第一篇：远光班组建设管理信息化解决方案
中英文日报 www.xiexiebang.com 远光班组建设管理信息化解决方案
一、概述
班组是企业管理的基础，是实现生产和经营目标的关键，企业的生产、技术、经济、政治活动最终都要通过班组来落实进行。国家通过深化电力体制改革，来提高电力行业整体竞争力，而班组作为电力企业最基层的生产经营组织，其建设管理水平的高低，直接决定了企业的竞争力和可持续发展能力。因此，搞好企业的班组建设管理，是电力企业一项重要且需要长抓不懈的基础工作。
远光公司以电力行业适用的《班组建设考评细则》为依据，通过对班组实际运行情况和日常管理情况的充分调研和透彻分析，并针对班组建设管理中的工作重点、难点推出了先进适用的班组信息化解决方案——《远光班组建设管理系统》。
如图一所示，系统能够对班组成员及其生产经营的全过程（人员、安全、生产、设备、质量和经济等）进行规范的管理、监控和考核，杜绝人为弊端；可以方便企业的管理层与执行层之间进行信息的沟通与交流，使企业领导更全面地掌握班组的现状及动态；还可以使企业的各项规章制度和指令，能够灵敏快捷地落实到班组，极大地提高了企业的管理效能；更有效地提高了工作效率、降低了经营成本。
成功应用《远光班组建设管理系统》之后，能够有效增强企业内党政工的凝聚力，极大提高电力企业各个专业班组的管理水平，使班组迈向机构系统化、运行合理化、工作标准化、管理现代化，从而推动企业整体的管理水平迈上一个新的台阶。
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图一：《远光班组建设管理系统》首页
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二、班组管理现状
1、传统的班组管理采用纸质记录台帐，由于各类台帐数量众多，造成了资源的浪费及成本的增加。并且通过手工记录各类班组台帐，重复性劳动多，工作量大，又直接导致工作效率低下。
2、由于缺乏实时有效的沟通手段，上下级单位或企业班组内部之间时常出现管理信息断层与脱节的问题，各级领导难以及时、全面、准确地掌握各班组的工作现状和动态，不利于做出科学决策。
3、手工方式下，无法彻底消除班组台帐在记录、审批和修改过程中由于人为因素而造成的不全面、不真实的现象，也难以通过数据追查到问题的根源。
4、各部门、各班组之间难以实现资源共享、成果共用。
三、应用价值
《远光班组建设管理系统》是远光公司通过与电力企业众多一线班组员工的交流和沟通之后，针对班组建设管理中的工作重点和难点而研发推出的。系统的工作流程与班组的生产、经营工作密切联系、环环相扣，操作也简单方便，用户使用起来得心应手。通过成功应用《远光班组建设管理系统》，能达到以下目标：
1、实现班组管理的现代化和无纸化
应用本系统后，可以取消原来诸多的纸质台帐资料，充分利用系统中的台帐管理功能来规范记录和增强管理，由于减少了纸质文件的输出，也使得企业的经营成本得到了降低。
2、便于主管部门对班组工作的检查和指导
企业主管部门可以通过系统及时、全面、准确地掌握班组的工作情况，对班组建设工作的检查和指导更不受时间、地点的限制，极大地提高了管理效率。
3、规范班组台帐的管理
企业通过应用班组建设管理系统，可以对班组台帐设置标准的登记格式，确定严格的审批流程和操作权限，从而有效遏止班组台帐的不真实现象，有利于及时发现问题、分析问题和解决问题。
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4、架起联系和沟通的桥梁
企业领导可以随时随地检查各班组的工作情况，及时做出批示或发表意见，保证了各班组成员能够迅速贯彻执行领导的要求，同时还可以实现企业内部技术资源的共享。
5、减轻班组负担
通过应用班组建设管理信息系统来规范班组台帐，取消或合并部分台帐，使班组台帐的数量大幅减少；部分台帐中的公用信息和技术资料可以通过系统共享和自动生成，极大地缩短了班组台帐的录入时间；通过信息化管理，有效减轻了班组成员管理台帐的负担。
四、整体架构
《远光班组建设管理系统》的整体业务模型充分考虑了实时、高效、实用的设计原则，具有快速布署、实时反映、业务针对性强、易于扩展、简单实用等鲜明特点。
通过分析我国电力企业班组建设管理的现状和难点，系统针对企业管理的层次分别开发了不同的应用模块：共包括高层管理（局级）、中层管理（工区级、部门级）、基层班站管理（班站级）三部分。“高层管理”应用模块负责对局级信息的批注、汇总、上报，管理各类局级文件，发布局级新闻、通知等；“中层管理”应用模块能够查询、批注、汇总和上报本工区的班组管理信息，主要包括调度、输电和配电等子功能模块； “基层班站管理”是内容最丰富和最重要的应用模块，除了可以接收上级对班组布置的任务、通知和文件，还包括了班组日常管理中各种表单的记录、上报，主要包括安全管理、日常管理、专业管理、技术培训、工会活动、思想建设等子功能模块。并且系统可以根据每个管理层独有的业务和职能，针对性地开发相关的功能模块，满足其管理需要。
技术架构
1、基于WEB技术的纯网页浏览方式，客户端无须安装，免维护；
2、基于COM+组件技术，确保客户端不能直接访问数据库；并且采用防火墙技术、防病毒技术、入侵检测技术和CA安全认证技术，令系统更加安全可靠；
3、基于WINDOWS平台，采用成熟先进的BS/CS分层技术架构，以数据高度集中存放在总公司的Oracle大型数据库服务器为基础，依托电力企业的局域网和广域网为企业各级单位的部门和班组服务。
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五、系统功能特点
根据各类班组不同的工作内容，将系统的功能划分为通用和专业两部分：
1、通用部分的功能特点
1)让企业党政工和各部门的领导方便了解掌握每一个基层班组的动态情况； 2)让企业各级领导和班组长方便布置任务和检查任务执行情况、方便发布公告通知等信息；
3)让每一个操作员乐意使用该系统，为工作沟通带来实实在在的方便； 4)为班员之间、基层班组之间、部门与班组之间提供了一个很好的信息共享、信息交流平台；
5)让系统成为一个增强企业内党政工凝聚力的安全的信息化平台。
2、专业部分的功能特点
1)针对班组日常工作的难点和重复性劳动较多的情况，针对性地增加了一些自动化、方便性的辅助功能，减轻操作员的工作强度； 2)增强系统的易用性，最大限度地减少键盘录入的工作量；
3)利用系统中的历史记录、标准工作模版等信息，让操作员通过点击鼠标进行少量修改就可以完成数据录入、报告提交等工作。
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六、系统功能简介
系统涵盖了班组管理的全过程，包括日常管理、安全管理、考试培训、专业记录、文档资料、文明生产、绩效考核、系统设置等功能模块，见下图：
图二：系统功能模块图
1、日常管理PDCA
系统以ISO质量管理思想为指导，以“PDCA”为管理流程，循环涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从工作计划开始，不断进行循环，并且一个阶段的终点即为新循环的起点。
在班组建设管理系统中，员工不是简单的处于被管理和被监控的位置，而是在被充分调动积极性的情况下，共同参与系统的建立与运行，强调的是工作能力的提高和进步、个人及组织的共同发展。通过对运行工作的管理，让班组和员工在工作过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度、成就感和班组工作效绩。“PDCA”循环流程图如下：
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图三：PDCA循环流程图
在实际日常工作中，系统很好地实现了从工作计划、到工作执行、再到工作控制和工作总结各个环节的信息化管理：
1)首先由班组长（或上级领导）制定一段时间内的工作计划，计划到期时，系统会自动提醒相关责任人，对资源（人、车、时间等）进行合理的安排与分配，并且系统还能够根据工作计划对一段时间内资源的可用性进行预测； 2)系统实现了协同办公，在工作的执行阶段，组员能在系统中反馈工作的进行状态和具体执行情况，班组长（或上级领导）能对整个工作执行的过程进行监控，包括改变工作的状态、资源安排的变更等；
3)工作开始执行之后，系统会根据正在进行的工作内容自动记录工作日志，包括班组长综合日志和每个工作成员自己参与过的工作总结（即个人工作日记）。
2、工作安排
1)通常用户的手工操作方式与软件操作习惯存在一定区别，为了最大程度地解决此类问题，系统提供了“工作安排”等功能模块，其操作方式和用户的手工操作习惯接近，最大限度地方便用户使用本系统；
2)可以根据班组资源的使用情况（人、车、时间等）来进行资源调度和工作安排。用户不仅能实时掌握班组的工作安排情况、人员负荷情况和车辆负荷情况等，还能对过去的使用情况进行查询，对未来的工作计划进行安排和调度；
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中英文日报 www.xiexiebang.com 3)可以将工作计划的安排单、计划的工作任务单、临时性的工作任务单按不同的颜色区分列出；用户既能按日期查看本班组的所有工作，还能按照班组成员来查看组员的工作负荷；
4)直观地列出了所有的工作情况及进行状态，班组资源的可用性预测在这里得到了非常直观的展现；用户能够在这里进行任务开工、完工、撤销或修改等操作。如图四：
图五可以清楚地反映出班组成员的工作负荷、工作状态：
3、安全管理
作为生产一线的班组是企业安全生产的直接参与者，其安全管理质量的高低，是企业能否实现安全生产和提高经济效益的关键。而班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度、所具备的安全知识水平和实际的组织协调能力，为此企业必须重视和加强对班组长的安全教育工作。系统提供了完善的安全管理模块，以辅助班组长对班组进行规范化的安全管理：
1)班组安全活动记录：安全活动是电力企业在生产过程中为提高职工的安全意识，保证人身、设备、电网的安全而采取的一种十分有效的安全教育方法。系统通过流程方式提供对安全活动的完善管理，计划到期之后可以自动生成新的安全活动记录，并提醒安全员填写；
2)安全检查整改记录：安全活动作为安全生产的第一道防线，经常“回头看”，中英文日报 www.xiexiebang.com
中英文日报 www.xiexiebang.com 进行检查、评比和巩固，对安全生产的作用是不言而喻的。各单位通过领导检查、班组自查、班组间互查、评比的方式，在保证各班组安全活动正常进行的基础上，加强对安全活动质量的检查、评比和巩固。系统通过规范流程的方式，提供、加强、完善了班组对安全活动检查和整改记录的完善管理；
3)消防器材检查记录：通过加强对消防器材的检查工作，能够更好地杜绝安全隐患。系统提供了对消防器材检查的工作记录，到期未检查的提供查询及提醒功能，以完善班组的安全管理工作；
4)安健环管理：为贯彻“安全第一、预防为主”的方针，保障电网建设工程和从业人员的安全与健康，规范电网建设安全与环境管理工作，系统加强对安健环的管理工作，将管理具体深入到电力安全活动的每一个方面；
5)提供对安全目标责任书、机动车辆周定期检查表、机动车辆月定期检查表等相关安全管理文档、表格的管理，可以方便地完成对相关文档和表格的添加、修改、查询。
4、考试培训
实现了企业由下至上的培训计划、培训月报表等的制定和上报，以及由上至下的培训报表的审批和培训计划的下达。在培训月报表的填写过程中，系统可以自动为培训成员生成个人资历、培训登记表等相关信息，有效减少重复性的输入工作。
5、班组考核
企业班组考核的有效运作，会达到奖励先进，鞭策后进，激励各班组共同进步，提高业绩的目的。在本系统中，企业各级领导对班组工作可以进行全方位的考核：
1)考核的标准、周期和考核任务可以由企业管理层针对本企业的特点灵活制定； 2)依据《班组建设考核标准》的评分准则，由上级组织、开展对下级班组（部门）进行全面、细致的检查和评分活动，根据其评分权重计算出最终的考核分数。以达到奖励优秀班组，警告或处罚不合格班组并责令其改正，激励各班组共同进步，共创新业绩的目的；
3)所有的考核项目都允许多考核人参与评分（但各考核人员只能对本专业的考核内容进行评分），每次考核都会在系统中留下记录；
4)各班组可以对考核项目、考核结果进行查询、导出，以方便班组发现自己积极中英文日报 www.xiexiebang.com
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5)系统考核项目分两部分：通用部分和专业部分（通用部分适用于所有类型的班组考核）。通用部分包括对安全文明生产管理、基础管理和加分项的考核，可以由企业党政工领导、部门领导进行统一考核；专业部分包括对工作质量和工作指标的考核，专业性较强，可以由各部门的领导、专责负责考核。
6、专业记录
针对不同专业的基层班组的工作难点和重复性劳动较多的情况，系统定制开发了一系列专业记录管理的功能模块，如备品备件管理、设备台帐信息、车辆信息等，其中与运行管理相关的有异常运行记录、调度运行日志等；与检修相关的有设备巡视记录、设备连接器测温记录等；与安全相关的有电气防误操作装置解锁情况、两票合格率统计表等。
7、其他功能简介
1)系统操作界面美观简洁，并且用户可以自行灵活更换多种界面； 2)信息的汇总、发布可实时进行；
3)提供不同口径的查询功能，以满足不同层面的查询要求；
4)可从功能、操作时间、管理对象等多种角度严格设置权限、进行控制，防止对数据进行非法操作的情况出现；
5)可以对各类文档资料进行管理；也可以对投诉、曝光、通知、定置管理、文明生产检查等进行记录和管理；还可以对QC活动、民主管理、合理化建议、科技创新等进行记录和管理；
6)集成即时通讯工具（可以实现对手机用户的短信、语音发送和接收功能）、班组论坛、班组管理基本知识和技巧说明等常用工具；
7)可以与企业其它系统无缝连接，轻松获取所需的业务、财务数据； 8)系统可自动从服务器上下载最新版本进行更新。
七、成功案例
广东电网公司珠海供电局在2005年8月开始实施《远光班组建设管理系统》，并于2005年12月成功应用上线。该局通过班组管理信息化建设，极大地提高了工作效率，节约了办中英文日报 www.xiexiebang.com
中英文日报 www.xiexiebang.com 公耗材，促进了资源共享、成果共用；并且有效拉近了管理者与员工、班组与班组、员工与员工之间的距离，实现了交流学习即时化、督促考核便捷化、资料数据系统化的目的。珠海市供电局的班组管理已逐步实现了标准化、规范化、现代化的目标，有效提高了企业的管理水平和经济效益。
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第二篇：购物中心信息化建设解决方案
XXX购物中心信息化建设解决方案
XXX购物中心信息化建设
解决方案
一、项目定位
XXXX是集商业旗舰、5A甲级写字楼、超5星级酒店、国际菁英公寓、国际中央住区于一身，汇集吃喝玩乐购等体验式、全业态的超级购物中心。
二、购物中心定义
购物中心是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。
三、XXXX信息化建设的基础需求
1、以XXXX为经营主体，对各零售店铺进行统一管理、统一服务。具体包括：招商合同管理、租户管理、销售管理、营运管理、费用管理、结算管理等。
2、XXXX以服务客户为导向，给顾客带来更多附加值的服务体验，通过储值、打折、积分、送券、送礼、互动等营销手段增强客户与购物中心的整体粘性，并精准地为客户提供需求服务。具体包括：会员管理、会员营销、沟通服务、会员互动、会员分析等。
3、XXXX商业管理公司承载着对XXXX的整体经营和管理，需要建立一套完善的管理体系和执行体系，对各个部门的职能、各个岗位的职责以及各个工作的工作流程和标准形成固化。
From信息部
XXX购物中心信息化建设解决方案
四、信息化建设的原则：
1、信息化系统建设必须从整体出发，做到统一规划、统一标准、统一管理，在项目的设计与建设过程中遵循整体性、实用性、先进性及经济性相结合的原则。
2、信息化系统的建设在整体规划的基础上，按实际需求、轻重缓急分步实施，最后通过不断的完善，形成高效、安全与业务匹配的信息化平台。
3、信息系统涉及到软件与硬件设备匹配问题时，需充分考虑和遵循各类相关的标准，使系统符合标准性，开发性，发展性和兼容性相结合的原则。
五、硬件设备
1、商管系统服务器一台，选择品牌为：HP或联想，价格范围：2.5万至3万。
2、OA系统服务器一台，选择品牌为：HP或联想，价格范围：2万至2.5万。
3、财务系统、人事管理系统共用服务器一台，选择品牌为：HP或联想，价格范围：1万至1.5万。
4、店铺收银机300台（暂定），店铺收银机可以与几大银行等谈合作，由他们提供。
5、综合布线
5.1水平系统部分语音电话和电脑网络均使用超五类双绞线缆，不应将一根八芯线缆拆开做4对电话线使用。垂直系统根据实际情况
From信息部
XXX购物中心信息化建设解决方案
采用垂直线缆或多模光纤。所有线缆和光纤必须完全端接到相应的配线架上。所有端口、配架、机柜等必须标记好正确、清晰，不易污损或损坏。
5.2商铺位置及数量：每个商铺需预留2个网络点位，2个电话点位。语音和数据的配线架需分别安装在不同的机柜内。所有机房1个机柜必须配备2个电插座，双电源供电。插座必须在机柜的同侧的墙面，且距离不超过1米。
5.3所有楼层，电梯及地下室需安装手机信号覆盖网络。5.4停车场收费站需预留2个语音点，2个网络点，2个电源插座。
5.5购物中心收银台需预留2个语音点，2个网络点，2个电源插座。（若无联营或自营店铺无统一收银需求，此项可不布点）
5.6购物中心客服台需预留6个语音点，6个网络点，6个电源插座。（按实际需求预留原则留1备用）
5.7促销区域必须留有地插（包含网络接口及语音接口各2个）。5.8消防控制中心需预留2个语音点，2个网络点，2个电源插座。
5.9 ATM机区域每台1个语音点，1个数据点，1个电插座。5.10办公室区域待装修方案和家具方案确定后再确定，原则上每个座位1个信息点，1个语音点，2个电插座；增加一些备份端口。总经理、经理室、会议室各留两个。
5.11 整体无线方案设计依照具体项目设置，原则1个无线接入
From信息部
XXX购物中心信息化建设解决方案
点安装2个网络点，设备采用POE供电标准。
注：以上方案或涉及到电信业务已布部分点位，未布部分以及网络设备根据实际情况另作方案。
6、中心机房设计
6.1电源供电系统、不间断供电系统、空调设备、电脑设备、网络通信设备等装置需配备有关的防护装置。
6.2机房供电，UPS电源，机房装修，需进行隔音、防噪处理、温度及湿度的控制，运行时温度20-25度，湿度40%-60%。机房需安装防静电地板，设置强弱电接地线路，保证良好的接地性能。防震防尘及照明24小时需求。
7、网络核心设备
主路由，硬件防火墙，核心交换机及楼层交换机，语音及网络相关设备需根据相关要求采购，预留一定的可扩展性。
8、监控安防（已设计）
采用网络数位监控系统，集中式中控管理，以网络形式传回中控室。设置电子地图警报系统，各楼层女厕，收银机均设有警急按钮，发生意外情况时，可按下，中控室可以马上得到画面与声音的警示，多时段警报设定。
9、客流统计分析（已设计）
双向统计：在视频范围内同时统计进和出的人数，区分进出数据，计算场内人数。实时采集购物中心进出口和通道的客流人数，智能视频客流分析技术，购物中心各出入口、楼层电梯口、楼梯口、店铺初
From信息部
XXX购物中心信息化建设解决方案
入门等位置安装相关监测设备。
10、停车场系统（已设计）
摄像头抓拍车辆及车牌识别，无需取卡，快速入场，场内引导屏及指示灯引导，每个车位安装视频车位监测终端，监测当前车位状况及车辆信息，由视频监测终端集成的指示灯引导车主快速寻找空车位。提供找车机，输入车牌快速定位车辆。可支持多种收费模式进行预缴费，出口不停车收费，系统自动放行，提高通行速率。提供会员车辆短时间内自动免费放行。
11、公共WIFI连接服务（已设计）
用户本地认证，对接运营商短信平台实现全网手机短信发送，手机号就是会员号，对接相关的会员模块系统，需包含已认证手机号码可快速登陆。WIFI提供购物中心信息主页，先认证再跳转购物中心信息主页，有购物中心导航及优惠活动提示。后台可客户信息的采集与统计包含手机归属地或手机型号等等，支持APP登陆。系统需支持第三方接口对接。
注：本系统满足下列布线标准和规范：-CCITT ISDN
综合业务数据网络标准-EIA/TIA-568B
商务建筑布线标准-EIA/TIA-569
商务建筑布线通道标准-EIA/TIA-606
商务建筑布线系统文档建立标准-TSB-67
商务建筑布线系统测试标准
-TSB-75
商务建筑布线系统中大开间的走线标准
From信息部
XXX购物中心信息化建设解决方案
-IEEE802.3 100Base-T 网络标准-IEEE802.5 TokenRing 网络标准
-CECS/72:97
建筑与建筑群综合布线系统工程设计规范
六、软件信息系统
1、购物中心商管系统一套（整合停车场、客流量、无线AP系统）
2、CRM（购物中心会员管理）系统一套
3、OA系统一套
4、人事管理系统一套
5、财务系统一套
6、第三方模块：客流分析模块，数字标牌发布，停车场管理，自助售票管理。
7、购物中心微小型网站建设、企业邮箱、微信公众号；微信支付、支付宝支付等便捷支付方式的接入。
七、困难与解决办法
1、由于收银机采购数量多，涉及采购成本较大，存在与银行谈不下来的困难。
解决办法：
1、与银行谈共同承担采购费用；
2、减少收银机数量，由银行全出或共出，根据二八原理只对重要店铺进行配置收银机。（注：店铺所配置收银机以押金和月租费用解决成本问题）。
2、信息系统采购成本与选型困难
（1）、购物中心商管系统与CRM系统行业市场价格较高且不透明。解决办法：寻找5家以上软件商进行询价比较，目标软件商有：
From信息部
XXX购物中心信息化建设解决方案
科传购物中心商业管理系统（案例：大悦城），德利多富商业管理平台（案例：万达），海鼎商业管理系统（案例：百联）、长益、富基等以及其它知名度次之的软件商。
（2）、购物中心商管系统与CRM系统软件供应商所提供产品没有标准化，多为根据购物中心需求定制开发，对于我们这样的企业存在管理需求与系统匹配度问题，给系统选型造成一定困难。
解决办法：理清我们的购物中心整体战略和管理需求，选型中考虑匹配度更好的系统，对不匹配部分由信息部进行二次开发。
八、总述
购物中心取代传统商业模式，将成为商业新的发展方向。传统百货的规模化快速发展得益于信息化技术的支撑，相对传统百货成熟购物中心模式还处于管理创新、模式创新的变革阶段，随着信息化技术的发展和企业改革的不断深入，信息技术将成为企业的重要竞争力之一。通过信息化建设的不断完善，能显著提高工作效率和质量，继而利用信息技术创新业务模式，增强企业的核心竞争力，为把XXXX打造成XX全业态的超级购物中心作出重要战略贡献。
XXX有限公司 信息部：XXX
二〇一六年八月二十一日
From信息部
第三篇：烟草行业信息化建设解决方案
烟草行业信息化建设解决方案模板
烟草行业信息化建设解决方案
中国移动通信集团江苏有限公司
盐城分公司
2007年9月
第一部分 烟草现状及需求分析
1、烟草行业语音市场现状
盐城市烟草分公司现有正式人员326人，从收集到的通讯录分析，移动成员为290人，联通用户为46人，小灵通及双机用户为48人，移动占比为79%。其中市公司为单独的语音集团，其余县公司各成一体，未形成统一的语音集团。
零售户语音状况：目前烟草客户经理能收集的烟草专卖户的资料共10811户，其中移动占比58%，联通约占19%，小灵通用户占比为23%。
2、烟草行业信息化建设背景
“订单供货”是烟草行业继工商分离后的又一次重大的改革。在烟草行业，卷烟交易很大程度上是自上而下的交易方式，订单不是真正来自市场，卷烟产销与市场存在脱节现象.当前烟草订烟主要以电话访销方式为主，但存在较多问题：1）、运营成本较高；2）、与零售商之间的信息存在严重的不对称；3）、不能为零售商提供畅通的沟通平台，客户满意度较差。
目前解决烟草订烟的移动信息化产品主要有：烟草信息机（基
于移动GPRS网络）和 OTA卡，均存在较大的缺点：一是烟草信息机终端昂贵，每台700-1000元，部分烟草零售商无法承担，同时后期维护成本较高，有一定推广难度；二是OTA卡基于手机短信技术，由于烟草种类繁多，订烟过程中短信互动频繁，使用不便。
借助移动网络优势和用户规模优势，通过手机上网（WAP方式）+烟草信息机模式实现网上烟草订购、查询、退订等等功能。无线订烟系统将作为烟草公司与零售商沟通的基础平台，通过此平台，烟草公司可以实现对烟草零售户的销售管理、库存管理、需求收集，以及完成烟草内部一些报表原始数据的收集。
第二部分行业解决方案
一 定烟系统解决方案
1、方案简介：盐城烟草订烟系统的主要功能是实现通过手机+信
息机提交烟草定单，同时在烟草公司与零售商之间架起一个便捷沟通平台，提高工作效率。
本系统由WAP订烟程序、管理程序和后台服务程序三部分组成。
WAP订烟程序包括用户登陆、定单查询、卷烟订购和密码修改四个
部分。实现手机订烟的全过程。
管理程序包括系统配置、短信发送、用户管理和访销管理四个部
分。实现系统参数、短信、管理员、访销列表的管理。
后台服务程序，以windows服务的方式实现短信发送、订货提醒
和数据库维护功能。
二 功能介绍
（1）手机订烟：烟草零售户通过手机登陆到盐城烟草无线订烟网
站，进行订购自己需要的卷烟，也可通过网站直接向烟草公司反馈自己对烟草服务的意见和举报烟草销售中的问题，同时可以浏览网站相关信息。
（2）信息收集。借助无线订烟平台，收集各类信息，包括零售户的库存、销售情况，服务满意度调查。
（3）需求分析，通过对收集一线数据分析，掌握市场动态，科学
分配货源。
第三部分行业拓展计划
盐城市烟草分公司行业拓展主要有以下四个部份：
第一部份：以呼叫中心优化为突破，实现烟草话务中心、客户经理、烟草零售户之间通话优惠。
第二部份：定烟系统解决方案。
第三部份：语音集团进一步扩大至全市范围内的聘用人员。
第四部份：对物流中心的所有配送车辆进行GPS定位。
针对以上情况，行业拟推出以下解决方案
呼叫中心：为解决现在的所有烟草零售户必须守在电话机旁等定货电话的局面，使用户实时、实地、更加快捷的得到定货信息，同
时也为降低烟草访销过程中的运营成本，具体方案为:在烟草
公司的“东软”营销平台上植入移动公司提供的移动总机的号码，取代当前的电信固定电话号码,成立移动烟草话务中
心，将中心、客户经理、零售户的所有移动号码加入烟草集
团网，实现相互通话优惠，以此来带动烟草零售户中的联通、小灵通用户的转网。
目前烟草每月上缴电信电话费4万元左右,我们可以将呼叫中
心费用减半或者直接免掉。从而带动语音市场的移动普及率。
定烟系统：实现盐城烟草与烟草专卖户进行信息交互,收集烟草专卖户的销售需求，同时提供其他的服务信息。目前具备订货、订单
查询、退货、货源与计划、意见反馈和帮助6大功能。
语音集团：为使市县公司联系更加通畅便捷，节约通讯成本，移动公司
拟为烟草公司组建市级语音集团，将现有的正式编制及聘用
人员中的移动成员直接加入市公司语音集团，同时针对联通
和小灵通用户提供相应的转网优惠。
车辆定位：省烟草公司于下半年开始招标“优化配送路线”软件，针对
此情况下一步即是所有物流配送车辆的运送轨迹的实时监控
和定位。江苏移动现有的公共定位平台具有地图地理信息全
面、定位精度准确的优点。烟草企业使用该平台业务实施对
物流车辆的监控，将节约高额的系统建设费用与平台维护费
用，起到低投入、高回报的效果。信息化的应用，将物流配送环节由原有的无从监控管理到现有的实时控制调度，通过无线定位手段进行科学的管理，实现最优化的组合。大大降低物流成本。
第四篇：厂班组信息化建设
以班组信息化为基石 实现工厂管理精细化
**公司始建于1991年，设计年产烧结矿610万吨，2005年实际产量达到747万吨，是首钢总公司、迁钢公司的重要炼铁炉料基地。建厂15年来，实现了由理顺工艺、稳定生产、高效生产到具有国内较强影响力企业的跨越式发展。2000年、2001年通过国际质量、环境、职业安全健康管理体系国家认证后，形成了标准化、制度化、专业化、自主化的企业管理模式。
**厂成绩的取得在于一贯坚持管理和科技进步两个轮子同步推进。在抓管理方面始终把夯实基础和提高执行力放在重要位置上，尤其抓好班组这个最基本单元。在数字矿山建设大潮中，我们以班组信息化为有力抓手，切实提高执行力，促进工厂管理精细化建设。
一、问题的提出
面对市场的竞争态势，近年来**厂一直在探索适合自身发展的企业管理模式，以管理流程优化和再造为核心，落实各项规章制度和三规一制，推行全员目标指标量化及标准化管理，管理水平不断提高，取得了一定成绩。然而在继续推进企业发展和管理变革中，我们遇到了很多需要迫切解决的实际问题，如各级人员执行力问题，部分管理人员尤其是基层班组长不敢抓、不敢管问题，制度文本的适用性差、修订滞后，与现场变化存在偏差问题，一些问题的处理和判断还停留在靠经验、靠感官上，缺乏定量化、数据化的分析统计手段等，制约了发展步伐。精细化管理思想的导入，更需要运用一种手段开通标准化向精细化延展的便捷通道，寻求管理的蝶变。
随着计算机和网络技术的快速发展，企业生产经营管理朝自动化、网络化方向发展已成为一种必然趋势，如何更好的应用现代信息和网络技术来推动我厂管理向精细化发展，是摆在我们面前的一项重要课题。利用信息化提高班组管理水平，促使班组管理流程化、定量化、规范化，就是在这种情况下提出来的。
围绕发展目标和适应管理变革，**厂一直把信息化建设作为提升企业整体竞争力的重要工作来抓，先后为全厂23个班组和部分重点工序控制岗位及全部管理人员配备了计算机，并同步实现了网络进班组。在信息化建设硬件不断投入的同时，还重点强化了全厂职工、尤其是基层职工的信息化意识培训，对信息化和计算机的概念、知识有了一定程度的认识，全员的信息化意识不断提高。夯实管理基础，提升管理水平，优化生产力的发展环境，不能靠建台帐、订制度简单行事，而是要用信息化手段狠抓定量管理，推动专业和逐级责任制有效落实，把严格执行三规一制等基本制度作为贯彻各项工作落脚点，一抓到底，打实班组管理的基础、现场管理的基础、制度执行的基础。为此，2005年烧结厂 围绕班组贯彻三规一制、加强基础管理等内容，逐步探索班组信息化建设工程，也带动了厂矿精细化管理的进步。
二、班组信息化建设的基本思路
经过周密研究，深入探讨，结合实际我们确定了班组信息化建设的基本思路：一是坚持流程化的管理思想。运用信息化手段，使班组从班前会的组织、岗位的交接班到班中的技术操作和设备巡检等各项工作在系统流程中运行，实现基本程序、标准、责任、时限的规范运作和有效监督。核心是把人置于闭环流程中，既用流程规范一日行为，又促使其运用流程进行各项活动。二是坚持量化、数字化的管理思想。借助信息化手段对班组和岗位的交接班、班中巡检、现场动态统计分析、考核统计分析等进行量化管理，做到细节真实，以信息化推动管理精细化，提高执行力。三是坚持适用性、有效性的管理思想。根据现场环境和人员结构变化，不断探索解决生产经营过程中遇到的实际问题。如在组织岗位规程修订过程中，不仅要求专业人员对规程的科学性、合理性、可操作性进行把关审核，还重点组织了班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性和全面性进行讨论。岗位规程需要保持一段时期的相对稳定，根据变化了的外部环境，我们就采取提补充要求等其它措施予以弥补，及时调整规程与实际、惯性操作与实际之间的偏差。四是坚持闭环管理的思想。一方面为职工提高执行力提供必要的条件，另一方面要逐级抓责任落实，严格奖惩和考核，使每一项工作都做到有安排、有检查、有分析、有讲评的闭环管理，全过程都处于受控的状态。五是坚持严格考核、严格管理的思想。按照有章必循、违章必究、追究必严的管理要求，量化专业管理人员的现场检查标准和考核标准，定期讲评发布，促进专业人员的职责落实，切实提高各级人员的执行力。
三、基本作法
几年来，烧结厂以计算机进班组为载体，把信息化建设作为提升企业管理水平和整体竞争力的重要手段，围绕经营生产实际组织编制开发了16种工控系统及专业管理应用软件，运用信息化手段提高了生产决策控制能力，规范延伸到基层的专业管理内容，推动基本制度在班组的有效落实，提升班组管理水平。结合精细化、标准化管理需求，继续推进全厂信息共享系统建设，自主开发应用了现场动态、考勤、考核、会务组织、岗位现场信息系统等班组类管理软件，逐步实现了班组的生产组织、现场动态管理及记录、台帐的电子化、信息化，班组管理的流程化、定量化、细节化，促进逐级职责落实，优化了专业、现场和班组的基础管理工作。
1、规范班组会议组织，提高班组会议质量
参加班前会是每一名职工一天工作的开始，班组的生产经营计划、重点工作安排、上级的指示精神、安全注意事项等工作全部由班组长在班前会上安排布置，因此班前会就处于班组闭环管理的第一环。班组长班前会组织水平的高低、能否创造性地落实上级的指示、组织本班组职工全面完成本班生产经营任务，做到细节真实可靠，是体现班组执行力的重要标志。对于连续作业的生产班组，班前会就显得更为重要。因为它不仅要全面完成本班组的生产经营任务，还要为下班创造条件，确保整个生产过程的连续稳定。通过对传统的班前会组织形式的分析、调研，我们认为由于班前会组织缺乏有效的监督手段，对基本程序标准的理解偏差，班组长通常根据自己的主观意愿进行班前讲话、安排工作，存在很大的随意性。职工的感觉，包括班组长自身，也觉得千篇一律，抓不住重点，效果不是很好的。班组虽设置了一些台帐、记录，但真实性没有保证，而且班组长日常填写、补写这些台帐、记录也牵涉了很多的精力，不利于班组管理水平的提高。按照量化、实用、有效、真实、减负、强化的原则，在不违反、并更深入贯彻现行专业管理思想的前提下，我们从强化定量管理、细节管理入手，规范班组会议流程和班前讲话内容，提高会议质量，带动管理基础工作的强化。一是对班组长的班前讲话内容进行规范。按照量化、数字化的管理思路，根据各个车间和班组的实际情况，对班组长班前会的讲话内容用个性化的表格形式进行规范。如烧结车间副工长的讲话内容包括对自己上班的电耗、油耗、燃耗、返矿率完成情况和工序操作、设备、安全、劳动纪律等工作的讲评以及对即将接班班组的生产情况进行分析，具体包括7方面共24个数据。正工长的讲话内容主要是对当班工作的安排布置，主要有：根据生产日计划中的重点工作有针对性地进行安全讲话，对副工长布置安排的工作进行补充；对车间早晚会专业领导安排的重点工作，分解落实到岗、到人，并进行处理、控制；根据当班出勤情况，对人员进行调剂安排。通过规范班前讲话内容，使班前会组织者能够抓住要点，有的放矢，提高了工作讲评分析的缜密性、针对性。
二是对班组会议的组织流程进行规范。对于生产班组，除了班前会以外，还有安全活动会、专题学习会、事故分析会、党小组会和工会小组会，但频次较低。我们从频次最高的班前会抓起，对其组织程序进行规范，将能够量化的各个环节全部进行了量化，达到紧凑、高效、有条不紊。如烧结车间制定的《烧结车间班前会、周一安全活动组织标准》，将班前会分解为班前准备和班前会的召开程序两部分内容。在班前准备阶段，对班组长、岗位职工的到岗时间、规程抽考的准备、职工的劳保穿戴和精神状态及饮酒检查等进行了规定。在班前会召开程序里，对班长、副班长、安全员的讲话和规程抽考作出规定，对于能量化的全部进行了量化，如规定班组长提前15分钟到岗，对上班生产情况进行了解，提前梳理思路，按照表格规定的内容收集班前讲话内容，确保班前会讲话内容符合要求。
三是考勤管理实现电子化。按照传统的班前会组织程序，班前会的第一个程序就是给职工点名画考勤，用各种不同符合来表示职工的不同出勤形式，这种方式不仅麻烦，而且考勤的真实性也会出现问题。为解决考勤的真实性问题，我厂曾尝试将职工的考勤上墙公开，以利于职工间相互监督和专业人员的检查。在推进班组信息化的进程中，为解决这个问题，我厂按照流程性、有效性的管理思想，开发应用了考勤管理系统，代替了原有的职工考勤记录。该系统使用非常简单，职工正常出勤不需要做任何处理，只需要对有假别的职工进行假别处理，在规定的时间内由工长、考勤员审核一次提交，无权修改，确保真实性。按照现行考勤制度的要求，将相关流程电子化管理。每名职工均可通过系统查询个人出勤情况。系统自动统计职工的各种假别，月底自动生成考勤记录，不必再通过人工方式对职工出勤进行统计、结工。同时在系统设计时我们还考虑到了考勤管理系统与现工资系统之间的接口关系，两个系统之间可以互相导入导出数据，减轻了班组长的工作负担，提高了薪酬管理的工作效率和透明度。薪酬管理由过去的三级过渡到二级管理，实现了扁平化。
四是班前会实现语音系统管理。班前会很重要，必须开好、组织好，这是多年来从专业到领导反复强调的。为了实现这个目标，我厂始终坚持专业科室、车间领导分区域承包班前会，会议室每班都要增加1－2名上级管理者。这种高密度监督式管理，大家也意识到不是一种有效管理手段。白班还可以，夜班就出现了检查者人员不足的问题，从班长到职工也容易产生压抑感、受监视感。现场参加的目的是让班前会更真实，上级了解更多的情况，但同时也不能满足与班组息息相关的更多管理者的需求。从记录台帐角度看，也存在着说与记的吻合性问题，更有甚者还存在编假记录问题。细节需要关注，保证细节的真实才是关键，特别是班组职工自觉地维护这种真实性。因此，我们在规范班前会组织程序的同时，组织开发应用了会务组织系统，也就是对班前会进行同步录音，上传局域网，实现全厂共享。为各班组配备了录音笔，通过录音方式将班前会、安全活动、工会小组活动、党小组活动变为音频电子格式上传到会务组织系统中，同步取消了班组工作日志、党小组活动记录、安全活动记录等纸制记录台帐。逐级管理人员可在网上查询听取各种活动内容，监督专业管理思想在基层的落实情况，并进行检查签认。语音电子化，带来了各种会务组织的一次革命。真实性得到保证，无需在如何做记录上动脑筋了。会议质量、频次得到保证，不开会就没有音频效果。信息渠道得到拓展、缩短，更多的管理人员可通过音频文件一定程度上了解安排布置的工作是如何贯彻落实的，最基层信息能够及时得以反映。扩大交流与合作，各班次之间可共享语音系统，更翔实了解上班情况，包括技术操作要点，弥补岗位交接中的缺陷。语音系统的应用，也促使会务组织流程进一步规范，及时察觉、消除班组管理盲区，在全厂范围内增强了班务管理的透明度。
2、以抓岗位的交接班管理为突破口，促进管理精细化 交接班制度是维系连续稳定生产的重要手段，但受交接细致程度、操作手法、参数控制规律以及诚信度等因素影响，交接班期间的生产波动时有发生。为了稳定班组交接班期间的生产，我厂曾采取过许多措施，如加强交接班期间专业检查的力度和密度，制定颁发交接班期间的生产组织和操作要求，倡导“15分钟等于12小时”诚信交接理念等。这些虽然能起到一定的促进作用，但岗位间的规范性交接仍存在一定的差距，随意性依然很大。我们认为，交接班管理的核心问题在于标准的缺失，提再多的要求，而没有一套定量化的标准规范让人去执行，责任还在于管理不到位。比如，传统的交接标准就是交生产技术、安全、设备、环境、工具、生产准备、领导指示“七交接”，笼统定性的几个题目，剩下的内容自己填，凭感觉办事，交接记录和口头交代五花八门，既不能抓住本班要点，又失去了对下班工作的指导意义。基于此种认识，我们打破了多年一贯制的定性交接作法，按照实用性、有效性、数字化的管理思想，对交接班流程进行了规范。对承担产量、质量、消耗等主要指标控制的烧结工长、烧结机、混合机、原料工长、成品工长等关键岗位交接班标准、程序进行改进，将原有的概念性的、定制化的“七交接”进行细化、量化和数字化，根据岗位特点设计了个性化的交接班版本，突出参数指标和趋势指导分析，实现上下班次间的互创条件。如将烧结工的交接班本细化为8个方面23小项，涵盖指标参数30余个。在设计岗位的交接班本时还突出了对趋势分析的要求，尽量减少文字内容，多用数字说话。交接双方按交接班规定的内容进行检查、交接，不漏项、不丢项，重点内容突出，不回避问题，交接的关键内容全部体现在交接班本上，便于明确双方的责任，利于专业监督检查。由于交接内容突出了岗位的特点，岗位填写交接班本的过程就是对本班生产情况进行总结分析的过程，提高了岗位总结分析问题的能力，便于及时查找差距、总结经验，有针对性地提高自身操作水平。抓交接班记录的适用性和数字化，带动了交接班全过程的规范管理，平时不注意的细节问题得以暴露，对下班生产指导的有效性获得明显提高。
为实现岗位交接班的远程管理，提高岗位交接的透明度，实现交接班管理的流程化、系统化，我厂首先在工长和部分有计算机的岗位中将纸制记录本升级为电子版本，以模板的形式记录交接详细情况，并上网共享。摸索一定经验后，我们开发应用了岗位现场信息系统（交接班管理系统），部分岗位实现了交接班记录的网络化，并提供在线查询、签认等功能，提高了交接班管理规范性、全面性、针对性。该系统还涵盖岗位点检记录、运行记录两大模块，三规一制所要求的检查、维护、操作、参数录入职责均通过该系统完成，真实性、及时性得以保证。
3、建立和完善管理机制，使岗位的操作行为全部处于受控状态，达到“严、实、细”
（1）加强岗位规程管理，确保持续适宜性、有效性。根据生产工艺变化和总结经验教训的需要，本我厂组织各专业对岗位规程进行了较大规模地修订，进一步增强岗位规程的前瞻性、系统性、科学性、合理性和可操作性。为了保证岗位规程的修订质量，坚持群专结合，在专业人员提出修订意见的基础上，组织班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性进行讨论，逐条目征求意见。修订后的47种岗位规程从格式和控制管理上都较以往更加规范，使职工的每一项操作都有章可循，杜绝了旁落的责任和规制。
为确保岗位规程贯彻落实，增强岗位的规制意识，各级专业加大检查力度，深入基层班组、岗位，以抓事故防范措施贯彻落实、杜绝事故隐患和习惯性违规为重点，组织各类形式的自检、抽检、规程考问、规程讲解、现场调研等，杜绝职工的习惯性违规。加强规程培训，提高执行质量和实践能力。我厂要求规程主管部门生产部、安保科、各生产车间每月制作一个规程管理课件，分别上传到厂局域网和车间网页，由班组利用安全活动时间组织职工学习，确保所有岗位对每条规程不仅熟知，而且会用，创造性地解决实际问题，纠正操作偏差。现场环境和工艺条件总是在不断发展变化着的，规程修订的滞后性问题比较突出，既要保持相对稳定，又要适应发展变化，形成了一对矛盾。对此，我们要求各车间、主管专业科室要采用其它方式适时、有效地弥补这一机制缺陷，提高三规一制的适用性。烧结工和混合工岗位规程中都规定二混水分控制在7.2±0.2%。但由于外围资源变化，原料的料比结构发生了很大变化，规程中规定的水分控制范围已经不能满足烧结生产的需要。为了解决这个问题，烧结车间制作了《烧结操作指导》多媒体课件，从烧结过程中的物理、化学反应机理方面进行了详细的讲解，使烧结工、混合工既掌握了不同料比结构下水分控制的中线，又明白了水分控制发生变化的原因。通过反复摸索，烧结车间形成了不同料比结构下的水分控制指标，以操作指导书的形式予以下达，待规程修订时及时变更，明确界定不同比例下的水分控制标准。
（2）利用信息化手段，优化现场动态控制。在推进减员增效、管理扁平化的进程中，我们愈发感到下一层特别是最基层信息的宝贵性，而基层信息也更需要得到及时上达和有效回应。管理层次减少、人员精简、管理幅度扩大，需要增强逐级人员的执行力，强化职责的落实。基于此认识，我们开发应用现场动态软件，搭建了一种流程化管理信息平台，畅通了领导决策层、专业职能层、操作执行层之间的沟通渠道，并实现闭环管理。以前，岗位现场巡检发现的问题一方面要记录在岗位点检记录上，另一方面要通过电话汇报给集控室，由集控工汇总后以纸制记录形式传递给相应的区域点检员，区域点检再根据实际情况安排处理。厂专业人员在分析设备运行状态时，需要到区域点检或岗位处查看记录。这样不仅信息传递慢、不准确、不便于统计分析，而且现场动态信息管理不透明，信息的查报和处理地真实情况不易及时掌握控制，不利于客观公正的评价岗位和点检的绩效情况。提升现场管理水平，必须强化定量管理、细节管理，以科学的方法为指导，理性地开展工作。现场动态管理系统的开发应用，岗位现场检查发现的问题由岗位自己（配备计算机的岗位）或通过集控室上传到现场动态管理系统中，使问题公示化，各级人员均可通过网络查看和分析现场动态，达到资源共享，杜绝了隐瞒不报的现象。现场问题处理完成后由工长在网上确认完成，一方面使每项问题都形成管理闭环，另一方面使工长对所负责区域现场问题的发生到处置都作到心中有数，确保工长的管理落实到本班组的每一个岗位，而且有针对性、有重点，使岗位的现场操作和设备巡检都处于受控状态，有效了减少了各类事故的发生。该系统的运用一是促进了岗位和点检人员的职责落实，强化了现场动态的控制。如在软件运行初期，隐患数量明显上升，随着处理及时程度的提高，又呈现下降趋势。根据软件的自动统计显示，软件开始运行的三个月里，一周内隐患处理完成率分别为53.63％、64.65％、74.69%，随着软件地稳步运行，一周内隐患处理率逐步稳定在70%-80%之间。而软件投入前，一周内隐患处理率仅维持在20％左右。该系统同时为ERP系统的M7检修订单提供了数据输入来源，延展了ERP的系统思想。二是有助于查找现场控制的重点难点，保证专业管理的针对性。该系统提供了可以满足不同需求的统计分析功能，便于专业管理人员对隐患暴露区域、岗位、隐患性质进行统计分析，可以摸索规律，找准主要矛盾，采取有针对性措施，促进现场问题的解决。如在对7月份现场管理问题进行统计分析时，我们发现工艺问题处理及时率明显低于其他问题，说明点检人员对工艺设施不重视。厂部及时对点检人员提出要求，8月份这种情况有了明显的改观。三是培养了各级领导干部和管理人员的数字化思维，养成定量分析、用数据说话的习惯，使量化、数字化深植于思想方法、工作方法之中。如我们利用回归分析方法对烧结车间、原料车间、成品车间的现场动态上报、处理情况进行定量分析，能够看出上述单位专业管理的精细扎实程度，促使厂、车间两级专业系统调整思路、改进工作。
（3）坚持定量管理、细节管理，实现岗位点检信息的在线监控。传统的岗位纸制记录的填写依赖于制度的约束，依赖于职工的自觉性，岗位工作的质量很难用具体的标准尺度来衡量。长期以来岗位班中巡检制度的执行情况由专业人员定期到现场抽查，费人、费力还达不到很好的效果。记录数据失真、不能提供准确的设备运行状态分析数据、巡检质量不高等现象比较普遍，因漏检造成设备故障和操作事故的情况时有发生。在对岗位的技术操作和设备运行情况进行统计分析时，需要翻记录查看数据，人工核对统计，浪费了大量的时间。我们感到，生产操作人员对现场的操控检查是一个闭环控制系统，也可以通过信息化的手段加以规范，纳入流程进行管理。为此，我厂开发运行了岗位现场信息系统，实现了部分有计算机岗位网上点检、运行记录网上记录。
系统要求岗位在规定的时间内将点检情况和设备运行参数输入到网络上，超过规定的时间填写系统自动作为下一个点检段或下一个运行记录进行处理，这在一定程度上解决了岗位记录填写地及时性、真实性问题。管理人员可以利用系统提供的统计分析功能，对设备运行状态、参数和岗位的技术操作情况进行分析，及时发现问题，预知管理。现场信息系统将现场实际工作中的一个个小的作业流程的信息流动实现电子化，实现信息、数据不落地和闭环管理。而这些流程基本上都要涉及到基层操作工人、主控、班组长、点检人员、管理人员这些群体，也涉及到车间、科室之间的信息交换、反馈、确认等等，如清扫作业流程、定保作业流程要涉及多个车间和专业。现场管理是专业管理、班组管理等各种管理在现场作业中的综合体现，通过流程电子化管理，可以使各方面的问题得以充分暴露，更有利于明确职责分工，落实责任制，促进各项管理工作在基层的落实。
（4）依托信息资源，实现整个生产过程精准控制
实施对原料配料决策、烧结生产分析决策系统升级，原料、烧结、成品生产信息集成，实现网上生产数据资源的整合、分析，开发调度室及各集中控制室个性化监控系统，进行辅助决策和分析系统设计。拓展生产辅助决策、数据监控等工控系统软件应用领域，直接用于班组层的终端达到 19 个，涉及监控参数1166个。生产班组主要通过生产决策分析、配料监测系统、烧结机数据分析、混合料数据成分管理、混合机加水量监控系统等工艺类软件系统和PLC集中控制系统进行生产指挥与操作活动，构建了覆盖经营生产和各项管理工作的立体网络，为精细化操作提供了依据。
在班组内部，根据职责不同，对监控的参数项目、频次进行分工，以指导操作。班组、重点工序控制岗位可随时查阅当班的产量、生产操作指标完成情况，如烧结工不仅可以查阅产量、返矿量、电耗等技术指标，还可以随时查阅配料室仓存和下料情况、混合料仓、混合机加水量、混合料粒度、温度等工艺控制参数，为班组岗位的生产组织及操作提供支持，为管理人员提供决策和指挥的依据。
4、完善绩效评价体系，突出激励性。当日事当日毕，时时有考评有激励，运用信息化手段使班清体系更趋完善。
（1）突出生产计划的牵头作用。将车间和班组日常生产管理所需的重要信息进行提炼、加工，同时利用车间自己编织的小软件对班组的产量、质量、指标完成情况进行统计分析，形成车间次日的日计划，在每天19：00前传到车间站点工作计划专栏中。班组利用车间网页，及时了解生产动态、本班组产量、主要指标完成水平，有针对性地布置安排当班各项工作。为使班组和岗位的各项行为处于受控状态，不出现操作行为不受控的随意状态，我厂要求班组的各项临时性工作必须以日计划为准，没有上日计划的班组长不能进行安排，包括承包区自检自修项目和皮带系统的清扫保洁。强调日计划的量化和数据化，要求具体到人、到点位和处置时间。把抓厂、车间两级日计划的严肃性作为各专业日常的一项重要工作，对于没有严格执行日计划或无计划检修施工、计划兑现率低的单位和个人一律严肃考核。
（2）确定岗位的关键绩效指标，动态核算，达到“班清、班结”。各种核算指标全部通过网络获取数据，大部分技术参数和工序指标达到了实时监控和历史查询。在这种情况下，烧结厂提出了“人人有指标、时时有激励”的工作思路，把能分解的指标具体落实到每一名职工，以工艺指标和消耗指标为重点确定出每个岗位的关键绩效指标，直接与收入分配挂钩。如将质量、返矿率、点火消耗、烧结矿温度、混合料水分、主机参数、粉尘外排作为烧结工的关键绩效指标进行核算、分配。将水煤浆的浓度、粒度指标与水煤浆岗位挂钩考核。
由于受信息开发人员不足的限制，我厂的核算方式还处于半手工状态。按照指标清、考核清原则，我们动员各级增强主观能动性，充分利用EXCEL软件功能解决实际问题。由专业部门设置了规范的表格样式，密码控制，由各级集控室将基本数据输入计算机表格中自动形成数据报表，通过网络传到车间。车间专业人员根据主控室统计的经济技术指标和网络上自动获取的各种工序指标，利用自己编织的软件进行汇总分析，将日、周、月指标完成情况及生产四班各种指标排序情况随日计划每天上网公开，各个班组通过网络就可以了解本班组各项指标的完成情况，以及在四班中所处水平，便于进行纵向与横向比较，客观分析本班组的生产经营状况，查找差距、总结好的经验，有针对性地调整操作。
（3）开发考核管理系统，发挥考核管理的激励作用，增加透明度、及时性和公开公正性。我厂传统的考核下达方式为考核人员填写考核通知单一式两份，经单位领导签认后一份留存，一份下达受考核单位或受考核人。由于受专业人员个人行为的影响，还一定程度地存在考核通知单下达不及时性、考核的随意性等问题。如有的岗位反映日常工作中不知道自己受到了考核，但月底考核公布后却发现自己受到了考核。考核的统计分析也完全停留在手工状态，各单位每月将考核情况汇总后发给人力资源部，人力资源部汇总全厂考核后上网公布，不仅费时、费力，而且也不利于揭示考核的规律，分析存在的主要矛盾。针对此情况，我们按照量化、数字化的管理思想，开发运行了考核管理系统，取消了原纸制的考核通知单。专业管理人员在考核发生后的2日内要将考核情况录入考核管理系统中，职工通过网络就可以直接了解到受考核情况。考核提供人必须实名输入，无依据的考核系统不予承认，增强了考核管理的严肃性。该软件提供了按考核方、被考核方、政治面貌、年龄、职务级别、明细等5种查询功能，可根据单位、专业、政治面貌、职务、岗位等7种统计功能生成图形。该系统的应用便于专业及时分析考核规律，揭示考核背后专业管理存在的深层次问题，有针对性地制订改进措施、进行趋势分析，促进专业管理的精细化。如通过对不同岗位受考核情况分析，可清楚地看出出该岗位承担职责的重要程度和风险程度，为薪酬评价提供依据。该系统与薪酬管理系统留有对接窗口，既是考核管理实用工具，也是促进岗位责任落实、评价班组长以上干部的绩效评估平台，促使专业管理由定性化向定量化、数字化转变。
5、构建高效运行机制，促进逐级职责落实，提高执行力
明确责任，量化标准，落实行动，适时纠偏，这是我厂抓机制建设的基础。按照流程化、量化、闭环管理思想，今年以来我厂陆续开发应用了会务组织系统、现场动态管理系统、考勤管理、考核管理系统、岗位现场信息系统5个应用于班组层的管理软件，并相继制定下发了《现场动态管理系统使用管理办法》、《考勤、考核系统使用要求》、《班前会、周一活动组织标准》等管理制度，目的就是利用网络技术构建一种高效运行机制，促进逐级职责落实，夯实班组管理的基础、现场管理的基础、制度执行的基础，全面优化我厂的基础管理。
管理决策的核心在于有的放矢地处置现场动态。但长期以来，受固有僵化思维的束缚，即便耗费大量人力物力，动态屡屡失控，问题不断。我们开发的现场动态管理软件，目的在于规范动态控制流程、促进逐级人员落实职责、提高管理效率。该系统是对动态从发现到解决进行全过程控制，形成闭环管理，促使和提醒有关人员以最快的速度解决问题，消除机械、工艺、电气、安全、除尘、计量等缺陷。该软件由岗位负责录入现场存在的各类问题，车间点检员定期查收并按问题性质作相应安排处理，同时规定了各类问题的处理期限，超期自动报警提示。现场问题处理解决后由岗位进行完成确认，厂部专业进行监督，各级人员的责任、工作标准非常明确，一个软件系统囊括了现场管理几十种制度规范，先进管理经验得到固化和广泛应用。现在，我们利用信息化手段，强化现场动态管理，实现了现场各类动态的实时传递，现场操作人员、点检人员互相监督，利用预警机制等管理手段，使问题公开化、公示化，增强一线操作者、逐级管理人员责任感、压力感，从而缩短了现场问题的解决周期。再如考核管理系统，通过定期统计可查找各级管理人员和班组长等所有具有考核权的人员运用考核手段开展工作的情况。7月份统计分析中，有17名班组长、4名科级干部全月没有对下提出过考核，而这些班组长和科级干部却因自身职责履行不到位均受到了考核，平均每名班组长被考核200.63元、每名科级干部被考核533元，反映出考核职责落实方面的差距。
坚持管理职责量化和定期检查讲评，促进各级专业管理人员深入现场、落实职责。制订《烧结厂专业人员现场检查、讲评及上网发布标准》，共涉及23个岗位103项专业管理内容，体现了按点位量化、分级检查控制的指导思想。企管专业通过网络对具有现场检查职责人员落实职责情况进行监督，按月讲评职责落实情况，促进专业思想落实到基层。
6、提高班组职工的技术素质，促进个人与企业共同进步
知识是能力的基础，能力是执行的基础。在烧结厂信息化建设快速推进的进程中，为促使职工掌握计算机操作技能，适应计算机进班组、进流程的需要，我们制定下发了《关于普及计算机操作技能的实施意见》，按不同层次不同群体提出了掌握技能的不同标准，全厂45周岁以下的生产操作人员全部进行过关考试。393人通过了计算机过关考试，加上具有计算机等级证书的106人，全厂45周岁以下生产操作人员99.8％掌握了相应的计算机操作技能。开设多媒体课堂，围绕基本制度在现场的贯彻执行，组织专业管理人员制作课件65件，供各级人员学习和贯彻执行，延伸专业管理领域，共享正面典型经验与负面案例教训。
针对管理过程中的问题，我们在反思的基础上，组织各专业和车间建立了案例库。如生产过程中的设备故障、质量分析等都纳入案例库中。利用多媒体、幻灯片等多种表现形式，开展案例反思、课件培训，促进了专业思想在基层的落实。
7、坚持民主管理，增强管理透明度，保护职工的积极性
班组是增强企业活力的源头，是企业精神文明建设的前沿阵地，是企业生产的关键，是企业管理的基础。我们充分发挥计算机进班组的优势，提高班组长的工作水平和管理能力，从而促进班组管理从经验管理向科学管理的转变，从工作群体向工作团队的转变，建设和谐向上的班组文化。
一是落实厂务公开制度。按照《厂务公开实施细则》，对经营指标完成情况、安全生产情况、重点技改项目的进展情况、各单位的挂钩增资情况等内容，按照发生的频次进行公开。各车间设立专门的网上公开栏，对经营生产、职工队伍建设、考核分配、骨干评选、先进评选、党风廉政建设、党工团三费缴纳情况进行公开，畅通了职工获取信息的渠道，解决了信息梗阻的问题。二是建立职工论坛。为畅通沟通渠道，“让职工自由表达愿望并得到有效回应”，让想说、不想说的愿望都说出来，确保职工的愿望得到尊重，在局域网上设置了职工论坛，实现与职工的零距离沟通。对职工的意见，要求主管的专业在两天内必须回复，能够解决的马上给予解决，一时解决不了的或不合理的要给予解释。今年以来，职工发表对经营生产、管理、考核分配、环境治理等各类意见和建议85项，解决32项，解释答复53项，建立了无障碍的沟通渠道。
三是开设职工建议邮箱。为鼓励职工献计献策，尊重职工的首创精神，在厂局域网主页设置“职工建议”邮箱，收集职工建议56份，解决问题43项。
四是通过班组计算机改进生活工作。我们在厂局域网建立了“后勤服务留言版”，真诚欢迎职工群众反映就餐、洗浴、住宿、洗衣、存车、饮水等衣食住行一切问题，以弥补生活后勤服务系统彻底分离、市场化运作后的一些管理真空，确保后勤服务质量不降低，维护职工切身利益，受到了职工欢迎。
四、初步效果
1、变革管理思维，流程思想、系统思想深入人心。标准化、规范化管理强调系统思考、系统统筹，而所建立的管理信息系统正是基于各项规章制度、管理模式，固化了流程，使规章制度的执行有刚性、管理操作突出标准性、程序性、不可干预性。运用信息化手段，使各项工作在系统流程中运行，实现了基本程序、标准、责任、时限的规范运作和有效监督，使专业管理、操作行为有了质的飞跃。在提高管理效率、发挥效能、促进管理层次扁平化等方面作用显著。通过计算机进班组，实现了决策层管理信息与班组实施信息的互动，减少了管理中间环节，使各项规章制度、指令和专业管理工作、灵敏快捷地落实到班组，提高了管理效能，夯实了管理的基础。班组纸质记录台帐由过去的8种精简为2种，车间点检专业由6种精简为1种（保留专业检查记录，取消检修、故障、检测、巡检、设备档案记录5种），其它需要填报的基础工作全部由管理信息系统所替代，既为班组和专业管理人员减负，又提高了工作效率，满足了上级专业管理要求。信息化软件的开发，在适应提高工作效率需要的同时，更重要的是具备统计分析功能，有助于发现和解决管理问题。
2、提升了企业竞争优势。管理信息系统所蕴涵的思想和强大的管理分析、趋势判断功能，能够保证企业增强持续发展的内动力和对外部市场的反映力，快速掌握外部信息，内部信息流转顺畅快捷有效，整合了企业各种资源。信息技术与科学管理的有机结合和有效探索，使全员初步树立了5种思想：即流程性管理的思想、过程管理的思想、量化数字化管理的思想、专群结合全员参与的思想、领导作用不可替代的思想。这些理念的培育和形成，正是标准化、精细化管理的根基，必将推动、扩大我厂的竞争优势，其影响深远。
3、产生明显的经济效益：
一是强化了现场动态管理，提升了现场设备管理水平，使设备故停率明显降低。
2005年设备故停率完成0.13%，与2004年0.36%相比下降了0.23%，节约台时:
节约台时=24小时/天*6台机*365天/年*0.23%=120.89台时 按2004年实际统计数据，台时产量148.88吨，因减少故停率使产量提高：
120.89台时*148.88吨/台时=17998.10吨。
产量提高，固定费用降低。2004年烧结矿实际产量655.4662万吨，固定单位成本9.40元/吨矿，产量增加，单位成本降低：9.4-9.4*655.4662/（655.4662+1.79981）=0.03元/吨矿，实现效益0.03*（655.4662+1.79981）=19.72万元。
（2）经核实，因信息化、自动化程度提高，2004年末在岗796人，2005年末在岗765人，净减31人；新增盘活提效26人，合计提效减少劳动力57人，折合年人月34.83人，人均月费用基数2243.72元×1.537=3448.59元，节约费用总额：34.83人×3448.59元/人*月×12月=1441372.67元。
以上合计直接经济效益：
19.72＋144.14＝163.86万元。
第五篇：林业信息化建设解决方案
林业信息化建设解决方案
概述
林业即是一项社会公益事业，同时也是重要的基础产业。发展以信息技术为支撑的现代林业，以信息化管理为手段，将现代信息技术与林业行业进行融合，成为加快现代林业建设的必然选择。加快林业信息化建设是实现我国现代林业建设的必由之路，是保障现代林业建设又好又快发展的重要举措。只有推进林业信息化，才能有效加强对各项林业重点工程的监管，解决“林子造在哪里”的问题；借助信息技术手段，才能实现林业资源管理现代化，解决“资源分布在哪里”的问题；加快林业信息系统建设，才能建立起现代科学的森林管理体系，形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。
功能特点
在《全国林业信息化建设技术指南》和《全国林业信息化建设纲要》的指导下，未来国际遵循“统一规划、统一标准；统一管理、分级负责；需求主导、面向应用；整合资源、促进共享；注重实用、适度超前；试点先行、稳步推进”六项林业信息化建设基本原则，开展国家林业局防护林营造林工程监管体系建设项目、综合资源监管服务体系试点建设项目等国家级林业信息化项目。根据国家林业局信息化建设现状和需求，将基础性、公共性、对全局影响起关键作用的内容进行统一建设，形成基础平台。依据统一的技术标准、规范、协议和接口，在总体框架中以“面向服务和集成创新”的设计思想体现了一个分层次的具有“四横两纵”的服务体系架构，为国家林业局信息化建设整合提供公共性、基础性的技术支撑，达到信息资源整合的目的。
（1）统一规划，统一标准。按照《全国林业信息化建设纲要》总体框架要求，统筹规划国家林业局信息化建设，实现统一规划、统一标准，防止出现自成体系、重复建设和低水平应用等问题，为资源整合和协同作业打下基础。
（2）需求主导，面向应用。林业信息化建设要紧密结合政府职能转变和管理体制改革，以林业业务需求为主导，以应用和服务为重点，以林业信息化建设基础平台为基础，引入或自主开发适用面广、物美价廉的信息产品，推动信息技术与林业工作的结合，满足林业管理和生产需要。
（3）整合资源，促进共享。根据当前林业信息化的实际情况，基于林业信息化建设基础平台，充分利用和整合已有的信息资源，加速基础性林业专题数据的标准化改造，预防再次出现重复建设，促进互联互通，优化信息资源配置，实现信息共享，提高信息资源效益。
（4）注重实用，适度超前。信息化建设中要注重实用性、可操作性和先进性相结合，采用成熟、可靠的信息技术来支撑整个林业信息化工作环境，确保系统安全、可靠、高效运行；同时，充分考虑长远发展需要，基础设施建设适度超前，为今后工作拓展空间。
应用价值
通过统一建设基础平台提供的网络、存储、信息交换、门户、安全及综合管理方面提供的基础性、公共性服务功能，为内外网信息资源整合与共享、综合办公业务系统的升级以及国家林业局规划的数据库、专有业务系统的建设提供基础服务。
林业信息化基础平台和国家林业局内外网各应用系统的建设，整合内外网应用系统，实现数据资源的互联共享，提高信息公开程度和公众服务能力，提升局内办公效率和资源共享程度。项目建设是现代林业建设的基本要求、是依法行政和强化管理的根本需要、是落实各项林业政策、服务公众的重要手段。
国家林业局信息资源整合项目基于基础平台的集约式建设模式，为全国各级林业部门按照《纲要》和《指南》进行林业信息化建设提供了示范，为带动全国林业信息化建设奠定了坚实的基础，对促进林业信息化全面、快速和高效发展，具有重要意义。方案特点
通过先进的顶层架构设计和资源融合技术，在国家林业局已建的信息化基础上，遵循统一的技术标准和管理规范，梳理、优化、整合信息资源和业务流程，规范新建系统、调整在建系统、改进已建系统、实现互联互通，提高了信息公开和共享水平，推动部门间业务协同，提高政务部门行政效率，以及面向公众的服务能力。
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