第一篇：房企如何做好项目后评估
房企如何做好项目后评估？
“为什么我们做项目十多年了，水平却还和刚开始做差不多呢”，这是笔者走访时很多地产企业老板的感慨和困惑。俗话说，“吃一堑长一智”，项目后评估无疑是破解项目低水平开发的有效法宝，它通过对项目全面的总结评价，从中汲取经验教训，让企业不要总在同一个地方摔跟头。但非常遗憾的是，绝大多数企业在项目后评估这块要么没有，要么磕磕绊绊做不好，那这背后的症结到底在哪里？如何解决呢？
一、管理症结
要做好项目后评估，首先就要了解项目后评估为什么做不好，除了老板思想不重视、无人统筹、过程资料缺失、时间长难以评价等常规原因外，笔者认为深层次主要有以下四个方面的原因：
1、人性弱点。对于人们来说，谈成绩相对好说，但如果要针对上个项目存在的问题进行剖析，则难免为难，或者担心受到责罚，从而往往有把后评估会开成“庆功会”的趋势，或者不痛不痒的说几句，本质问题被掩盖。
2、资源冲突。很多企业在上一个项目做完以后，项目人员即抽调到其他项目，继续紧锣密鼓的开展下一个项目的工作，客观上很难抽出精力来针对上个项目进行系统总结和回顾，“一边打渔一边晒网”，客观上项目后评估缺乏资源的支持。
3、标准缺失。要做好项目后评估，还要明确后评估的内容和深度，但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求，但是缺乏后评估报告的模板，对内容和深度要求也不明确，从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”，不同的人员做出来的样式和水准都不相同，难以达到复用的要求。
4、关节未通。在项目后评估工作之后，没有相应的激励机制，同时，后评估成果也缺乏进一步的应用，没有实现全员分享，也没有体现为内部管理体系和制度的修订，未能够转化为全员的集体智慧，也没有提高组织的智商，从而导致后评估的意义和价值大打折扣。
二、解决思路
那在明确了上述症结后，我们如何解决呢？我们建议可以从组织保障、运作机制及最终应用三个方面来展开，其中，组织保障是前提，运作机制是核心，最终应用是关键。
1、组织保障：锁定高层投入点+专属岗位统筹
首先，为解决思想上不重视及无人统筹的问题，我们可以借鉴标杆企业的一些优秀经验：
（1）锁定高层投入点。像深圳某百亿军团Y企，针对项目关键环节锁定了启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会及后评估会6个会议，其中明确规定启动会、实施会和后评估会由老板亲自参与并最终决策评审，正如“上有所好，下必甚焉”，通过锁定高层参与的方式，自上而下地就形成了项目后评估的条件和氛围。
（2）专属岗位统筹。像标杆企业龙湖，为推动内部标准化体系的形成，特别重视知识沉淀和项目后评估。
因此，在集团、城市公司层面均有相应的部门或岗位来统筹，其中集团层面由集团运营中心负责后评估模板、制度、指引的建立，并且根据后评估成果及时优化相应的管理制度及指引，而地区公司层面则设立了知识管理专员岗位，可专职也可由运营专员兼任，负责城市公司知识管理及项目后评估的统筹工作。
针对成长型企业而言，建议可以采取专职部门兼职岗位（有岗位统筹，同时控制人力成本）的方式来运作，其中，集团由运营管理部（如有）或者分管副总来统筹，主要负责后评估会议的组织、重点项目的把关及根据评估结论组织管理改进工作，项目则在集团指导下负责具体项目的评估工作并提交评审。
2、确立评估机制：圈范围、定时点、明要点、定标准
（1）圈范围。为了解决上述资源冲突问题，防止项目后评估工作对项目人员项目工作的干扰及过分分散精力，地产企业可根据实际特点，针对项目进行分级分类管理，如下表格所示：
（2）定时定点评估。后评估按照发生时点可以分为两类：一是定点评估，二是定时评估。定点评估一般是在项目交楼后半年或者销售去化率达到95%时展开，这是最全面最深入的评估，也是很多标杆企业如招商、龙湖、万科、中海等规定的管理动作点。
当然除了定点评估以外，为及时总结经验，还要关注过程中的日常评估，像北京鸿坤地产，规定在集团运营会时要完成一个标准动作，就是优秀案例的分享，达到知识即时分享即时总结的目的，更有甚者，某标杆企业在月度运营会上强制要求管理排名前3名和后3名要分别作经验及教训的总结，通过这种方式提升各专业各项目的管理能力。
（3）明要点，定标准。为了解决前述标准不统一的问题，保证后评估的质量，防止各部门各人员成果不统一不规范的问题，很多标杆企业都明确了项目后评估工作的具体评价要点及评估模板，规定了评估的要点、内容和深度要求，如下表所示，这是某标杆企业的评估流程及评估要点： 评估流程
确定编写后评估项目及工作总目标 → 成立后评估领导小组和工作小组 → 确立后评估编写责任部门或责任人 → 收集编写后评估的相关资料 → 工作小组按照指引分工编写报告 → 编写单位内部综合评审形成报告初稿并报工程管理部 → 工程管理部汇总整理报后评估工作小组 → 后评估工作小组第一次交流形成初步意见 → 工程管理部汇总形成报告交职能和项目公司征求意见 → 工程管理部将意见交后评估工作小组进行第二次交流 → 后评估报告定稿并报领导小组 → 输出工作成果实现持续改进。评估要点
①项目投资管理:
a.宏观经济和房地产市场发展变化分析；b.土地协议执行情况；c.项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响；d.以财务指标为主要依据的项目综合评价。
②项目财务管理：
a.项目销售收入指标完成情况；b.项目发展成本控制情况；c.项目经济效益实现情况；d.项目现金流量变化情况和资金使用效益；e.项目税务筹划情况。
③项目营销管理：
a.项目各类型物业销售情况；b.与市场定位时房地产市场情况对比分析；c.项目销售时机；d.原定位与实际设计建设成果的对比分析；e.预期销售价格与实际价格的对比分析；f.物业管理和管理费价格确定检讨；g.项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析；h.实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析；i.项目的销售策略；j.综合评述本项目市场定位营销工作。
④项目设计管理：
a.项目完成情况介绍；b.项目的建筑标准；c.项目设计过程管理回顾与实施完成情况；d.项目实施过程设计管理工作总结；e.各阶段与相关部门协调配合；f.本项目设计管理方面突出经验与教训；g.限额设计执行情况；h.售后使用情况。
⑤项目进度、工程管理：
a.项目发展计划执行情况；b.工程施工进度计划执行情况；c.售楼准备工程计划检讨；d.报建工作流程改进建议；e.项目发展管理体系检讨。
⑥项目成本管理：
a.项目发展四个阶段成本管理控制情况；b.总结成本管理控制经验；c.项目发展成本明细统计。
⑦综合：
a.项目管理方法及团队建设总结及建议；b.汇总各专业评估形成《项目综合后评估报告》，并组织分享会。
更进一步，为保证后评估质量，我们也需要把过程中好的评估成果给固化下来，作为模板供其他项目参考，该项工作一般由集团运营部或者相关部门负责。
需要特别注意的是，上述评估维度要注重项目结果与前期可研、定位阶段目标的对比分析，看当时决策结果是否达成，有无偏差，原因是什么，以此来反映和提升决策质量。另外，需要重点考察外部市场环境变化对项目结果的影响，比如利润率达标了，要深入分析到底是因为外部市场形势好的原因，还是确确实实是管理到位的原因，以此为评判项目团队的管理成熟度。
3、打通关节，深化应用
在项目后评估完成后，如何将成果深化应用，并且与日常管理体系优化衔接起来，是保障项目后评估管理效果的最后也最关键一环，为此，还需要做如下事情：
（1）打通项目后评估与管理改进的关节
项目后评估工作要持续开展下去并获得高层重视，就必须与管理改进进行打通。对此，标杆企业有许多成熟的经验，比如佳兆业，会专门组织专业线条的会议来暴露过程检查的问题，并进行分享转化为集体智慧，再比如招商，特别重视后评估应用的最后一环，要求针对项目后评估反馈出来的问题，要以点带面促进整个管理体系的优化，为此，招商要求，项目后评估完成后，要进行如下改进：
a.纳入设计任务书；b.纳入技术措施；c.纳入设计审图清单；d.纳入工程技术标准；e.纳入项目管理全程策划书；f.纳入采购技术要；g.纳入标准合同；h.列入专项研究课题。
通过这样的方式，就极大的把项目后评估工作成果给利用起来，也有利于项目后评估做实做深做透。
（2）打通项目后评估与IT平台共享
项目后评估后，能不能转化全员智慧，提高组织智商，也是非常关键的问题。为此，标杆企业会借助IT平台，将相关成果全部上传进行全员共享。比如招商，任何员工登陆内部知识平台，都可以查阅相关知识，这样，即使刚入职的员工，通过学习和借鉴，也可以很快进入角色，缩短培养周期与成本，这样就极大的缓解了企业高速扩张下的人力资源瓶颈问题。
三、保障机制：建立知识成果激励机制
另外，为鼓励员工尽可能的参与后评估工作中来，贡献智慧，建立必要的奖惩机制是必要的，因此，像标杆企业，不约而同的建立了内部知识管理奖励机制，一个是针对过程中的优秀项目后评估设立专项奖金，奖励优秀成果；二个是在过程中也注重知识积累，建立积分机制，年底针对积分最高的组织和个人进行奖励和表彰。通过政策引导的方式，来提高内部人员的积极性。
当然，除此以外，在整个公司内部树立良好的企业文化氛围，形成周回顾月总结的习惯，也是非常重要的保障机制，这一块需要企业各级管理者自上而下身体力行，总之，项目后评估就像一扇玻璃门，你虽然可以透过它看到无边的美景，但是，要真正体验，则必须把这扇玻璃门砸碎，而这扇门，就是管理的路障。
第二篇：房企总结
销售部2010年工作总结
2010年我部工作在公司领导的翔和指导下，在其它部门同仁的支持与帮助下，顺利地完成了各项工作任务。我在内部建设、销售管理、客户服务以及档案管理等方面，开展了一系列的工作，现就在于2010工作情况总结如下：
一、内部管理
2010，中国房地产市场风云变幻，受多种因素制约房地产企业举步维艰，这给房屋销售提出了严峻的课题，面对创业环境的急剧变化，审慎而理性的市场，成熟而挑剔的消费者，让我深感市场营销的难度之大，要求之高。于是我在内部管理方面根据工作需要开展了下列工作：
1．完善各项制度。在本的工作中，我们完善了销售内控制度，培训学习制度，销售档案管理制度等各项制度，并对其执行情况量化考核到个人。
2．强化培训提高。为了让员工树立正确、科学的营销理念，提高业务能力。我狠抓好了员工的培训学习。我定期组织员工学习房地产行业的法律法规，学习企业管理的有关知识，学习公司的各项规章制度及经营方略。通过学习，员工对企业理念、企业文化、企业动作有了深入的了解，对公司开设的项目的建设规划、环境位置、建筑构造、设计理念、性价优势、物业管理、销售政策等方面的详尽情况了如指掌，在销售中熟练运用并取得了良好效果。
3．加强交流学习实践。在组织员工积极参加理论学习的同时，我还特别注重员工的实践发还开展。我经常组织销售部的工作人员参加公司与其它单位的参观交流活动，在公司的安排下，我带领部门员工到丝丽雅公司交流学习“科学发展观在工作中何如实践”，参观海丝特车间及工会等，通过交流实践，努力从各方面提高部门员工综合素质，让他们以更丰富的专业中、更专业的职业素质、更宽泛的行业视野和更积极的工作状态做好销售工作和客户服务工作。
4．树立好形象。在日常管理中，我不仅注重员工内在素质的提高，更关注员工外在形象。因为我深悉一个企业员工的形象就是企业的形象。为了让员工具备良好的个人形象，我坚持用规范、专业、礼貌、文明的言行要求自己和员工，要求员工都能用积极、阳光、热情、友好的外在形象为客户提供高标准服务。另外还着力搞好售房部的卫生工作，使售房部工作井然有序，舒适整洁。以干净卫生、整齐明亮的形象来展示公司的形象和员工服务的品位，赢得了客户的尊重和信任。
二、销售管理
1．营销理念
2．销售业绩
3．今后服务
三、经验教训
在过去的一年里，销售部取得了一定成绩，这缘于公司的正确决策，缘于其它部门的能力协作，缘于销售部所有员工的辛勤劳动。这让我深深懂得公司关心下属，员工成就企业，只有在公司的正确引导下，每个员工都把企业当作自己的事来作，我们的工作才会出成绩。在今后的工作中我们将坚守这一理念。
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第三篇：房企年终人才盘点
房企年终人才盘点
白银时代，人才对房企的重要作用更为凸显。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念，他做了个形象的比喻，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。人才盘点的重要作用，在于搞清楚谁该走、谁要留下来、谁该重点培养等一系列问题。
一、确定盘点目的与评价标准
人才盘点是一个企业或组织，为了解所拥有的人力存量及其结构，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。
进入白银时代，房企开始进入一个平台期，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多造成的人力资源成本过大。通过对公司现有人员进行盘点，可以帮助企业夯实未来的人力资源规划；找到自身优势，同时发现不足；最终帮助企业达成转型战略目标。
公司不同，人才标准也不一样。成本领先类的公司需要员工学习性强、忠诚度高、遵循既定计划、关注流程、注重稳定等；业务创新类公司要求员工有探索精神和长期目标，是多面手，并关注成果等；服务优化、客户至上的公司则希望员工以客户为重、预估客户需求、寻求客户信息等等。
对于房企来说，随着行业的分化逐步扩大，有领导者，有追随者，有挑战者。白银时代，即便是过去的成本领先型企业，同样需要业务创新，由过去的以产品为中心向以客户为中心转型。当然，在这三者之间，不同企业会有不同侧重，自身战略定位的不同决定了每个企业对人才的诉求也不一样。
很多企业都建立了自己的人才标准。这些标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观。因此，企业在进行人才盘点前，应面向未来确定“人才标准”。为此，在人才盘点开始时，企业要明确4个层次的问题：
（1）要明确企业未来3~5年的战略目标是什么？（2）实现战略目标所需要的关键组织能力是什么？
（3）为了支撑各项关键组织能力，需要落脚到哪些关键的岗位序列？（4）关键岗位序列所需的从业人员个体应具备哪些核心能力？
明晰以上四个问题，可大致梳理总结出企业人才储备和培养的方向，为制定人才盘点的标准提供依据。通常，企业也会构建其人才素质模型，以此作为选拔、培养和发展人才的指引，这也是盘点的重点参考标准。由于房地产的产业链条很长，一般而言，在梳理盘点标准时，除了支撑企业战略发展的通用的能力素质标准外，还应充分体现专业度。
二、选择盘点方法和盘点内容
确定标准后，接下来就要根据盘点内容对盘点对象进行测评。根据企业的实际需求，一方面，人才盘点可以“全体盘点”——盘点整体人才情况，众多职能、多个职级全部覆盖，以便有整体和全局性的了解和把握；另一方面，人才盘点也可“重点突出”，对于房企而言，城市公司总经理是组织最为关键的群体，详细的盘点和发展他们，往往可以事半功倍。
1.“重点突出”——深度测评后的盘点
首先，用相对完整和多样的测评方法和手段，深入测评能力/潜力，结合其他数据如业绩等，归纳出每个人的优劣势，甚至进行一定的打分评定（如表1所示）。
其次，绘制人才地图。一方面，按岗位类别和层级，把关键岗位绘制在一张图表上，包括包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位；另一方面，把关键岗位上的人才放入目前所处岗位，根据其测评结果/打分，用颜色标准为“胜任”、“有上升潜力”、“有待提升”等。
绘制人才地图通常由一把手主持，召集高层开盘点会议，会上要讨论关键人才的能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，并达成意见共识，从而确定以下事项：
（1）谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察？（2）空缺的岗位是否有人能填补？（3）新设的岗位是有人能顶还是要外招？（4）哪些人需要特别关注？
（5）哪些人急需要什么样的培养和发展？ 2.“全体盘点”——简捷快速的盘点
全体盘点，一是基于九宫格的盘点方法，二是采用多维度评分表。
基于九宫格的盘点方法，“绩效+潜力”是最常用的工具，绩效维度可以采集最重要的KPI指标，换算成分数；潜力维度可以借助一些简捷工具，如360度在线调研，换算成分数。然后把不同所有人绘制在地图中。
这是相对快捷的方法，但过程中需要注意360的效度和数据真实性问题，最好通过“盘点会议”来讨论这些数据，进行校准和调整。为了使盘点更为精准，可将核心指标设为“业绩、能力、潜力”三个。
（1）“两会”模式：先做绩效盘点，再做人才盘点 先做绩效盘点，然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才盘点，对应的分别是“述能会”和“圆桌会”。两会各自采用的九方格如图
1、图2，通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力、结果进行整合，得到了绩效的总体结果。绩效划分为5个等级，其中A、B、C等级的员工进入第二次人才盘点。
这一模式的优点在于，比较细致，先盘清楚绩效，保证利润和基本贡献，然后再看潜力谈未来，有利于发现问题，理清未来发展思路；而缺点在于它是一种理想模式，而且复杂，需要盘两次。
（2）“一会”模式之“现状为主，未来为辅”
企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足，此时应以盘点现状提升绩效为主，则设计模式以“业绩-能力”为主，“潜力”为辅，表现形式为业绩、能力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用星级表示不同潜力，譬如三颗星表示高，两颗星表示有，一颗星表示无，如图3所示，例如张三的人才盘点结果表现为：业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果表现为：高业绩、中等能力、有潜力。
（3）“一会”模式之“未来为主，现状为辅”
企业如果业绩稳定且人员整体可以胜任岗位，盘点则以盘未来为主，目标是发现高潜员工，设计模式以“绩效-潜力”为主，“能力”为辅，表现形式为绩效、潜力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用坐标以及星级表示不同业绩、能力，仍然是三颗星表示高，两颗星表示中，一颗星表示低，如图4所示，既可以展现三个核心结果的整合结果，也可以分别看到三个结果，张三的人才盘点结果为高绩效高潜力的明星人才，其三个核心结果表现为：业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果为中绩效中潜力的核心人才，三个核心结果分别为：业绩高、能力中、潜力有。
（4）“一会”模式之“现状与未来并重” 企业如果组织结构相对稳定，且绩效表现良好，盘点以组织稳定为目标，同时关注人员的效能提升与能力发展，则盘点可以组织结构方式直观展现，将三个核心结果用颜色或符号或数据予以展示，如图5所示，其中颜色表示潜力，数字表示业绩，字母代表能力，都分别与前述九宫格中的颜色、数字、字母相对应。
采用多维度评分表，则是设计一些评分表，列出评价的各方面维度（含业绩、多方面能力等），先由直接上级填写、评分，并准备好理由和数据；之后每层经理人通过盘点会议讨论和碰撞，对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子，达成一致意见。
三、盘点结果输出与人才盘点注意点
针对盘点对象的盘点结果出具相应的个人盘点报告，样例可按表2的格式印制。
在人才盘点过程中，会出现后期跟进不及时、参与人不积极、评价结果难以公平、组织资源支持不足等问题。可见人才盘点工作是一柄双刃剑，用好了可以充分发挥每一名员工的价值，但由于人与人之间的评价是敏感的、主观的，评价结果短期内可能体现不出作用，因而会使得人才盘点工作失去其原本的作用，人力资源部付出了大量精力，换来的却是不满和抱怨。
因此，做好人才盘点务必要把握以下几个关键点：
（1）评价标准对每位员工是公开的，评价结果对其他员工是保密的；（2）评价标准尽力客观化，让主观的评价人给出客观的评价结果；（3）做好闭环管理，给员工期望，而不能让员工失望；（4）盘点过程尽力简洁化，不要让评价成为员工的额外负担。（5）确保测评工具的准确有效、简单易用、客观公平。（6）要结合过去较多的时间段来连续观测趋势并做出判断。
第四篇：房企总结会主持词
*********房地产开发有限公司总结会主持词
各位领导、各位同事大家好!
大家都知道2013年对于我们公司来说是关键的一年，是我们的业务领域不断扩展的一年，是公司狠抓质量管理的一年，是公司加大责任落实的一年，是我们的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在这一年里，公司提出了狠抓“工作质量、工程质量、服务质量”质量管理实施方案，公司的创始人、我们的董事长**先生也提出了“做一个负责人的企业、做一个负责人的管理者、做一个负责人的员工”的工作要求。
今天，值此岁末年初，我们在这里召开公司“2013年工作总结暨2014年重点工作部署大会”，主要目的是为了总结全年来的工作，总结经验，查找存在的问题，吸取教训，共商公司未来发展大计，安排部署明年的工作任务。
首先，为保证会议的有序进行，在会议正式开始之前，我提几条要求：
1、请所有与会人员暂时关闭手机或调成静音，尽量不接打电话;
2、不要在会场内来回走动，大声喧哗，或与人交头接耳;
3、不要随地吐痰，乱扔废弃物，不要抽烟;
4、会议结束以后，先送领导退场，然后依次序退常；
今天的会议议程主要分为两项，第一项是：2013年工作总结；第二项是：2014年重点工作安排部署。
现在会议第一项议程正式开始!请公司各项目经理作2013年工作总结（*→*→*→*）；各部门经理作2013年工作总结及2014年工作
计划；公司总经理***做2013年工作报告；
接下来进入会议的第二个议程：**对公司2013年的工作点评和对2014年的工作展望；由我对分管工作做2014年工作安排；副总经理**对分管工作做2014年工作安排；掌声有请**对2014年重点工作做出布置与要求。
今天的总结会议开的很圆满，也很成功，大家对公司全年来的发展进行了全面、客观、公正的总结，**也提出了公司明年的发展思路，描绘了公司美好的未来，使我们每一个人都能感受到公司的前景光明，更加坚定了我们每个人的信心！**也根据公司“2014年重点工作”精神对明年的工作进行了全面、合理的布置与要求，这无疑对计划的落实、执行力的提高起到了很好的保驾护航作用。
会后，我们要深入学习并领会这次会议的精神，在公司领导的正确领导下，团结一心，共同努力、务实开拓，不断创新，共同为***房地产开发有限公司的美好未来贡献我们的力量和智慧!
第五篇：房企材料采购管理创新探讨
材料采购管理创新探讨
材料采购是是项目成本管理和质量管理中最重要的环节。材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败。我认为做好采购管理，应该从两个方面着手，分别从技术方面提高业务的执行能力和从系统流程建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进。
材料采购管理首先要确定采购的范围，专业定位，不应该把凡是需要外联购买、支付结算都纳入采购范围。采购应限于与工程建设有关的，施工合同约定的附材之外的甲供材。材料之外的配套工程、景观工程等应列入工程招投标范围;其次是建立对采购过程的专业化、标准化管理，从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的每一个环节的专业的标准过程管理，这也就是在技术方面和员工执行方面要遵循采购的规律和市场行情，再就是对流程建设要符合当前企业规模和客户层次定位，程序过于繁琐客户不易接受，过于简化对企业形象建设、和正规化建设不利。具体而言就是学习先进公司的先进管理模式，适应现阶段房地产形势的需要，在坚持我公司的采购管理模式的前提下，引入全新的采购经验、模式，结合再创造，做好采购询价比价管理，需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。
报价形式的正规化、适当的开展保证金制度和报价形式书面化，尽可能多了留下书面凭证，让招投标的双方对报价有负责任的意识，避免废标发生。
新形势下与物资供方客户的关系：资金紧张的情况下，开拓新客户是一方面重要工作，但新客户参与我司招标时的态度也是谨慎的，他们也需要更稳健的市场，而不是市场的简单扩大，换位思考，市场环境低迷的情况下新客户的开发工作，不仅仅是引进，更要留的住，和发挥新客户的作用，曾经发生过许多新客户只做过一次业务就退出的案例，客户就采购而言是平等的交易主体，要给予足够的尊重，且客户档案也是全公司共享的可查询、评价的。也便于工程管理查询和运用。
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