内部控制案例分析——巨额银行存款不翼而飞的内控教训和启示

第一篇：内部控制案例分析——巨额银行存款不翼而飞的内控教训和启示

内部控制案例分析——巨额银行存款不翼而飞的内控教训

和启示

一．案例介绍：中国银行河松街支行10亿元存款失踪案

2005年1月4日，东北高速公司在河松街支行对账时，河松街支行出具的该公司截至2004年12月31日电脑打印的银行对账单结果显示，公司两个账户应有的存款余额近3亿元只剩下7万多元，其余存款去向不明。

此外，东北高速子公司———黑龙江东高投资开发有限公司存于该行的530万元资金也去向不明。与此同时，河松街支行行长高山也神秘“失踪”。东北高速随即向警方报案。

警方后来调查发现，此案10亿元资金涉及东北高速在哈尔滨河松街支行的两个账户中共计存款余额2．9337亿元；东北高速子公司———黑龙江东高投资开发有限公司存于该行的530万元资金；黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司所存的3亿余元资金；黑龙江社保局1．8亿元资金；同时，东高投资存在大庆市农业银行的履约保证金2427．98万元亦被悉数卷走。

事后查明，该行行长高山以跳票飞单的形式，利用高息获得巨额存款，在休眠期串通世纪绿洲系企业的实际控制人李东哲通过地下钱庄将超过10亿元的资金汇往国外，并顺利出境。

二．案件分析

这次中行巨额资金被高山卷走主要利用了银行内部有一种叫“飞单”或“跳票”的融资手段。即用高息揽存的方法，把企业的大额资金套进指定银行，然后通过各种手段把固定期限的存款划转到另一家企业的账户上使用，到期限结算时再把本金连同利息“回笼”，从而完成一次交易。一般贷方只需将钱以“活期”形式存入指定银行，然后自己拿着高息承诺的存款凭据。贷方惟一的“代价”是要签一份书面文件，并加盖法人印鉴和本单位支票专用印鉴，承诺一年的“休眠期”之内不得支取这笔款项。

按照知情人士说法，持有大量资金的企业高管人员将资金存入河松街支行，私下必然有利益交易。客户将存款户开到该支行后，将被许以好处。即一些银行吸引大量资金后会将一部分资金体外循环，派生高利给当事人回扣。

包括东北高速在内的多家企业，将账户开在河松街支行后，运用支票的形式将资金转移到河松街支行的账上，然后通过背书转让或者其他转账方式转至其他账户用作它途；同时，河松街支行向企业出具虚假的存款凭证和对账单，维持资金仍在企业的中行账户上的假象。但正是这一年的“休眠期”使李东哲和高山有了充分的时间去转移这笔资金。从案例发生来看，银行内控至少在以下几方面存在问题：（1）忽略预警征兆，内控环境存在问题

内部控制环境是其他要素的基础，发挥着重要的作用。但这点在中行却没有得到应有的重视。

早在2002年，与此案有关联的一家企业高管曾对中行黑龙江省分行领导抱怨：“你们的那个支行行长胆子也太大了，竟敢将我们账上的4000万元给划走了，不信你们就查一查！”中行的工作人员下去一查，着实吓了一跳：确有此事！但此时，中行接到了该企业法人代表的电话：“那是我们自己家的事，你们就没有必要查了！”此事就此搁浅。在已有事先预警的情况，中行黑龙江分行领导却仅因为客户的一个电话就忽略了此风险，至少说明分行领导风险意识薄弱。

（2）行长权力过大，内外人员合谋

本案中，中行河松街支行的存贷款业务完全掌握于行长高山手中。

根据中国人民银行2002年《商业银行内部控制指引》第三十四条：商业银行应建立授信审查委员会，负责审批权限内的授信。委员会遵循集体审议，多数通过原则，行长不得担任授信审查委员会的成员。中行河松街支行不仅不存在集体审议贷款的原则，行长更是本人亲自负责贷款业务。实际上，中行河松街支行完全是由高山一手建立起来的。面对支行行长高山和李东哲合谋卷走上亿元的巨额存款，银行内部为什么无人发现，无人监督呢？

中国银行一位人士称，如果没有外部人员与内部人员的勾结，钱无论如何也倒不出去。根据知情人士提供的线索，大约只有1亿多元的资金是通过中国银行系统提走的，其他大部分款项则是通过其他银行消失的。应该有其他涉案企业负责人和财务人员参与串谋。（3）违规业务存在，银行内控失效

银行内部控制制度未能杜绝违规业务的存在，不仅为高山提供了可乘之机，也令违规操作者付出了惨重的代价。根据2002年中国人民银行版《商业银行内部控制指引》第一百零四条，商业银行严禁设置账外账。“在河松街属于企业账外资金的账户多达上百个。”知情人士说，即使按照每家企业一般存款户6个计算，也有近二十家企业。成也萧何，败也萧何！这种违规行在帮助高山拉到巨额存款后，也为高山盗走巨额的银行存款提供了便利。

正是利用了这种账外账的机会，高山后来卷走资金成功地躲避了监管。

根据事后的材料来看，黑龙江社保局的1．8亿元资金的存单是假的，说明这是账外账，压根就没存入账户。当然名义上是大额协议存款。一位熟悉银行业务的人士分析，“这笔资金可能早已被转移走。如果那个时候社保局要求取消续存，高山可能带走的只是1．8亿。”，东北高速与辰能公司资金也是类似操作的。（4）信息未入网，信息系统存在漏洞

许多业内人士表示，中行河松街支行之所以能进行资金的来回调度，与其没有完善的计算机信息系统有关，据了解，河松街支行尽管具备同城结算资格，但始终没有进入同城结算系统。

按照通常的惯例，如果有完整的结算系统，上一级分行可以适时查询下一级分行的资金调度情况。“而且每天还会轧平资金的头寸，一旦发现大额的可疑资金流动，就会进行风险预警。”但中行河松街支行并未首先发现问题，至到东北高速前来查账才意识到资金可能被抽走，“本身就不正常”。

据中行道里支行一位人士称，河松街支行确实没有使用人民银行分配的同城交换号，其所有业务都是透过道里支行的同城结算交换号进行的。由于道里支行根本难以了解客户账户内容，河松街支行实际上规避了外部监管。

这种从根本上避开银行信息系统的问难导致了许多监督等内部控制活动无法展开，为高山从事违法活动提供了一条便利的通道。三．案例启示

中行此次事件的影响是巨大的。如果我们能从中汲取教训，无论对监管层还是金融业从业者来说，亦是一次机遇——健全完善自身内部控制的机遇。

（1）加强内部控制理念，完善内控环境

对于企业的经营活动，绝大多数人想的都是如何增加收入，节约相关支出。这里节约支出指的都是一些立竿见影的相关费用，如减少人手，加大每人工作力度等。但内部控制作为防范企业风险，减少可能发生巨额亏损的一套机制却被人们普遍地忽视。

在本案例中，高山的上级领导对高山的评价仅限于获取存款的多少，即使高山在采取的违规手法被人发现举报后，领导也置之不理。这种业务导向性的观念态度是极其不利于防范风险的。

正是意识到这点，中行董事会、监事会高度关注此事，总行行长李礼辉亲自率队赶至哈尔滨处理。中行新闻发言人也承认，类似案件爆发次数多，反映了该行的内控和风险管理还比较薄弱。2005年2月，银监会召集工行、农行、中行、建行和交通银行五家银行的行长，在北京召开了一次“商业银行违法违规案件通报会”，国务院领导的重要批示以及会议对问题的“定性”，则反映出政府层、监管层已经不把银行内部人员犯案理解为“局部问题”，而是有关银行的“整体问题”。（2）严格遵守执行相关法规，处罚违规行为，确保内控执行有效性。

《商业银行内部控制指引》第三条介绍了商业银行内部控制的目标。其中之一就是“确保风险管理体系的有效性”，将其放入商业银行内部控制的目标，体现了《指引》对该问题的重视。

在现实生活中，许多人认为内部控制就是各项工作制度和业务规章的汇总，有了规章制度，也就有了内部控制。这种把内部控制等同于各项规章制度的认识，并没有真正理解内部控制的内在含义，忽视了内部控制是一种机制，是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态控制过程。而只注重内部控制制度的建设，而忽略内控制度的落实和执行导致管理者在大案发生后采取事后补救的办法。

该案中，高山以及中行河松街支行完全没有遵守2002年中国人民银行发布的《商业银行内部控制指引》的要求，甚至连不相容职务的分离都没有做到。在这种情况下，一套再好的制度也将流于形式。此外，还应加强信息系统建设，为完善内部控制提供信息系统支撑。

第二篇：内部控制案例分析

会计案例分析（A）

案例分析题一（本题25分）

某公司按照财政部、证监会、审计署、银监会和保监会等五部委发布的《企业内部控制基本规范》的要求，建立并实施本公司的内部控制制度。该公司为此召开了董事会全体会议，就内部控制相关重大问题形成决议。摘要如下：

（1）控制目标。会议首先确定了公司内部控制的目标是要切实做到经营管理合法合规、资产安全，严格按照法律法规及相关监管要求开展经营活动，确保公司经营管理过程不存在任何风险。

（2）内部环境。内部环境是建立和实施内部控制的基础。会议一致通过了优化内部环境的决议，包括：严格规范公司治理结构，各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准；调整机构设置和权责分配，做到所有不相容岗位或职务严格分离、相互制约、相互监督；完善人力资源政策，建立优胜劣汰机制，同时注重就业和员工权益保护，认真履行社会责任，加强企业文化建设，倡导诚实守信、爱岗敬业，开拓创新和团队协作精神。

（3）风险评估。会议决定成立专门的风险评估机构，围绕内部控制目标，定期或不定期对内部环境、业务流程等进行全面评估，准确识别公司面临的内外部风险，根据风险发生的可能性和影响程度进行排序，采取相应的风险应对策略。

（4）控制活动。会议明确了公司应从以下三个方面强化控制措施：一是实施全面预出的各项措施有哪些不当之处，并分别简要说明理算管理，将各类业务事项均纳入预算控制；二是将控制措施“嵌入“信息系统中，通过现代化手段实现自动控制；三是完善合同管理制度，所有对外发生的经济行为均应签订书面合同。

1（5）信息与沟通。会议要求公司完善信息与沟通制度。及时收集、整理与内部控制相关的内外部信息，促进信息在企业内部各层级之间，企业与外部有关方面之间的有效沟通与反馈；同时建立反舞弊机制，实施举报投诉制度和举报人保护制度，及时传达至全体中层以上员工。确保举报、投诉成为公司有效掌握信息的重要途径。

（6）内部监督。会议强调，内部监督是防止内部控制流于形式的重要保证。为此，公司应当强化内部监督制度，由审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制的监督检查，合理保证内部控制目标的实现；审计委员会和内部审计机构在内部监督中发现重大问题，有权直接向董事会和监事会报告。

要求：

根据《企业内部控制基本规范》的要求，分析、判断该公司董事会会议形成的上述决议中有哪些不当之处，并简要说明理由。答案：

1.控制目标方面：

（1）内部控制目标定位于保证经营管理合法合规、资产安全的观点不恰当。

理由：内部控制目标不仅包括合理保证经营合法合规、资产安全，还包括财务报告及相关信息真实完整目标、经营效率和效果目标、促进实现发展战略的目标。

（2）确保公司经营管理过程不存在任何风险的观点不恰当。

理由：内部控制的任务是将风险控制在可承受度范围内。

或：内部控制不能完全消除企业面临的全部风险。内部环境方面：

2.内部环境方面：

（1）各类业务事项均应提交董事会或股东大会审核批准的观点不恰当。

理由：各类业务事项应按照规定的权限和程序进行审核批准。

或：重大业务事项才需要提交董事会审核批准。

或：各类业务事项不需要提交董事会或股东大会审核批准。

（2）所有不相容岗位或职务严格分离的观点不恰当。

理由：不符合适应性原则和成本效益原则的要求。

或：受公司规模、业务特点等因素影响，无法对不相容岗位或职务实现有效分离的，可不予分离。

3.控制活动方面：

（1）将各类业务事项均纳入预算控制的观点不恰当。（1分）理由：预算控制措施不适用于不能量化的业务事项。（0.5分）

（2）所有对外发生的经济行为均须签订书面合同的观点不恰当。（1分）理由：不符合成本效益原则。（0.5分）

或：对于零星、即时清结等交易行为，可不签订书面合同。（0.5分）或：不符合重要性原则。（0.5分）

4.信息与沟通方面：

举报投诉制度和举报人保护制度仅传达至全体中层以上员工的观点不恰当。（1 3 分）

理由：举报投诉制度和举报人保护制度应传达至公司全体员工。（0.5分）内部监督方面：

审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制监督检查的观点不恰当。（1分）理由：董事会负责内部控制的建立和有效实施（1分）；除内部审计机构之外，经理层及公司其他内部机构在内部监督中也须承担相应的职责。（0.5分）

5.内部监督方面：

审计委员会和内部审计机构全权负责内部控制监督检查的观点不恰当。理由：董事会负责内部控制的建立和有效实施；除内部审计机构之外，经理层及公司其他内部机构在内部监督中也须承担相应的职责

案例分析题二（本题15分）

2010年4月，财政部，证监会和审计署等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，构建了我国企业内部控制规范体系。自2011年1月1日起先在境内外同时上市的公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行，A公司作为境内外同时上市的公司，决定抢抓机遇，早作准备，全面启动内部控制体系实施工作，并指定财务总监负责拟定实施方案，该方案要点如下：

（一）加强领导，键全组织。为了提升内控工作的权威性，成立内部控制体系实施领导小组，由董事长亲自挂帅担任组长，总经理担任第一副组长，财务总监和各位副总经理担任副组长。同时，领导小组下设办公室，办公室设在财务部，相 4 关部门参与其中。由财务部经理兼任办公室主任。办公室主要负责组织协调内部控制的建立、实施以及其他日常工作。待时机成熟，成立专门的内控部。

（二）梳理业务流程，完善内控制度。聘请负责本公司财务报表审计的B会计师事务所提供咨询，对照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的要求，结合公司实际；全面梳理现有各项业务流程，识别主要风险和关键控制点。在此基础上,制定《公司内部控制手册》。在梳理流程、完善《公司内部控制手册》过程中，应当只要围绕内部控制五要素中的风险评估和控制活动展开，切实加强对各项经营业务的风险控制。

（三）狠抓宣传培训，统一思想认识。利用举办培训班、开设网络课堂、编发专题资料等多种形式开展宣传培训，力争在3个月内将公司所有员工轮训一遍，全面掌握《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》。

（四）升级信息系统，优化控制手段。为促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现业务和事项的自动控制，请本公司ERP系统提供商根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》，协助制定信息系统建设和升级整体规划，经本公司信息网络中心批准后实施。

（五）开展试运行，做好全面实施准备。2010年11月，选择本公司部分职能部门、分公司和子公司开展内部控制试运行，及时发现和解决试运行中存在的问题，积累经验，为2011年1月1日起全面实施做好充分准备。

（六）强化内部审计，增强监督效能。董事会下设的审计委员会负责审查内部控制、监督内部控制的有效实施等工作，并由审计部经理兼任审计委员会主席；审计部调整职责定位，在开展传统财务审计、经济责任审计的同时，对内部控制的 5 建立与实施进行监督检查和评价。

（七）组织内部控制评价，监督整改落实。2011年底；开展全公司范围内的内部控制评价工作，全面检查内部控制制度的运行情况，特别要将下属分、子公司作为重中之重，切实提高本公司总部对分、子公司的管控能力。

（八）借助专业力量，引入外部努审计。鉴于B会计师事务所近年来在本公司的财务报表审计中体现出良好的专业素质，根据促进内部控制规范体系有效实施的要求，聘请B会计师事务所同时承担财务报表审计和内部控制审计工作，以便于沟通协调、整合审计。

（九）实施绩效考评，落实奖惩制度。建立公司激励约束制度，将公司各责任单位和全体员工建立和实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。对经评价、审计发现重大缺陷的责任单位及其负责人和直接负责人，要严肃处理。

上述实施方案报董事会批准后实施。

要求：

根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项判断A公司实施方案中的（一）至

（九）项工作安排是否存在部当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。

【分析与解释】

1.第一项工作安排不存在不当之处。（1分）

2.第二项工作安排存在不当之处。

（0.5分）

不当之处：梳理流程、完善制度主要围绕风险评估和控制活动展开。（0.5分）

理由：应当着眼于内部控制五要素（或：应当着眼于内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督各要素涉及的内容）进行全面梳理。（1分）

或：仅围绕风险评估和控制活动展开不符合全面性原则的要求。（1分）

3.第三项工作安排不存在不当之处。

（1分）

4.第四项工作安排存在不当之处。

（0.5分）

不当之处：信息系统建设和升级整体规划经本公司信息网络中心批准后实施。（0.5分）

理由：该项目工作应当经企业负责人（或：董事会；或：董事长：或：经理层：或；总经理）批准后实施。（1分）

或：该项工作应当按照规定权限和程序进行审核批准。（1分）

或：该项工作属于企业重大事项，应当实行集体决策。（1分）

或：信息网络中心主要负责信息系统建设和升级整体规划的执行工作，如果同时负责审批工作，则违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

5.第五项工作安排不存在不当之处。（1分）

6.第六项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：由审计部经理兼任审计委员会主席。（0.5分）

有力：审计委员会主席应当由独立董事担任。（1分）

或：审计委员会主席应该具有独立性。（1分）

或：审计部经理兼任审计委员会主席违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

7.第七项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：检查工作仅限于内部控制制度的运行情况。（0.5分）

理由：内部控制自我评价应当综合评价内部控制的设计与运行情况。（1分）

8.第八项工作安排存在不当之处。(0.5分)

不当之处：聘请B会计师事务所承担内部控制审计工作。（0.5分）

或：同时聘请B会计师事务所从事内部控制咨询和内部控制审计。（0.5分）

理由：为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计。（2分）

9.第九项工作安排不存在不当之处。（1分）

案例分析题三（本题15分）

甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在2008年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下：

（一）关于内部控制评价的组织领导和职责分工

董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。

（二）关于内部控制评价的内容和方法

内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五 8 要素展开。鉴于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。

在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。

（三）关于实施现场评价

评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。

（四）关于内部控制评价报告

审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括：董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论 9 等内容。对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。内部控制评价报告董事会审核后对外披露。

（五）关于内部控制审计

聘请某具有证券期货业务资格的大型会计师事务所对本公司内部控制有效性进行审计。鉴于本公司在2008年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已建立内部控制体系并取得较好效果，内部控制审计自2010年起，重点审计本公司内部控制评价的范围、内容、程序和方法等，并出具相关审计意见。

要求：

根据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，逐项判断甲公司内部控制评价方案中的（一）至

（五）项内容是否存在不当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。

【分析与解释】

1.第一项工作存在不当之处。（0.5分）

（1）不当之处；经理层对内部控制有效性负全责。（0.5分）

理由：董事会对建立键全和有效实施内部控制负责。（0.5分）

或：经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。（0.5分）

（2）不当之处；审计部审定内部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事会负责审定内部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二项工作存在不当之处。（0.5分）

（1）不当之处：组织架构相关内容不纳入公司层面评价范围。（0.5分）

理由：组织架构是内部环境的重要组成部分，直接影响内部控制的建立键全和有效实施、应当纳入公司层面评价范围。（1分）或：虽然甲公司已经建立了科学规范的组织架构。但是还应当对组织架构的运行情况进行评价。（1分）

（2）不当之处：在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保，关联交易和信息披露等业务。（0.5分）

理由：业务层面的评价应当涵盖公司各种业务和事项（或：体现全面性原则）。而不能仅限于证券交易所关注的少数重点业务事项来展开评价。（1分）

（3）不当之处：为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷法和专题讨论法实施测试和评价。（0.5分）

理由：评价过程中应按照有利于收集内部控制设计、运行是否有效的证据的原则、充分考虑所收集证据的适当性与充分性，综合运用评价方法。（1分）

或：评价过程中应视被评价对象的具体情况，适当选择个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验，抽样和比较分析等方法。（1分）

3.第三项工作存在不当之处。（0.5分）

（1）不当之处：现场评价报告无须和被评价单位沟通。（0.5分）

理由：现场评价报告应向被评价单位通报（或：与被评价单位沟通）。(1分)（2）不当之处：现场评价报告只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。（0.5分）

理由：现场评价报告经评价工作组负责人审核、签字确认后，应由被评价单位相关责任人签字确认后，再提交审计部（或：内部控制评价部门）。（1分）

4.第四项工作存在不当之处.(0.5分)

不当之处：对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。（0.5分）

理由：对重大缺陷及其整改情况，必须对外披露。（1分）

5.第五项工作存在不当之处。

不当之处：会计师事务所的内部控制审计重点审计该公司内部控制评价的范围、内容、程序和方法等。

理由：会计师事务所实施内部控制审计，可以关注、利用上市公司的评价成果，但必须按照《企业内部控制审计指引》的要求，对被审计上市公司内部控制设计与运行的有效性进行独立（或：全面）审计，不能因为被审计上司公司实施了内部控制评价就简化审计的程序和内容。（1分）

或：内部控制审计不是对内部控制评价进行审计，而视对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计。（1分）

案例分析题四

2010年4月，财政部、证监会和审计署等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，构建成我国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起先在境内外同时上市的公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行。A公司作为境内外同时上市的公司，决定抢抓机遇，早做准备，全面启动内部控制体系实施工作，并指定财务总监负责拟订实施方案。该方案要点如下：

(一)加强领导，健全组织为了提升内控工作的权威性，成立内部控制体系实施领导小组，由董事长亲自挂帅担任组长，总经理担任第一副组长，财务总监和各位副总经理担任副组长。同时，领导小组下设办公室，办公室设在财务部，相关部门参与其中，由财务部经理兼任办公室主任。办公室主要负责组织协调内部控制的建立、实施以及其他日常工作。待时机成熟，成立专门的内控部门。(二)梳理业务流程，完善内控制度聘请负责本公司财务报表审计的B会计师事务所提供咨询，对照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的要求，结合公司实际，全面梳理现有各项业务流程，识别主要风险和关键控制点。在此基础上，制定《公司内部控制手册》。在梳理流程、完善《公司内部控制手册》过程中，应当主要围绕内部控制五要素中的风险评估和控制活动展开，切实加强对各项经营业务的风险控制。

(三)狠抓宣传培训，统一思想认识利用举办培训班、开设网络课堂、编发专题资料等多种形式开展宣传培训，力争在3个月内将公司所有员工轮训一遍，全面掌握《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》。(四)升级信息系统，优化控制手段为促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现业务和事项的自动控制，请本公司ERP系统提供商根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》，协助制定信息系统建设和升级整体规划，经本公司信息网络中心批准后实施。

(五)开展试运行，做好全面实施准备2010年11月，选择本公司部分职能部门、分公司和子公司开展内部控制试运行，及时发现和解决试运行中存在的问题，积累经验，为2011年1月1日起全面实施做好充分准备。

(六)强化内部审计，增强监督效能董事会下设的审计委员会负责审查内部控制、监督内部控制的有效实施等工作，并由审计部经理兼任审计委员会主席;审计部调整职责定位，在开展传统财务审计、经济责任审计的同时，对内部控制的建立与实施进行监督检查和评价。

(七)组织内部控制评价,督促整改落实2011年底，开展全公司范围内的内部控制评价工作，全面检查内部控制制度的运行情况，特别要将下属分、子公司作为重 13 中之重，切实提高本公司总部对分、子公司的管控能力。

(八)借助专业力量，引入外部审计鉴于B会计师事务所近年来在本公司的财务报表审计中体现出良好的专业素质，根据促进内部控制规范体系有效实施的要求，聘请B会计师事务所同时承担财务报表审计和内部控制审计工作，以便于沟通协调、整合审计。

(九)实施绩效考评，落实奖惩制度建立公司激励约束制度，将公司各责任单位和全体员工建立和实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。对经评价、审计发现重大缺陷的责任单位及其负责人和直接责任人，要严肃处理。上述实施方案报董事会批准后实施。

要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项判断A公司实施方案中的(一)至(九)项工作安排是否存在不当之处;存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。【分析与解释】

1.第一项工作安排不存在不当之处。（1分）

2.第二项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：梳理流程、完善制度主要围绕风险评估和控制活动展开。（0.5分）

理由：应当着眼内部控制五要素（或：应当着眼内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督各要素涉及的内容）进行全面梳理。（1分）

或：仅围绕风险评估和控制活动展开不符合全面性原则的要求。（1分）

3.第三项工作安排不存在不当之处。（1分）

4.第四项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：信息系统建设和升级整体规划经本公司信息网络中心批准后实 14 施。（0.5分）

理由：该项目工作应当经企业负责人（或：董事会；或：董事长：或：经理层：或；总经理）批准后实施。（1分）

或：该项工作应当按照规定权限和程序进行审核批准。（1分）

或：该项工作属于企业重大事项，应当实行集体决策。（1分）

或：信息网络中心主要负责信息系统建设和升级整体规划的执行工作，如果同时负责审批工作，则违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

5.第五项工作安排不存在不当之处。（1分）

6.第六项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：由审计部经理兼任审计委员会主席。（0.5分）

有力：审计委员会主席应当由独立董事担任。（1分）

或：审计委员会主席应该具有独立性。（1分）

或：审计部经理兼任审计委员会主席违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分）

7.第七项工作安排存在不当之处。（0.5分）

不当之处：检查工作仅限于内部控制制度的运行情况。（0.5分）

理由：内部控制自我评价应当综合评价内部控制的设计与运行情况。（1分）

8.第八项工作安排存在不当之处。(0.5分)

不当之处：聘请B会计师事务所承担内部控制审计工作。（0.5分）

或：同时聘请B会计师事务所从事内部控制咨询和内部控制审计。（0.5分）

理由：为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供 15 内部控制审计。（2分）

9.第九项工作安排不存在不当之处。（1分）

第三篇：内部控制案例分析

企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件11财务分析3班郑明心111062284

【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现

【关键字】：丰田内部控制

公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款车型，全球召回总量接近1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。

丰田公司内部控制分析：

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。

1.控制环境——疯狂扩展的管理文化

一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。但从1995 年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。2005 —2009 年，是丰田扩张最快的 5 年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。但到 2008 年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。

在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率,节约成本。但是与此同时,企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题,在扩大规模、提高产能的同时,必须将相关各个方面都整合好,协调好,才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“C CC21”(21 世纪成本竞争力 建设)控制成本来保持利润,另一方面又不断 增加产品类型、拓展新的业务区域。于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这 无疑大大 降低了企 业的运营 效率,而 更为致命 的是,由 于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。

2.控制活动——淡化的“精益生产”

谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS),又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。也就

是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础 上,最大限度地降低成本,通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自20世纪后期推广之后,成就了丰田汽车的飞速发展。不过,丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上,养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后,才果断进军海外市场。随着丰田汽车在海外市场的 不断扩张,“精益生产 方式”也随之渗透到海外,丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时,各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面,都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是,随着丰田海外扩张规模的不断扩大,整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题那将会拖累到很多环节,且给企业造成无法估量的损失。

无论是“脚垫门”、“踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭,而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程 中,成功实现了成本控制和利润最大化,但却在一定程度上忽视了产品 品质和监管等细节,而被忽视的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产 方式全盘否定,但是也 必须正视这种生产及管理 方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展,利益追求似乎超越了对品质的掌控,丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下,逐渐偏离了原来的轨道,这是大家都不愿看到的结果。

3.风险评估——零部件通用的成本控制模式

丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本,措 施之一便是直接在当地采购零部件,并形成整车生产与零部 件供应商专业化协作的关系 ,逐步搭建起零部件的通用平台, 即在不同级别的车型上采用相同零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作, 利于他们共同面对市场, 降低成本。在过去的5年里为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下,丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。但是辉煌的背后,却隐藏着

相当大的风险。为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的供货商,因此产品质量难以保证。一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。据 外电报道 ,这次大范围召回的部分车型,如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4 等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零 件生产商CTS 公司独家供应的,足以说明该零部件通用平台的先天不足。

当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营 ,产业分工越来越细、产 业供应链越来越长,竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率,除了改进自身技术,加强内部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。而汽车厂商在此过 程中,面临的首要问题就是对分 布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。丰田危机告诫我们,整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系，零部件通用化是一把双刃剑,在为企业降低成本、带来可观利润的同时,也会使企业置身于潜在的危险之中。在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时,任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。只有这样,企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。

4.信息沟通——突发事件应急处理机制不足

此次由召回演变为危机的另一个重要原因,是丰田高层处理危机的态度。丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体,但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。2009年 8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸,丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回,公司总裁也没有立即现身,这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回,危机已经愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后,丰田公司才认识到问题的严重性,公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。对丰田公司来讲,事情发展到现在这个结果是出乎意料的,而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题,他们没有主动、积极面对,而是一拖再拖,“质量第一”、“顾客至上” 成了空话。危机发生后,消费者首先关心的是企业的态度。如果企业能够站在受害者 的立场上表示同情和安慰,勇于披露信息和承担责任,主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任。丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚,导致其陷入 70 多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。

“召回门”事件对我国企业的启示

通过丰田事件，中国企业应该吸取以下教训。

（一）树立“循序渐进”的控制文化

企业的长远发展要有正确的理念。丰田汽车创造了精益生产的理念，但在疯狂扩张的背后，却丢掉了精益生产的实质。丰田的快速增长已经超出了自身管理结构所能承受的限度。在企业的发展扩张中，不仅要重视传播技术，更要注重管理理念的确立和跟进。再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，是不会为企业带来长久的利润的。企业在发展壮大的同时必须树立和培养积极向上的价值观和社会责任感，树立现代管理理念。

（二）突出“重视质量”的风险意识

丰田此次大规模的召回事件告诫我们以牺牲产品质量和安全为代价换来的产能扩大、成本降低和利润提高，是不能支撑企业长远发展的。当产品质量遭受广泛的质疑，召回频发时，一切的降低成本、追求利润都是空话。磨刀不误砍柴功。目前，中国汽车市场正飞速发展，国内车企纷纷制定了雄心勃勃的增产计划。希望国内车企以丰田召回事件为戒，切实确保产品质量，生产出真正质优价廉的汽车。

一向以质量稳定著称的丰田汽车却遭遇了质量瓶颈，令人深思。我们在学习经验的同时，更要善于总结教训，以便警示我们的企业在源头上把好质量关，把隐患消除在产品出厂之前。现在，国内企业正在进行积极的国际扩张，正处在从“中国制造”向“中国创造”进行转变的关键时刻，更应该在产品质量上下功夫。忽视质量的“ 中国制造”，不仅难以立足国内，更谈不上走向世界，完成“中国创造”的转变。丰田汽车的“召回门”，应该成为我国产品走向世界的前车之鉴。

（三）采取符合国情的质量控制活动

学习发达国家先进的生产技术和管理经验是有必要的，但在学习过程中不要忘记我国的国情，否则很容易“水土不服”。前几年我国企业盲目地上 ERP、“精益生产”等管理项目，其结果是多数企业以失败而告终，浪费了宝贵的时间和精力。我国的企业要善于总结国外企业的经验和教训，立足我们的国情和国策，而不是一味的盲从，要努力做到学以致用

第四篇：案例分析-风险管理：内部控制

案例分析1：南山公司成立于1998年，主营业务为中药研发，生产和销售，现在成为一家销售网络遍布各地的医药公司。2011年初，公司股东大会决定筹备公司上市申请事宜。为了进一步完善公司治理，股东大会重组了董事会，引入3名独立董事，并且成立了审计委员会等四个专业委员会。审计委员会由3人组成，分别是独立董事某大学会计学教授李某、（1）独立董事卫生管理部门退休医学专家张某和（2）公司董事兼财务总监赵某。审计委员会成立一年来开展了一系列工作，召开了（3）一次审计委员会会议，讨论建立健全公司内部控制事宜，与内部审计师，（4）总经理一起讨论公司审计的相关事宜。要求：指出南山公司的不妥之处

（1）作为前卫生部门退休医学专家，张某缺乏相关财务经验，不具备在审计委员会中的专业胜任能力

（2）公司董事兼财务总监赵某进入审计委员会违反了审计委员会的独立性原则

（3）审计委员会每年应该至少召开3次会议，并于审计周期的主要日期举行。南山公司审计委员会一年中只召开1次会议，次数少

（4）审计委员会在与内部审计师见面讨论审计相关事宜时，管理层不应在场

案例2：毒胶囊事件引发社会关注，制药企业内控存在缺失

2012年4月15日，央视报道了某些企业用重金属铬超标的工业明胶冒充食用明胶生产药用胶囊的事件，引起社会的强烈关注

2012年4月16日，国家食品药品监督管理局第一时间发出紧急通知，要求对13个药用空心胶囊产品暂停销售和使用。随后采取了一系列行动，责成有关省食品药品监管局严肃查处违法违规企业，包括吊销其药品生产许可证、追究相关责任人刑事责任、销毁被查封的铬超标药用胶囊和胶囊剂药品 案例启示：

1、我国药品行业管理缺失

2、制药企业在采购环节缺乏有效内部控制

相关企业没能提供有效的进货检验记录，对供应商的管控措施也不到位。

采购管理是被掩盖的最深的管理死角之一，内控失效的采购流程中通常充满各种复杂的利益驱动和人情关系。完善采购内控对企业健康发展，履行社会职责十分重要。

第五篇：内部控制案例分析（详细版）

中信泰富事件

根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。

控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。（2）重大决策缺乏科学性，民主性。（3）内控失败后补救措施有限。

风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而是为了谋取暴利。

控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。

信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。（4）会计信息未得到充分体现。

监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。

教训与启示：

内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。

1．从企业自身的角度看

（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。

（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。

（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。

（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化

（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。

2．从政府监管部门的角度看

（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。

（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。

（3）形成问责文化，加大对问题企业的管理层的处理力度。

新老巨人内部控制对比

根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

老“巨人”的衰落：

战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。

风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

信息与沟通：没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

新“巨人”崛起：

战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。

风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。

信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。

启示与反思：

（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。

（2）量入为出，专注主业。

（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。

法兴业银行事件分析

1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。

2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。

3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。”

4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。

启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。

中航油事件分析

根源：积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。

控制环境分析：（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。

风险评估分析：（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。

控制活动分析：（1）“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。（2）中航油的董事会形同虚设。

信息与沟通分析：中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。

监督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。

（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。

中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。

我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：

1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。

2、相关法律法规的不协调、不完善。

3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。

4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。

5、人员职业道德素质不高。

6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。

启示和建议：

(一)管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制

(二)管理者也应该成为内控的对象

(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统

(四)对策

1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容

2．区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统

3.完善国有企业内部治理环境

①

采用授权控制方式解决所有者缺位问题

②

确立董事会在内部控制框架中的核心地位

③

积极发挥内部审计的监督作用。

④

要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。

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END

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