周三多主编《管理学》详细笔记

第一篇：周三多主编《管理学》详细笔记

周三多主编《管理学》详细笔记.txt两个人吵架，先说对不起的人，并不是认输了，并不是原谅了。他只是比对方更珍惜这份感情。周三多《管理学》笔记 第一章 绪 论

一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标

定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。

管理的实质是一种手段、工具，不是目的。

管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。

低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果

[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。------答：有效果，无效率

二、管理的基本特征

1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）

管理产生的二个条件： 1'二人以上的集体活动,共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织？

3、操作者：

管理者：有下属向其汇报工作。

上层

包括

中层

共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层 实现既定目标。

4．管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能

法约尔： 计划、组织、指挥、协调、控制 孔 茨： 计划、组织、人员配备、领导、控制

6、管理工作的普遍性

管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。?组织的类型（如企业、政府部门、学校）?组织的规模（如小公司与大公司）?组织中的层次 ?跨区域的可转移性 计划 组织 领导 控制

基层管理者 15% 24% 51% 10% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 高层管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理与经营 管理 经营

条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物 背景： 原始社会 奴隶社会末期 目的： 提高效率 提高效益

角度： 内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用： 一切组织 企业

三、管理的性质

1．管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一（2）大胆地引进吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因时制宜 2．管理的科学性和艺术性

科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。

到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。

四、管理学

研究管理活动的规律和一般方法。

1．特点： 一般性、综合性、历史性、实践性 2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）（2）系统方法（3）理论联系实际 *** 为什么要学习管理？

当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。

对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。

对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。

思考题： 1．如何理解管理和管理者这二个概念？2．如何理解管理的科学性和艺术性？ 例1-1 管理工作的特性

A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。第二章 管理学的形成与发展

管理实践活动 管理思想 管理理论 古代中国：“得民心者得天下”，秦始皇：“车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则

一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当?斯密的《国富论》：劳动分工理论。200 48000 Specialization：专业化 提高劳动熟练程度

Simplification：简单化 3S’ 优点 减少工作转换时间 Standardization：标准化 利于发明专用工具、设备 1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂

实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度 1810年，罗伯特?欧文：----“人事管理之父”

缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。

1832年，查尔斯?巴贝奇：分工可减少工资支付提倡利润分享制度

二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）

（一）科学管理:背景：美国的“管理运动”,生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾,劳资矛盾 ,效率低，生产能力利用率不到 60% ?代表人物：泰罗（Frederick W．Taylor，1856～1915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）?科学管理的中心问题：如何提高效率

泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。

科学管理的主要内容：

1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）

2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3)挑选、培训“第一流工人” 4)差别计件工资制

5)改进管理方法： 计划与执行职能分开 实行职能工长制 例外原则

科学管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。

泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

（二）法约尔的一般管理理论

法约尔（Henri Fayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。主要内容：

1．管理是经营的职能之一

2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 3．十四条原则：（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。

（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则

（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。

（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。A B C（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。从整体利益。前提：二者一致！

（7）人员的报酬。要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。

（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。

（10）秩序：“有其位，在其位”。

（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。（12）人员的稳定： 经验的积累需要时间（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。

（三）韦伯的组织理论 [德]韦伯：（Max Weber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”

贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层）核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）特点： 1）明确的分工 2）清晰的等级

3）详尽的规章：强调规则化

4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感

5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度

优点： 1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）

三、行为科学阶段（30年代后）?背景：

梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。

（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。

四、现代管理理论的丛林（二战后---60年代）孔茨称其为“丛林”

1、社会系统学派

创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》

观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：

共同的目标 :协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡;信息沟通;?经理人员的基本职能： 确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网

2、决策理论学派

代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）?主要观点和贡献：1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。2）决策的准则------“令人满意” 3）程序化与非程序化决策

3、经验主义学派

代表：德鲁克（Peter?F?Drucher, 杜拉克）

主要观点和贡献： 1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象 2）目标管理

4、行为科学学派

创始人：梅奥 研究个体、群体、组织、领导行为。------“激励”

5、管理科学学派 ?代表：伯法

?理论基础： 运筹学 + 计算机（模型 + 程序）**管理过程学派 孔茨：Harald Kontz（60年代初）

主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。

五、管理理论发展的新探索（60、70年代）—— 管理从分化走向统一。

1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础：一般系统论

主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。

2、权变理论（70年代后）

管理思想和方法 = f（环境变量）比较： 古典理论：“假如X，那么Y” 权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）

六、现代管理理论的主要特点

1、强调系统化。

2、重视人的因素。

3、重视非正式组织。

4、强调效率与效果的统一。

5、强调创新。

创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有停止过创新。“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”---Robbins

6、重视战略。预见能力和竞争定位。***未来管理发展趋势

科技发展：技术更新速度加快、I T的发展 国际化：市场国际化、跨文化 竞争：基于资源和顾客 环境日趋

劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！人 ：价值观和工作态度、需求的个性化

例2-1 如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？ 案例2-2 管理问题分析

王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。

请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ 思考题：

1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？

2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？

3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？ 4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？ 第三章 计划工作

一、计划工作概述

1、含义

广义：计划的制定、执行、检查过程。狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）正式计划和非正式计划 计划工作的必要性：

?确定方向；计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？ 计划意味着承诺、约束便于控制

2、计划工作的性质（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）创造性

3、计划的种类: ?按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）

?按详细程度：具体计划与指导性计划（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）?按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等 ?按形式：（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会,Drucker：创造顾客。（2）目标,一定时期内要达到的具体成果。（企业 —— 利润、增长、稳定、生存）（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心?战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）?制定战略的根本目的：取得竞争优势。“田忌赛马”

（4）政策 指导和沟通决策思想的明文规定。政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；—— 越是高层，自由处置权越大。?制定政策有助于授权；?政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。

（5）程序,处理例行问题的步骤、方法、标准。—— 政策的实施往往要有相应的程序。（6）规则,允许或不允许，必须或不必须等。

?规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。?规则、程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）

（7）规划,是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。特点：系统性

（8）预算,数字化计划，使计划更精确。

4、计划工作的任务------5W1H What-----具体任务、要求 Where-----空间布局 Why-----宗旨、目标、战略 Who------明确职责 When----时间进度 How-----政策、程序、规则

二、目标与战略

（一）目标的性质---计划的基础

1、目标的层次性： 总目标-----分目标-----子目标

环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等

2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额

3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。

4、目标的可考核性： 定性：定量：

（二）目标的作用

1、指明工作方向：

2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）目标的挑战性

3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。

4、考核作用：放弃主观判断。

（三）目标管理（MBO）

P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。

?出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。

?特点：⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。⑵ 强调自我控制：业绩反馈 ⑶ 注重成果第一：避免主观

⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！?目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。

?问题： ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。⑵ 目标短期化。⑶ “伪参与”问题⑷ 什么条件下适用？（人的素质）

（四）战略的制定（程序）—— 战略的重要性：

案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。

为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。

1、问题的提出和目标的确定 Drucker： 我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）—— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）

2、战略分析（环境分析）

市场细分：发现市场机会，确定目标市场

行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）

发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）“SWOT分析”

3、战略选择 基本类型有三种：（迈克尔?波特：M?Porter）（1）总成本领先战略：

美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。

（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。

（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合：广度、深度、关联度

功能战略：针对行业中成功的关键因素 资源分配：优先次序

5、战略实施

组织、人员保证。Chandler：“结构跟着战略走”

○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例 迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。

德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。

制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。

1、从社会需要出发。产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。

2、把握时机

3、扬长避短： 重在扬长。

——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场

案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？

4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。

5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。

6、量力而行：

三、决 策

1、含义 按一定目标多方案选优的过程。?决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的” ?决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。?决策必须以大量的信息为基础。

“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断” ?决策必须要有决策者（人）。

2、决策的程序

（1）确定目标： 明确、尽可能量化（2）拟订方案： 可行、尽可能多

（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性（4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。

3、程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法 非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力

○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良 高层 非程序化决策 程序化决策 结构良好 低层

○只要有可能，管理决策都应该程序化。

案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按决策主体：

（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。

（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力过高）

○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。

○ 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。*** 作业思考题：

1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？

2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？

3、你是如何理解决策及决策过程的？

4、什么是目标管理？它有哪些特点？ 第四章 组织工作

一、组织工作概述

1、组织

人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标

特征：分工与合作，以获取专业化优势。

从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。

2、组织结构

即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。

?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。?集权化：决策权的分布。

3、组织工作 的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。?组织工作是一个过程：⑴ 确定目标；⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；⑶ 部门化；⑷ 确定层次结构；⑸ 确定职权关系；⑹ 维护、调整、变革。?组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书

?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。4．组织理论的发展 1.古典组织理论：

以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性。—— 官僚型结构 2．行为组织理论：

以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。松散、分权、民主 —— 参与型结构 3．权变组织理论

适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a.战略：A?Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略-----机械式结构 多角化战略-----有机式结构

b.规模： 小规模-----集权化 大规模-----分权化 c.技术：佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术------机械式 非常规技术------有机式

d.环境： 稳定-------机械式 不稳定-------有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构

外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低

职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体

影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少

二、组织结构设计

任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。

（一）部门化

确定任务分配和责任的归属。

1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。---传统、最普遍

优点： 使各部门充分发挥专业优势，有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。适用：组织规模较小、产品较少

2、按产品划分部门

优点：有利于产品改进，有利于部门内协调

?缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。

3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）

4、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。

5、按人数划分：容易控制

6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起

（二）层次结构

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。

1、管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性

4）环境： 稳定---幅度大； 不稳定---幅度小

5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手„„

2、锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监督不充分、协调困难。

3、格拉丘纳斯的上下级关系理论

管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。

4、安东尼结构： 层次结构的特征描述

（三）职权的划分

职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是权力的一个子集。

1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”。各级主管都拥有直线职权。line，有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。

2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”

3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权

直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 直线职权 员 工

工人、一般员工 边界、范围

（四）组织结构类型

1、直线型结构：（图示：P178）

直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。优点：权力集中，命令统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织

2、职能型结构（图示：P178）

各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。

3、直线参谋型（图示：P179）

各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。优点：命令统一，专业优势

缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。

4、直线职能型（图示：P180）

职能部门拥有业务指导和部分指挥权。在中小型企业中应用较为普遍。

5、事业部制（图示：P181）20年代美国通用汽车公司首创。

概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。按地区

特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）优点： 提高了组织的灵活性和适应性，有利于高层摆脱日常事务，有利于企业内部竞争，有利于全面型管理人才的培养，缺点： 独立倾向，管理费用高（机构重叠、资源重复配置），特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。

6、距阵制

优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）实现各种专业知识的有效结合。缺点：双重指挥，协调困难，临时性，人心不稳

适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。

7、其它：

模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）

多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）经理小组 案例----耐克公司和皮尔?卡丹公司

卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。

皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。

（五）横向协调设计

1．明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 ；

相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整

技能标准化 ：在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2．协调方式设计

（1）结构性方式： ?设立任务小组或委员会（TQC领导小组）设置联络员，设立专职协调部门（综合计划办）

（2）制度性方式：?管理工作标准化

?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）

?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）?联合办公或现场调度

（3）人际关系方式： ?大办公室制 ?领导接待日制 ?员工联谊组织 案例----CMP、H.P

三、组织结构的运行

1、授权

一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。?授权的含义

上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。益处： 使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。

?授权的过程：①任务的指派；②权力的授予；③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。④监控权的确认。

授权不等于授责！?有效的授权： 选好受权者：明确责权利：用好监控权： 既不能失控，又不能干预。

?授权不同于分权： 系统地授权,可收回 ?授权与代理、助理、分工之间的关系

2、集权与分权

集权与分权是相对的。集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情 影响集权与分权的因素： — 决策的重要性或代价 — 组织规模

— 组织形成的历史： — 下级管理人员的素质：

— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。— 组织领导人的个性：

— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。

3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：参谋多谋，直线善断。职能权力应受到限制。

4、委员会：（集体决策机构）?委员会管理的优点：

缺点：— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”

四、组织工作的基本原理（P183）*** 作业思考题：

1、什么是组织工作？它包括哪些内容？

2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事业部制？有哪些优缺点？

4、如何有效地授权？

5、实践中如何处理集权与分权的关系？

6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？

7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。职务说明书（Y201）

职务名称 市场部经理 部 门 市场部

直接上司 营销付总经理 直接下属 人员：5人 职位：市场推广、公关助理、美工

职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责 1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；

2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；

3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；

4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；

5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；

6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。

7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作； 8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；

10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核； 13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议； 14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度 工作情况 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班

3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差 案例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。

案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。

在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。返回！7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（）

A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。

B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。

C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。

D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。第五章 人员配备

确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。

一、人力资源管理

人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展 规划 适应

解聘 帮助员工获得 成长与发展的机会

当前评价：对现有人力资源状况的考察。------依据：职务说明书（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）

未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。确定规划方案：

二、选 聘 1．选聘的依据（1）职位的要求：（职务分析）------职务说明书 职务范围、目标、特别要求（出差）职务的相对重要性：

--比较法（通过关键职位）

--职位要素法：复杂性、责任大小--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。（2）素质和能力： 素质方面： 品德

智力、文化、专业知识、经验 个性 身体

能力方面： 技术能力； 人事能力；

(H?Koontz)认识、分析、解决问题的能力； 规划决策能力

—— 实际中应处理好的几个关系：

关于德与才： “德才兼备、德为第一” 关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 关于文凭与水平：

关于经验与年龄（结构）： 2．选聘途径

（1）外部招聘---形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。---优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张； 为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖

---缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察； 打击内部员工的热情（升迁无望）（2）内部提升---优点：易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作

---缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。3．选聘的程序、方法（1）粗选：申请表、面谈

（2）测试：智力、性向、能力

（3）民意测验：判断被接受程度（适用于内部提升）（4）体格检查：

（5）上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。4．甄选的手段（替代物）?申请表：（履历调查）

?面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高 效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。?笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）?评审中心法：公文处理、小组讨论等

成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受

三、考 评

●人事考评的用途： 由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。

（1）确定奖金：工作业绩（对组织目标的贡献）----“回顾性”（2）提薪：业绩、态度、能力等----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）

（4）晋升：人事测评中最重要的部分。--全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）

（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。（6）培训的依据：

（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。●考评的内容：

1)素质：品德素质、身体、个性等

2)智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等

3)能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等

4)工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 5)工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。

注：把个人努力与部门成就区别开来（成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响）●考评的方式：（3600考核）自我考评： 上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力

●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。●考评的要求：

?考评指标客观： 具体、明确、量化 ?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 ?考评时间适当： 月、季、年、任期

?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！

四、人员培训

组织的一项战略性工作，富有挑战性。●培训的意义：

更新知识、发展能力 为组织发展准备干部

维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。●培训方法： 理论培训：

工作轮换： 非管理工作轮换 管理工作轮换

设置助理职务： 给予观察、实践的机会

设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）辅导：由上级传、帮、带

管理生涯成功要领：(S.Robbins)组织结构扁平化，阶梯减少

如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车”

汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现 实际决定权

冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础

选择一个权力影响大的部门 作业思考题：

1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？

2、为什么要进行人事考评？

3、为什么要进行人员培训？如何培训？

4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？

5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？ 第六章 领导工作

一、概 述

1、什么是领导工作？

指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。?实质：影响力

?领导工作的三要素： 领导工作 = f（领导者，被领导者，环境)?领导与管理：

管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。管理的范围较大，领导的范围相对较小

领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。

2、领导的作用

（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。（2）协调作用：步调一致

（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。

3、领导者的影响力 来源：

（1）正式的权力----职权包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。

奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。（2）非正式的权力----威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。

二、沟通联络

1、概念

信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等）完整的沟通过程包括七个环节：

主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈 ?关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。----沟通中的障碍主要发生在这三个环节。

?有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。有效的沟通 ≠ 意见一致！----争论

2、沟通的方式

①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。

②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。④电子媒体：闭路电视、计算机等。

案 例 作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。

Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪，马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。” “发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。” “可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”

Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。

3、沟通在管理中的重要性

沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。决策前-----得到信息 决策后-----有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）

美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。

为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）

4、正式沟通：

按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。------权威但刻板！

非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。

存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。优点：形式不拘，传播速度快 缺点：难以控制 信息不确切易失真

影响组织凝聚力和人心稳定

管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通----正本清源 制止流言的唯一手段----澄清事实 避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。

5、沟通中障碍

（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。

（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超负荷：文山会海

二、激 励

即激发人的动机，以产生期望的行为。需要 动机 行为

?有没有激励，效果大不相同

------工作绩效 = 能力 × 激励水平

警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次）威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）； 充分激励后，可达到80～90% ?选择的激励方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。

1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。

Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：

“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”------6只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金？”------另外的6只手举了起来。

（一）对人的认识

1、“经济人”假设------X理论 麦格雷戈提出，观点：P330------泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒”

2、“社会人”假设 霍桑试验中提出。观点：P331 对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感

3、“自我实现的人”假设------Y理论 马斯洛提出，观点：P332 对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。

4、“复杂人”假设------超Y理论 60年代末70年代初，观点：P333 对策：权变理论

（二）激励理论

1、马斯洛的需要层次论

美国心理学家 A?Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次：

①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。

动 ②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要。物（买保险、接受培训等）

性 管理措施：雇佣、劳保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 归属需要：

社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任）会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）

性 ⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。生理 安全 社交 尊重 自我实现 我国明朝一位文人：

终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。

2、麦克利兰的成就激励论（David C?McCleland）认为：人除了生理需要外，还有三种需要： ①权力需要：影响、控制别人的愿望。②社交需要：相互交往、获得友情

③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。

● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事业心强，独立，敢于承担责任；

视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）； ● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的双因素理论

50年代末美国心理学家(F?Herzberg)对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。保健因素：薪金、工作条件、人际关系 管理方式、公司政策等

激励因素：挑战性工作、责任、赏识 成就、晋升、成长机会等 不具备 具 备 保健因素

激励因素 不满 没有不满 没有满意 满意

● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。

4、弗鲁姆的期望理论

美国心理学家（V?H?Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。激励水平(M)= 效价(V)× 期望值(E)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。努力 绩效的可能性 绩效 奖酬的可能性

应用期望理论应处理好的三个关系：

1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！

5、亚当斯的公平理论

美国心理学家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。

员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。＝，＞或＜ 都会产生不公平

产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起,领导作风不正 个人错误判断：公平是一种主观感受

（三）激励方式

1、合理设计、分配工作

考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素

2、奖励

物质的（1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则” 精神的（2）奖励应与业绩挂钩。坚持“按劳分配原则”

3、增强员工自我激励

思想政治工作；成就意识教育 案例 提拔错了吗？

朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。请问：管理专家为什么会得出这一结论？ 案例 布拉德利服装公司的激励

艾丽斯?约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。

服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。

反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。

（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？

三、领导理论

现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论

（一）性格理论

研究领导者的个性对领导有效性的影响。

研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。吉赛利的研究：P354 ?性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。

?性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。

（二）行为方式理论

出发点： 内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。实际意义：

如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；

如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。

1、三分法------权威式、民主式、放任式 怀特、李皮特提出。

2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）坦南鲍姆和施密特提出。

3、利克特的理论------“以工作为中心”和“以员工为中心” 并假设了四种管理方法：P358

4、二维构面理论------“关怀”和“定规”

俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360

5、管理方格理论------“关心生产”和“关心人”

布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。其中有五种典型的领导方式：P361

6、雷定的三维构面理论 三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能 结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论

有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359 *** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。

（三）权变理论

讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。

1、菲德勒模型(Fred E Fiedler)领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素： 1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。

3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。

同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。

2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）

领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。

3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望 高（参与式）（说服式）关 低工作 高工作 系 高关系 高关系 行

为 低工作 高工作 低关系 低关系

（授权式）（命令式）低 任务行为 高

成熟度： 成熟 不成熟

（四）领导方法与领导艺术（略）案例 领导方式的确定

某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：

?文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

?工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。

?工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

?广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？ *** 作业思考题：

1．你是如何理解领导工作的？

2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？ 3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。

4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？ 6．什么是激励？如何进行有效的激励？ 第七章 控制工作

一件事情，无论计划做得多么完美，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。

一、控制的概念 找偏、纠偏。

即监督各项活动按计划进行并纠正各种偏差的过程。

? 控制的概念来源于自然科学，但其原理完全适用于管理活动。

? 控制是每一位主管人员的职责。即使说制定标准的工作可以由计划人员来做，收集信息、分析偏差的工作可以由财务人员、统计人员、销售人员来做，但采取纠正措施的工作必须由主管人员来做，因为他们对组织目标和计划承担责任。? 控制工作的必要性： 环境的不确定性 组织活动的复杂性

管理失误的不可避免性：认识并纠正错误是管理水平提高的标志。? 完善的控制系统有助于授权

二、控制的基本过程

1、确定标准------控制的依据

控制的目的是为了保证计划及组织目标的实现，因此标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。

? 标准的形式：目标、预算、程序、定额、„„„

如：麦当劳公司的工作标准：顾客进餐馆后三分钟内服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在顾客离开后五分钟内把餐桌打扫干净。

? 有标准比没有标准好，最好有明确、量化的标准 标准必须准确、合理。?

2、评定活动成效

将实际工作情况与标准进行比较，找出差异，分析原因，作出评估。?关键：收集信息。------信息反馈与报告系统（要求：准确、及时、可靠、适用）

?形式：个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告等。?定义可接受的偏差范围： 允许上限 标准 可接受 偏差范围 允许下限 t

3、采取纠正措施

改进实际绩效：改进工作方法、组织和领导工作、人事调整等。修订标准：即原有计划不合理或环境已发生很大变化。

?前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。

如：提前招聘员工、适时增加原材料库存 ?现场控制：主要为基层管理人员采用。?反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查）2．间接控制：控制活动的过程和结果。直接控制：控制承担活动任务的人。（假设：合格的管理者出的差错少！）

四、控制系统的机能障碍

1．标准不合理：如重数量轻质量

2．僵硬地执行标准：如注重经费使用限额，忽视经费使用的效果；

[例]：拉里?博弗拨打达拉斯急救部门的电话，要求帮助他呼吸困难的继母。他已经与护士兼出诊大夫比莉?米利克在电话中争论了15分钟，其原因是他无法将他的继母叫到电话机前说话。他告诉米利克护士，他的继母在卧室并且不能说话了，而米利克坚持说条例规定，她必须亲自与病人交谈后才能决定是否真的属于急诊。博弗一再强调他的继母已不能说话，并请求米利克护士派一辆救护车来，而米利克则坚定地要求与他继母通话之后才能派救护车。在走投无路的情况下，经过15分钟的争吵博弗不得不挂断电话，他的继母已经死了。3．注重活动过程而不是结果：人们就会在活动过程上花费时间，使之看起来不错。4．篡改控制数据：拖延、隐瞒、篡改数据，使之对其有利。或制造假象，如“一切正常”

五、控制的方法

1．预算控制：经营预算、投资预算、财务预算。------零基预算、项目预算 2．非预算控制：

?观察：最古老、最直接的控制方式，能获得第一手资料

?报告：统计报告、口头汇报、书面报告；周、旬、月、季度报告 ?比率分析：财务比率、经营比率、盈亏分析

?程序控制：决策程序、审批程序、作业程序等、计划评审技术 *** 作业思考题：

1．什么是控制？控制的基本过程是怎样的？ 2．控制在管理职能中处于什么样的地位？ 第八章 计划的基础

1． 计划的定义-------计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。

正式计划。

非正式计划。

2． 计划的目的：指出方向。减少变化冲击。

尽可能减少浪费和冗余。设上标准以利于进行控制。3． 计划和债效

计划与债效关系 1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。

2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。

3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。4． 对计划存在着的误解 1．不准确的计划是在浪费管理当局的时间 2． 计划消除变化 3．计划降低灵活性 5．计划的类型：

①以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划。

②计划的时间框架分：短期计划 长期计划

③计划的明确性分：具体性计划 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。

当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。6． 计划的权变原因： 基层管理者作业计划 ①．组织的层次 基层管理者战备计划

②．组织的生命周期 幼年期指导性计划，短期计划

成年期具体计划，长期计划

衰退期指导性计划，短期计划

③．环境的不确定性程度： 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限 和太短的期限都是无效的。7．计划的基础 目标

①． 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。②． 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。③． 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行 了它使命。④． 真实的目标与宣称目标

⑴．宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标：

⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

⑤．传统的设定目标方法：

1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。2.特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。

3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。⑥．目标管理（MBO）

1．主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

2．特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。3． 共同要素： 明确目标。

参与决策。

规定期限。

反馈债效。

4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。3．单位管理与其上同一道合作具体目标。

4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。6．实施行动计划。

7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现

5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。2．战略管理层次：

①． 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。②． 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

⑴．战略事业单位（SBU）

代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使 命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。

⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。

2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。

③． 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4． 战略管理过程（步骤）

①． 确定组织当前的宗旨，目标和战略。②． 分析环境。

③． 发现机会和威胁。④． 分析组织的资源。⑤． 识别优势和架势。

⑴．与众不同的能力

决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。⑥． 重新评价组织的宗旨和目标

SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。

⑦． 制定战略。⑧． 实施战略。⑨． 评价结果（控制）。5． 公司层战略框架： ①． 总战略框架

⑴ 稳定性战略

很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵．增长性战略

提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。⑶．收编战略

减小经营规律规模或是多元化经营范围。⑷．组合战略

同时实行两种或多样战略。②． 公司业务组合矩阵：

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵．

第二篇：《管理学》周三多主编考试参考（推荐）

管理学习题及答案

一、概念题

1、概念技能

概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

2、精益管理

所谓精益思想，就是根据客户需求定义企业的生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动生产，而不是把生产硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

3、流程再造

业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理流程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上去的飞跃，激发和增进企业的竞争力。

4、核心资源

所谓核心资源是指由价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，他是企业持续竞争优势的来源。

5、核心能力

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足一下几个条件：1）、不是单一技术和技能，而是一簇相关技术和技能的整合。2）、不是物理性资产。3）必须能创造顾客能看的关键价值。4）与对手相比，竞争上具有独特性。5）超越特定的产品或部门范畴从而为企业创造同向新市场的通道。

6、组织结构

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度安排。

7、管理幅度

管理幅度也成组织幅度，是指组织中上级主管能够有效的指挥和领导下属的数量。

8、管理层次

由于组织任务存在递减性，从最高层的主管和最底的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就成为组织层次。

9、集权

集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中，也就是说下级机构和部门只能依据上级的决定、命令和知识办事，一切行动必须服从上级指挥。

10、分权

指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。

11、授权

组织内部为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

12、组织变革

组织根据内外环境变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

13、组织冲突

是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执或攻击的行为。

14、组织文化

一般而言文化有广义和狭义：广义的文化是指人类在在社会历史实践过程中创造的物质财富和精神财富的组合。其中物质文化可称为“器的文化和硬文化”，精神文化可称为软文化。

15、正强化

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

16、负强化

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为而消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

17、工作激励

工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。

18、成果激励

成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。

19、领导权力

领导权力就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

20、法定性权力

是由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

21、感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、欣赏、钦佩、羡慕而自愿的追随和服从他。

22、非正式组织

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。

23、沟通

沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的各人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使各人和群体间的认知以及行为而相互适应。

24、团队沟通

团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。

25、管理创新

企业管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新调整人才、资本和科技要素，以知识创新适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的日标的过程。这个过程也就是管理本身的过程，即管理过程就是知识创新的过程，管理就是创新

二、简答题

1、组织中管理者需要扮演哪几种角色

人际角色、信息角色额、决策角色、2、管理的主要职能是什么

决策与计划、组织、领导、控制、创新

3、管理者需要哪些技能

技术技能、人际技能、概念技能

4、泰罗的“差别计件工资制”的主要特征

其主要内容包括：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制

来鼓励工人完成或超额完成工作定额；所谓差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动；工资支付对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

5、甘特的“计件奖励工资制”

即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工程只支付给他日工资。

6、评价泰罗的“差别计件工资制”和甘特的“计件奖励工资制”

7、崇尚道德的企业管理具有哪些典型的特征

合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其实做组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系；合乎都得管理不仅把人看做手段，更把人看做目的；合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；合乎道德的具有自律的特征；以组织的价值观为行为导向。

8、巴纳德组织理论的经理人员的职能是怎样定义的建立并维护一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；明确组织的目标

9、梅奥人际关系学说的主要贡献

工人是社会人，而不是经纪人；企业中存在着非正式性组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

10、系统管理理论的主要内容

是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。

11、全面质量管理的本质特征

本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善管理理念，它包括以下几个要点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工。

12、学习型组织中领导者的角色

所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织，管理者的职责是调动别人、授权别人。领导者是设计师、仆人、教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。

13、提升员工道德修养的主要途径有哪些

挑选搞到的素质的员工、建立道德守则和决策原则、管理者在道德方面要领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正式的保护机制。

14、组织设计原则

专业化分工的原则、统一指挥的原则、控制幅度的原则、权责对等原则、柔性经济原则

15、影响组织设计的因素

环境的影响、战略的影响、技术与组织的规模

16、管理幅度与管理层级的关系

组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，她与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也月复杂，则层级也就越多，在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反则越多。

17、有效授权的要素

信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效

18、授权的原则

重要性原则、适度原则、权责一致原则、极差授权原则

19、组织变革外部环境的动因

宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变

20、组织变革内部环境的动因

组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求

21、组织变革的类型

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革

22、组织变革的目标

提高组织的环境适应性、提高管理者的环境适应性、提高员工的环境适应性

23、组织变革的主要内容

人员变革、结构变革、技术与任务变革

24、如何有效地避免组织冲突

首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

25、组织文化的主要特征

超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性

26、组织文化的结构

浅层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体

27、组织文化的核心内容是什么

组织的价值观、组织精神、伦理规范

28、组织文化的功能

整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能

29、领导权力的主要来源

法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力

30、领导权变理论的主要观点

该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体，具体化三个方面：即职位权力、任务结构和上下级关系。

31、五、论述题

依据考试范围所涉及的相关理论，论述企业当前所面临的主要问题、热点问题。样题：企业如何承担社会责任

企业如何承担社会责任

随着市场经济的发展，人们认识到企业需要承担社会责任，而企业也认识到，承担一定的社会责任会使企业更有效率。

以下是我对企业如何承担社会责任的一些看法。

首先，企业应该承担并履行好经济责任，创造出更多的财富，履行好企业最基本的责任。而当下中国企业最迫切要做就是在国家整个社会转型的大潮中实现企业自身产业升级。尤其

是要抓住机遇，提升国内企业在全球产业链分工上的地位，增加企业在产品研发、终端零售等高利润环节的影响；同时对原料采集、订单处理、物流运输、批发等环节进行整合压缩。降低企业运营成本，提高企业运行效率。此外，随着经济社会的快速发展，人们的消费习惯变化加快，企业要对整个供应链进行整合，提高企业对市场的反应速度，缩短反应时间。其次，企业要积极承担法律责任。遵守法律、法规，包括环境保护法、消费者权益法和劳动保护法。不得逃税、漏税、非法避税。遵从合同、履行义务、诚信经营、合法经营。最后，企业要承担生态和伦理责任。一方面，企业在运营时要充分考虑社会成本，坚持走可持续发展道路，曾强企业的长期盈利能力。另一方面，企业应在进行生产和提供服务时要充分考虑可能产生的外部性，减少对民众造成的消极影响，同时也要加强管理保证企业内部员工的安全和福利。加速技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色产业，实现在环保意义上的代内公平和代际公平。

第三篇：周三多的管理学笔记和详细课件

周三多的管理学笔记和详细课件

第一章 管理与管理学的基本问题 【学习目标】： A.知识点：

1、掌握管理和组织的涵义

2、理解管理的性质与特征

3、掌握管理的基本职能

4、掌握管理者的涵义及分类、掌握管理者的角色分配与技能要求

6、了解管理学的研究内容、研究方法和特征 B.技能点：

1、理解并能解释说明管理的基本概念

2、认知并能有意识培养自己的管理素质

3、理解并能运用管理机制分析与解决实际管理问题 【教学建议】

本章重点是管理的基本概念、职能及管理者的角色分配与技能要求；管理学的研究内容、特征与研究方法可由学生自学。讲授是主要形式，并以讨论及案例分析法加深学生的理解。【趣味阅读】

留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

管理启示：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业 管理用人的最高境界。【教学要点】

一、管理的基本问题

（一）管理的定义

亨利•法约尔：管理就是指计划、组织、指挥、协调和控制。彼得•德鲁克：管理是指一种以绩效责任为基础的专业职能。

赫伯持•A•西蒙：管理就是决策。（美国管理学家、1978年诺贝尔经济学奖获得者）唐纳利：管理指由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

泰罗：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。周三多：在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。

（1）管理工作的中心是管理其它人，主要目的是通过其它人的收到工作效果。（2）管理通过协调其它人的进行的。

（3）管理人员必须同时考虑两个方面：一是其它人的活动，即其它人的工作；二是其它人，即人们。

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导与指挥、控制等职能来优化配置人、财、物信息等资源，以有效实现既定目标的过程。

（二）管理的性质

管理两重性原理。一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

（三）管理的基本要素

1、管理主体：管理者（1）管理者的含义 从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的人。（2）管理者的分类

按管理人员所处的组织层次分①高层管理者②中层管理者③基层管理者 按管理人员所从事的工作领域分①综合管理人员②专业管理人员（3）管理者的角色与技能要求 管理者的角色 ①人际角色 ②信息角色 ③决策角色

（4）管理者的技能 ①专业技能 ②人际技能 ③概念技能

要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。

对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的

2、管理客体：被管理者即管理对象。三对象说：人、财、物。四对象说：人、财、物、事。

五对象说：人、财、物、时间、信息。

六对象说：人、财、物、时间、信息、事件。

七对象说：人、财、物、时间、空间、信息、事件。

3、管理目标：管理目标是管理活动预期达到的成果。它是管理工作的动因，管理活动的终点，是检验管理效果的依据。管理目标具有启动行为、导向行为、调节行为、激励行为和聚合行为的作用。

（四）管理职能

管理职能是管理者对管理对象实施管理的具体表现形式，即管理者的职责和功能。整个管理过程就是通过多个不同的管理职能而实现的。法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。

1、计划

计划就是对组织对未来的活动以及为了的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。

2、组织

组织是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作实现组织目标的过程。

3、领导

领导是指管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。科学的领导在管理职能中变得日益重要。

4、控制

控制是监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差的过程。是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标。

二、管理学的基本问题

（一）管理学的研究对象和内容

1、从管理学的二重性出发，着重从三个方面研究管理学

（1）生产力方面。主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。

（2）生产关系方面。主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题。（3）上层建筑方面。主要研究如何使组织内部环境和外部环境相适应的问题。

2、着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。

3、着重从管理者出发研究管理过程。

（二）管理学的学习方法

1、了解管理学学科的特性，理解全书内容。

管理学是一门新兴的、综合性的应用学科，也是一门艺术。（1）管理学是一门新兴学科。

（2）管理学是一门综合性的学科。（3）管理学是一门应用学科。（4）管理学是一门艺术。

2、把握管理学学科的体系，逐步深入

3、明确学习管理学的方法，结合实际综合运用（1）归纳法，又称实证研究（2）演绎法

（3）比较研究法（4）试验研究法 【复习思考题】

1.管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同？

2.有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么？

3.学院的老师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。

4.管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？ 5.现代管理学的研究内容有哪些？

6.某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了两个困惑：

①“管理有艺术性？我在工作中怎么没发现？”

②“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？” 你能帮他解决困惑吗？ 【实训题】

1.分组就班级的管理现状进行讨论，列出班级管理的优缺点。

2.组织参观某一企业，围绕管理的基本内容访问相关管理人员。并做好记录。

【案例分析】

汽车制造业的新一代管理者

第二章 管理思想 【教学要点】

一、我国古代管理思想

（一）内圣外王----孔子的管理思想

1、民为本----群体本位的管理着眼点

2、求稳定------孔子的管理目标

3、中庸之道-----通权变达的管理艺术

4、德治-----言传身教的管理实践

5、孔子的人才管理思想

（二）无为而治------老子的管理思想

1、道：管理原则的不懈追求

2、以人为中心的管理

3、无为而治------老子管理思想的核心

4、软性管理------无为的管理模式

（三）法治天下------韩非子的管理思想

1、事异备变------韩非子的变革管理思想

2、乱世重典------务法不务德的管理路线

3、入多与事功------韩非子的成本效益思想

4、治吏不治民------韩非子的分级管理体制

（四）兵法经营------《孙子兵法》的管理思想

1、未战庙算，以道为首------战略计划思想

2、知已知彼，百战不殆------信息管理思想

3、因敌制胜，践墨随敌------灵活管理思想

4、上兵伐谋，出奇制胜------市场竞争谋略 孙子提出的竞争原则：（1）出奇制胜（2）兵贵神速

（3）将在外，君命有所不受（4）非利不动（5）疾而有徐

二、西方古代管理思想

1、大约在公元前5000年，苏美尔人创建了一种类似“公司”性质的管理机构，来统一管理庙宇，并实现了把宗教礼仪活动与世俗话动分开各由一名高级祭司负责的双头控制制度。

2、埃及，则约在公元前5000年到公元前525年间建造了大批的金字塔。

3、古巴比伦人对管理思想的演进做出了重大的贡献。

4、古希腊人倡导民主协商式的管理，而且古希腊人还利用音乐来规定工作节奏，以减轻人的疲劳程度，最终达到增产增收的目的。

5、古罗马人推行了集权与分权结合的统治方式。

6、马基雅维利(1469—1527)在《佛罗伦萨史》中渗透了大量的管理思想。

三、科学管理思想的萌芽

1、亚当•斯密(1723—1790)的管理思想

2、詹姆士•小瓦特〔1769—1819〕的管理思想

3、罗伯特•欧文(1771—1858)的管理思想。

4、查尔斯•巴贝奇(1792—1871)的管理思想

5、丹尼尔•麦卡拉姆的管理思想

6、亨利•普尔的管理思想

第三章 管 理 理 论 【学习目标】 A.知识点：

1、了解管理理论发展的基本过程

2、理解韦伯的行政组织理论

3、管理丛林时期的各个代表理论和管理的基本原理

4、掌握泰罗的科学管理理论

5、掌握法约尔的一般管理理论

6、掌握人际关系论的主要思想

7、掌握当代具有代表性的管理理论 B.技能点：

1、初步具有应用管理理论分析与处理实际管理问题的能力

2、能够从管理思想的高度认识与分析我国的企业改革 【教学建议】

本章重点的西方管理理论的演进发展。可结合我国企业管理实际加以引导学习和分析。本章以讲授为主。要求学生课外通过查阅资料的形式，补充认识。

【趣味阅读】 求道

有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜„„的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。管理启示：正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。

【教学要点】

本章将从古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论和管理变革理论四个方面，系统介绍西方管理理论的形成和发展，以及主要的管理理论和流派。

一、古典管理理论

管理自古有之。有人类活动，就有管理。在人类漫长的发展时期，人类积累了大量的管理实践经验，并创造了一些宝贵的管理思想，但长时间未能形成系统的管理思想。直至19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了科学管理，标志着人类系统的管理理论的诞生。在这之后的一百多年间，管理理论以极快地速度得到发展。

管理理论的发展历程，大致经历了经验管理与管理理论萌芽、古典管理理论、现代管理理论和现代管理理论的新发展阶段。

古典管理理论的产生与发展时期又被称为科学管理思想发展阶段，其间经历了19世纪末至20世纪的三四十年代。这一时期的管理理论主要是以泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论以及梅奥的人际关系理论为代表。这些管理思想的日渐成熟，是对社会化大生产发展初期管理思想较为系统的总结，标志着管理科学的建立。

（一）科学管理理论

1、科学管理之父——泰罗

泰罗(1856—1915)，美国人，从工厂学徒干起，先后被提为工长、车间主任，直至总工程师。泰罗结合工厂的实践，致力于研究如何提高劳动效率。1911年，他发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。著作还有《计件工资制》和《车间管理》。

2、科学管理理论的基本内容（1）科学管理的目的

第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗信为，最高的劳动生产率是工厂主与工人共同达到繁荣的基础。它能使工人关心的较高的工资与工厂主关心的较低的劳动成本结合起来，从而使工厂主得到最高额的利润，工人得到最高的工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的继续发展，工厂主和工人的共同富裕。

第二，为了达到最高劳动生产率，用科学管理代替旧的传统的经验管理。泰罗认为，完善的组织管理，虽然是无形的，但比有形的设备更为宝贵。最完善的管理是一门科学，必须采用科学的方法，要把科学的方法应用到一切管理活动中去，使管理制度化，建立明确的规定、条例，而不是寻找超人来管理业务。这是提高劳动生产率的关键。（2）科学管理的实质

泰罗在1912年美国国会众议院特别委员会听证会上发表证词时，针对当时社会上对科学管理的错误理解和各种谬误，对科学管理的实质作了全面的解释：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施，也不是一批或一组取得效率的措施。它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度，它不是一种计件工资制度，它不是—种分红制度：它不是一种奖金制度，它不是一种报酬职工的方式，它不是时间研究，它不是动作研究，也不是对工人动作的分析；它不是印刷大量的工作文件交给工人说：‘这是你的制度，你必须执行’；它不是工长分工制，也不是职能工长制；它也不是普通工人在提到科学管理时就会想到的各种措施。„„但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件。”

“科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命---也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命，同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事，他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。” ①资方和工人双方都要把注意力从盈余的分配转到盈余的增加。用友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争。②用科学方法代替过去的经验方法。（3）科学管理原理

第一、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。第二、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。

第三、与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。第四、资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。（4）科学管理的制度和方法 ①工作定额

泰罗把每一个工作都分成尽可能多的简单的基本动作，把其中没用的动作去掉，同时，选择最适用的工具、机器，然后通过对最熟练工人每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来。再加上必要的休息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工作量”，它构成了每个工作日标准定额的基础。标准定额是对工作进行管理的依据。

②人事培训制度

科学地选择“第一流的工人”，并循序渐进地培训“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”，泰罗认为，那些能够工作而不想工作的人，不能成为我们所说的“第一流的工人”；但人具有不同的禀赋和才能，只要工作对他合适，都能成为第一流的工人。如身强力壮的人，干重活是第一流的，但干精细活就不是第一流的。而心灵手巧的女工虽然不能干重活，但干精细活却是第一流的。泰罗认为健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合。企业管理当局的责任在于为雇员找到他最适合的工作，培训他成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。

③实行刺激性的差别计件工资制度

所谓“差别计件工资制”是指按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人的生产没有完成定额，就按“低”工资率付给，为正常工资率的80％，如果工人的生产超过了定额，则按“高”工资率付给，为正常工资率的125％。而且不仅超额部分按“高”工资率计算，全部生产都按这个“高”工资率计算。这种工资制度使资方的工资支出虽然增加了，但由于劳动生产率的提高大于工资提高的幅度，所以对资方还是有利的。例如，在搬运生铁中，工人的平均日工资从1.15美元提高到1.85美元，增加62％，但是产量从每天每人十二点五吨增加到四十七吨，达2.76倍。④把计划职能与执行职能分开，改变原来的那种经验工作法，代之以科学的方法。所谓经验工作法，就是每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由本人根据自己的经验来决定。所以工效的高低，取决于个人所采用的操作方法和工具是否合理，以及本人技术熟练和努力的程度。

科学方法就是在实验和研究的基础上制定出标准的操作方法，并采用标准化的工具、设备等。

泰罗主张把计划职能从工人的工作中分离出来，由专业的计划部门去做，工人只负责操作。专业计划部门的任务是：进行调查研究，以便为定额和操作方法提供科学的依据，根据调查研究的结果制订出有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具，拟出计划并发布指示及命令，对“标准”和“实际情况”进行比较，以便进行有效的控制。至于现场的工人和工头，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法、工具和指示从事实际的操作，不得自行改变操作方法。⑤实行职能组织制

将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理的职能。泰罗设计出了八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门、四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为，这种职能工长制有三个优点：一是对管理者(职能工长)的培养只要花费较少的时间；二是管理者的职责明确，可提高效率；三是低工资助工人也可以从事比较复杂的工作，从而降低每个单位的工资支出，降低整个企业的生产费用（因为操作计划已由计划部门拟订，工具和操作法都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督）。但是，这种职能组织结构，因违反“统一指挥”的原则而没有得到推广。⑥实行例外原理

泰罗认为，规模小的单位可采用上述职能组织原理，规模比较大的单位，还需要运用例外原理。所谓例外原理，就是高层次主管人员为了减轻处理纷繁事务的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层次主管人员只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权，如基本政策的制定和重要人事的任免等。【阅读资料】 搬铁块试验

原来每个工人每天搬运量: 12T 实验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资实验后每个工人每天工资

1.15 1.85 铁锹试验

实验前:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 实验发现22P时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高

3、今天的管理者如何应用科学管理理论 泰罗与其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法，事实上我们能够看到来自于将要讨论的下一个理论与思想的应用，即法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论 【案例3.1】

联合邮包服务公司的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

联合邮包服务公司（UPS）为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，他们实际上是科学管理的成果。

讨论内容：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容

张瑞敏的OEC管理方法运用了泰罗的管理思想，详情请登陆海尔网站：http://www.xiexiebang.com/企业经营理念

阅读：《海尔是海------张瑞敏的管理艺术》第95-128页

（二）法约尔的一般管理理论

1、一般管理理论代表：法约尔

法约尔(1841—1925)，法国人，曾长期在企业中担任高级管理职务。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了他的一般管理理论。法约尔对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且，对其他领域也产生了重要影响。

2、法约尔一般管理理论的主要思想（1）企业经营活动的类别 六大类： 技术活动——指生产、制造、加工等； 商业活动——指购买、销售、交换等；

财务活动——指资金的筹集、运用和控制等；

会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等； 安全活动——指维护设备和保护职工的安全等； 管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。

企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事这六项活动，只不过是随着职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能性。

（2）管理的五个基本职能

法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。（3）管理的十四项原则

法约尔使用“原则”，而不使用“定律”、“规则”等词，因为，他并不把管理原则看成是固定不变的。他提出下列十四条管理原则：

①分工：根据传统的“劳动专业化”的原则，分工的好处可以减少浪费，提高生产率。法约尔认为，劳动分工，不仅适用于技术性劳动，同样适用于管理方面的工作，适用于职能的专业化和权限的划分。②权力与责任：权力指的是发布命令并使人服从的力量。法约尔把管理人员的职务权力(法定权力)与个人权力(非法定权力)相区别。职务权力是由职位产生的，个人权力则来源于个人的智慧、经验、道德、领导能力、资历等。后者是前者不可少的条件。一个好的管理人员以他的个人权力来补充他的职务权力。他还提出“权力与责任对等”的概念，即两者必须随时保持相等。行使权力就必然产生责任，权力与责任应该相一致。③纪律：纪律就是服从企业中各方达成的协议。不良的纪律通常总是来自不良的领导。

④统一指挥：一个职工在任何活动中，都只能接受一个上级的指挥。

⑤统一指导：凡具有同一目标的各种活动，只能在一个主管和一个计划下进行，只有在一个良好的组织结构下才能有效。它是统一行动，协同力量、集中力量的重要条件，没有统一指导就谈不上统一指挥。⑥个人利益服从整体利益：组织的目标包涵个人的或群体的目标。为了实现这一原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团置于组织之上从而导致冲突的个人情绪。

⑦职工的报酬：一项报酬制度必须具备几个条件：必需能确保公平的待遇，应对有贡献的职工进行奖励，奖励不得超过合理的界限。

⑧集权化：集权化作为一种管理制度，本身无所谓好或坏。集权化程度不是千篇一律的，它应根据组织的规模、条件和管理人员以及职工的素质而定。⑨组织等级：一个组织机构由最高层到最基层所经历的层次结构。这种组织结构，实际是一条权力线，这是自上而下和自下而上确保指挥统一、传递信息的必经途径。为了克服由于统一指挥而产生的信息传递的延误，法约尔提出了一项所谓“跳板原则”，人称“法约尔桥”。

图3-1 跳板原理

在一个等级制度表现为E—A—I双梯结构的企业里，假设E部门与I部门发生联系，以常规的方法就需要沿着等级路线攀登从E到A的阶梯，然后再从A下降到I，这个过程中每一级都要停顿。然后再反向从I经过A回到原出发点E。显然，通过E—I这一“跳板”直接从E到I，问题就简单多了。当领导人D与H允许他们各自的下属E与I直接联系，E与I又能及时地向他们各自的领导人汇报他们所共同商定的事情，沟通就既快又便捷，而且维持了等级制度的原则。（想一想：C到G的情况是不是也一样呢？）

⑩秩序：凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一个人有一定职位，各得其所。每个职工都必须处在他能最好地作出贡献的职位上。(11)公平：合情加上合理，则为公平。用这一原则对待已建立的规则，对待职工，可以鼓励职工倾其全部的忠诚和热心履行他们的职责。组织领导应该对各级主管灌输公平的意识。(12)职工的稳定：如果人事不断变动，工作将永远得不到良好的完成。一般来说，成功的组织，管理人员是稳定的。上级管理人员应该鼓励职工，特别是管理人员，长期承担分配的任务。

(13)首创精神：这是行动的动力，必须大力提倡，充分鼓励首创精神。但是，应以不违背职权和纪律为限。(14)集体精神：一个组织机构中的集体精神，应该视其集体成员之间的协调和团结程度而定。在法约尔看来，加强集体精神的最有效方法，在于严格的统一指挥。

分析内容：法约尔是怎样将管理学说与管理人员的职能联系起来的？

（三）马克斯•韦伯的行政组织理论

1、行政组织理论之父：马克斯•韦伯

韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。

韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系模式。

2、韦伯管理思想的主要内容

韦伯的理想的行政组织体系的主要特征有：

（1）实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化。

（2）各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原则。（3）根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。（4）所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的(在某种情况下整个单位的负责人除外，例如，选举产生的公共关系负责人)。

（5）行政管理人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员。（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者。

（7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约。这些规则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。

3、今天的管理者如何应用一般行政管理

法约尔一般管理理论与马克斯•韦伯的行政组织理论，主要观点聚焦在整体的组织上，我们可将其统称为“一般行政管理理论”。我们今天的一些管理思想和实践实际上可以直接追溯到一般行政管理学者的贡献。例如，管理工作的职能理论就是法约尔的贡献。尽管管理工作的权变观点认为适用于所有类型组织的原则是不存在的，但法约尔的14条管理原则始终是一个参考的框架。从这个框架出发，许多当今的管理概念和理论，如计划、组织、领导和控制都是从这里引申出来的。马克斯•韦伯的行政组织理论是试图将一些理想的组织原型公式化，以用于组织的设计。虽然韦伯的行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但他的模型在今天看来并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则和应用，从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。尽管如此，对于具有高度柔性的专业人才的组织，如通用电气公司和思科系统公司，某种官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。【阅读资料】 古利克的贡献

泰罗等一些前驱者创立的古典管理理论为以后许多管理学者所研究、传播并加以系统化，其中作出较为突出贡献的是英国管理学者厄威克和美国管理学者古利克。厄威克的主要著作有《管理的要素》、《组织的科学原则》、《管理备要》等。他提出了自认为适用于一切组织的十条原则：目标原则、专业化原则、协调原则、职权原则、职责原则、明确性原则、一致性原则、管理宽度原则、平衡原则和连续性原则。古利克的主要著作之一是他和厄威克合编的《管理科学论文集》。在这本论文集中，他把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化而提出了有名的“POSDCRB”七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。

分析内容：

一个生产时期结束了，你的企业有优点，也有不足，你需要一个进一步发展的报告。当你的下属问你：“您看我应该怎样写这份报告？”时，你会怎样回答？ 请在多种回答中选出你认为最好的？（你的建议是怎样的？）

（四）古典管理理论的系统化

1、厄威克的成就：八项管理原则：

(1)目标原则，即所有的组织都应该表现出一个目标。(2)相符原则，即权力和责任必须相等。

(3)职责原则，即上级对所属的下级的工作的职责是绝对的。(4)等级原则，即管理组织要有一定的层次。

(5)控制广度原则，即每一个上级领导人所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五或六人。

(6)专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能。(7)协调原则。

(8)明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。

2、古里克的贡献(1)计划Planning。即为了实现组织所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。

(2)组织Organizing。为了实现组织所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各级的职责范围和协作关系。(3)人事Staffing。包括有关职工的选择、训练、培养和恰当安排等方面的职能。(4)指挥Directing。包括对下属的领导、监督和激励。

(5)协调Coordinating。这是为了使组织各部门之间工作和谐、步调协同，共同实现组织的目标。

(6)报告Reporting。包括下级对上级的报告和上级对下级的考核调查和审核。(7)预算Budgeting。包括财务计划、会计、控制等。

二、行为科学理论

（一）人际关系学说（前期的行为科学理论）

1、霍桑试验

（1）早期的霍桑试验（2）后期的霍桑试验

2、人际关系学说

通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：（1）职工是“社会人”

（2）正式组织中存在“非正式组织

（3）新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率

（二）人性理论

1、麦格雷戈的x理论----y理论 x理论的三点假设：

(1)一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。

(2)由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力。

(3)一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。y理论的假设是：

(1)运用体力和脑力从事工作如同游戏和休息一样正常

(2)外部的控制和惩罚的威胁并不是使人们朝向达到组织的目标而努力的唯一手段，人们在为他们承诺的目标工作时，将能进行自我指导和自我控制。(3)致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用(4)一般人在恰当条件下，不仅能学着接受而且会寻求责任

(5)在解决组织的问题中，多数人都具有发挥相当高的想象力、敏捷力和创造力的才能

(6)在现代工业生活的条件下，一般人的潜在的智力只是部分地得到发挥。

2、莫尔斯与罗尔施的超y理论

Y理论不一定在任何条件下都比X理论优越，管理方式要与工作性质、成员素质等情况决定。

（1）人们怀着各种需要加入工作组织，而且有不同的需要类型（2）不同的人对管理方式的要求是不同的

（3）组织目的、工作性质、员工素质对组织结构和管理方式有很大的影响（4）当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标面努力。

（三）需要、动机、激励理论

1、马斯洛的需要层次理论。人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需要等五个层次，当某一层次的需要满足之后，该需要就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需要。

2、赫茨伯格的双因素理论。影响人们行为绩效的因素可分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。

3、麦克莱兰的成就需要理论。任何—个组织及每个代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体、不同层次的人具有不同的需要，因此，主管人员要根据不同人的不同需要来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。

激励理论主要有内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论等。

（四）领导理论

1、领导素质理论

2、领导行为理论

3、领导情境理论又称为领导权变理论

三、现代管理理论

（一）现代管理理论概述

1、现代管理理论产生与发展的时期。现代管理理论产生与发展的时期为20世纪30年代到70年代。

2、现代管理理论产生的背景。这一阶段开始于20世纪30年代，但管理理论显著发展是始于第二次世界大战之后。背景：

⑪生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度的空前提高；企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争的激烈，市场环境的变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。⑫科学技术以前所未有的速度迅猛发展，既对管理提出新的要求，又为管理提供全新的技术支持，科技成果被广泛采用。⑬随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造性已成为现代管理的核心问题。正是在这样的背景下，一大批全新的管理思想与理论被应用于管理实践，并得到迅速发展。3.现代管理理论发展的脉络。现代管理理论产生与发展的基本脉络：⑪管理理论的分散化。进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带的丛林”。⑫理理论的集中化趋势。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，学者们先提出系统管理理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。

（二）主要学派的贡献 管理理论的分散化

1、管理科学

（1）管理科学产生的背景。

（2）管理科学的由来。管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。（3）管理科学的特点。它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。

（4）管理科学理论的主要观点有：

l管理科学的核心就是寻求决策的科学化。

l注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。l广泛使用电子计算机。

2、管理理论的热带丛林 进入20世纪50年代，现代管理思想的发展异常活跃，众多的学者，从不同方向、不同角度，采用不同方法研究管理问题，各树一帜，建立了许多管理理论学派，形成了管理理论研究的分散化。美国管理学者孔茨和奥唐奈将这种现象称之为“热带的丛林”。管理理论的热带丛林主要包括以下学派： l管理过程学派（或称管理程序学派）l经验学派

l人类行为学派 l社会系统学派 l决策理论学派 l数理学派

l交流中心学派 l管理科学学派 A、规划论 B、库存论 C、排队论

D、对策论又称博弈论 E、网络分析 l权变理论学派

（三）管理理论的集中化趋势 １系统管理理论

系统管理学派盛行于20世纪60年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。

l系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是：⑪系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分既是独立存在的，又是相互关联的、相互依存的。⑫系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。⑬系统的等级性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的分系统。

l卡斯特等人的系统学说。是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。⑪系统哲学。这是一种基于系统观念的思想方法，强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。⑫系统管理。是一种以系统论为指导的管理方式。认为组织本身是一个以人为主体的人造系统。因此，要把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。⑬系统分析。这是一种按系统论思想解决问题或决策的方法和技术。主要包括：对一个问题的认识，确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。

2、权变管理理论

（1）权变理论产生的背景。

（2）卢桑斯的权变管理学说。基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。①环境。即指企业所处的外部环境。环境通常为自变量，管理者总是要依据外部环境的特点与变化采取相应的管理手段。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。②管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。卢桑斯巴过去的所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。他主张把这四种学说结合起来，根据不同环境，加以灵活运用。③权变关系。权变关系是指两个或两个以上的变数之间的函数关系。也就是环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。

分析内容：

1、对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论？

2、为什么说——管理就是决策？

3、管理需要规范，更需要灵活和实事求是。对吗？

四、现代管理思想的新发展——三种代表性的理论 进入20世纪80年代以后，管理出现了深刻的变化与全新的格局，管理出现一些全新的发展趋势。

（一）战略管理思想

1、战略管理理论产生的背景。

2、战略管理理论的产生与发展。安索夫(Ansoff)的《公司战略》(1965)一书的问世，开创了战略规划的先河。到1976年，安索夫的《从战略规则到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。他认为，战略管理注重的是动态的管理，是对决策与实施并重的管理。劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969），系统论述了企业组织与外部环境关系，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特(F•E•Kast)与罗森茨韦克(J•E•Resenzweig)的《组织与管理——系统权变的观点》（1979），主张在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

3、波特与《竞争战略》。迈克尔•波特(M•E•

orter)是美国哈佛大学商学院的教授，兼任许都大公司的咨询顾问。1980年，他的著作《竞争战略》，把战略管理的理论推向了顶峰，该书被美国《幸福》杂志标列的全美500家最大企业的经历、咨询顾问及证券分析家们奉为必读的“圣经”。该书的重要贡献：⑪提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。⑫提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。⑬价值链的分析。波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。

（二）“学习型组织”理论

1、“学习型组织”理论产生的背景。20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。彼得•圣吉认为，有两个加速的趋势在加速管理的变革：一是全球一体化的竞争增加了变化的速度；二是组织技术的根本变化促进了管理的变化。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术；而新的组织却是一指示为基础的，即组织设计的是用来处理思想和信息。从而认为，传统的组织类型已经越来越不适应现代环境发展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等”。

2、“学习型组织”的定义及其特点 “学习型组织”主要具有五大特点:（1）精简（2）扁平化（3）有弹性

（4）善于不断学习（5）自主管理

3、“学习型组织”的基本思想。彼得•圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“九十年代最成功的企业将会是‘学习性组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”他认为“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。” 学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。学习型组织，是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。彼得•圣吉提出的五项修炼是：（1）追求自我超越。（2）改善心智模式。（3）建立共同远景目标。（4）开展团队学习。

（5）锻炼系统思考能力。这是整个五项修炼的基石。他提出系统思考是“看见整体”的一项修炼。

讨论内容：传统的组织设计与新的组织设计的主要差别。

（三）企业再造理论

1、企业再造理论产生的背景。进入20世纪七八十年代，市场竞争日趋激烈，企业面临严重的挑战；知识经济的到来与信息革命使企业原有组织模式受到巨大冲击。面对这些挑战与压力，企业只有在更高层次上进行根本性的改革与创新，才能真正增强企业自身的竞争力，走出低谷。1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默(M•Hammer)博士与詹姆斯•昌佩(J•Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，企业再造的思潮迅速在美国兴起，并快速传到日本、欧洲，乃至全世界。

2、企业再造的基本含义。企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

3、企业再造的指导思想、原则和基本策略(1)以顾客为中心(2)以员工为中心

(3)以效率和效益为中心

根据上述原则，企业再造的基本策略是：（1）将几道工序合并

（2）将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作,重新构造新流程（3）将连续和平行式流程改为同步工程

4、企业再造流程的过程。企业再造流程的过程大致分为四个阶段：（1）诊断原有流程

（2）选择需要再造的流程。（3）了解准备再造的流程。（4）重新设计企业流程。

海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。” 张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。”

因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。海尔的再造，无疑属于第三类。

请链接：搜狐首页 >> 财经首页 >> 经理人会所 >> 中小企业 【复习思考题】 １、基于互联网的练习：利用互联网找出五个对古典管理理论发展作出过生要贡献的个人和事件，如弗雷德里克．W．泰罗、吉尔布雷思夫妇、马克斯•韦伯同亨利•法约尔等。打印人搜索到的结果并注明使用的网址。

2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？

3、描述泰罗对科学管理的贡献。

4、描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的科学管理原则进行比较。

5、马克斯•韦伯的行政组织理论对管理实践的贡献是什么？

6、你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？

7、王东同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？

8、除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。【实训题】

在老师的带领下，到某一企业了解企业管理的内部制度和实际操作情况，看看体现了哪些管理理论。并试着提出相应的改革措施。【案例3.2】

联想——中国第一个学习型组织

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。

分析：

1、联想是一个什么样的公司？

2、他有几种学习方式？

3、你如何概括？

提示：

1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。

第四章 决 策 【学习目标】

重点掌握决策方法

1、盈亏平衡分析。

2、决策树方法 【教学难点】

盈亏平衡分析与决策树方法各自的优缺点。【案例4.1】 经营决策

行 业：饮食业

主 题：经营决策；创业

中国平安保险公司广州分公司（寿险）

1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？ 【教学要点】

一、决策及分类

（一）决策的涵义与重要性

1、决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。

管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。

在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。

2、决策的重要性。决策的重要性主要体现以下两方面：(1)决策是计划职能的核心。履行计划职能，最核心的环节是进行决策。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。

（二）决策的类型

1、按决策的作用范围可分为：(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。(2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。

2、按决策的时间可分为：(1)中长期决策，一般为3-5年，甚至时间更长。(2)短期决策，一般在1年以内。

3、按照制定决策的层次可分为：(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的决策。(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。(3)基层决策，指基层管理人员所作的决策。

4、按决策的重复程度可分为：

(1)程序化决策，指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如签订购销合同等。

(2)非程序化决策，指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，如新产品开发决策等。

5、按决策的时态，可分为：(1)静态决策，指一次性决策，即对所处理的问题一次性敲定处理办法，如公司决定购买一批商品等；(2)动态决策，指对所要处理的问题进行多期决策，在不断调整中决策，如公司分三期进行投资项目的决策等。

6、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度可分为：(1)确定型决策(2)风险型决策(3)不确定型决策

7、按决策行为划分：（1）个体决策

① 影响决策过程的个体因素 个人的感知方式，特别是经验

个人的价值观、道德标准、行为准则 ② 个体决策的优缺点

优点：决策速度快；责任明确

缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题（2）群体决策

① 影响决策过程的群体因素

特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等 ② 群体决策的优缺点

优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。

缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。讨论：“从众现象”

二、决策程序

由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序，如图4.1所示。

1、调查与分析

2、设计备选方案

3、选择决策方案

4、审查与反馈

图4.1决策程序

三、定性决策方法

决策的“硬”方法与“软”方法 定性决策方法

畅谈会法，又称头脑风暴法； 征询法；

方案前提分析法。

四、定量决策方法

定量决策方法，即决策的硬方法，可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。这里主要介绍静态决策分析法。

1、确定型决策方法

（1）盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。如图4.2所示，随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额(即总收入)，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量口即为平衡点产量；销售额只即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量(销量)法和盈亏平衡点销售额法。

成本•销售额 销售额

总成本

平衡点 盈利 R A

总固定成本

亏损

0 Q 产量（销量）

图4.2盈亏平衡分析基本模型

（2）盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：

式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。

当要获得一定的目标利润时，其公式为： 式中：B为预期的目标利润额；

Q为实现目标利润B时的产量或销量。

例：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。

求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 解：（1）40 000(件)即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。(2)44 000(件)即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。

2、风险决策方法 在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树法的涵义 指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。例：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求得最大经济效益的方案。（详细内容见书）

决策树分析法的基本步骤

(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图4.3所示。

(2)计算各种状态下的期望值。根据表4.1数据资料计算如下：

表4.1 各方案损益值表 单位:万元

自然状态 损益值

方案 需求量 较高

需求量 一般 需求量 较低

需求量 很低

A方案 70 50 30 20 B方案 100 80 20-20 C方案 85 60 25 5

图4.3 决策树图

大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)(3)选择最佳方案。不确定型决策方法

不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。例：某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表3.2。（答案详见教材）●乐观法(大中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表3.3所示。●悲观法(小中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案(A方案20万元)作为决策方案。●平均法(等概率法)。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，没各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。

●后悔值法(大中取小法)。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。如表4.1所示，三个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。上述四种方法，在实际中往往是同时运用。并将用四种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。【本章小结】主要讲授决策的分类，掌握决策的程序和确定型决策盈亏平衡分析等方法；风险型决策主要决策树方法；非确定型决策有乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。【自我评估】

你的直觉能力如何？

对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你诚实地去做。

1、当你希望从事第一个项目时，你希望：

a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决他； b、在你动手前，得到如何问题的明确指示。

2、当你从事一个胡萝卜时，你愿意和你一起工作的同事是： a、讲示实际的；b、富于想象的。

3、你取欣赏的人是：

a、有创造精神的；b、细心的。

4、你选择的朋友肢是：

a、认真的和勤奋工作的；b、激动的和容易动感情的。

5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：

a、如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不感到恼火； b、如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。

6、一天工作 开始时，你经常：

a、很少制定或遵循具体的计划；b、首先制定一个要遵循的计划。

7、当你和数字打交道时，你发现你：

a、很少或从不会发生实质性差错；b、经常发生实质性差错。

8、你觉得你：

a、一天工作中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样； b、一天中常做白日梦并以此为乐。

9、当你处理问题时：

a、你宁愿遵照搭救或规则，如果有的话；b、如果有的话，你常避开指示和规则。

10、当你谋略将一些事物组合在一起时，你宁愿： a、一步一步写出如何组合它们的说明；

b、当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。

11、你发现最使你恼火的人看上去是： a、没有条理的；b、有条理的。

12、当你必须处理一个意想不到的危机时：

a、你形势感到焦虑；b、你对形势的挑战感到兴奋。第五章 计 划 【学习目标】 A.知识点

1、了解计划及目标的含义

2、了解计划工作的特征和作用

3、掌握计划、决策的程序 B.技能点：

1、分析和判断、确定管理问题的能力

2、培养计划能力

3、确定并实现目标的能力 【案例5.1】

乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

1、卧室和会客室家具销售量增加20％；

2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3、总生产费用降低10％；

4、减少补缺职工人数3％；

5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯便垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

【教学要点】

一、计划的性质与意义

（一）计划的定义与内容

1、计划的定义。计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。

计划有广义和狭义之分，广义的计划包括预测、决策和具体计划；狭义的计划仅指具体计划。5W2H：

What：做什么，计划的内容、要求和重点。Why：为什么做，计划的理由和意义。Who：谁去做，计划的人员安排。

Were：何地做，计划实施的地点、场所。

When：何时做，计划活动的开始时间、进度安排和完成时间。How：如何做，实施计划的手段。

2、计划的内容

（1）确定组织目标。（2）制定战略

（3）制定各层次的具体计划体系

（二）计划的作用

（1）为组织成员指明方向，协调组织活动。（2）预测未来，减少变化的冲击。（3）减少重叠和浪费性的活动。（4）设立目标和标准以利于控制。

二、计划的类型与表现形式

（一）计划的类型

1、按计划的期限划分：短期计划、中期计划和长期计划。

2、按计划的广度划分：战略计划和战术计划。

3、按计划的明确性程度划分：指导性计划和具体计划。

4、按制定计划的组织层次划分：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。

5、按组织的职能业务划分：生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。

（二）计划的表现形式

1、使命

2、目标

3、战略

4、政策

5、程序

6、规则

7、方案

8、预算

三、计划的权变因素和应急计划

（一）计划的权变因素

1、组织的层次

2、组织的发展阶段

3、环境的不确定性程度

4、来来承诺的期限

（二）应急计划

四、计划编制的流程和方法

（一）计划编制的流程

1、估量机会：估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。

2、确定目标：目标是存在的依据，在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作的重点。

3、确定前提条件：确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。

4、确定备选方案：方案不是越多越好，计划工作者往往要通过数学方法和计算机来择优，排除希望最小的方案。

5、评价备选方案：评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。

6、选择方案：选择可行方案就是选择行为过程，正式通过方案。

7、制定派生计划：派生计划就是总计划下的分计划。

8、编制预算：编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来。

（二）计划编制方法

1、滚动计划法

2、运筹学方法

3、网络计划技术

网络计划技术包括以网络为基础制定计划的各种方法，如关键路线法(LPM)、计划评审技术(PERT)和组合网络法(NT)等。

第六章 组织设计 【学习目标】 A.知识点：

1、了解组织与组织工作的含义、特点

2、理解组织工作的原则

3、理解组织文化的作用、形式

4、掌握组织结构形式

5、掌握组织文化的含义、内容 B.技能点：

1、具备组织结构优劣分析及选择能力

2、具备初步的团队建设能力

3、具有初步的组织文化分析与设计能力 【教学建议】

本章重点是组织结构和组织文化的建设。难点是对团队建设的理解。采取讲授、调查、案例分析相结合的方法。注意培养学生“文化中人”的意识。【趣味阅读】 差 别

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。

“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。

此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。

【教学建议】

一、组织的定义与类型

（一）组织的定义

巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人活动或力量的协作系统”。一些学者将组织区分为有形和无形，即组织机构与组织活动。在这里，主要是指组织结构，包括以下涵义：（1）组织是一个实体。（2）组织有确定的目标。（3）组织有精心设计的结构。（4）组织与外部环境相联系。

（二）组织的类型

1、按组织的形成方式分为：正式组织与非正式组织

2、实体组织与虚拟组织

3、机械式组织与有机式组织

二、组织设计的任务与原则

（一）组织设计的任务

1、职务设计与分析

2、部门划分

3、结构的形成

（二）组织设计的原则

1、因事设职与因人设职相结合的原则

2、权责对等的原则

3、命令统一的原则

三、组织设计的相关因素

组织设计受到许多因素影响，最主要的有以下几种：

（一）战略因素

（二）规模因素

1、创业阶段

2、职能发展阶段

3、分权阶段

4、参谋激增阶段

5、再集权阶段

（三）技术因素

技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在：

1、组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化

2、在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存

（四）环境因素

1、对职务和部门设计的影响

2、对各部门关系的影响

3、对组织结构总体特征的影响

四、部门化

（一）职能部门化

（二）产品部门化

（三）区域部门化

五、管理幅度与管理层次

（一）管理幅度与管理层次的含义及其关系

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。

决定管理幅度的主要因素有：⑪管理工作的性质与难度；⑫管理者的素质与管理能力；⑬被管理者的素质与工作能力；⑭工作条件与工作环境。

古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。

2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比。组织规模越大，包括的成员越多，则组织层次越多；反之，组织层次越少。在组织规模既定的条件下，与管理幅度成反比。管理幅度越大，组织层次越少；反之，亦然。

3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。举例说明 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。

（二）管理幅度、组织层次与组织结构的基本形态

1、扁平结构。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

2、锥型结构。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金宇塔形态。

（三）管理幅度的影响因素

在某一特定的情况下，管理幅度多大合适呢?这主要取决于以下几个因素：

1、管理者的能力

管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把控问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，管理幅度就可以大—些，反之则小。

2、下属的成熟程度

下级具有符合要求的能力，训练有素，则无需管理者事事指点，从而减少向上司请示的频率，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。

3、工作的标准化程度

若下属的工作基本类同，指导就方便；若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。

4、工作条件

助手的配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间，若配备有助手、信息手段先进、工作地点相近，则管理幅度可大些。

5、工作环境

组织环境稳定与否会影响组织活动的内容和政策的调整频率与幅度。

六、权力的分配

（一）直线权力、参谋权力和职能权力

（二）集权与分权（1）决策的重要性（2）组织的规模

（3）控制技术的发展程度（4）人才的素质（5）组织成长（6）环境的影响

（三）组织授权

七、组织的基本结构

（一）直线制组织结构

特点：各种职能垂直逐层排列，不进行专业分工。

优点和缺点：层次简单，指挥统一，责权明确，但权力过于集中。

图6.1直线制组织结构形式

（二）职能制组织结构 特点：按职能分工。

优点：合理反映企业的职能，符合专业化原则，简化了训练，加强了高级主管的控制。即专业化管理。

缺点：只有高层对利润负责，管理人员发展受限制，各职能间缺乏协调，部门间相互牵制。即本位主义。

图6.2 职能制

（三）直线职能制组织结构

特点：以直线制为基础，设置职能部门从事专业管理，职能部门不对下属下达指示，只起业务指导作用。

图6.3直线——职能制组织结构形式

优点：统一指挥，职能管理专业化。

缺点：职能部门权限划分困难，职能部门横向联系差。

（四）事业部制组织结构

特点：在公司统一领导下，按产品（在多种经营的大企业）、地区（规模较大或业务分布较广的企业）或市场划分为相对独立的经营单位。在集中领导下实行分权管理。即集中政策，分散管理。

图6.4事业部制组织结构形式

优点：让基层管理人员负责，有利于调动基层管理人员的积极性，有利于训练全能经理，注重当市场问题，提供当地化产品和服务，提高了企业的适应性。缺点：本位主义，难以协调和控制，机构重叠，管理人员浪费，需要较多的全能经理。

（五）矩阵制组织结构

特点：在职能制的基础上，增加一个横向的领导系统，成纵向的“指挥----职能”，横向的“指挥----目标”的领导关系。矩阵中的人员在业务上服从横向领导，图6.5矩阵制制组织结构形式

纵向行政隶属关系。横向是临时性的。

优点：加强了纵横协调关系，可以同时完成多项任务，增加了组织的适应性，便于集中有关专业人员攻关。

缺点：领导上的双重性，易造成多头领导，责任不清。学生讨论：

就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象 【复习思考题】

1.什么是组织？从事组织工作应遵循哪些原则？

2.“员工喜欢在扁平的、分权的组织中工作”，你认为是这样的吗？为什么？ 3.事业部组织结构形式最突出的特点是什么？有何优缺点？

4.如果你是企业的领导者，你会重视企业文化的建设吗？为什么？ 5.如何理解现代企业中提倡的“团队精神”？

6.“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次”，请对此进行解释。【实训题】

请分组模拟创办一家公司，结合所学组织结构内容，构建公司组织框架，并制定组织目标和相关行动方案。结束后，对比、讨论各自优劣。【案例分析6.1】 王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：

1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？

2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？

3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。【案例6.2】 巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

”昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“ 讨论：

1、这家医院的组织结构是怎样的？

2、有人越权行事了吗？

3、这个案例中，我发现了什么问题？

第七章 人力资源管理

一、学习目的与要求

通过本章学习，要求学员掌握人力资源、人力资源管理的概念，理解人力资源和人力资源管理的特点，了解人力资源与人力资源管理的意义，掌握人力资源管理的内容，初步掌握人力资源战略及规划的任务及技术。

二、主要内容

1、人力资源的概念：人力资源是人类进行生产或提供服务的现在和潜在的活力、技能及知识的总称。

2、人力资源的特点：主导性、社会性、主动性、自控性、成长性

3、人力资源的地位与作用：人力资源在社会经济发展中起决定作用，处于首位资源的地位。

4、人力资源管理的概念：是通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并做相应的调整；尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现这样的活动、职能、责任和过程。

5、人力资源管理的特点：人与事的配合、人与人的合作、人与组织的融合、以人为本

6、人力资源管理的基本功能：对于人力资源的获取与选聘、配置与整合、保持与激励、调整与控制、培训与开发。

7、人力资源管理的主要内容：（1）岗位分析与评价（2）人员选聘（3）绩效考评（4）薪酬设计（5）人员激励

（6）人员开发与培训

8、人力资源战略及规划 第八章 组织变革

一、学习目的与要求

通过本章学习，要求学员了解组织变革理论，理解组织变革的过程，掌握进行组织诊断的内容与方法，深刻认识组织变革和组织发展的阻力，并掌握克服这些阻力的方法，深刻理解组织变革与组织发展的关系。

二、主要内容

1、组织变革的理论：组织的动态平衡理论、变革动力、变革阻力及克服阻力的方法。

2、组织变革的过程：三步骤、六步骤、七步骤

3、组织变革的实施：（1）设置组织变革的目标（2）进行组织诊断

（3）明确组织变革的内容

（4）注意创造变革的条件，并避免变革走向误区

4、组织发展的概念：通过长期的努力来改进和更新组织的过程。

5、组织发展的阻力及克服阻力的方法

第九章 领 导 【学习目标】 A.知识点：

1、了解领导的含义、作用

2、了解领导者素质及领导集体构成

3、理解领导的影响力构成因素、领导的类型

4、掌握相关领导理论 B.技能点：

1、培养提高自身权威和有效运用权力的能力

2、培养有效指挥的能力

3、初步具有判别与运用领导理论的能力 【教学重点】

1、领导的实质

2、人性假设理论

3、管理方格理论 【教学难点】

1、人性假设理论的应用

2、管理方格理论的应用 【教学建议】

本章的重点是领导的影响力构成，难点是领导理论。可采取讲授与课堂讨论、案例分析、测试等方法进行教学。【趣味阅读】

鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。

管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。【教学要点】

一、领导的定义与作用

（一）领导的定义

1、领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员；(2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都是能够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标。

2、领导的实质

领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从

3、领导手段

指挥；激励；沟通

此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下级出主意，进行指导，创造条件等。这些工作形式与上述三种领导手段有一定程度的交叉，所以，这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本领导手段。

（二）领导的作用

1、保持信息交流（协调）。

2、促成个人提供必要的努力（激励）。

3、提出和制定目标（指挥）。

二、领导的内容

（一）塑造组织文化

1、组织文化的定义和特征

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。特征：

（1）组织文化的核心是组织价值观。

（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化。（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主。（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

2、组织文化的功能（1）导向功能（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）辐射功能

（二）制定战略规划，推进组织长远发展

1、结构学派

2、能力学派

3、资源学派

（三）构造组织核心能力，保持竞争优势

1、核心能力的形成

2、核心能力的运用

3、核心能力的巩固

4、核心能力的创新

（四）进行管理创新，提高效率

1、提出一种新经营思路并加以有效实施

2、创设一个新的组织机构并使之有效运转

3、提出一个新的管理方式方法

4、设计一种新的管理模式

5、进行一项制度创新

（五）率领员工达成组织目标

三、领导方式与领导理论

（一）领导方式的基本类型

领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。

所谓专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

所谓民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

所谓放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。

（二）特性理论

特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。

领导者有6项特性不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

（三）领导方式连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统—体理论”。图7.1概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。

9.1 领导方式连续统一体理论

（四）管理方格理论

管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。如图所示。

管理方格中有五种典型的领导方式，试简要分析如下：

⑪1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。是一种不

⑫9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。

⑬1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。

⑭9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。

⑮5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。一个领导者较为理性的选择是：在不低于5.5的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作适当的倾斜，实行一种动态的平衡；并努力向9.9靠拢。

学生讨论：什么样的领导方式最为普遍使用，才能达到最有效的领导效果。

5.5.图 9.2 管理方格

（五）权变理论

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即： 具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。

在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能采取专制型的领导方式。

追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。

环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。

权变理论主要有四种模型：菲德勒的权变模型、赫塞和布兰查德的情景理论、路径-目标理论和领导者-参与模型。

四、领导艺术

领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。【案例9.1】

看球赛引起的**

东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主法去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且„„”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。” 谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作眼根袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，班长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星扭的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不„„”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。

请思考如何处理这件事。在学完有关管理论后，将进行案例分析。在课下要做好准备。

【自我评估】

测试你的领导作风

请阅读下列各个句子，对于（a）句最能形容你时，请打[o]；对于（b）句若对你来说，最不正确时，请打[o]。请你务必祥答，以便求得更正确的积分。

1、（a）你是个大多数人都会向你求助的人。（b）你很激进，而且最注意自已的利益。

2、（a）你很能干，且比大多数人更能激发他人。

（b）你会努力去争取一项职位，因为你可以对大多数人和所有的财务，掌握更大的职权。

3、（a）你会试着努力去影响所有事件的结果。（b）你会急着降低所有达成目标的障碍。

4、（a）很少人象你那么地有自信。

（b）你想取得世上有关你想要的任何东西时，你不会有疑惧。

5、（a）你有能力激发他人去跟随你的领导。

（b）你喜欢有人依你的命令行动；若必要的话，你不反对使用威胁的手段。

6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果。

（b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。

7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜欢处理必须面对的各种情况。

8、（a）你会喜欢面对公司的管理人，咨询复杂问题。

（b）你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员，以确保最佳的福利。

9、（a）你会与企业群体和公司咨询，已改进效率。（b）你对他人的生活和财务，会作决策。

10、（a）你会干涉官僚的推拖拉作风，并施压以改善其绩效。（b）你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作。

11、（a）你每天在太阳生起前，就开始了一天的工作：一直到夜晚六点整。（b）为了达成所建立的目标，你会定期而权宜地解雇无生产力的员工。

12、（a）你会对他人的工作绩效负责，也就是说，你会判断他们的绩效，而不是你们的绩效。

（b）为求成功，你有废寝忘食的习性。

13、（a）你是一位真正自我开创的人，对所做的每件事充满着热忱。（b）无论做什么，你都会做的比别人好。

14、（a）无论做什么，你都会努力求最好、最高、和第一。（b）你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神，并能坚定地求得有价值的任何事情。

15、（a）你总是参与各项竞争活动，包括运动，并因有突出的表现而获得多项奖牌。

（b）赢取和成功对你来说，比参与的享受更感重要。

16、（a）假如你能及时有所收获，你会更加坚持。（b）你对所从事的事物，会很快就厌倦。

17、（a）本质上，你都依内在驱动力而行事，并以实现从未做过的事为使（b）作为一个自我要求的完美主义者，你常强迫自己有限地去实现理想。

18、（a）你实际上的目标感和方向感，远大于自己的设想。（b）追求工作上的成功，对你来说，时最重要的。

19、（a）你会喜欢需要努力和快速决策的职位。（b）你是坚守利润、成长、和扩展概念的。

20、（a）在工作上，你比较喜欢独立和自由，远甚于高薪和职位安全。（b）你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。

21、（a）你坚信凡是对自身本份内的事，最能冒险的人，赢得到金钱上的最大报偿。

（b）有少数人判断你应比你本身更有自信些。

22、（a）你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者。（b）作为一个有志向的人，你能很快地把握住机会。

23、（a）你善于赞美他人，而且若是合宜的，你会准备加以信赖。（b）你喜欢他人，但对他们以正确的方法行事之能力，很少有信心。

24、（a）你通常宁可给人不明确的利益，也不愿与他人公开争辩。（b）当你面对着[说出那像什么时]，你的作风是间接的。

25、（a）假如他人偏离正道，由于你是正直的，故你仍会无情地纠正地。（b）你实在强调适者生存的环境中长大的，故常自我设限。

你的得分：计算一下你圈（a）的数目，然后乘以四，就是你领导特质的百分比。同样地，（b）所得的分数，就是你管理特质的百分比。

领导人（a的总数）*4= % 管理者（b的总数）*4= % 附录：【角色扮演】 哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的”亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。讨论：

1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 【复习思考题】

1、领导的含义和作用是什么？

2、构成领导影响力的主要因素有哪些方面？

3、领导行为四分图和管理方格理论的含义是什么？

4、领导的权变理论的要点是什么？

5、领导的生命周期理论的含义是什么？

6、途径——目标理论主要内容是什么？

7、你是否认为大多数领导者在实践中都运用权变观点来提高领导力？请分析。

8、领导者应具备哪些素质？领导集体构成应注意什么？ 【实训题】

在班级内随机抽取5人，阅读伟人或企业家传记，总结他们的领导风格与特点，进行交流。

第十章 激励与沟通 【学习目标】 A.知识点：

1、了解激励含义、过程、作用等问题

2、理解激励的基本理论

3、了解沟通的含义

4、理解沟通中存在障碍对有效沟通的影响

5、掌握激励的原则与方法

6、掌握沟通的类别、沟通的基本技术与方法 B.技能点：

1、培养激励员工的能力

2、培养人际交往与沟通、倾听的能力 【教学建议】

本章的重点是激励理论和激励的原则、方法，难点是有效沟通的实现。可采取讲授、讨论、情景模拟、采访等方式展开教学。着重培养学生实际的激励与沟通能力。

【趣味阅读】 渔夫、蛇和青蛙 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前„„ 管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。金人

曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。

管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。【教学要点】

一、激励的含义

激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。（1）激励是一个过程。（2）激励过程受内外因素的制约。（3）激励具有时效性。

二、激励的过程

激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。

三、激励的作用

1.通过激励可以提高知名度，吸引人才

2.通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性 3.通过激励可以激发人们的热情和兴趣

四、激励理论 1.需要层次论（1）需要的层次

需要从低级到高级划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。

（2）需要层次论的基本点

①人是有需要的动物②一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展③多数人的需要结构是很复杂的④各层次的需要相互依赖、相互重叠⑤人的需要有轻重 ⑥满足较低层次的需要途径少，而满足较高层次的需要途径多⑦五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小⑧需要有高级低级之分。（3）需要层次在企业中的应用 2.双因素论

（1）激励因素和保健因素（2）双因素论的两个基本点

①满意与不满意。②内在激励与外在激励。3.期望理论 弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用公式表示为： M=V•E

其中，M——激励力。表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。

V——效价。即活动结果对个人的价值大小。

E——期望值。即个人对实现这一结果的可能性的判断。4.公平理论

公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。5.强化理论

该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。

根据强化的性质和目的，强化可以分为四类：正强化、负强化、惩罚、自然消退。6.挫折理论

挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。

五、激励的原则与方法 1.激励原则

（1）组织目标与个人目标相结合的原则（2）物质激励与精神激励相结合的原则（3）外在激励与内在激励相结合的原则（4）正强化与负强化相结合的原则（5）按需激励的原则（6）客观公正的原则 2.激励方法

(1)物质利益激励法。(2)目标激励方法(3)榜样激励(4)内在激励法

(5)形象与荣誉激励法(6)信任关怀激励法(7)兴趣激励法

六、沟通及其过程 1.沟通的基本概念

沟通是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通有以下三个方面的含义：（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者。（2）沟通是一个传递和理解的过程。（3）要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。2.沟通的重要性

（1）实现组织目标的重要手段。

（2）沟通使管理决策更加合理有效。

（3）沟通成为企业中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径。（4）沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径。

（5）沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。3.沟通的过程

沟通是信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通应包括以下要素：

（1）发送者需要向接受者传送信息

（2）发送者需将信息做成接受者能够理解的一系列符号（3）将上述符号传递给接受者（4）接受者接受这些信息

（5）接受者破译、理解信息的内容（6）接受者执行理解后的信息内容

（7）通过反馈完成双向沟通，从而了解信息是否被准确无误的接受

七、沟通的类别

1、按照方法划分，沟通可划分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等

2、按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通

3、按照信息传递的方向划分，沟通可分为下行、上行、平行和斜向沟通

4、按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通

八、沟通障碍

1、发送者的障碍（1）表达能力不佳（2）信息传送不全

（3）信息传递不及时或不适时（4）知识经验的局限（5）对信息的过滤。

2、接受者的障碍（1）信息译码不准确（2）对信息的筛选（3）对信息的承受力（4）心理上的障碍（5）过早地评价（6）情绪。

3、沟通通道的障碍（1）选择沟通媒介不当（2）几种媒介相互冲突（3）沟通渠道过长（4）外部干扰。

4、沟通障碍在日常管理中的表现（1）距离（2）曲解（3）语义

（4）缺乏信任（5）不可接近性（6）职责不明确（7）个性不相容（8）拒绝倾听

（9）没有利用恰当的媒介（10）沟通缺口（11）方向迷失（12）负载过重。

九、改善沟通的技术和方法

1、有效沟通的先决条件（1）有效沟通的原则 ①确立问题 ②征求意见 ③双线沟通 ④强调激励

（2）有效沟通的先决条件 ①在自上而下方面 ②在自下而上方面

③在平行沟通与斜向沟通方面 2.实现有效沟通的方法

（1）强调有效沟通的重要性（2）提高人际沟通技能 ①改进沟通态度

②提高自己的语言表达能力 ③培养倾听的艺术

（3）构建合理的沟通渠道（4）采用恰当的沟通方式（5）改进组织沟通的各种技术

【复习思考题】 1.判断：

（1）公平理论表明公平与否源于个人感觉。因此，会产生一些感觉错误。（）（2）正强化和负强化的使用有着同等地位。（）（3）榜样激励方法是最主要的激励方法。（）（4）非正式沟通体现了信息的自由的交流。（）（5）倾听可以掩盖自身的弱点。（）2.简述激励的过程。

3.结合实际，谈谈沟通的重要性。4.对应每一沟通的类别，举例分析。

5.你能发现自己及周围人中存在的沟通障碍吗？列出表格并提出解决思路。6.列出你认为最重要的十大沟通技巧。并在班级中交流。7.在某个管理培训班的课间，有两位老总在进行交谈。王总：“刚才听老师讲激励，很受启发。”

李总：“是呀，我觉得老师讲，通过给予富有挑战性的工作、满足兴趣的工作、经常树立榜样等等这些方法都能对员工产生激励，很好呀。这样既能让他们多干活，又可以少花钱。何乐而不为呀。”

王总：“不完全是吧。现在有几个人不跟你谈薪水呀，只要能产生激励，员工能把工作做好，多给点钱也值得，省事呀。不需要成天和他们谈成长、谈价值、谈挑战。忙都忙不过来了。”

你认为他们说得对吗？请你根据上述对话，谈谈自己的看法。

8.相信你在学习、生活中，一定受到过来自父母、老师、同学的激励。请你描述你当时的心情和感想。

【实训题】

请就班级中的某一项工作，与老师沟通，然后进行书面总结。【案例分析】

赵副厂长该怎么办

第十一章 控制 【学习目标】 A.知识点：

1、了解控制的概念、控制的方法

2、理解控制的作用与目的、控制与计划、组织间的关系

3、掌握控制的类型、控制过程的步骤及有效控制的特征 B.技能点：

1、培养控制意识

2、初步具有信息处理和实施控制的能力 【教学建议】

本章的重点是控制过程与控制方法技术，难点是控制方法。可采用讲授、案例等方法，指导学生理解控制并制定控制方案。【教学要点】

一、控制的概念

控制就是指为了实现组织目标、以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。控制的概念主要包括如下三点内容：（1）控制有很强的目的性（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的（3）控制是一个过程。

二、控制的作用和目的 1.控制的作用（1）检验作用（2）调节作用。2.控制的目的

（1）“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较（2）“慢性病症”，控制要根据内外环境变化，打破执行现状，重新修订计划。

三、控制与计划

控制和计划是一个问题的两个方面，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。

四、控制和组织

管理的控制职能是对组织的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。

五、预防控制

预防火灾比发展灭火技术更重要。

六、警告控制

为了应付和处理这样的情况，需要警告某件事已偏离计划的警告控制。

七、控制的类型

（一）按控制目的和对象划分：纠正执行偏差和调整控制标准两种类型。

（二）按控制信息获取的时间划分：前馈控制、现场控制和反馈控制：

（三）按采用的手段划分：直接控制和间接控制两种类型。

（四）按控制源划分：正式组织控制、群体控制和自我控制。

（五）按问题的重要性和影响程度划分：任务控制、绩效控制和战略控制三种类型。

八、控制过程

（一）控制过程

1、确定标准

目标和计划是控制的总标准。

2、衡量绩效

衡量绩效就是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。

3、纠正偏差

采用必要的措施纠正偏差是控制过程的关键。

（二）有效控制

一个有效的控制系统应包括如下特征：

1、适时控制

2、适度控制

3、客观控制

4、弹性控制

九、控制方法

（一）预算控制

1、收支预算

2、实物量预算

3、资本支出预算

4、负债预算

5、总预算

（二）非预算控制方法

1、审计法

2、统计报告法

3、财务报表分析

（三）作业控制

1、成本全面控制

2、质量控制

3、库存控制

【复习思考题】 1.什么是控制？

2.计划和控制的关系是什么？ 3.在管理中控制的作用是什么？ 4.有效控制系统应有哪些特征？ 5.控制过程一般有哪些步骤？

6.你认为控制方法中哪种最重要？为什么？ 【实训题】

在老师指导下，围绕控制职能编写情景短剧剧本，并进行表演。【案例分析】 Sin-Tec企业

第十二章 管理创新 【学习目标】 A知识点：

1、了解创新的特征、源泉、作用

2、了解我国企业管理创新所面临的挑战

3、理解创新的含义、创新的基本原则

4、理解创新主体的组成

5、掌握创新的过程、内容、策略及方法 B.技能点：

1、培养学生理解创新的能力

2、学会创新方法，培养创新能力 【教学建议】

本章的重点是创新的主体、过程和内容，难点是创新策略和方法。可采用讲授、讨论、课堂演示、分组游戏等方式组织教学。着重培养学生的创新意识、创新习惯、创新能力。【趣味阅读】

发现“不拉马的士兵” 【教学要点】

一、创新的含义与特征

1、创新的含义

创新是对“生产要素的重新组合”，包括以下五个方面：①生产一种新产品，②采用一种新的生产方法，③开辟一个新的市场，④获得一种原材料或半成品的新的供给来源，⑤实现一种新的企业组织形式。

2、创新的特征

（1）创新的不确定性 ①市场的不确定性。②技术的不确定性。③战略的不确定性。

（2）创新的保护性和破坏性（3）创新的必然性和偶然性（4）创新的被排斥性（5）创新的复杂性（6）创新的时效性（7）创新的动态性

二、创新的作用

1、创新可以提高企业的竞争实力

2、创新为企业的长期持续发展提供动力

3、自主创新是企业的根本

三、创新过程与主体

（一）创新的原则

1、创新与维持相协调的原则

2、开拓与稳健相结合的原则

3、统一性和灵活性相结合的原则

4、奖励创新、允许失败的原则

（二）创新的过程

1、寻找机会 企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。

2、提出构想

努力利用各种方法，消除不协调，使企业在更高层次实现平衡的创新构想。

3、迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。

4、坚持不懈

第四篇：管理学(周三多)

1．何谓管理?

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?

5．西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？梅奥的管理学说对管理有什么启示？

第一章 管理活动与管理理论 课后习题详解

1．答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人、领导人、联络者。信息角色：监督者、传播人、发言人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。①管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。②管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者扮演联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。(2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。①管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。②管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。③管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。(3)决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。①管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。②管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。③管理者扮演资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。④管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?答：罗伯特·卡茨认为管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。(2)人际技能。成功的和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。(3)概念技能。把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念能力对高层管理者最重要。

5．西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征各是什么?答：西方管理理论可被划分为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。(1)古典管理理论：19 世纪末和20 世纪初在出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。①科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。②组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·z·巴纳德等。法约尔把管理职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了一般管理的14 条原则。韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。(2)行为管理理论：形成于20 世纪20 年代。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说(主要内容略)。弗雷德里克·赫茨伯格、维克托·H·弗鲁姆和戴维·麦克莱兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。(3)数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，它是指以现代自然科学和技术科学的成果(如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等)为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。内容主要包括运筹学、系统分析和决策科学化。(4)系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。(5)权变管理理论：是20 世纪70 年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。(6)质量管理理论：质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容：不断完善和再造。

1．如何理解决策的含义?

3．决策的过程包括哪些步骤?

4．决策的影响因素有哪些?

5．比较书中三种集体决策方法的异同。

第五章 决策与决策方法 课后习题详解

1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

3．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题?答：决策过程经过六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：(1)诊断问题或识别机会。(2)明确目标。(3)拟定方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。(6)评估效果。

4．决策的影响因素有哪些?答：决策的影响因素有以下四个方面：(1)环境因素。①环境的稳定性。在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。②市场结构。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，决策重点通常在于如何密切关注竞争对手的动向，而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。(2)组织自身的因素。①组织文化。在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。因此，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。这就进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。②组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。③组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。④决策群体的关系融洽程度。决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。

5．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。答：三种集体决策方法：(1)头脑风暴法。(2)名义小组技术。(3)德尔菲技术。三种集体决策方法的异同如下：(1)相同之处。①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。(2)不同之处。①成员数量有差别。头脑风暴法以5～6 人为宜，例如如果人员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参与成员都有机会表达自己的观点。而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。②决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时能做出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。③在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要会场让成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。

第六章 计划与计划工作 课后习题详解

1．简述计划的概念及其性质。答：(1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。

2．理解计划的类型及其作用。答：计划的类型有：(1)根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期训„划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动。从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。(2)从职能空间类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。组织通过从事一定业务活动立身于社会，业务计划是组织的主要计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。(3)根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分类为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5 年以

上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。战略性计划是战术性计划的依据。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划。其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。(4)根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确的目标。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。(5)根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。

第八章 组织设计 课后习题详解

1．组织设计的任务是什么?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。(2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。(3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

2．何谓部门化?部门化的形式有哪些?答：(1)部门化是指按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。(2)部门化的形式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。

3．何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?答：管理幅度也是组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。管理幅度是有限的。如何确定合理的管理幅度：参见本章复习笔记。

第九章 人力资源管理 课后习题详解

2．试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。答：内部晋升的优点和局限性：(1)内部提升制度的优点①有利于调动员工的工作积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅速展开工作。(2)内部提升制度的弊端①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。②可能会引起同事之间的矛盾。外部招聘的优点和局限性：(1)外部招聘的优势①具备难得的“外部竞争优势”。②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。(2)外部招聘也有许多局限性①外聘者对组织缺乏深入了解。②组织对外聘者缺乏深入解。③外聘行为对内部员工打击。

第十章 组织变革与组织文化 课后习题详解

3．何谓组织文化?组织文化的结构？答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

第十一章 领导概论 课后习题详解

1． 何谓领导?答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力

3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

2． 领导权力的构成？

1，法定性权利：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权利； 2，强制性权利：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量； 3，奖赏性权利：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权利； 4，专长性权利：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权利； 5，参照性权利：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权利。

第十二章 激励 课后习题详解

3． 何谓激励因素?何谓保健因素?双因素理论对我们可提供哪些启示?答：激励因素和保健因素构成了赫兹伯格的双因素理论。(1)激励因素是指那些与

人们的满意情绪有关的因素。(2)保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。②当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。③应注意激励深度问题。④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

4． 需求层次理论？需求层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到

了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

第十三章 沟通 课后习题详解

1．何谓沟通?答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

（六）企业中的沟通网络。所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型。一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

第十四章 控制与控制过程 课后习题详解

1．何谓控制??答：控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。

2．控制有哪些类型?不同类型的控制有何特点?答：(1)根据确定控制标准z 值的方法，将控制过程分为：①程序控制。程序控制的特点是：控制标准z 值是时间￡函数，即Z=f(t)。②跟踪控制。跟踪控制的特点是：控制标准z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为加，则Z=f(w)。③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z 值是过去时刻(或时期)已达状态Kt 的函数，也就是说，Z 值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=F(Kt)。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制。而必须进行自适应控制。他们往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭自己的分析、判断、经验、预感做出重大的经营决策，使企业适应外部环境发生的新变化。④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S 和K 及各种附加参数C，即：Z=max f(X、S、K、C)或Z=f(X、S、K、C)。(2)根据时机、对象和目的的不同，将控制分为：①前馈控制。前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。②同期控制。同期控制亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。③反馈控制。反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

第五篇：周三多主编《管理学》第二版_考研复习大纲

《管理学》考研复习大纲

第一章 管理活动与管理理论

1、重要概念：管理、精益思想、业务流程再造、核心能力。

2、管理者的角色。

3、外国早期管理思想。

4、泰罗的科学管理理论的主要内容。

5、法约尔的经营管理理论的主要内容。

6、人际关系学说的主要内容。

7、学习型组织。

第二章 道德与社会责任

1、管理者道德行为的影响因素。

2、企业的社会责任与利润取向的关系。

第三章 全球化管理

1、国际化经营的概念。

2、企业国际化经营的影响因素。

第五章 决策与决策方法

1、决策的含义。

2、决策的原则。

3、决策过程。

4、决策的影响因素。

5、经营单位组合分析法。

6、不确定性决策方法。

7、风险型决策方法。

第六章 计划与计划工作

1、概念：计划、长期计划、短期计划、战术性计划、指导性计划。

2、计划与决策的关系。

3、计划的性质。

4、计划编制过程。

第七章 战略性计划与计划实施

1、概念：战略性计划、核心价值观、核心目标、企业核心能力。

2、战略环境分析的内容。

3、目标管理的基本思想。

4、目标管理的过程。

5、滚动计划法。

第八章 组织设计

1、概念：组织、组织结构、管理幅度、集权、分权、授权。

4、双因素理论及其在管理中

2、组织设计的任务和工作。的应用。

3、组织设计的原则。

5、期望理论及其在管理中的4、组织设计的环境影响和战应用。略影响。

6、公平理论及其对管理的启

5、组织部门化的基本原则。示。

6、职能部门化的优缺点。

7、强化理论及其对管理的启

7、产品或服务部门化的优缺示。点。

8、薪酬管理。

8、矩阵型结构的优缺点。第十三章 沟通

9、管理幅度设计的影响因素。

1、沟通的概念。

10、组织层级化设计中的集权

2、沟通的过程。与分权。

3、有效沟通的障碍。

11、授权的原则。

4、有效沟通的实现。第九章 人力资源管理

5、组织冲突的原因。

1、概念：外部招聘、内部提

6、冲突的管理。升、绩效评估。第十四章 控制与控制过程

2、人力资源计划的过程。

1、概念：、前馈控制、同期控

3、人力资源计划编制的原则。制、反馈控制。

4、管理人员外部招聘和内部

2、控制过程。提升的优缺点。

3、有效控制。

5、员工招聘的程序与方法。第十五章 控制方法

6、管理人员培训的方法。

1、标杆控制。

7、绩效评估的程序与方法。

2、平衡积分卡控制。第十章 组织变革与组织文化 第十六章 管理的创新职能

1、概念：组织变革、组织冲突、1、创新与维持的关系。组织文化、2、创新职能的基本内容。

2、组织变革的动因。

3、创新活动的过程。

3、组织变革的目标。

4、创新管理的技能。

4、组织变革的程序。第十七章 企业技术创新

5、组织变革的阻力及对策。

1、在熊彼特的理论中，创新

6、组织冲突的影响和组织冲突包括哪些方面的内容。的避免。

2、技术创新的来源。

7、组织文化的结构及内容。

3、产品竞争战略。

8、组织文化的塑造途径。第十八章 企业组织创新 第十一章 领导概论

1、知识经济的基本特点。

1、领导的概念。

2、企业制度的不同类型。

2、领导权力的来。

3、源菲德勒权变理论。

4、路径——目标理论。

5、领导生命周期理论。第十二章 激励

1、概念：激励、保健因素、激励因素、正强化、负强化。

2、需要层次理论及其在管理中的应用。1