干货：三大绩效体系设计工具

第一篇：干货：三大绩效体系设计工具

干货：三大绩效体系设计工具

华恒智信 • 2015-09-29 12:55 • 绩效管理 绩效管理MBOKPIBSC 导语

MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？

引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。

过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。

MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？

目标管理（MBO）

MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。

共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。

共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。

通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。

MBO有许多优点：

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。

（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。

（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。

平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

核心内容：

BSC在理论研究上具有如下的优缺点。

优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：

首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿； 其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；

再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。

企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：

（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良

（2）缺乏有效的员工绩效管理系统

（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等

（4）希望实现突破性业绩

（5）需要转型或变革的国营企业

（6）希望实现长期发展，打造百年品牌

（7）规范化管理，提高整体管理水平

（8）提高组织战略管理能力

（9）二次创业的民营企业

（10）希望对市场有更快的反应速度 综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

分析与总结

在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。

但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。

其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。

第二篇：人力资源三大绩效体系设计工具

【人力资源】三大绩效体系设计工具

明阳天下拓展

引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。

过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。

但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？

目标管理（MBO）

MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。

共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。

共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。

通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。

MBO有许多优点：

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。

（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。

（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。

关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。

平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

核心内容：

BSC在理论研究上具有如下的优缺点。

优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：

首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；

再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。

企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：

（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良

（2）缺乏有效的员工绩效管理系统

（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等

（4）希望实现突破性业绩

（5）需要转型或变革的国营企业

（6）希望实现长期发展，打造百年品牌（7）规范化管理，提高整体管理水平

（8）提高组织战略管理能力

（9）二次创业的民营企业

（10）希望对市场有更快的反应速度

综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

分析与总结

在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。

但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。

其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。

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第三篇：人民银行三大货币政策工具

公开市场业务、再贴现、存款准备金并称为中央银行三大货币政策工具。

公开市场业务

在多数发达国家，公开市场操作是中央银行吞吐基础货币，调节市场流动性的主要货币政策工具，通过中央银行与指定交易商进行有价证券和外汇交易，实现货币政策调控目标。中国公开市场操作包括人民币操作和外汇操作两部分。外汇公开市场操作1994年3月启动，人民币公开市场操作1998年5月26日恢复交易，规模逐步扩大。1999年以来，公开市场操作已成为中国人民银行货币政策日常操作的重要工具，对于调控货币供应量、调节商业银行流动性水平、引导货币市场利率走势发挥了积极的作用。

中国人民银行从1998年开始建立公开市场业务一级交易商制度，选择了一批能够承担大额债券交易的商业银行作为公开市场业务的交易对象，目前公开市场业务一级交易商共包括40家商业银行。这些交易商可以运用国债、政策性金融债券等作为交易工具与中国人民银行开展公开市场业务。从交易品种看，中国人民银行公开市场业务债券交易主要包括回购交易、现券交易和发行中央银行票据。其中回购交易分为正回购和逆回购两种，正回购为中国人民银行向一级交易商卖出有价证券，并约定在未来特定日期买回有价证券的交易行为，正回购为央行从市场收回流动性的操作，正回购到期则为央行向市场投放流动性的操作；逆回购为中国人民银行向一级交易商购买有价证券，并约定在未来特定日期将有价证券卖给一级交易商的交易行为，逆回购为央行向市场上投放流动性的操作，逆回购到期则为央行从市场收回流动性的操作。现券交易分为现券买断和现券卖断两种，前者为央行直接从二级市场买入债券，一次性地投放基础货币；后者为央行直接卖出持有债券，一次性地回笼基础货币。中央银行票据即中国人民银行发行的短期债券，央行通过发行央行票据可以回笼基础货币，央行票据到期则体现为投放基础货币。

一般而言，票据贴现可以分为三种，分别是贴现、转贴现和再贴现。

贴现是指客户（持票人）将没有到期的票据出卖给贴现银行，以便提前取得现款。一般工商企业向银行办理的票据贴现就属于这一种。

转贴现是指银行以贴现购得的没有到期的票据向其他商业银行所作的票据转让，转贴现一般是商业银行间相互拆借资金的一种方式；

再贴现是指贴现银行持未到期的已贴现汇票向人民银行的贴现，通过转让汇票取得人民银行再贷款的行为。再贴现是中央银行的一种信用业务，是中央银行为执行货币政策而运用的一种货币政策工具。

存款准备金

金融机构为保证客户提取存款和资金清算需要而准备的在中央银行的款，中央银行要求的存款准备金占其存款总额的比例就是存款准备金率。中央银行通过调整存款准备金率，可以影响金融机构的信贷扩张能力，从而间接调控货币供应量。法定存款准备金率是存款准备金制度的一个重要组成部分。

存款准备金率

金融机构必须将存款的一部分缴存在中央银行，这部分存款叫做存款准备金；存款准备金占金融机构存款总额的比例则叫做存款准备金率。

第四篇：煤矿三大体系

平禹煤电公司一矿

评估爆破队

安全质量标准化三大体系

第一章 爆破员安全质量标准化标准体系........错误！未定义书签。第二章 安检工安全质量标准化标准体系................................错误！未定义书签。

1.1.1.1 打眼工序标准.........................................错误！未定义书签。1.1.1.2 装药爆破工序标准.................................错误！未定义书签。1.1.1.3 耙装机出渣工序标准.............................错误！未定义书签。1.1.1.4 架棚支护工序标准.................................错误！未定义书签。第二节

岩巷炮掘锚喷支护工序标准.........................错误！未定义书签。1.1.2.1 打眼工序标准.........................................错误！未定义书签。1.1.2.2 装药爆破工序标准.................................错误！未定义书签。1.1.2.3 耙装机出渣工序标准.............................错误！未定义书签。1.1.2.4 锚网索支护工序标准.............................错误！未定义书签。1.1.2.5 喷浆工序标准.........................................错误！未定义书签。第三节

煤巷炮掘U型钢支护工序标准....................错误！未定义书签。1.1.3.1 打眼工序标准.........................................错误！未定义书签。

第一章 爆破员安全质量标准化标准体系

1、班组长向放炮员布置爆破任务后，放炮员应计算爆破任务所需要 炸药、雷管数量，填写领取单，携带好放炮器、放炮器钥匙、瓦斯检定 器、放炮母线、炮棍等专用器材。

2、领取炸药和雷管 当班爆破作业人员开完班前会，穿戴好劳保服后，在放炮员带领下，携带炸药、雷管箱到炸药库凭放炮员 IC 卡领取爆破物品，并认真核对炸 药数量、雷管编号和数量，确认无误后，再分别装箱上锁，爆破工在爆 破物品四联单领用栏签字确认。

3、运送爆破材料应遵守下列规定：（1）雷管、炸药必须装在牢固的专用雷管箱和炸药箱内并加锁，严 禁将雷管装在衣袋内或用手运送。（2）电雷管必须由放炮员亲自携带运送，炸药由运输主斜井专用矿 车运送入井；特殊情况需从副斜井运送炸药、雷管时，不得乘坐人车，要沿梯上下并注意避让人车吊座。（3）携带爆破材料人员不得在交接班、人员上下井密集的时间段，沿副斜井运送爆破材料。（4）运送爆破材料的人员乘坐平巷人车时，不得与其他人员同乘一 列车。同时运送炸药和雷管的人员要分别乘坐一部人车，中间间隔一部 空车。（5）领取爆破材料后，应直接送到工作地点，严禁中途逗留。（6）严禁用刮板输送机、胶带输送机运送爆破材料。

4、爆破材料的存放（1）爆破材料在工作面临时存放时，必须放置在爆破人员视线范围 以内的顶板完好、支架完整、无电器设施、无淋水的安全地点。（2）炸药箱内只准存放炸药，严禁将瓦斯检定器、放炮器放置于箱 内。炸药箱和雷管箱必须分开存放，不许混放一处。（3）严禁任何人在存放炸药箱的地点休息，更不得坐在雷管箱和炸 药箱上。（4）放炮器、瓦检器要悬挂在干燥地点。

5、打眼 爆破工根据采掘作业规程中的炮眼布置图所标尺寸进行打眼；严禁 私自改变炮眼个数及布置方式、技术参数等，造成工程质量低劣。

6、装配引药（1）只准由放炮员装配引药，不得由其他人代替。（2）必须在顶板完好、支架完整、避开电气设备和导电体的巷道内 装配引药。严禁坐在炸药箱上装配引药。（3）从成束雷管中抽出单个电雷管时，应将成束的电雷管脚线顺好，拉住前端脚线将电雷管抽出，不得手拉脚线硬拽管体或手拉管体硬拽脚 线，一个引药只准装一个雷管。（4）装配引药，应先将炸药卷顶部揉软，用木签或竹签在药卷的顶 端中心垂直扎一个略大于电雷管直径的孔，然后将电雷管插入孔眼，将 脚线在药卷上拴一个扣，剩余的脚线全部缠在药卷上，同时将脚线末端 扭结，严禁将电雷管从药卷侧面硬插入药卷中或捆在药卷上。（5）装配引药时，必须防止电雷管受震动或冲击，防止折断脚线及 损坏其绝缘层。（6）装配引药的数量应根据炮眼数而定。装好的引药要立刻整齐摆 放在炸药箱内，清点数量，不得遗失，不准随地乱放。

7、装药前，放炮员要与班组长及瓦斯检查员对工作面及炮眼进行全 面检查，对所检查出的问题，应及时处理。有下列情况之一时，不准进 行装药。（1）风量不足或无风时不准放炮。（2）装药前、放炮前和放炮后，瓦检员必须检查瓦斯；如果装药前 和放炮前爆破地点附近20 米以内的风流中瓦斯浓度达到 1%时，不得装 药放炮。（3）炮眼内出现涌水异常有压力水、煤岩松散、透老空、瓦斯突增、炮眼塌陷出现裂缝、温度骤高骤低等情况时，不得装药放炮。（4）工作面支护不齐全，支护有损坏未处理，有片帮冒顶的危险的，不得装药放炮。（5）未执行一炮三检（装药前、爆破前和爆破后进行瓦斯检查）和 三人联锁放炮制度（放炮时班组长、瓦检员、放炮员任缺一人时），不得 装药放炮。

8、装药（1）装药前，瓦检员必须向调度室汇报工作面瓦斯、通风等情况； 班组长汇报工作面支护、顶板等情况；调度室确认各项工作达到安全规 定后，下达装药命令。（2）装药前，用掏勺或压风将炮眼内的煤粉清理干净。（3）用炮棍（竹质炮棍，炮棍的直径应略大于药卷直径）将药卷轻 轻地推入眼底，用力要均匀，不得强力冲击，但要使药卷间密实接触。（4）正向爆破的引药最后装，装引药时其骤能穴朝向眼底，要一手 推引药，一手松直脚线，但不要过紧，不得损伤脚线。（5）炮眼封泥应采用水炮泥和黏土炮泥。装填水炮泥时应先紧靠药 卷填上 30cm 左右的黏土炮泥，然后装水炮泥，外端再充填黏土炮泥。注 意不要用力过猛和压的太紧，以防捣破水炮泥，不得使用漏水的水炮泥。（6）封泥应使用黏土炮泥，禁止使用块状材料或可燃性材料（煤粉、炸药包装纸等）。填炮泥时，要一手拉脚线，一手填黄泥，慢慢用力轻捣 压实。眼孔填够炮泥后，要将脚线扭结，并盘放在眼口，不得掉在炮眼 外边。

9、炮眼深度和封泥量的规定：（1）炮眼必须使用水炮泥。（2）炮眼深度小于 0.6 米时，不准装药放炮。（3）炮眼深度为 0.6 米至 1 米时，封泥长度不得小于炮眼深度的二 分之一。（4）炮眼长度超过 1 米时，封泥长度不得小于 0.5 米。

10、要按照作业规程规定的一次装药一次起爆或分次装药分次放炮 的方式进行装药作业。

11、设警戒：（1）连线前，班组长必须亲自安排专人在警戒线和可能进入放炮地 点的所有通路上担任警戒，拉好警戒绳，放炮员为警戒人员之一。放炮 前，班组长必须亲自将爆破区域所有人员撤离到警戒区外，亲自将各警 戒人员送到警戒岗位，确认各警戒完全到位后，再同放炮员一起检查工 作面情况。（2）放炮前，必须严格执行“三人联锁放炮”规定，放炮员、瓦检 员、班组长必须各司其职，不得一人多岗。（3）警戒线必须设在顶板、支架完好的地点，并挂好警戒牌。（4）工作面若与其他采掘面贯通，在相距 20 米时，必须停止被贯 穿工作面的所有工作。放炮前要在即将被贯通的工作面外的安全地点设 置警戒，直至贯通。贯通处两头放炮前都要检查瓦斯。（5）各采掘爆破警戒的安全距离应符合直线距离不少于 200 米，转 弯后不少于 150 米的规定。（6）放炮时，所有人员都必须在警戒线之外。

12、检查及处理 在连线和放炮前，放炮员要和班组长、瓦斯检查员对放炮的地点进 行第二次检查，对查出的问题及时处理。在有下列情况之一时，不准进 行连线放炮。（1）放炮地点 20 米以内的风流中，瓦斯浓度达到 1%时。（2）没按规定设好警戒的。（3）放炮母线长度不足的。（4）设备设施未进行掩盖和撤出的。（5）未按规定使用水炮泥或封泥长度不足的。（6）分次装药分次放炮时，崩倒的支护未补齐的。

13、连线（1）严格执行谁连线谁放炮，即放炮母线连电雷管脚线及检查线路 和通电都必须由放炮员本人操作。（2）工作面布置的炮眼一般都采用大串联法，最后剩下的两根脚线 在未和放炮母线连接前要扭结成短路；母线未和脚线连接前，两端必须 扭结成短路。（3）母线与脚线连接后，放炮员应最后退出放炮地点。

14、放炮（1）放炮点巷壁用喷漆标明“放炮点”字样，并悬挂“放炮点” 牌板和爆破说明牌,规范填写相关内容。（2）爆破前，放炮员、班组长、瓦检员必须向调度室汇报以下内容：放炮员汇报装药、连线等情况；班组长汇报工作面支护、通风、警戒设 置情况；瓦检员汇报瓦斯、煤尘、通风等情况；调度室综合各方面信息、确认安全可靠后，向班组长和放炮员下达放炮命令（2）母线与电雷管脚线连接后，放炮员即吹第一次口哨并大声叫喊 “要放炮啦”。（3）放炮员连接好放炮母线与电雷管脚线沿路检查路线时，第二次 吹口哨并大声叫喊“快放炮啦”。（4）到达放炮点，经请示调度室同意放炮后，班组长将放炮牌交放 炮员，命令放炮员放炮；放炮员将母线连接在放炮器的接线端并拧紧，这时吹第三次口哨并大声叫喊“放炮啦”，等待 30 秒后，将放炮器钥匙 开关转到充电位置，等氖灯闪亮稳定，将开关钥匙转到放电位置起爆。

15、炮后检查（1）班组长、放炮员随身佩戴机械手表（不得佩戴电子表、手机等）以掌握爆破后等待时间；爆破后，班组长、放炮员带头到爆破点查看爆 破效果和检查隐患情况，必须等足 15 分钟待炮烟散尽方可进入； 进入后 随时注意顶帮情况，发现危岩立即处理，发现放炮崩落支护立即修复补 齐，并保证通风正常。（2）进入工作面检查爆破情况无误后，班组长立即向调度室汇报以 下情况：工作面状况、隐患治理等情况；瓦斯、通风、安全设施等情况； 放炮效果、有无残炮等情况。矿调度室在确认各项工作达到安全可靠条 件后，向班组长下达撤除警戒恢复作业命令。（3）通电后若没有爆炸，放炮员取下放炮器钥匙，将放炮母线从放 炮器上取下并扭结短路，用毫秒延期电雷管时至少等待 15 分钟后，放炮 员方可沿线路检查不爆的原因。（4）确属由连线不良造成不爆时，可以重新连线放炮。（5）若确属瞎炮，必须在班组长指导下进行处理，当班的瞎炮必须 在当班处理完毕。

16、处理瞎炮时，必须遵守下列规定：（1）在距瞎炮至少 30cm 外，另打与瞎炮眼平行的新炮眼，重新装 药放炮。（2）严禁用镐刨或手从炮眼中取出原放置的引药或从引药中拉出电 雷管；严禁将炮眼残底（无论有无残余炸药）继续加深；严禁用打眼的 方法往外掏药；严禁用压风吹瞎炮眼。（3）处理瞎炮的炮眼爆炸后，放炮员必须详细检查炸落的煤、矸，收集未爆的电雷管。（4）在瞎炮处理完毕以前，严禁在该地点进行与处理瞎炮无关的工 作。

17、装药的炮眼必须当班放炮完毕。若遇特殊情况无法当班放完时，必须在现场向下班放炮员交清情况。

18、在本班放炮完毕、吹散炮烟并经班组长同意后，放炮员必须吹 长哨并大声叫喊“放完炮啦”，方可撤离警戒，收回警戒绳和其他人员进 入工作面检查安全情况。

19、收拾整理好工用具，存放在规定地点或亲自携带出井。20、清点未用完的电雷管、炸药，分装分运出井，交回临时炸药库，履行好交接手续。

21、出井后要将瓦斯检定器和放炮器检查维护好备用。

22、本操作步骤自下发之日起实施，未涉及到的按照《作业规程》 和《煤矿安全规程》的规定执行。

第五篇：(绩效工具)陈雷（范文模版）

绩效工具使用画鱼骨图：我们防损工作的重点就是控制损耗、损耗分有形损耗和无形损耗、有形损耗分人为商品过期、内部偷窃、外部偷窃。无形损耗分工作散漫、偷盗工作时间等。如何控制损耗？第一、要有完善的防盗设施、第二、要有技术过硬的内保人员、第三、发动全员防损表单 ：通过表单的使用可以使任何工作做起来都井井有序、可以起到部门与部门之间的沟通作用、也可以发现问题、拿出整改方案、防范措施、要有时间、数量、质量、标准、成本等、最后有领导的评估晨、夕会： 通过晨会安排员工各岗位注意事项，第一时间发现问题及时汇报，安排员工每人最少上报两条问题.通过夕会总结当日的工作情况及发现的问题，并给与解答.会议纪要： 记录会议要点，并及时传达给员工.会议制度：通过每天的工作，发现问题，利用晨夕会大家进行讨论研究，找出解决问题的方法，并落实解决.头脑风暴：利用头脑，取得最好的解决办法，倡导员工多动脑、多思考，大家共同讨论、解决.绩效面谈：每月与员工进行一次绩效面谈，讲解绩效的好处，鼓励员工积极努力工作.PK机制 ：运用PK机制评比当月各项工作突出的员工，鼓励员工想突出的员工学习，运用自己的专业技巧在平凡的岗位上做出突出的业绩.、也可以各个门店防损进行pk

9每天业绩成长图：每天总结工作业绩，找出业绩增长的原因，结合实际努

力达成工作指标，配合各部门做好各项工作.防损部：陈雷2011-7-22