集团管控圆建工集团“又大又强”梦

第一篇：集团管控圆建工集团“又大又强”梦

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集团管控圆建工集团“又大又强”梦

集团管控圆建工集团“又大又强”梦 华彩咨询

改革开放30年来,中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了大型建筑施工集团,同时，随着建筑施工集团的发展，其业务也不断多元化；面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场, 国内很多建工集团正在面临如下诸多难题和困惑:如何打破限制企业高速健康发展的三大瓶颈：管理、人员、资金，粗放经营向集约经营转型，实现逆风飞扬？如何挥舞产业组合延伸互动链条，拓展盈利空间，挖掘潜力，实现价值？“中字头”企业、省级集团、转制的民营集团的战略障碍何在？如何避免战略陷阱？面对迅速扩大的业务规模，如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向和横向管控体系？如何进行管理风险控制？如何在集团内部发挥协同效应？多元化，特别是进入房地产行业，对建筑集团的挑战何在？什么样的战略选择能保持质和量的稳定持续增长？如何塑造企业未来的竞争能力？如何使核心人员成为推动集团前进的力量？如何集权和分权？ 华彩咨询认为, 这一系列问题，成为很多建工集团挥之不去的痛！是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会让企业成为“外强中干”的“纸老虎”，大而不强，集而不团。

破解大型建工集团上述诸多难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此，才能在激烈竞争的环境中，实

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现又快又好的发展意图。同时，如何进行高效合理的集团管控，成为中国建筑企业提升核心竞争力的关键要素。

一、建工集团必须打造集团管控体系的背景探究

1、建筑市场机会空前，会催生出更多的建工集团。

在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国的建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加快，西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的改革等，都为建筑市场的发展提供了广阔的空间。预计到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。

市场巨大，为建工企业更好的发展提供了难得的机遇与空间，可以预见，会有更多的建工集团诞生。

2、建筑行业低盈利的局面依旧，要求通过管控增加利润。与其它行业相比较，建筑行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国建筑业的总产值以20％－30％的速度增长，而建筑业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。

以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和

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1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。建筑行业成了名副其实的“鸡肋”。事情的真相是，建筑企业完全可以在目前的收入状况和条件下，仅仅通过加强管控就可以提高回报率，增加利润。

3、大型建筑集团规模偏小，产业集中度低，整合并购是必然趋势。根据统计资料，我国建筑一级企业占总量的5.6％，大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价格。为了扩大规模，各个建筑企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。

4、缺乏行业龙头，无法引导市场走向规范。

由于建筑集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价；垫资施工；压缩工期；工程款拖欠；行政干预； “回扣”、“中介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成本。

二、建工集团必须打造集团管控体系的原因分析

1、集、分权不当，重心下移，项目管理机制分权过度。

项目是维系建筑集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，精心收集

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很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些建筑集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。

2、依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力。

挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。

3、管控体系缺位，项目监督困难。

由于企业制度不健全、管控体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了建筑集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。

4、组织结构老化，管理效率低下。

我国大多建筑集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能

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超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5－7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。

正是基于这样的背景和原因，所以我们认为，建工集团企业必须思考如何通过打造集团管控体系来认真应对上述挑战。

三、建工集团集团管控体系打造思考

在华彩看来，企业集团的主要优势是战略协同，这种战略协同有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

所以，建工集团集团管控体系的打造必须以实现集团内部战略协同为终极目标。

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第一，建立战略型控股公司管控模式。这种模式，以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，集团关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。

第二，明确集团之间的权责和职责范围。建工企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地

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管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！

母公司要打造自己的核心竞争力。通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。

加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

第三，以集团管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置集团机构，把人、财、物大权进行合理划分。

第四，在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营

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风险。

在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。第五，加强对子公司的管理稽核。管理稽核是指对子公司管理活动进行审计、分析评估，及时发现问题。管理稽核分为常态稽核与非常态稽核，常态稽核就是定期的检查、评估和审计，非常态稽核主要是指举报、突击检查和重大事项报告制度等；

第六，加强对子公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制）。

第七，加强制度和流程控制。也就是要建立一套完善、科学的管理机制和运营流程体系，并加以认真贯彻执行。

第八，加强企业文化控制。企业文化控制是公司内部控制的最高形式，是集团内部控制的基础，需要指出的是，文化养成过程是十分漫长的。建工企业从单体公司、区域公司到综合集团，企业的发展普遍呈现并购、整合潮流，产业延伸化，产业链从基层到上层的转移，产融结合的趋势，在不同程度上重复发达国家曾经走过的历程。现阶段，建筑行业的优秀建筑企业的竞争由资金、关系等资源性竞争转向战略、管理为核心的管理能力竞争，产业整合、企业扩张、管理和控制提升等

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问题开始成为高层们的每日管理议程。

但是不管怎样，建工企业集团都将面临越来越多的新问题和挑战。而对建工集团来说，应对这一切问题和挑战的根本就是量身定做符合自己实际的个性化集团管控体系。

依靠管控生存发展，依靠管控变大变强，依靠管控打造核心竞争力，是建工集团必然的选择。

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第二篇：“集团管控”浅谈

“集团管控”浅谈

近年来，“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈，借助管理咨询改进企业管理的过程中，往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴，咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探 讨。

一、什么是集团管控？

“集团管控”是企业发展到集团阶段（多元化、跨地域、复杂系统），对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。

集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。

二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系？

企业集团在发展过程中，经常面临一系列挑战，诸如：

1.母公司与子公司在法律上是相互独立的法人实体。集团对子公司的管理，一般无法直接进行管理，需要通过资本，控制与协调等手段进行

例如：2008年第三财季，联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席，杨元庆改任CEO，直接推动联想电脑经营，于2009第三季度恢复盈利。而此前，联想于2005年由DELL挖来的前任CEO阿梅里奥，没能帮助联想实现盈利。

2.集团组织跨区域，组织复杂程度增加。对下属公司是集权还是放权？控制的程度如何？

例如：民营企业S集团1999年由工业建筑起家，2005年进入汽车零部件制造业，2007年开始涉足房地产。直到2009年，谁来担任建筑公司总经理，一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁，建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放 权的同时进行有效控制。

如果企业过度集权，将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因，很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后，培养经营团队一直成为企业的困扰。

而当企业过度分权，就会出现各自为政，无法实现协同效应。例如，航天机械研究院在改革开发之后，陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有 制、全资、控股、上市等不同体制，业务范围包括煤化工、新材料，风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京，南通，内蒙，辽宁，江苏，兰州等地。研究院对子公司的管理包括：任命总经理，业绩考核（述职）。多数子公司没有设立董事会。由于管控薄弱，研究院对子公司的战略与业务发展，人力资源管理等均处于基本失控状态。管控不到位，极易出现内部人控制现象。例如，2004年12月1日中国航油（新加坡）发布消息：公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起，陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下，擅自从事石油衍生品期权交易，最终导致巨额亏损。又如，1995年2月26日，有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超额交易，投机失败，导致损失14亿美元。

还有：著名国有药业巨头三九集团，其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机，导致证监会对三九医药通报批评，披露控股股东占用上 市公司资金25亿元。2003年，三九集团再陷债务危机，“三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年，赵新先被免职。

3.业务多元化

随着业务的成长与扩张，企业往往不满足于单一业务，会通过纵向、横向一体化等方式，进入新的相关或非相关领域，发展新的核心业务。例如，大唐国际发电股份公司，从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业，涉及煤化工，铁路，港口等。

又如，从20世纪90年代，种子及转基因生物技术，成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司，如杜邦、孟山都、先正达等，通过并 购，成为既有先进的种子繁育，转基因生物工程技术，同时拥有强大的作物保护产品的公司，进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。

4.企业文化多元化

随着企业成长，员工来源于构成日趋复杂，存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此，跨国公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中，原微软中国总裁唐骏，谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建设缺乏统一规划，信息技术及应用上存在差异，无法在整个集团内实现无缝沟通

例如：S集团下属汽车部件公司的ERP项目，2006年开始建设，直到2009年都没能投入运行，子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。

6.管理流程局部化

在很多集团中，下属企业只注重局部业务流程，缺乏全局眼光

7.集团总部没有明确战略，定位不清、角色“错位”

集团仅成为某个专项服务提供者。例如，主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法，就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务，而对集团整体及分子公司的发展战略，则十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集团下属子公司召开月度经营例会时，集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上，专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报，打乱子公司的管理程序，对子公司总经理的积极性造成了伤害。

9.子公司“诸侯化与内部人控制”

廊坊JT集团，经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4S店。先后投资了起亚和东风本田2个4S店。由于引进了汽车行业人 才，两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位，甚至超过某些北京的4S店。该企业在规划发展战略的过程中，邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理 咨询公司，期望为期提供“管理者品行测评”方法，实际上也是面临建立管控体系，以保证对新店有效进行控制，以避免出现“管理人品行风险”。

反之，2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛，短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店，并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初，就对如何采用ERP等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。

10.持股结构与集团治理不匹配

股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中，法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后，于2006年在品牌使用，股权等方面爆发严重争执与冲突，导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司，哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。

产生上述冲突，除了双方基于各自利益诉求产生分歧外，合资公司的股权结构（达能与哇哈哈的股权比例为51：49）使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。

11.人才现状不能满足集团管理需求

很多民营企业，都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事，以代表集团对子公司进行有效管控的问题。

三、集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：

以控股子公司为主的组织架构

采取相对分权的战略管控模式

充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高

通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集 团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管 理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

四、集团管控三大体系

所谓战略运营体系包括：

明确集团发展目标及战略

建立并实施集团计划管理体系

建立并实施集团预算管理体系

建立并实施集团绩效管理体系

业务职能体系包括：

财务管理

人力资源管理

业务流程管理

信息管理

审计管理

组织管理体系包括：

集团总部定位

集团及子公司治理结构

组织结构

管理权限

组织文化

五、集团公司的功能

在集团管控体系设计与实施过程中，集团总部主要的功能与价值有：

宏观调控

价值创造

制度输出

投融资

决策

审计监督（并非限于财务，重点在执行制度与流程的合规性）

六、集团公司定位

集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示，主要包括：战略管理，资产与投资管理，绩效管理，财务管理，人力资源管理以及协调与共享服务。

七、集团企业文化管控

集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是：（1）建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略；（2）培养和塑造和谐、统一的集团企业文化；（3）提高集团的凝聚力。

集团企业文化管理的核心是集团公司企业文化向下属公司的传播与输出。包括

三个方面：

核心价值观

行为规范

制度文化

八、集团人力资源管控

集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中，平台功能包括：

指导子公司设计完善人力资源管理体系

建立集团人才库，有计划地培养复合型经营人才

培养集团人力资源人才

交流各下属企业好经验和做法

集团人力资源管理的指导监督功能包括：

对子公司高管、核心人员的管理

对子公司人工成本总额的调控管理

对子公司薪酬考核的管理

对子公司人力资源管理工作的指导

九、集团财务管控

集团财务管控的核心是将子公司财权集中到集团，把集团财务管理权延伸到子公司。行之有效的财务管控包括：

建立财务人员委派制度

财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常，子公司财务总监向上一级财务总监负责，与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。

财务管理：财务信息及财务报表管理

会计核算

资金管理

投融资管理

固定资产管理

成本费用管理

对外担保管理

预算管理

预算管理通常在集团运营中与经营计划的编制及绩效管理成为一个完整的运营管控体系。在子公司的预算编制与实施管理过程中，集团应提供预算管理的指导原则与细则。审计管理：

集团公司的审计职能，不仅仅在于对下属单位的财务审计监督，同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。

如何确定集团财务权限？

在集团财务管理中，十分重要的环节是确定财务管理权限。

综上所述，有效建立集团管控体系，需要完成如下几个方面的工作，即：

明确集团管控面临挑战

明确集团管控模式

明确集团公司定位

建设集团管控体系

第三篇：关于集团管控模式选择

关于集团管控模式选择

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。

第四篇：强化集团科学管控

强化集团科学管控

——一论学习贯彻全国邮政工作会议精神

本报评论员

强化集团科学管控，是现代大型企业集团健康运行和科学发展的必然要求。2014年，中国邮政集团公司挂牌运营进入第8个年头。随着企业的不断发展壮大，经营领域日趋多元，市场竞争日益激烈，集团公司总部如何实施有效的管控，充分发挥邮政全网的规模效应和协同效应，成为当前亟待解决的问题。

刚刚结束的全国邮政工作会议在部署今年全面深化改革工作时，第一项就提出要改革集团管控模式，结合中国邮政实际，集团将在明确总部职责定位的基础上，加强集团以财务为重点的管控体系建设，加强信息化对管控的支撑，建立起符合现代企业制度要求、实现各业务板块协同发展、发挥集团优势最大化的有效管理体系，明晰对子公司和控股公司的事权划分，科学选择管控模式。

强化集团管控，并非管得过多、控得过死，根本目的在于提高全网执行力，激发发展内生动力。不论采取何种管控模式，都要处理好“控”与“放”的关系，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业积极性，以实现集团整体价值最大化。

“控”，重在控制全网资源的合理配置。通过建立规范的管控机制，明确各单位、各层级的责、权、利，统筹协调处理好各方面的关系，实现集团利益和资源利用的最大化。包括：强化集团对省级邮政公司重大决策、用工总量、工资总额、财务收支、全网性业务经营和服务质量等方面的管控；强化集团对速递、物流发展战略和经营预算的管理，统一规划寄递类业务网络建设，加强速递物流板块与邮务板块业务发展的协调，建立既能激发内生动力、又能实现有效管控的用工计划、工资总额管理机制；强化集团对银行、保险、证券等金融控股公司的发展战略、经营预算管理，探索建立与经营成果直接挂钩的用工计划、工资总额管理办法。

“放”，重在释放基层单位的主观能动性。通过制度设计和机制建设，鼓励和支持下属企业在遵循集团总体发展战略的前提下，按照市场导向制定发展目标和措施，并提供和配置必要的资源，使下属企业既统一在中国邮政的大旗下，又能保持一定的独立性，根据市场规律和自身特点健康发展。包括弱化集团对省级邮政公司区域内业务经营、内部分配机制的管理，放开对速递物流公司的日常经营管理，进一步加大银行、保险、证券等金融控股公司的经营自主权。

“控”也好，“放”也好，态度要坚决，认识要统一，行动要果敢，要加强顶层设计，把该管的管好、该放的放开，真正建立起管控有力、运转高效、责权清晰的管控体系。在“控”与“放”的过程中，还要紧随形势的变化，动态调整，适时优化。只有这样，才能自如地指挥一艘艘孤军奋战的军舰，联结成规模巨大的航母战斗群，以便在经济全球化的浪潮中破浪前行。

第五篇：集团管控体系方案

集团管控下的公司运行方案及相关工作建议

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、工作大会：召开集团公司工作大会，全面总结本工作，具体部署下工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一的工作成绩；具体部署集团公司下一工作；⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责；产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算；集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况；对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

（1）加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。（2）加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。（3）抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。（4）加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想；关心员工生活，解决员工后顾之忧等。（5）加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作；文体活动；社会公益活动；行风建设工作等。（6）发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作；职工代表大会；送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系；收集、分析和利用预警信息；建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。