障 392
8、责任到人、签字确认 394
9、团队建设 394
10、多部门协作 395
11、高效的工作会议 396
12、高效的沟通与反馈 397
13、建立平台督导机制 398
14、考核与激励相结合 398
15、周到的后勤保障 399
16、有效的培训 399
17、广泛深入的宣传 400
18、费用的合理控制 400
19、抓重点、找短板 401 20、同外部合作伙伴建立了稳定成熟的关系 401
21、必要的应急措施 402 结束语 403
引言
1、ERP概述
谈到企业的ERP，就不能脱离开企业所处的国内外的科技、经济、信息、文化等的大环境。而这些环境的变化必然要引起企业管理技术的变革。
以MRP-II为基础逐步发展起来的ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）的基本思想是把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系
统。它不仅从制造业延伸到各行各业，而且突破了原来只管理企业内部资源的方式，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造的思想，ERP的基本哲理是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP系统的基本目标就是将“供应链”有效运转并运用计算机软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争能力。
当今的时代已进入了现代市场经济阶段，并正在向知识经济时代过渡，金融业成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导。由于ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、项目管理等，这样就从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。并且把它的触角伸向各行各业，使ERP的应用范围大大扩展。目前，ERP在世界许多优秀的跨国企业中被广泛地使用。
ERP进入中国的时间不长，其间风风雨雨，实施的企业中有成功的欢跃，也有酸楚的泪水。现在回过头来看看国内企业实施ERP的历程，我们从中会有什么感悟呢？
自 1981 年沈阳第一机床厂引进了第一套MRP－Ⅱ软件以来，MRP－Ⅱ/ERP在中国的应用已有近20年的风雨历程了。其应用的效果大相径庭。有些企业很快就获得了意想不到的回报；有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。
80年代，中国经济尚以计划经济为主，市场调节为辅，企业市场竞争的意识不强。这个时期主要是MRP－Ⅱ的引进、实施及部分应用。
1990年至1996年，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，市场竞争激烈，客户需求多样化，产品生命周期缩短。这个时候主要还是MRP－Ⅱ软件的推广与应用。
从1997年开始到如今，对企业内部和外部资源优化的ERP成为市场的主角，应用效果较以往有所提高，应用范围也有很大扩展。通过各种渠道的调查和分析，1997年MRPII或ERP系统在中国制造业的应用占全部应用的90%，而在1998年，制造业的应用比重则下降到80%，非制造业的应用包括交通运输业、商业、电信业和金融证券业等在上升。
2、联想实施ERP一期工程
随着中国加入WTO的时间临近，越来越多的中国企业希望参与世界的竞争，联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。
联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？从柳总的话中可以得出问题的答案：实施ERP系统就是为了使联想更好地参与竞争，使联想有更广阔的发展空间！
联想集团在国内业界实现了范围最大、规模最大、最复杂的ERP系统,同时清理、统一、规范、集成、e化了联想的业务流程, 并且建立了一个符合公司长远发展的信息化平台,使得 联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶, 打下了公司进入Internet时代的基础，提高了公司的核心竞争力。
3、神州数码ERP二期工程
联想神州数码有限公司是联想集团旗下的一间主力公司，是在联想集团面对互联网经济的挑战进行业务重组的大背景下形成的，它是一家致力于提供中国电子网络商务的产品技术、集成方案技术和服务技术供应的IT高科技企业。它不仅是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，联想神州数码有限公司现有员工2700人，在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。
做为一家致力于推动中国电子商务发展的IT高科技企业，如果没有ERP系统，就不具备实现电子商务的基础，联想ERP一期项目的实施范围仅涉及北京地区，然而联想神州数码公司的业务却涉及到北京以外的九大地区，随着平台战略的推广，神州数码的业务重心已逐步移向九大平台，像联想神州数码这样的IT高科技企业，如果没有一套覆盖全国的、先进的、完备的、及时的企业信息管理系统进行支撑，那么面临的危险处境将是无法想象的，正如郭为总裁所形容的：“这样的结果是什么呢？我们将耽误大量的时间，不能很好的得到经营的细节，我们的经营工作就会受到影响，我们很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮，我们打仗就像没有地图一样，看不见我们经营的状况怎么样„„”，神州数码面临巨大的挑战，ERP进一步实施到九大平台已刻不容缓，在这一点上神州数码总裁室全体成员达成了高度的共识，但是，如何实施呢？是分别一地地的实施还是九地同步实施？项目组核心人员曾做过仔细的利弊分析：如果分别实施，实施风险小但实施周期长，需要近8个月的时间才能完成，如九地同步实施，无疑在决策效率、地域跨度、资源投入、数据准备及人员培训等方面存在着巨大的实施风险，但实施周期可较短，时间需要5~6个月就能完成，看到这样的分析，总裁室全体成员在慎重的思考着，时间是第一位的，只有快速的打好基础并且抢占制高点，神州数码才会有真正的主动权，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地，5月13日，在北京“天安门宾馆”神州数码总裁室召开的2000财年工作会议上，总裁室做出了重大决策：ERP在九大平台同步实施、10月8日同时上线。
此工程项目被总裁室列为“一号”工程。5月27日，经过精心的筹备与规划，伴随着“ERP二期工程项目启动暨誓师大会”上郭总代表总裁室的一声令下，ERP向九大平台同时进军的号角吹响了。
当SAP公司顾问总监刘建先生听到这个消息后非常震惊，他说道：“像这样仅花4个月的时间在9个地域同时上线的ERP项目，不仅在国内是绝无仅有的，在世界上也是极为罕见的。”
第一部分 项目简介
1、项目总体目标
在2000财年内，联想神州数码（LTL、LAS、LNL）全国（除香港外）各平台的财务及运作业务全部在SAP R/3系统内正常运行。
2、项目实施范围
实施原则：推进速度优先、先“僵化”再“优化” 实施周期：四个月
地域范围：9大平台——沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳 业务范围： LTL（联想神州数码科技发展公司）
LNL（联想网络公司）
LAS（联想神州数码系统集成公司）实施模块： MM（物料管理）、SD（销售分销）、FI/CO（财务会计/成本控制）、HR（人力资源）
参加单位：运作中心、财务部、外阜平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等
推进策略：神州集团总部和9平台同时搭建ERP项目组，协同工作，作为“一把手工程”，是今年最重要工作之一，倡导“ERP精神”和全员参与。
3、项目组织保障体系
需说明一点：以上组织结构中，业务实现组、系统实现组随着项目的进程，根据各阶段的工作重点，在各阶段均有局部调整。
* 项目领导委员会成员：
组长：华祉年
常务副组长：刘岳晖
组员：
刘盛蕤、王平生、王能光、秦湘军、冯幸、王虎钢、赵玉玲、解云航、胡德强、贝东
顾问：龚国兴（集团）、刘建（SAP）* 项目经理及顾问：
胡强、王虹（顾问）* 项目助理：阎岩
* 项目推进工作组成员：
郑小维、王继业、张明、林水星、陈志梅、李建东、韩敏、徐玉民、苏厚军、韩振宇、廖明涛、赵炜、王建平、马成功、各平台项目经理
小组横向负责人：
平台组织推动负责人：林水星
数据推动负责人：郑小维
业务BPR方案负责人：张明
宣传负责人：王建平
系统配置负责人：韩敏
计划、培训与文档协调人：苏厚军
技术顾问：徐玉民 * 业务实现组成员：
组长：胡强（兼）
副组长：王继业、陈志梅、韩敏（兼）
组员：
（武汉）刘明山、管维霞
（成都）关兴国、阳燕
（济南）曾媛、刘琪
（广州）焦新华、张薇
（深圳）冯英、卓秀梅
（上海）丁哲敏、凌峥、周颖、徐涛
（西安）史宇杰、董梅
（沈阳）李丽姝、王桂云、孙兆瑞
（南京）王卫峰、卜容
（北京）曹鹏（兼）、武爱丽（兼）、刘爽、申为华、苏爱萍、龚晓东、张建飞、区华靖、吕彦丽、庄夏泳、李建辉、蔡虹（LNL）莫海云（LAS）、陈秀敏（LAS）
* 系统实现组成员：
组长：韩敏
副组长：武爱丽、孙丽萍、覃兵、薛静
组员：
倪枫、刘睿、刘睿、曹鹏、张建涛、刘万超、陈琛、占成俊、龚明、董国川、程学平
* 数据组成员成员： 组长：赵枏；
组员：
任学英、赵立军、谭奇勇、高静、汪雷 * BASIS组成员：
组长：姚涛涛
组员：苏赤、叶非、薛京
* 培训宣传组成员：
组长：苏厚军；
组员：王建平、马成功、刘洁莹
同时，各平台依据集团项目组结构，结合平台的工作内容，也成立了实施项目组，组织结构如下图：
* 上海平台项目组成员
平台项目总监：胡德强
平台项目管理协调组：何文潮、王建柏、郑文达、吴斌、姜卫东、曹廷藩
平台项目经理：姜卫东
平台数据组：曹廷藩（组长）、杨薇、周奕、徐海樱
平台BPR推进组：顾英（组长）、谢渝瑞、丁岚
平台BASIS组：陈旭旻
平台培训宣传组：朱文波 * 广州平台项目组成员
平台项目总监：贝东
平台项目管理协调组：张小文、林镇忆、李丽珍
平台项目经理：杨恩林
平台数据组：何薇薇、杨琳、郭永平
平台BPR推进组：张薇、焦新华、何艳文、胡志华
平台BASIS组：杨成良
平台培训宣传组：梁学东 * 沈阳平台项目组成员
平台项目总监：陈嘉陵
平台项目管理协调组：高晶、侯松令、鲁军、张博
平台项目经理：高晶
平台数据组：王舒（组长）、卢坤颖、孙兆瑞
平台BPR推进组：高晶（兼组长）、侯松令、鲁军
平台BASIS组：王效东
平台培训宣传组：周璐 * 成都平台项目组成员
平台项目总监：张扬波
平台管理协调组：薛志鹏、邓辉、张军、陆地、阎全红
平台项目经理：余鹏
平台数据组：熊霞（组长）、张艳（副组长）、董兴伟
平台BPR推进组：胡文锦、赵桥
平台BASIS组：曾毅
平台培训宣传组：何勇强 * 西安平台项目组成员
平台项目总监：胡继东
平台项目经理：王冠华
平台数据组：吴应恒、李安、崔学锋、奚丽芬
平台BPR推进组：贾建学、张伟、陈文刚
平台BASIS组：张宝纯
平台培训宣传组：杜亚军 * 南京平台项目组成员
平台项目总监：何文潮
平台项目经理：吴忠平
平台数据组：沈爱国（组长）、马军、姚方
平台BPR推进组：沈英贤（组长）、何敏
平台BASIS组：余程
平台培训宣传组：方晓雪 * 武汉平台项目组成员
平台项目总监：黄惊涛
平台项目经理：郭新宝
平台数据组：李玉珍、黄万斌、夏琳
平台BPR推进组：王德伟、肖斌、李卫平
平台BASIS组：黄定光
平台培训宣传组：陈干平* 济南平台项目组成员
平台项目总监：杨九如
平台项目经理：张茜
平台数据组：李丽、孙学品、刘蔚
平台BPR推进组：张茜、赵鹏、韩征俭
平台BASIS组：赵宇翔、郑希鹏
平台培训宣传组：吴忠海 * 深圳平台项目组成员
平台项目总监：胡广华
平台项目经理：周全云
平台数据组：詹可、张仁辉
平台BPR推进组：赵丽娥、常城、胡发翔
平台BASIS组：曾峰
平台培训宣传组：卿平
4、项目里程碑1、2000年5月27日全集团ERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开
在皇苑宾馆的启动会，华总的主体报告明确了实施的组织保障及实施范围、目标计划及奖惩措施，郭总的当场点将更将“ERP是一把手工程”这一关键要素描上了重彩，奖惩措施同时明确。
2、2000年6月24日业务流程设计工作完成并确认
业务流程设计工作顺利完成并经过了相关负责人的确认，这标志着我们已经为上线后描绘了明确的、统一的业务蓝图，设计合理的流程为系统实现打下了良好的基础。另外，经过这一个月，项目组的人员经过磨合，逐步形成了一个有机整体，特别是平台的全职人员，利用这短暂的时间，不仅掌握了R/3系统的基础知识，而且在流程讨论中起到了关键作用。
3、2000年7月27日单元测试结束、业务原型正式建立
ERP上线的三个关键之一是系统，通过三个星期的紧张工作，系统配置人员克服了工作量大，时间紧的困难，与业务人员积极配合，完成了R/3系统的原型设计。随着单元测试工作的结束，我们神州数码未来的业务原型在R/3系统中正式建立了；百余个业务流程覆盖了公司的业务，为集成测试做好了准备。
4、2000年9月8日集成测试结束、系统具备上线条件
减少上线风险的最有效的办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难的时候，已极度疲惫的项目组发扬ERP精神，相互协作，完成了最为繁重的流程测试、开发测试、权限设置及测试、培训教材的准备工作，平台的全职人员对系统的使用已非常熟练，为他（她）们回平台的培训工作做好了充分准备。随着平台人员返回，项目组的重点全面转向平台。
5、2000年9月25日最终用户培训结束、上线支持工作启动
人同样是ERP上线的三个关键之一，项目组结合平台的具体情况，采用多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。
6、2000年10月6日系统模拟真实业务的测试结束
这标志着最终用户经过培训已能熟练的掌握系统的使用方法，流程设计基本反映业务实景，并说明网络、系统硬件经受住了考验。
7、2000年10月7日数据全部顺利导入R/3系统中
在这短短三个月的时间里，经过了大量的数据清理、数据收集整理、合理性、合法性的检验以及数据测试、导入等工作，我们已完全具备了上线的条件；至此，ERP上线的三个关键——人、数据、系统，已准备就绪。
8、2000年10月8日上线第一天各类业务运行正常
准备了四个月的工作终于有了结果，各类业务平稳运作，标志着ERP系统的切换成功，为月底顺利结帐写下了精彩浮笔。
9、2000年11月3日各平台完成了上线后首次结帐，标志着ERP二期成功上线。
第二部分 阶段工作
第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日）
1、召开项目誓师暨启动大会，并进行全集团范围的ERP基础知识培训；
天安门宾馆会议之后，ERP项目的核心成员听到总裁室已将此项计划定为“一号工程”信心倍增，但组织推动如此庞大的项目，涉及到的资源可以说是方方面面，如何有效的将“一把手”的重视信息准确的传递到被调动的资源上？如何使他们能对从事或参与此项工作有足够的重视、成就感与责任感？光靠领导意识上的重视是不够的，必须通过某种组织行为、某种渠道表现出来，ERP项目的核心成员一致认为必须组织一次大型的KICK OFF会议，会议要求所有项目实施人员（包括平台全职人员）、各一级部门的班子成员、平台的项目总监与项目经理以及涉及到的部门（如管理工程部、财务部、运作中心等）的全体成员必须参加，时间定在5月27日，会议如期举行，也达到了预期的效果，考虑到大部分平台人员从未接触过ERP相关知识，因此会后项目组专门组织对平台项目总监及项目经理进行了为期一天的ERP知识讲座，同时项目组将ERP基础知识的相关材料刻成光盘传给了各平台培训负责人，并要求在京参加培训的项目总监及项目经理回到平台后一方面组织召开ERP启动大会；一方面组织对平台相关人员进行ERP基础知识的培训，各平台项目负责人回到平台后也分别组织召开了相关会议。
* 成功之处：
★ 项目启动及誓师大会的召开是十分必要的，将“一把手”实施项目的决心很直接的传递给了各方面的人员，为项目造了一个很好的 “势”，为ERP实施的成功铺平了道路；
★ 大会的各项工作有条不紊、严肃而热烈，会议材料的准备较为充分，将项目目标、范围、实施原则、组织保障与职责、人员分工、项目计划、奖惩办法以及项目存在的风险言简意赅的表达了出来，相关人员全部到齐，说明ERP项目组一开始就充分的调动了集团的资源，赢得了开门红；
★ 针对平台项目总监及项目经理进行ERP入门知识讲座以及随后的组织所有平台相关人员进行学习，使得平台掀起了一股学习ERP的热潮，同时也使得项目组深感平台对ERP实施工作已非常重视。
* 不足之处：
★ 没有考虑到让平台项目总监及平台项目经理了解项目管理的相关知识，导致各平台项目组在一定时期内是由集团项目组拉动着做，而无法尽快进入到正常状态；
★ 集团项目组的核心没有在项目启动时就项目目标计划、实施方法、实施原则等内容与各平台项目总监与项目经理进行充分的沟通，不利于平台项目的推动；
★ 在第一阶段平台全职人员对系统的熟悉程度不够。
2、确定二期项目的实施范围和总体计划，并确认集团的业务BPR和组织结构；
5月27日项目启动后，虽然已经有了一个项目实施范围与总体计划，但实际上项目实施范围的界定是很模糊的，项目领导委员会的认识也不是完全统一的，这意味着项目还存在着相当大的风险，因为如果项目组按照这样模糊的实施范围继续下一步工作的话，很可能出现被随时叫停的情况，项目就会被拖延，甚至导致项目失败，因此，项目组核心专门针对实施范围做了进一步的细化，使得实施范围的界定更加明确，与此同时，系统内组织结构 的设置及业务BPR工作也在紧锣密鼓的进行，因为项目组清楚的知道如果想拿出一份大家都满意、规范的、统一的业务流程是必须要进行业务BPR与系统组织结构设置的，经过了四次项目领导委员会的决策会议，大家反复的论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织结构设置以及相关业务BPR方案。
* 成功之处：
★ 项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参与过ERP的实施工作，在对ERP相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积极的作用并提高了决策的效率；
★ 项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业务BPR及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；
★ 项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面保证了决策了的事情不反复；
★ 在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务BPR方案以及系统组织结构的设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。
* 不足之处：
★ 在业务BPR方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；
★ 没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致决策的某些内容在一定程度上有反复；
★ 在制定业务BPR方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执行将带来的变革与影响的研究；
3、设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；
流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最具创造性的一项工作。
鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了SD、MM采购、MM库存管理、LAS运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证；运作、财务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计64个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码LTL、LNL、LAS三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。
本次ERP上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在6月26日至6月28日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。
* 成功之处：
★ 打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；
★ 完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展； ★ 流程讨论和组织有效，迅速拿出结果； ★ 流程讨论比较深入，后期反复不大。* 不足之处：
★ 流程间接口关注不足；
★ 对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足； ★ 对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。
4、完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；
岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统原型配置和权限配置的基础。
这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：
① 北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿； ② 将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富； ③ 再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。
* 成功之处：
★ 充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；
★ 针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富个性化内容，效率高。
* 不足之处：
★ ①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。
5、对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；
本次ERP项目的培训工作主要是面临着9大平台的全国性的跨地域性的培训,压力大, 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作,项目组核心人员通过沟通,一致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作,还要保证每一个平台都有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团ERP项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此,集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。
对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。
在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺利的实现。
对于平台相关人员进行培训：为了让平台全体人员认识ERP,深入了解ERP.在没有教师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行ERP的初级培训，通过自学、复习、知识竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确培训学习的重要性及对后期的直接影响。
为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确保上线实施工作顺利推进。
* 成功之处：
★ 第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步,项目组从开始就健全了培训宣传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；
★ 由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职责，责任落实到人；
★ “一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推
进；
★ 目标明确，学员学习认真，变压力为动力。* 不足之处:
★ 本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验,使得平台和在京的全职人员其中也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★ 由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★ 由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对平台的自学人员。
6、提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提出开发需求，完成六成的开发需求文档。但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。
* 不足之处：
整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整 * 改进措施：
项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求文档，对整个项目的实施未有影响。
7、完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；
项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。
另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。
* 成功之处：
★ 费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；
★ 实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。
* 不足之处：
★ 没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算追加申请；
★ 考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性； ★ 制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。
8、平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的ERP二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础；紧跟着项目宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确保了整体推进效果。各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行ERP宣传，利用录象带进行ERP企划资源的宣传，在办公区内挂ERP横幅、利用板报进行ERP基础知识等宣传方式，保证了项目顺利实施。
* 成功之处：
★ 项目宣传工作做到北京与9大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；
★ 通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施ERP的决心。
9、数据组工作启动；
这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触ERP系统的，而这支队伍还必须担起指导9平台数据组工作的重任。如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。
集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。
为尽快锻炼这支年轻的队伍，6月23日，集团数据组接到了IBM事业部拆分的通知，将IBM PC从原有的IBM事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下1周的时间。这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了有效的工作结果检查机制，于2000年7月2日顺利完成了拆分任务。
* 成功之处：
★ 拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了基础；
★ 通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；
★ 临时执行IBM事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快形成了核心战斗力，增强了10月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。
* 不足之处：
★ 由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；
★ 临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后1周左右，但没有对整体计划造成影响。
10、加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。
ERP项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的Team building活动并突出企业文化方面的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼此已非常熟悉，集体感增强，各Team工作组的工作有了一定的改善。
* 成功之处：
★ 项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚力与战斗力是不可估量的；
★ 决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的时间、费用与效率也值得；
★ 培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。* 不足之处：
★ Team building培训的质量不高，时间不充裕。
第二篇：联想为什么要启动ERP项目
联想为什么要启动ERP项目
内部压力：库存增加，资金周转放慢，部门间协调困难，业务间协调困难。面对多平台跨地域运作，财务结算严重滞后且不准确。缺乏系统设计，修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，各信息系统分散独立，无法集成导致数据不统一，从无法集成到不愿集成，系统问题变成了管理问题
外部挑战：IT市场的激烈竞争以及技术产品的快速更新换代，要求企业必须及时准确的了解企业的真实情况，并及时调整整体运作策略和流程以使业务策略得以有效实施。市场的巨大压力使运作效率和成本的问题日益突出，而运作流程等等优化与精确执行与否对利益的影响举足轻重。
第三篇：联想ERP实施总结完整-吐血推荐
最全最热最专业的文档类资源，文库一网打尽的设置及业务 BPR 工作也在紧锣密鼓的进行，因为项目组清楚的知道如果想拿出一份大家 都满意、规范的、统一的业务流程是必须要进行业务 BPR 与系统组织结构设置的，经过了 四次项目领导委员会的决策会议，大家反复的论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织
结构设置以及相关业务 BPR 方案。
* 成功之处：
★
项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参 与过 ERP 的实施工作，在对 ERP 相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积 极的作用并提高了决策的效率；
★
项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业 务 BPR 及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；
★
项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面 保证了决策了的事情不反复；
★
在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务 BPR 方案以及系统组织结构的
设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。
* 不足之处：
★
在业务 BPR 方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；
★
没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致 决策的某些内容在一定程度上有反复；
★
在制定业务 BPR 方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执 行将带来的变革与影响的研究；
3、设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；
流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管
理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在 报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的
业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模 式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最 具创造性的一项工作。
鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时
在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶
段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但 比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了 SD、MM 采购、MM 库存管理、LAS 运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展 开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求
商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应 各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证； 运作、财
务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计 64 个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码 LTL、LNL、LAS 三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。
本次 ERP 上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了
确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在 6 月 26 日至 6 月 28 日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。
* 成功之处：
★
打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；
★
完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展；
★
流程讨论和组织有效，迅速拿出结果； ★
流程讨论比较深入，后期反复不大。
* 不足之处：
★
流程间接口关注不足；
★
对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足；
★
对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。、完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；
岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中
涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中
都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统 原型配置和权限配置的基础。
这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位 角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了
平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多
个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：
①
北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿；
②
将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富；
③
再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。
* 成功之处：
★
充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；
★
针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富 个性化内容，效率高。
* 不足之处：
★
①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。、对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；
本次 ERP 项目的培训工作主要是面临着 9 大平台的全国性的跨地域性的培训 , 压力 大 , 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作 , 项目组核心人员通过沟通 , 一
致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作 , 还要保证每一个平台都
有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团 ERP 项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此 , 集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员
来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。
对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启 动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。
在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅
导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命
感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺 利的实现。
对于平台相关人员进行培训： 为了让平台全体人员认识 ERP , 深入了解 ERP.在没有教
师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行 ERP 的初级培训，通过自学、复习、知识 竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确 培训学习的重要性及对后期的直接影响。
为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确 保上线实施工作顺利推进。
* 成功之处：
★
第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步 , 项目组从开始就健全了培训宣
传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；
★
由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职 责，责任落实到人；
★
“一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推
进；
★
目标明确，学员学习认真，变压力为动力。
* 不足之处 :
★
本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验 , 使得平台和在京的全职人员其中 也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤
其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★
由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★
由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对平台的自学人员。
6、提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提
出开发需求，完成六成的开发需求文档。
但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主 要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了
解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开 发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。
* 不足之处：
整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整
* 改进措施：
项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求
文档，对整个项目的实施未有影响。
7、完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；
项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据
一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费
进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间
内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将
项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。
另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部 的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。
* 成功之处：
★
费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段 应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花
什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；
★
实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。
* 不足之处：
★
没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算 追加申请；
★
考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
★
制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。
8、平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的 ERP 二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总
明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责
和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础； 紧跟着项目
宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通 报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确 保了整体推进效果。
各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行 ERP 宣传，利用录象带进行 ERP 企划资源的宣传，在办公区内挂 ERP 横幅、利用板报进行 ERP 基础知识等宣传方式，保
证了项目顺利实施。
* 成功之处：
★
项目宣传工作做到北京与 9 大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；
★
通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施 ERP 的决心。、数据组工作启动；
这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员
均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触 ERP 系统的，而这支队伍还 必须担起指导 9平台数据组工作的重任。
如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立
起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。
集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨
论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。
为尽快锻炼这支年轻的队伍，6 月 23 日，集团数据组接到了 IBM 事业部拆分的通 知，将 IBM PC 从原有的 IBM 事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下 1 周的时间。
这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了
有效的工作结果检查机制，于 2000 年 7 月 2 日顺利完成了拆分任务。
* 成功之处：
★
拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了 基础；
★
通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的 了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；
★
临时执行 IBM 事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快 形成了核心战斗力，增强了 10 月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。
* 不足之处：
★
由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所
以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；
★
临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后 1 周左右，但
没有对整体计划造成影响。
10、加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。
ERP 项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的 想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解
散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达 成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加 强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的 Team building 活动并突出企业文化方面 的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼
此已非常熟悉，集体感增强，各 Team 工作组的工作有了一定的改善。
* 成功之处：
★
项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与 敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚
力与战斗力是不可估量的；
★
决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的 时间、费用与效率也值得；
★
培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。
* 不足之处：
★
Team building 培训的质量不高，时间不充裕。
第四篇：erp项目总结
ERP项目总结
在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。
简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。
由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。
对此我向领导做如下工作报告
1． 通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销
售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。
2． ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年
度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。
3． 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调
研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基
本实现了物流与信息流的统一。
4． 财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收
应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了
对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财
务管理来监督各项业务的执行情况。
5． 积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到
每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握
本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。
6． 不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地
图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式
体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立
明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。
7． ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础
资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保
证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各
部门的工作和公司信息化建设。
ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP
系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。
经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。
感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！
第五篇：联想ERP案例分析
联想ERP成功案例
资料来源：
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：―ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台‖。
联想项目实施背景介绍：
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
* 联想项目实施过程回顾：
*联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
*项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
*基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理
和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。
* 案例分析
* 联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”
全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？
4、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
* 联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行―一把手工程‖；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。
问题2：选择何种方式实施ERP
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。
解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业
管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
解决方案：
1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；
2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。
问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。
SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。
解决方案1.强化沟通；2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。* 实施效果
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
* 达到的目标
在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；
在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
* 实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.充分证明了联想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。* 案例总结
* 管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。
1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40％；资金周转次数提高50－200％；库存盘点误差率降低到1－2％；短缺件减少60－80％；劳动生产率提高5－15％；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98％；成本下降7－12％；采购费用降低5％左右；利润增加5－10％等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。
2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
联想ERP案例分析
班级：
小组成员：师英杰09财管3班200919121141 张钰200919281131 张盼盼200919281127 钱晶晶200919281118 宋婷婷200919281110
点击咨询 