周生产计划作业流程

第一篇：周生产计划作业流程

周生产计划作业流程《规则》

一． 市场需求及预测

1．营业销售部门根椐已知订单及需求预测汇总成《出货排程计划》,要求准确性90%以上。原则上不允许改单，且计划生成后必须打款发货，否则责任由相关人员承担；

2．《出货排程计划》需周四上午前提交资财部PMC部门，如有延迟或统计错误，公司将对销售部该担当者处以50元罚款，对销售部经理处以100元罚款；

3．原则上销售部门在《出货排程计划》上签字后转交PC计划员，目前也可以电子档形式发送给PC计划员。

二． PC计划员编写《周生产计划》

1．PC计划员在接受《出货排程计划》后确认合理性；

2．如有异议须请示PMC部门主管，原则上无异议后签字复印；

3．复印件转交销售部门，正本原件留存备作《周生产计划》用，如电子档传送信息则无需签回，只需保留原本档；

4．查看成品库存，确认成品能否发货；

5．结合成品库存，分析还需要生产的产量；

6．根据《出货排程计划》、需生产的量以及生产部提供的班组产能初步编制《周生产计划》；

7．将初制定的《周生产计划》交于MC物料计划员；

8．MC物料计划员根据《周生产计划》结合《BOM表》生成物料需求汇总；

9．MC物料计划员根据物料需求汇总结合原、辅、包仓库存确认各原、辅、包料需采购量；周期，回复PC；PC根据所有提供的信息，编制最终《周生产计划》；周生产计划单交销售部查看，确认后签字复印，各留一张周计划单；

10．MC物料计划员根据需采购量结合采购周期生成物料到达计划；

11．MC物料计划员将物料到达信息回复给PC计划员；

12．PC计划员根据MC物料计划员回馈的信息再次生成《周生产计划》；

13．PC计划员将《周生产计划》交由PMC主管审核；

14．PMC主管对该计划有疑义时，与PC计划员沟通后确定是否需要对计

划进行更改。如PMC主管对该计划无疑义，则由PC计划员将该计划以电子档的形式发给销售部。原则上该《周生产计划》在周五上午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款；

15．销售部门接收到《周生产计划》后进行确认，如有疑义与PC计划员、PMC主管进行沟通，直至达成一致后对《周生产计划》进行变更，形成正式的《周生产计划》；如销售部门无疑义，直接生成正式的周生产计划。原则上正式版的《周生产计划》在周五中午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款，对销售部门内勤处以50元的罚款，对销售部经理处以100元罚款；

16．正式版的《周生产计划》生成后，PC计划员将该计划发往MC物料计划员、生产部、销售部、PMC主管、资材部经理。原则上不允许改动已确定的周计划，特殊情况必须以书面形式申请获批准后执行；

17.PC计划员在生产未满的前提下可以安排生产库存，但必须提交PMC主管审核、销售部门沟通，且获上级批准执行。

三.MC物料计划员编写请购订单

1.MC物料计划员接受《周生产计划》；

2.根据《周生产计划》知晓下周各品种生产量；

3.根据《周生产计划》、结合《BOM表》了解各生产原、辅物料以及包材的使用量；

4.特殊生产订单使用的物料与研发部沟通，确认代替使用数字；

5.查看所有物料的现有库存，确认库存数；

6.结合原、辅物料及包材现有库存，分析还需要请购的原、辅材料数及包材的数字上报PMC审核、上级领导批准后送达采购部采购。原则上此数据在周五下午3点前完成，如有延迟，公司将对MC物料计划员处以50元的罚款，部门负责人处以100元罚款；

7.MC物料计划员将所需数据的信息发给采购部。

四.采购部

1．采购部门接受MC物料计划员发送的数据；

2．采购部门根据数据信息向供应商下达请购订单，安排到货日期；

3．采购部门将原、辅物料及包材到货的日期及数量通知仓库管理部门；

4．原则上如有原辅物料及包材没按到货日期到达，公司将对采购担当处以

50元/次的罚款处理，采购部经理100元/次罚款。

五.原、辅物料及包材仓

1．原、辅物料及包材仓根据货物到达日期接受原、辅物料及包材；

2．根据《周生产计划》，准备好各班次的原、辅物料及包材；

3．车间发领料单通知仓管发料，注明发料时间；

4．提供准确原料库存数，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款；

5．及时更新原、辅料及包材仓库存数字，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款；

6．定期对原辅料及包材仓库存数字进行盘点（周盘点、月盘点），如盘点的准确率低于95%,将对仓管员处以50元的罚款，对仓库主管处以100元的罚款的处理。

六.生产部

1.提供班组产能表；

2.生产经理分析《周生产计划》，特殊需求要求注明生产明细；

3.根据《周生产计划》安排各班组的生产明细；

4.开具领料单，通知仓库发货数字及发货时间；

5.及时将生产信息反馈PMC部门； 6.生产产品及时入库，如没有按《周生产计划》及时完成，PMC部门将对生产部门利用生产计划达成率的指标进行考核。

七.生产成品库

1.提供准确成品库存数字，原则上稽核到一次误差将对仓管员处以50元的罚款；

2． 对每天车间入库数字核查，保证入库数字的准确性。如发现生产部数字与实物有误差，将对生产部入库担当处以50元/次的罚款；

3.及时更新库存数字，做到货出账消，如稽核到违反此规定，公司将对仓管员处以50元/次的罚款；

4.根据发货指令，将发货信息传送给运输队，要求准确无误发放货物。

如有延迟或地点错误，公司将根据情况对仓管员或司机处理；

5.定期对成品仓库存数字进行盘点（周盘点、月盘点），如盘点的准确率低于95%,将对仓管员处以50元的罚款，对仓库主管处以100元的罚款的处理。

八.附表

1．销售部---

《出货排程计划》

（电子档）；

2．资材部PC计划员------------------

《 周生产计划 》

（电子档）；

3．资材部MC物料计划员------------

《 BOM表 》

（电子档）；

九.以上相关人员凡出现统计错误导致损失产生的，当事人处以50元/次罚款，部门负责人100元/次罚款，情节严重的予以降级或辞退处理。

第二篇：PMC生产计划作业流程

PMC生产计划作业流程

1.接单与交期确认

从市场部门处获取订单等工作指令。并评审与确认订单交期。

2.制定总生产计划

根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划。

3.生产资源准备

结合库存现状和库存管制计划，制定物料需求计划与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。

4.生产排程

按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。

5.生产进度跟进

通过车间《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。

6.处理异常

及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。

7.结单处理与总结

生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。

8.协助生产经理职能

平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常；在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。

第三篇：生产计划作业流程稽核控制卡

生产计划作业流程稽核控制卡

流程制定部门 序号 1 2

流程要点 《生产主计划》制定 《生产月计划》《外发加工计划》制定

《物料需求计划》制定

生产周，日计划制定

PMC部

计划员 PMC经理

PMC部

物控员 PMC经理

物控员是否定期依据《生产月计划》，《物料清单》制定《物料需求计划》，交PMC经理审核，PMC经理是否在4个工作小时内将审核后的《物料需求计划》交物控员下发采购部 计划员是否依据《生产月计划》，《物料清单》在每周六上午10点前制定《生产周计划》，并在每天16点前制定《生产日计划》，交PMC经理审核；PMC经理是否在2个工作小时内完成审核，并交计划员下发生产部

产前准备

生产部 仓库

生产计划实施

生产进度跟踪

生产部 PMC部 生产部 PMC部

各车间主

各车间主管是否按《生产周计划》进行产前准备（物料，工要求 发放物料。

各车间主管，PMC经理 各车间主

各车间主管是否严格按照《生产周计划》组织员工安排生产，PMC经理是否每天召开生产协调会对生产异常进行协调，处理。

各车间主管是否在每天上午8：30前制定《生产日报表》交登录《生产进度控制表》；计划员是否每2个工作小时到车间确认生产计划执行情况。

半成品/成品入库

备注：

1． 流程负责人：即流程制定部门负责人，负责流程制定、修订、培训，并对执行进行稽核

2． 处罚规定：流程稽核人稽核发现执行人未按本流程作业时，依据处罚规定进行处罚，同时处罚流程负责人5元/次； 3． 此卡由稽核中心负责制定、修订，报总经理核准后实施。

生产部 仓库

生产组长，生产组长是否将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，并仓管员

在入库后4个工作小时内将《半成品入库单》/《成品入库单》交计划员。

管，仓管员 艺，人员等）；仓管员是否在上线前2天按照《生产周计划》

PMC部

PMC部

流程负责人 执行部门 PMC部

PMC部门经理 执行人 计划员 PMC经理 计划员 PMC经理

流程稽核部门 稽核要点

计划员是否在1个工作日内按照评审后的《客户订单》制定《生产主计划》，并交PMC经理审核

计划员是否进行详细的排产分析，并制作《生产月计划》，如需外发加工，是否制定《外发加工计划》，并交PMC经理审核

稽核要求 稽核频率：每周1次

信息传递： 流程负责人、流程稽核人将稽核状况记录在《流程执行检查表》中，每周六汇总后交稽核中心总监

稽核中心

流程稽核人

稽核专员

管，计划员 计划员；计划员是否在1个工作小时内根据《生产日报表》

第四篇：生产计划流程

生产计划：

1、定义生产计划参数文件，生产计划参数文件可以分配给物料或者生产计划员。分配给物料主数据的生产计划参数具有更高的优先级。在创建生产订单时，生产计划参数文档将复制至生产订单或流程订单。

2、定义生产调度员。同时把第一步中的生产计划参数分配给他。

3、为工厂的标准生产订单类型（pp01）和生产调度员定义用于生产订单排程的参数，这些参数将影响生产订单排程的各种操作和计算。

4、定义工厂的标准生产订单类型（pp01）和计划、实施、成本控制和信息系统显示方面的参数。在SAP中，和工厂、生产订单类型相关的参数是非常丰富的。

5、维护工厂的标准生产订单（pp01）和确认相关的参数。确认是生产订单管理中的一项工作，既可以是针对整个订单的，也可以是针对工序的。

6、MRP最主要的基础是BOM清单。此处在CS01中创建一个BOM。

7、BOM是从生产的成品（或半成品）角度需要多少组件。有时候，我们需要查找某个材料的用途是什么，它被用来制造什么，这时，可以使用物料所处清单，由称之为“反查清单”。事物代码是CS15。

8、定义工作中心负责人。公司有一些工作中心，产成品需要按照一定的次序在这些工作中心中执行各道工序，SAP称之为“工艺路线”，此处，我们需要为各工作中心在后台定义一些负责人，这些负责人会分配到工作中心的主数据中。

9、随后定义工作中心的控制码，它控制着工艺路线中某个工序需要执行的业务功能，以及SAP如何处理这个工序。在后面建立工作中心的时候，要把控制码分配给工作中心作为缺省值，在随后工艺路线定义的时候，在这个工作中心执行的工序，就缺省使用这个控制码了。

10、此处建立人工工时能力。在这个步骤中（CR11）统一核算整个工厂的人工工时能力，在后面的步骤中，当新建人工工时类别的工作中心时，将通用的人工工时能力分配给他们。

11、同上步，新建机器工时能力。

12、新建人工工时类别工作中心。

13、新建机器工时类别工作中心。

14、在CA01中创建工艺路线，工艺路线和BOM一样是针对每个产品的。工艺路线由各道工序组成，维护该工艺路线的各道工序。工艺路线中可能存在并行顺序，此处可以进行定义。定义完成工序后，还可以定义各种原材料分别在哪个工序投料。

15、可以在CA02中修改，拆分工序，也就是把工艺路线中的所有工序设定为需要按产能单位拆分。

16、这时可以维护产成品的生产计划视图。事物码MMF1，补充工作计划视图，把生产调度员和生产计划参数文件输入进去。

17、此时工艺路线和BOM已经在系统中维护，接下来可以计算该成品的标准成本了。产品成本是pp和co最重要的集成。本处我们要定义和产品成本有关的重要参数：成本构成结构。它定义了公司的产品成本是如何构成的，各成本构成和成本要素的对应关系是如何，我们随后将它分配给我们的工厂。

18、在成本核算中，最重要的参数是“成本核算变式”。成本核算变式是由定义成本核算不同方面的较小的参数构成的，本步骤与定义物料、作业、间接费用等的估价标准相关，SAP称之为评估变式。我们使用001作为物料评估变式，同时将007评估变式分配给公司以用于订单实际成本的计算。

19、这里定义日期控制，日期控制也是成本核算变式中的一个参数，它控制成本核算中和日期相关的内容。

20、数量结构控制也是成本核算变式中的一个参数。这里其实就是指BOM和工艺路线，所以数量结构主要是控制系统如何选取BOM和工艺路线用于成本核算。我们把SAP中预定义的“PC01”标准数量结构附给公司。

21、定义成本核算变式，通过复制模板PPC1并加以相关修改。

22、此处公司根据产成品的BOM和工艺路线来计算更精确的产品成本，来取代原来在物料主数据中估计的标准成本，事物码ck11n，产生产成品的成本估算，注意把成本核算日期改为当日，以便于后面的步骤可以立即标记和发布该成本核算。

23、把上一个步骤的产成品价格估算“标记”成物料主数据的“未来价格”，事物码ck24。这里把公司本月的帐打开了，同时把价格进行了更新。

24、到mm03中去看产成品的价格标记的结果。这时候刚才成本核算的价格出现在计划价格那一栏处。

25、在ck24中发布价格，此时，该产品的标准价格变成上一步中的计划价格的数目了。在mm03中，可以看到这样的变化。

26、以上的步骤计算并发布了产成品的标准成本。现在我们要为生产订单实际成本估算分配估价变式。

27、本处按照生产订单来管理生产。对于月末未完工的生产订单，系统将生产订单的实际成本余额转做在制品。我们可以对在制品进行结果分析来分析到目前为止生产订单的效率。此处定义一个简单的在制品结果分析版本。

28、定义可用性检查组，这里我们使用系统预定义的检查组02。

29、定义可用性检查范围。

30、定义可用性检查控制，我们定义对于标准生产订单类型pp01，我们是否需要在订单创建或下达的时候自动检查物料的可用性，PRT（生产资源和工具）的可用性，产能的可用性，以及检查规则等。此处复制工厂0001，类型pp01的。

31、“计划策略组”可以说是销售和分销（SD）以及生产计划模块（PP）最重要的集成参数，它决定了销售和生产在计划上的衔接。这个参数是维护在物料主数据MRP3 的视图中的。事物码 mm02，选中视图MRP3，对其中的策略组参数进行维护。

32、首先明确独立需求和非独立需求的变化。像半成品和原材料的来自于上层的需求被称为非独立需求，而产成品或者贸易商品，对它们的需求不是像半成品或原材料的需求是来自于上一层产成品需求的，因此称之为独立需求。通过事物码md61创建物料的独立需求计划，也即周需求计划。

33、运行MRP之前，用md05显示清单，此时显示的是上次MRP运行后的静态数据，屏幕上方带有时间戳。由于没有运行MRP，因此32步的周需求计划还没有传递过来。

34、作为33步的比较，我们来运行md04（库存/需求清单），可以看到，已经将独立需求计划传递过来了，md04和md05的区别在于md04是动态的，md05是静态的。

35、运行物料需求计划，让系统自动按照BOM来展开物料需求。这个可以通过运行MD02来实现。

40、MRP运行有两个主要的结果：一个是对产成品生成计划订单，另一个是对原材料产生采购申请。这里，我们把产成品的计划订单转换成正式的生产订单。可以在md04库存/清单中直接完成转换的操作。

41、在COOIS订单信息系统查看生产订单清单，可以看到生产订单中的一些重要信息，也可以在此处进行很多操作，比如更改生产订单，打印生产订单等。

42、到md04，把MRP生成的对于原材料的采购申请转换为采购订单。

43、对42步创建的采购订单收货MIGO。

44、为前面的采购订单输入发票，并进行发票校验。事物码MIRO。

45、和内部订单类似，生产订单也是采用“状态管理”的，前面创建的生产订单只有“下达”后才能进行执行。通过CO02进行订单下达。

46、对下达的生产订单进行订单的执行。此处给生产订单发原材料MB1A。

47、现在是生产订单的执行过程，对于已完成的各道工序进行逐个的确认和报工CO11N。

48、通过MIGO对生产订单收货。

49、至这一步，生产订单已经完成，在对它做技术性关闭并结算前，通过CO03 显示下生产订单的成本。

50、在CO02中对生产订单进行技术性完成。

51、对生产订单进行差异结算，事物码KO88。有时候订单的投入（指原材料、作业等的成本）要高过产出（产成品的成本），我们称之为生产订单的差异。从会计角度出发，生产订单差异需要进行结算。

52、此时可以去信息系统直接查看生产订单的成本报表。

53、这时我们去看库存/需求清单md04，可以看到库存和需求达到了平衡。

54、把部分产成品的库存从生产仓库移存到销售运输仓库，这为以后的销售和分销做准备。事物码MB1B。

第五篇：生产计划管理流程设计作业

生产计划管理流程设计作业（书面）（10月28日提交）任务1：制定生产计划

1.由生产部组织各工厂厂长，召开生产计划会议，并根据公司发展战略规定的生产目标、销售战略，编写公司生产计划；

2.呈报运营总监审定；

3.呈报公司总裁审批。

任务2：分解季度生产计划

生产计划获得批准后，每季度由生产部部长组织各工厂厂长，召开季度生产计划会议，按照季度销售战略要求，将生产计划分解为各工厂季度生产计划。

任务3：制定月度生产计划

由生产部部长组织各工厂厂长，召开月度生产计划会议，按照月度销售战略要求，制定各工厂月生产计划。

任务4：汇总原材料使用计划

1.由生产部组织工厂分析产品，确定生产所需原材料、机械设备及工具的品种、规格、数量等，各工厂编写原材料使用计划，上报生产部，汇总原材料使用计划，编写《生产部用料汇总单》；

2.上报财务部审定；

3.根据购买额度及审批权限，报运营总监或公司总裁审批；

4.原材料使用计划批准后，抄送给储运公司，储运公司准备采购生产用原材料。任务5：生产过程调度

1.各工厂组织生产，生产部对各工厂的生产过程进行监督、管理；

2.生产部按照季度、月度召开生产调度会议，对生产过程的各种问题进行平衡、协调和调度；

3.将产成品通过质检后入库；储运公司按照销售公司的订单，从成品库中提出货物，并负责向客户单位发送。

任务6：汇总统计报表

1.各工厂统计《生产统计报表》；

2.生产部汇总、编制公司的《生产统计报表》；

3.呈报运营总监审批；

4.呈报上级管理部门。

要求：

根据所给的背景资料，进行业务流程的识别与设计，绘制业务流程图。

流程分析要点：

1.该业务流程属于哪个部门？涉及到哪些其他部门？

2.该业务流程在本部门中有哪些处理过程？

3.其他部门的哪些处理过程与本部门相关？

4.业务从哪里开始？哪里结束？

5.该业务流程中涉及到哪些数据？