出口外贸人员绩效考核方案

第一篇：出口外贸人员绩效考核方案

外贸组绩效考核方案

一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。2.本方案适用于公司外贸部人员，包括外贸业务员、初级业务员、业务助理。

二、营业部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。

三、考核指标 考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。评分等级定义表

考核得分 91~100分 81~90分 71~80分 61~70分 60分以下 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4

五、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋业务提成”的薪酬体系。1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公 司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立 开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标准表》。1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。详见《业务人员薪酬标准表》。1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50%。1．5业务人员薪酬标准表： 1.5.1业务人员薪酬标准表 职等 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 职位 基本工浮动工业务津基本工浮动工业务津基本工浮动工业务津资(元)资(元)贴(元)资(元)资(元)贴(元)资(元)资(元)贴(元)业务助理 3050 300 150 3350 450 200 3500 500 250 初级业务员 3850 450 200 4000 500 250 4250 550 300 业务员 4250 500 250 4550 550 300 4800 600 350 业务组长 5050 550 300 5300 600 350 5550 650 400 1.5.2职等分级表（Mnt=月净营业额, t=季度团队净营业额，单位：万元）

职位 业务助理 初级业务员 高级业务员 业务组长 职等 Ⅰ级 业务员试用期 35＜Mnt≤40 60＜Mnt≤80 t＜170×3 Ⅱ级 Mnt＜30 40＜Mnt≤50 80＜Mnt≤100 170×3＜t≤230×3

Ⅲ级 30＜Mnt≤35 50＜Mnt≤60 Mnt＞100 t＞230×3 1．6

职等的确定及调整周期。员工入职试用期时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，由总经办核批后可在同职级内作相应调整。1．7转正定级。员工转正后，一般按业务助理Ⅱ级予以定级。业务助理Ⅱ级和Ⅲ级、初级业务员、高级业务员每半年调整一次，业务组长每1年调整一次。2.业务提成 2．1业务组员的提成 业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。为保证员工的收入，先以每月的净营业额为基数，以70%的提成比例发放该月的业务提成，下个月发放，发放员工的年度业务提成在次年的第二、三季度发放。具体计算办法如下： 月度业务提成=月度业务净营业额×月度提成系数×月度考核系数 年度业务提成： 年度业务提成=年度业务净营业额×年度提成系数×年度考核系数 其中： 月度业务净营业额=该月回收的业务款项-该月发生的所有成本 年度业务净营业额=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本 2．2业务组长的提成 业务组长除享有其亲自业务净营业额的提成外（下一季度分3个月发放），还将在年终对本部门的业务净营业额享有提成，以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下： 季度业务提成＝季度业务净营业额×提成系数×季度部门考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=个人年度业务营业额×个人年度提成系数×年度考核系数＋部门年度净营业额×年度提成系数×年度部门考核系数 其中： 季度业务净营业额＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本 年度业务营业额＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本 年度部门净营业额＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 月业务提成系数表(业务组长是季度)职等 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 职位 业务助理 0.80% 0.90% 1.0% 初级业务员 0.81% 0.91% 1.01% 业务员 0.82% 0.92% 1.02% 业务主管 0.12% 0.13% 0.15% 业务员月度/年度考核系数定义 考核结果 优 良 合格 不合格 考核系数 1.1 1 0.8 0.4

年度个人销售任务提成系数表(Ynt=年净营业额,单位:万元)年度个人业务提成系数 销售 目标 姓 名 任务 任务 Ynt＜销售任务 销售任务≤Ynt＜目标任务 Ynt≥目标任务 80 100 0.05% 0.08% 0.1%

0.05% 0.08% 0.1% 80 100 0.05% 0.08% 0.1% 80 100 0.05% 0.08% 0.1% 80 100 0.05% 0.12% 0.15% 80 100 部门考核系数 考核结果 优 良 合格 不合格 考核系数 1.1 1 0.8 0.4 2．3计算提成时间：次月计提上月已收货款的提成，未收回的资金划到下一个月收回再计提成。2．4个人年度提成中，公司只发该月、年度提成的70%，30%作为风险保证金留存在公司，在年底和下一年度分发。3．业务人员的具体考核参照《业务系统考核表》

六、奖惩规定 年度净营业额（在销售任务的基础上）增长达100万人民币或者二年净营业额增长达200万人民币的优秀业务员，公司将给予特殊性奖励。

1.奖励（现金奖励+荣誉证书）（1）季度个人奖 季度综合排名第一名（综合指标考核不低于80分）奖励人民币2000元；第二名（综合指标考核不低于70分）1500元；第三名（综合指标考核不低于60分）800元。（2）年度个人奖 年度综合排名第一名奖励人民币3000元；第二名2000元；第三名1000元。（3）最佳新人奖 截至该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额的90%作为获奖标准，奖项设1名。奖励金额为1000元人民币。（4）优秀团队奖 该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的2月。参与人员为各业务组。评奖标准为上年度各考核区域内的净利润。奖项设2名。奖励金额，团队3000元发展基金，获奖团队由完成任务的个人平均分配。（5）优秀领导者奖 对于年度综合评比前1名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金2000元。（6）积极管理奖 该奖励每年进行一次。评比时间为每年的2月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年度员工为公司所做出的直接或间接贡献。奖项设2名。奖励金额为2000元人民币。2.惩罚 公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。（1）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。（2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。（3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。（4）泄露公司机密。（5）私自投资办厂经营出口业务。（6）触犯法律等行为。3．货款回笼的奖罚明细则： 3．1公司视客户的情况而定货款回笼时间，最长不能超过月结60天。（按公司给予的时间为准）。

3．2在公司允许货款回笼的特定时间内，未能按时回款的，公司给予15天的宽限期，15天内不奖不罚利息。回款宽限期已过15天，从第16天起每15天扣未回款金额的0.05%计罚当事业务员。（如回款期为8月31日，那么在9月15日为回款宽限期，如9月16号收回货款，则扣当事业务员0.05%；如10月30日回款，则扣0.15%，以此类推，此扣款金额只能小于或等于该笔款项业务员提成）。但如因公司原因（需提供证明）造成乙方不能如期回款的，甲方不能扣罚乙方。3．3公司规定（给予）货款回笼时间提前回款，甲方按月利息5厘计算奖励当事业务员。3．4按规定时间不能按时回款的，超过6个月后当事业务员承担所损失货款的30%作为风险赔偿给甲方。公司同时保持追究此货款的权利，一旦追回：甲方扣除乙方应扣罚款后，其余退给乙方。3．5乙方不了解客户，不请示公司，擅作主张而造成严重损失的其后果由乙方负责。3．6年终财务结算时，编制一份客户年度的《货款结算确认单》，如客户有欠款的，业务员必须将《货款结算确认单》给客户盖章确认并交至公司财务部。以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做以下处罚：辞退、按实赔偿、交国家有关部门处理等。编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

广州市亿佳丽纺织有限公司 业务系统月度考核表 适用范围：可参与提成的业务人员。（组长除外）

考核时间：分月度评审。考核内容：从“品德”、“工作能力”、“工作表现”、“工作成绩”四方面进行考评。考核量化测评标准： 上级经理具体表现的分值 自评 考核内容 内容提要 评定评定 20% 很好 较好 一般 较差 50% 30% 忠于公司，维护公司6分 5分 4分 3分 利益 团结友爱、和睦相5分 4分 3分 2分 品德 处，互相帮助（20分）待人坦诚，谦虚有4分 3分 2分 1分 礼，诚实可靠 奉献精神 5分 4分 3分 2分 计划性 3.5分 2.5分 2分 1分 责任感 4.5分 3.5分 3分 2分 组织能力 3.5分 4分 3分 2分 处理问题 3.5分 2.5分 2分 1分 知识面 2.5分 2分 1.5分 1分 工作能力（30分）公关能力 2.5分 2分 1.5分 1分 协调沟通能力 2.5分 2分 1.5分 1分 判断能力 2.5分 2分 1.5分 1分 理解能力 2.5分 2分 1.5分 1分 表达能力 2.5分 2分 1.5分 1分 团队合作 2.5分 2分 1.5分 1分 原则性 2.5分 2分 1.5分 1分

工作表现 积极性 4分 3分 2分 1分（20分）服从性 4.5分 4分 3分 2分 规章制度 6.5分 5.5分 4分 3分 工作目标完成量 12分 10~11分 8~9分 0~7分 工作成绩 工作质量 10分 8~9分 6~7分 0~5分（30分）工作效率 8分 6~7分 4~5分 0~3分 标准总分值 100分 考核系数 考核结果 实得分数 广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸组关键绩效考核指标 序KPI指标 目标值 考核 指标定义/公式 权重 得分 资料 号 周期 来源

月/季/营销 1 20% 销售额 考核期内全部销售收入总计 年度 部 月/季/营销 2 20% 销售量 考核期内全部销售数量总计 年度 部 营销计划月/季/营销营销实际完成销售额或销售量

100%

10% 营销计划销售或销售量达成率 年度 部

销售增长营销当期销售额或销售量



10% 4 年度 1100%上期（或去年同期）销售额或销售量率 部 新开发客月/季/市场 5 5% 新开发客户数量之和 户数 年度 部 实际回款月/季/营销当月实际回款金额 6 10% 合同回款金额

100％当月计划往期应收欠款率 年度 部 销售费用月/季/财务在100% 8 5% 坏账率 年度 销售过程中发生的、为实现销售收入而支

10% 预算 年度 部 付的各项费用 财务坏账损失 主营业务收入部 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估 1.投入产出比评估法促销效果促销费用= 

100%促销产出促销效果月/季/营销 9 5% 2.销售增量回报比评估法促销效果评估 年度 部

促销费用= 1100%促销前后的销售差值3.效益增量回报比评估法促销效果促销费用= 1100%促销前后的毛利差值

新品（重点推介商品）月/季/营销新品（重点推介商品）销售回款金额 5% 10 100%实际回款金额销售收入年度 部 百分比 公司负责人：

部门负责人：

日期： 日期： 广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸业务组长季度/年度综合考核表

业务 组 被考核人签名： 考核人签名： 考核时间： 得分类 序号 考核项目 指标 实际完成 完成率（%）权重 备注 分 1 部门净营业额 35% 3 个人销售净利润 15% 财务业 绩指标 4 应收款/赊销 5% 小计 55% 评价尺度 1 销售计划与组织 1 2 3 4 5 5% 2 顾客满意度 1 2 3 4 5 5% 营销过 3 新开发客户 1 2 3 4 5 5% 程指标 4 信息管理/反馈 1 2 3 4 5 5% 5 遗留问题处理 1 2 3 4 5 5% 小计 25% 1 员工满意度 1 2 3 4 5 5% 2 对下属培训/指导 1 2 3 4 5 5% 内部管 3 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 理指标 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 小计 20% 合计 100% 当月1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的30%（不可抗力除外）扣罚 雷区 曝光一次扣罚本季度奖金额的30%，一年内曝光三次以考核 2.顾客投诉曝光 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，业务部经理将被免职。广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸业务员年度综合考核表

业务 组 被考核人签名： 考核人签名： 考核时间： 分类 序号 考核项目 指标 实际完成 完成率（%）权重 得分 备注 1 销售开单数量 10% 2 净营业额 55% 财务业 绩指标 3 应收款/赊销 10% 小计 65% 评价尺度 1 新开发客户 2 4 6 8 10 5% 2 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 营销过程指标 客户流失率 2 4 6 8 10 5% 3 信息管理与反馈 1 2 3 4 5 5% 小计 25% 1 团队协作配合 5% 1 2 3 4 5 内部管 2 组织纪律性 5% 1 2 3 4 5 理指标 小计 10% 合计 100% 当月 1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的10%（不可抗力除外）扣罚 雷区 曝光一次扣罚本季度奖金额的20%，一年内曝光两次以考核 2.顾客投诉曝光 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成 严重损害的，做分流处理。广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸业务助理年度综合考核表

业务 组 被考核人签名： 考核人签名： 考核时间： 分类 序号 考核项目 指标 实际完成 完成率（%）权重 得分 备注 1 销售开单 5% 2 净营业额 20% 财务业 3 应收款/赊销 5% 绩指标 小计 30% 评价尺度 1 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 营销过程指标 2 信息管理/反馈 2 4 6 8 10 10% 小计 20% 1.与业务员配合度 20% 4 8 12 16 20 2 内部员工满意度 10% 2 4 6 8 10 内部管 3 团队协作配合 10% 2 4 6 8 10 理指标 4 组织纪律性 10% 2 4 6 8 10 小计 50% 合计 100% 当月1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的5%（不可抗力除外）扣罚 “雷区” 曝光一次扣罚本季度奖金额的10%，一年内曝光两次以上考核 2.顾客投诉曝光 或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严 重损害的，做分流处理。

第二篇：各类人员绩效考核方案

来自重庆HR精英俱乐部整理，特别提醒：资料仅供参考

各类人员绩效考核方案模板

（一）销售人员绩效考核方案

（二）车间主任绩效考核方案

（三）项目经理绩效考核方案

第三篇：各类人员绩效考核方案模板

各类人员绩效考核方案模板

（一）销售人员绩效考核方案

方案名称

销售人员绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核实施目的1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。

2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。

3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。

二、适用范围

公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。

三、考核频率

1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。

2．考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一1月的5～15日。

四、考核内容

1．工作业绩

考核内容

说明

销售额

设立销售目标及其对应的提成比率

销售费用率

公司规定其额度为a%，最高额度为b%，对销售费用率低于a%的人员，给予奖励，高于b%的，取消其提成资格

销售增长率

主要是与上一考核周期相比较

货款回收率

超过公司规定标准的，给予加分

终端管理的规范性

主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况

市场开拓情况

考核新客户开发情况及老客户保有情况

客户投诉解决率

对于客户的投诉处理，要求在____小时内回复客户投诉意见，____小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，____小时将情况反馈公司

市场信息的收集

主要考核其信息收集的及时性与准确性

2．工作能力

工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。

3．工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。

五、考核实施

1．考核实施部门

销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。

2．考核实施程序

（1）销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。

（2）人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。

六、考核结果运用

1．月度考核

月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。

2．考核

考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。

（1）奖金分配

公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。

奖励系数分配表

考核结果划分

A

B

C

D

E

奖励系数

2.0

1.5

1.2

1.0

0

（2）培训与发展

考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

（二）车间主任绩效考核方案

方案名称

车间主任绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的1．不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力。

2．让员工更明确地了解自己的工作职责和工作目标。

3．不断提高企业员工的工作能力，提高工作业绩，提高员工工作的主动性和积极性。

4．作为员工薪资调整、培训与发展、职务调整等决策的依据。

二、考核实施细则

1．工作绩效考核

(1)原料供应。保证各生产车间供料充足，因供料不足而影响生产正常进行的事故，每发生一次，减____分。

(2)产品产量。产品甲，较生产计划每增减1％，加(减)

____分；产品乙，较生产计划每增减1％，加(减)____分。

(3)产品质量。产品合格率低于企业规定的标准的情况每出现一次，减____分。

(4)物料回收率较公司规定每增加(减少)1％，加(减)____分。

(5)生产成本控制。生产成本控制较计划每增加(减少)1％，减(加)____分。

(6)对工艺流程提出改进，提高了生产效率，加____分。

(7)每周五上午11点前将本周的工作情况及下周的生产计划汇报给生产部经理，未能在规定时间内完成该项工作，扣____分，因特殊事情耽搁除外。

(8)每发生一人次轻伤生产事故，减____分；重伤事故发生率为0。

(9)车间人员技能培训完成率应达到100％，且培训抽检合格率应在90％以上；抽检合格人数每少一人，减____分。

2．工作能力考核

（1）专业知识能力。精通本岗位所需的相关专业知识且能灵活应用到工作实践中来。

（2）业务能力。处理本职业务可靠、正确，工作场所井然有序，能够独立开展工作，并且能够在工作过程中不断积累知识和经验。

（3）适应能力。适应本岗位工作，对接手的新工作能很快根据经验和知识储备，稍加努力即可圆满完成工作。

3．工作态度考核

（1）责任感

对待工作充满热情，踏实肯干，能够善始善终地完成本职工作，遇到工作失误时，不回避责任，不转嫁他人。

（2）出勤率，严格遵守上下班时间、没有迟到、早退、缺勤，正常情况下能够做到全勤.（3）主动性，在完成本职工作的同时，积极向领导提供合理化建议和有价值的信息，主动关心相关业务，有进一步改进和改善工作的热情和增加工作量、提高工作质量的愿望，遇到困难工作，能够主动承担并积极完成。

三、考核说明

1．考核工作成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组由生产部经理、人力资源部经理及其他相关人员组成。

2．人力资源部对车间主任的考核工作给予指导和协调，生产部经理具体负责相关工作事宜并组织相关人员对其实施评估。评估结果于次月____日前提交给企业人力资源部。

3．人力资源部在收到车间主任的《月度绩效考核表》后对其进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。

4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于次月____日前报总经理审批，并于此月____日前将考核结果反馈被考核者。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

（三）项目经理绩效考核方案

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

5%

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

5%

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

5%

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

（四）班组长绩效考核方案

方案

名称

班组长绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核方式

本企业对车间班组长的考核，采取自我评议、主管领导评估、下属及其同事评估相结合的方式。

1．自我评估，即班组长根据自身的工作职责、工作目标及实际工作绩效，每____月述职一次，同时对照企业制定的考核标准，对实际的工作表现进行评估。

2．主管领导评估及下属、同时评估主要采取按照企业既定的考核标准对班组长的实际工作绩效进行逐一评分的方式。

二、考核小组人员构成人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员有人力资源部经理、生产部经理、生产部主管、人力资源部绩效考核专员以及人力资源部一般工作人员。

三、考核内容

1．工作业绩考核

对班组长工作业绩的烤额，主要从产品产量、产品质量、生产设备、生产安全、本班组人员管理5方面进行，其具体内容见下表。

工作业绩考核表

考核内容

考核标准

考核得分

产品产量

达到生产计划规定的标准，该项得满分，每超出（减少）计划产量的1%，另加（减）____分

产品质量

每低于目标的1%，减____分，产品质量合格率低于____%，该项得分为0

生产设备管理

设备完好率达到____%以上，每低于该标准1%，减____分

安全生产管理

重大生产事故发生率为0，每发生一起一般性的生产事故，减____分

本班组人员管理

1本班组人员出勤率不得低于____%，每低于该标准1%，减____分

2本班组人员每出现1人/次违纪的情况，减____分

2．工作能力

对班组长工作能力的考核，主要从下表所示的四方面来进行。

工作能力考核表

考核要素

考核等级与评价标准

评估者

下属

同事

自评

领导

岗位技能熟练程度

差-0

非常不熟练

较差-1

不太熟练

合格-2

基本上能达到岗位要求

优秀-4

非常熟练

组织协调能力

差-0

工作杂乱无章，下属之间不能进行很好的协作

一般-1

能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调

好-2

能进行复杂任务的分配和协调，并取得他人对自己工作的支持和配合良-3

很好地安排和协调周围的资源，较好地领导他人有效地展开工作

优秀-4

能合理、有效地安排和协调周围的资源，并得到他人的信任和尊重

语言表达能力

差-0

语言含糊不清，表达的意思不清楚

一般-1

能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但过于刻板、生硬

好-2

掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人的认可

良-3

能有效地和他人进行交流和沟通，并有一定的说服能力

优秀-4

语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧

创新能力

差-0

没有创新精神，工作因循守旧

一般-1

工作中有一定的创新和独到的见解

好-2

能开动脑筋对工作进行改进但取得成果较小

良-3

通过借鉴他人的经验，将某些工艺改进与创新运用到生产过程中，并取得一定成果

优秀-4

善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业生产效益做出了重大的贡献

3．工作态度考核

工作态度的考核一般可以从工作纪律性、工作主动性、工作责任感3方面进行，其内容入下表所示。

工作态度考核表

考核

要素

考核等级与评价标准（单位：分）

评估者

差

0

一般

好

良

优秀

下

属

同

事

自

评

领

导

工作纪律性

经常迟到早退且不服从领导工作上的安排

较少情况下迟到、早退，基本上服从领导工作上的安排

偶尔迟到早退，服从领导工作上的安排

从不迟到早退，服从领导工作上的安排

经常加班，积极听从领导工作上的安排

工作

主动性

工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准

在别人的监督下能较好的完成工作

工作主动，能较好的完成自己的本职工作

积极主动地完成自己的本职工作

除了做好自己本职工作外，还经常主动承担一些分外的工作

工作

责任感

工作敷衍，当工作出现失误时，极力的推卸责任

工作上满足于基本完成工作任务，当工作出现失误时，能意识到自己的错误

工作中主动承担责任

工作中主动承担责任且积极寻求解决问题的办法

对他人起到榜样的作用

四、考核实施

1．考核评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2．结果审核：人力资源部和考核者直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议；

3．结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给被考核者，由被考核者的直接上级和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

五、考核结果运用

1．每月绩效考核成绩前三名者授予“优秀员工”称号并发放奖金或奖品。

2．每月绩效考核结果进行归档，连续三次获得“优秀员工”称号的员工，自动获得“优秀员工”称号并发放奖金，同时调整其薪资水平。

3．连续三次绩效考核排名在最后5%的员工，将被调换工作岗位或培训、辞退等。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

第四篇：外贸业务人员绩效考核方案-2

森泰公司外贸业务人员绩效考核方案

一、总则

1.为提高本公司业务人员的收益及工作积极性，争创效益，确保公司持续高效地发展，制定本方案。2.本方案适用于公司业务部：业务部经理、主管、业务员。

二、业务考核目的1.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。

2.使业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。

3.强调重点产品和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。4.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。

三、考核原则

1.以业务员业绩作为主要的考核依据。2.以业务资金周转率作为辅助考核依据。3.实事求是、严肃、客观。

以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。

四、考核指标

考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门主管对照考核标准对本部门员工进行考评。

评分等级定义表

业务部季度综合考核表

被考核部门签名：考核人签名：考核时间：

外贸业务经理（主管）综合考核表

业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：

外贸业务员综合考核表

业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：

五、薪酬标准

1.员工岗位薪资的构成:由固定工资 和 业务提成 两部分组成。

2.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从初级业务员（主要负责公司指定客户）做起、业务员（独立开发业务）、业务主管（业绩突出，能管理下属业务员)、业务经理等划定不同级次。具体结构，如下表所示。

外贸业务人员薪酬标准表

3.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。

4.转正定级。员工转正后，一般按2级予以定级。5.提成业务提成与员工的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。具体计算办法如下：

计算方法如下：

一．公司给予业务员操作的客户及订单：业务提成按照每笔订单毛利润的2% 提取, 亏损额按照2%负担。二．业务员经由公司平台开发出的客户及订单：

1、业务员自己经由公司平台开发出的业务，累计毛利润小于50万或亏损的情况下： a,新客户订单：提成按照毛利润的7% 提取, 亏损额按照7%负担。b,老客户订单：提成按照毛利润的4% 提取, 亏损额按照4%负担。注：客户下单操作2单以上者定义为老客户，1-2单者为新客户。

2、经由公司平台开发的客户订单累计毛利润，在50万-100万之间： 累计毛利润超出50万的部分，不计新老客人，提成按照毛利润的10% 提取。

3、经由公司平台开发的客户订单累计毛利润，在100万以上：

累计毛利润超出100万的部分，不计新老客人，按照毛利润的15% 提取。

三、业务员未经公司业务平台开发出来的客人，提成按照毛利润的15% 提取, 亏损额按照15%负担 业务员提成每年年底结算一次。

提成结算标准：该合同项下应收款项已经完全结清，并无任何合同纠纷，提成结算生效.业务员产生的所有快递费用及样品费用，均记入该业务员相应订单的成本中，若无对应合同情况下，该费用将从业务员订单总利润中扣除。

备注： 每票毛利润为该笔订单项下利润除去相关样品费用快递费用相关货代费用等,不包括公司管理费用 第38条 业务员离职时所属业务由公司通知新的交接人接手。离职前已经签定PI并在操作过程中的，提成属离职人和接手业务员各50%所有，定单结算完毕后公司会依规定发放给离职人员，接手业务员有继续操作完成此定单的义务，承接此客人的业务，继续下单按照定单合同毛利润2%提取。此类业务提成属于公司客户订单。

业务净利润=该业务员回收业务款项-该业务员发生的所有成本

（2）业务经理/业务主管提成业务经理/业务主管除享有其亲自业务净利润的提成外，还将在年终对本部门的业务毛利润享有提成（提成比例为2%），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下：

业务提成=部门毛利润×2%

考核系数定义

部门考核系数

六、奖惩规定

毛利润达100万人民币或者三年毛利润共计250万人民币的优秀业务员，可以要求自己组建新的业务部。原业务部主管对业务员所带走的客户业务产生的毛利润，享有2%的提成权。

1.奖励（现金奖励）（1）个人奖

综合排名第一名（综合指标考核不低于95分，若第一名出现一名以上者相同分数时，则毛利润最高者为第一名）奖励汽车一辆；第二名（综合指标考核不低于90分）3000元；第三名（综合指标考核不低于80分）1000元。考核时间为每年的2-3月份。

（2）最佳新人奖

截至该时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该完成业务额的多少作为获奖标准，奖项设1名。奖励金额为1000元人民币。

（3）优秀团队奖

该奖励季度可进行一次。评比时间为每年的2、5、8、11月。参与人员为各业务部。评奖标准为上各考核区域内的毛利润。奖项设1名。奖励团队发展基金10000元人民币，该奖金由部门自行支配，获奖团队领导者最高可享受30%，其余部分由部门内商议分配。

（4）优秀领导者奖

对于综合评比前1名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金1000元。2.惩罚

公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。（1）泄露公司机密。

（2）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。

（3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。

以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做以下处罚：辞退、按实赔偿、交有关部门处理等。淘汰机制

公司实行末位淘汰机制，所有业务人员经考核后，最后一名予以淘汰。若最后一名出现一名以上得分相同时，则毛利润最少者予以淘汰。

第五篇：销售人员绩效考核方案

销售人员绩效考核方案总则

为了规范公司各岗位各职务的岗位名称和岗位所承担的职责，便于各岗位能够很好的进行岗位晋升的努力，特将各岗位职务进行职等职级的确定和划分。

1.1 销售职级中分为A、B、C、D业务代表、A、B、C、D经理八个职等80个职级。

1.2定期职等、职级调整一年两次，每年6月及12月，特殊情况的可以采取即时调整。职级调整的依据：

2.1 岗位工作内容发生变化、所承担责任发生变化、一般管理岗位调任重要管理岗位等

2.2 个人在岗位上的能力提升，对岗位所要求的工作能力提高（绩效目标）个人业务能力职称发生变化。

2.3 外部市场环境同等岗位薪酬标准发生变化

2.4 内部各岗位横向评价标准变化

2.5 有重要贡献

2.6 有重大失误导致事故或重大失误发生 3 职级调整的类别

3.1 即时调整

3.2 定期调整

职级调整分为常态调整和即时调整，调整一般在岗位升降或变动时调整。.员工职级调整一般在半及考核评定后进行，一般调整不超过两级，评定中有特别优秀的，经公司决定可以调整多级职级。

3.3即时调整的条件：

1.在市场业务发展等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

2.为公司节约大量成本或重大技术革新，使公司经济利益得到了很大收获的成员。

3.其它经过公司各部门认可并一致认定的重大贡献的人员.3.4人员异动时工资职级管理

员工工作调动或岗位调整时，部门最高负责人须依据岗位及工作性质，重新核定职等职级并填报《员工状况变动审批表》，一般因岗位调整而对职等的调整也需要一定时间的试用期，递交公司人力资源部审核，再报总经理核定后办理。说明:职级工资表中,绩效工资占比与其岗位的特性需要激发其绩效的程度有关，职员的绩效占比与所担任职位的责任有关，与该岗位的岗位特性有关。调整职级时即同时调整了职级工资、绩效工资。职级越高，职级工资与绩效工资越高。公司鼓励职员通过提升个人工作技能和业务水平来获取职级提升，不仅仅通过提升职等来获取，调薪一般情况只调整职级，除非岗位发

生较大变化，需要担任较为重要管理职责，则会调整职等，调整职等须三个月的试用期，试用期间采用新职等的薪酬标准，如无法胜任，则仍然回到原来的职等，获得相对应的报酬

销售经理月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*70%）+业绩奖金（对等职级总额*30%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*30%*30%）业务代表月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*60%）+考核奖金（对等职级总额*40%）考核奖金=业绩奖金（对等职级总额*40%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*40%*30%）注：

1、新近人员在三个月试用期内不参业绩考核，全部的考核奖金采

用绩效考核方式进行计算。

2、业绩目标设定办法：销售经理部分设定目标并进行分解至

每个月的目标作为业绩目标考核标准；业务代表月度考核目标由区域销售经理每月25日进行提报《销售人员月度业绩及绩效考核表》次月销售目标作为业绩目标考核标准。

3、业绩奖金发放标准：依据每月销售目标业绩达成率低于70%业

绩奖金为零；每月业绩达成70%含以上至120%按实际达成率进行计算（注：业绩奖金（对等职级总额*40%*70%*达成率），业绩达成高于120%达成按120%进行计算。

4、绩效考核办法：绩效考核分为量化指标及非量化指标，并对量

化及非量化指标提供出奖金占比权重，每项奖金总和为30%总奖金占比额绩效奖金（注：对等职级总额*40%*30%*各项绩效考核达成率的累加）。绩效达成高于100%达成按100%进行计算。具体见采用：《销售人员月度业绩及绩效考核表》。

附表：销售体系岗位（业务经理、城市经理、业务代表）职等职级：

注：

1、城市经理含以下部分人员套用业务代表薪资进行对应薪资。（城市经理负责至少一个地区），薪资结构比例为：底薪60%：奖金基数40%；

2、区域经理含以上部分人员套用销售经理薪资进行对应薪资。（区域经理负责区域至少两个含以上地区），薪资结构比例为：底薪70%：奖金基数30%；

销售体系职级薪资初始确定及调整说明：

新录用人员不得设定为A级，特殊情况需申请并说明理由（采用：《初始薪资核准单》备案），新员工入职不满三个月不得调整职级，入职半年后工作表现优异，个人业绩连续三个月达成指标任务，可以晋升为上一级或两级职级。如需调整两个以上职级，需提报近半年销售记录，至少连续三个月或累计五个月业绩完成90%以上。负责业务部的业务部经理调整职级职等须、半申请，在、半费用

未超标，业绩达成（含回款指标）超90%以上的，经审批，可以晋升，不受两级的限制。

理货员/长期促销员薪资考核标准