《管理学》周三多 第五版 教案

第一篇：《管理学》周三多 第五版 教案

第一章 管理活动与管理理论

一、教学目标

通过本讲内容的讲授，使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵。

二、教学重点

管理的性质及其在社会发展中的作用。管理学的研究方法与学科性质。

三、教学难点

管理者的角色与技能

四、教学内容和要点

了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等 教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 管理的定义

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

第二节 管理的职能与性质

（一）管理的职能

决策 组织 领导 控制 创新

（二）管理的自然属性

1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能 2.管理也是生产力

（三）管理的社会属性

1.管理是一定社会生产关系的反映

第三节 管理者的角色与技能

1．技术技能

运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 2．人际技能

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

3．概念技能

产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 第四节 管理学的对象与方法

思考题：

1、管理的特性

2、管理在社会发展中的地位和作用

3、学习现代管理学的意义。

第二章 管理思想的发展

一、教学目标

使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。

二、教学重点

古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容。

三、教学难点

科学管理、行为科学、决策学派

四、教学内容和要点

西方现代管理思想的发展

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 中国早期管理思想

1.顺道2.重人3.人和4.守信5.利器6.求实7.对策8.节俭9.法治

第二节 西方传统管理思想

(一)西方早期管理思想

1.亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论 2.查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度 3.罗伯特•欧文的人事管理思想

（二）科学管理理论 1.泰罗其人 2.科学管理的实质

第三节 西方现代管理思想的发展

（一）行为科学学派

（二）管理科学学派

（三）“决策理论”学派

第四节 中国现代管理思想的发展

（一）中国现代管理思想形成的历史背景

（二）社会主义经济管理体制改革

（三）中国现代思想发展的新趋势

思考题

1、现代企业制度的内容和特点

2、中国的国企改革路在何方？

第三章

管理的基本原理

一、教学目标

使学生掌握系统原理的要点。

二、教学重点

系统原理、人本原理、效益原理。

三、教学难点

系统原理

四、教学内容和要点

责任原理、系统原理、人本原理、效益原理。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 管理原理的特征

第二节 系统原理 第三节 人本原理 第四节 责任原理 第五节 效益原理

思考题：

1．科学发展观与管理学中的人本原理的辩证关系？

第四章 管理道德与社会责任

一、教学目标

使学生了解道德管理的特征和影响管理的因素，掌握改善企业道德行为的途径。

二、教学重点

改善企业道德行为的途径。

三、教学难点

道德管理的特征和影响管理的因素

四、教学内容和要点

改善企业道德行为的途径

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 企业管理为什么需要伦理道德

第二节 几种相关的道德观

（一）功利主义的道德观

（二）权利至上道德观

（三）公平公正道德观

（四）社会契约道德观

（五）推已及人道德观

第三节 道德管理的特征和影响管理的因素

（一）道德管理的特征

（二）影响管理道德的因素

第四节 改善企业道德行为的途径

（一）挑选高道德素质的员工

（二）建立道德守则和决策规则

（三）在道德方面领导员工

（四）设定工作目标

（五）对员工进行道德教育

（六）对绩效进行全面评价

（七）进行独立的社会审计

（八）提供正式的保护机制

第五节 企业的社会责任

（一）企业与现代社会

（二）企业的价值观

（三）企业社会责任的体现 思考题：

1．当代中国企业出现诚信危机的主要原因和治理途径？

第五章 管理的基本方法

一、教学目标

使学生了解管理的五种基本方法及其使用。

二、教学重点

管理的经济方法。

三、教学难点

管理的五种方法

四、教学内容和要点

管理的五种方法

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 管理的方法论 第二节 管理的法律方法 第三节 管理的行政方法 第四节 管理的经济方法 第五节 管理的教育方法 第六节 管理的技术方法

思考题：

1．试举例说明所学管理方法在现实社会中的具体表现？

第六章 决 策

一、教学目标

了解决策的定义、原则与依据，按各种不同的标准对决策所进行的分类，决策过程通常所包括的几个步骤，常用的决策方法

二、教学重点

学会按照决策过程的步骤进行决策，学会用所学的各种决策方法对一些简单的决策问题做出决策。

三、教学难点

常用的决策方法，各种决策方法的基本思想与优缺点。

四、教学内容和要点

满意原则与最优原则的区别，有关决策的各种理论及每种理论的主要内容与基本特征，决策过程每个步骤所要注意的问题及其解决办法，各种决策方法的基本思想与优缺点。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 决策的定义、原则与依据

1．决策的定义 2．决策的原则 3．决策的依据

第二节 决策的类型

1．长期决策与短期决策

2．战略决策、战术决策与业务决策 3．集体决策与个人决策 4．初始决策与追踪决策 5．程序化决策与非程序化决策

6．确定型决策、风险型决策与不确定型决策

第三节 决策的理论(本节内容简单介绍)1．古典决策理论 2．行为决策理论

3．当代决策理论

第四节 决策的过程

1．识别机会或诊断问题 2．识别目标 3．拟定备选方案 4．评估备选方案 5．做出决定 6．选择实施战略 7．监督和评估

第五节 决策的方法

1．集体决策方法

（1）头脑风暴法；（2）名义小组技术；（3）德尔菲技术 2．有关活动方向的决策方法

（1）经营单位组合分析法；（2）政策指导矩阵 3．有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法；（2）风险型决策方法；（3）不确定型决策方法

思考题：

1．决策的步骤？

第七章 计划工作

一、教学目标

了解计划的概念，计划的构成要素，计划的性质，计划的分类标准，计划编制过程；掌握计划与决策的逻辑关系，长期计划与短期计划、各种职能计划、战略性计划与战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划之间的关系，计划层级体系，计划编制过程的内在逻辑。

二、教学重点

计划的类型，编制程序，操作技术及方法。

三、教学难点

计划编制过程

四、教学内容和要点

计划的概念及其性质、计划的类型

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 计划的概念及其性质

1．计划的概念 2．计划与决策 3．计划的性质

(1)计划工作是为实现组织目标服务

(2)计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础(3)计划工作具有普遍性和秩序性(4)计划工作要追求效率

第二节 计划的类型

1．长期计划和短期计划

2．业务计划、财务计划和人事计划 3．战略性计划与战术性计划 4．具体性计划与指导性计划 5．程序性计划与非程序性计划

第三节 计划编制过程

1．确定目标 2．认清现在 3．研究过去

4．预测并有效地确定计划重要前提条件 5．拟定和选择可行性行动计划 6．制定主要计划 7．制定派生计划

8．制定预算，用预算使计划数字化

思考题：

1、为什么说计划与决策既是相互区别，又是相互联系的？

2、计划工作在管理中具有重要的作用，你如何看待这个问题？对于计划的性质，你又是如何认识的？

3、长期计划与短期计划有什么不同？

4、举例说明什么是战略计划，什么是战术计划？

第八章 计划的组织实施

一、教学目标

了解目标管理、滚动计划法及网络计划技术的基本内涵；掌握目标管理的基本思想及其实施步骤，目标的性质，网络计划技术编制的基本逻辑及其评价，网络图的基本内涵；能运用所学的内容将战略性计划转化为战术性计划。

二、教学重点

目标管理的要义及应注意的问题。

三、教学难点

网络计划技术

四、教学内容和要点

企业资源计划、业务流程再造

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 目标管理

1．目标管理基本思想 2．目标的性质

(1)目标的层次性；(2)目标网络；(3)目标的多样性；(4)目标的可考核性；(5)目标的可接受性 ；(6)目标的挑战性；(7)目标的伴随信息反馈性

3．目标管理的过程

(1)制定目标；(2)明确组织的作用；(3)执行目标；(4)评价成果；(5)实行奖惩；(6)制定新目标并开始新的目标管理循环

第二节 滚动计划法

1．滚动计划法的基本思想 2．滚动计划法的评价

第三节 网络计划技术

1．网络计划技术的基本步骤 2．网络图

3．网络计划技术的评价

第四节 企业资源计划

1．1960后代开环的物料需求计划 2．1970年代闭环的物料需求计划 3．1980年代制造资源计划 4．1990年代企业资源计划

第五节 业务流程再造

1.业务流程再造的概念 2.业务流程再造的过程

思考题：

1、目标管理的基本思想体现在哪些方面？

2、如何理解目标的性质？

3、目标管理应经历一个怎样的科学过程？

4、举例说明什么是滚动计划法？它有什么优点？

5、网络计划技术的基本原理是什么？如何评价该技术？

第九章 组织设计

一、教学目标

了解组织的定义及组织设计的必要性，权变式组织设计与传统的组织设计的不同之处，组织结构的定义与三大基本特征，职权的定义、来源、种类，权力的定义、来源和种类，授权的定义、过程与原则，通过区分层级结构与有机结构可以得出的不同结构类型。

二、教学重点

学会根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基本影响因素进行判断和分析，应能对各种不同类型组织结构的运行特点进行分析并提出这些结构形式的适用条件。

三、教学难点

组织与组织设计的区别与联系，组织设计的任务、基本原则以及影响组织设计的五个主要因素。

四、教学内容和要点

组织在部门化设计时的基本原则、基本形式及其主要特征，职权与权力、幅度与层级、集权与分权之间的区别和联系，影响组织幅度设计和分权的各种因素。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 组织与组织设计

1．组织的层级化与管理幅度(1)管理幅度与组织层级的互动性(2)管理幅度设计的影响因素

有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素的影响。

a．管理工作的内容和性质；b．管理人员的工作能力情况；c．下属人员的空间分布状况；d．组织变革的速度；e．信息沟通的情况

第二节 组织设计的影响因素

(1)环境的影响

a.对传统的职位和职能部门进行相应的调整 b．根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 c．根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 d．通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

e．通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖(2)经营战略的影响(3)技术的影响

(4)组织规模与生命周期的影响

第三节 部门化

1．职能部门化 2．产品部门化 3．区域部门化

第四节 集权与分权

1．权力的性质与特征 2．集权与分权的相对性 3．组织中集权倾向 4．分极及其实现途径

思考题：

1、什么要进行组织设计？

2、组织设计应完成什么任务？

3、违反组织设计的各个原则会造成什么后果？

4、环境和战略是如何影响组织设计的？

5、组织部门化的形式由几种？他们各有什么特点？

第十章 人员配备

一、教学目标

了解人员配备的任务、过程，人员配备的一般原则，员工招聘的标准和来源，人员培训的目标和内容，绩效评估的定义和作用，职业计划与发展的意义以及阶段性特点。

二、教学重点

管理人员选聘的方法、途径和程序

三、教学难点

掌握管理人员招聘的程序与方法，外部招聘和内部提升的优缺点以及招聘工作的有效性分析，对管理人员进行培训和绩效评估的方法，有效管理职业生涯的方法。

四、教学内容和要点

人员配备的任务、过程，人员配备的一般原则，员工招聘的标准和来源，人员培训的目标和内容，绩效评估的定义和作用，职业计划与发展的意义以及阶段性特点。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 人员配备的任务、程序和原则

（一）人员配备的任务（1）从组织需要的角度去考察

1.要通过人员配备使组织系统开动运转。2.为组织发展准备干部力量。(2)从组织成员配备的角度去考察

1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正评价、承认和运用。2.使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

第二节 管理人员的选聘

1、员工招聘的标准

（1）管理的愿望；（2）良好的品德；（3）勇于创新的精神；（4）较高的决策能力

2、员工招聘的来源与方法

（1）制定并落实招聘计划；（2）对应聘者进行初选；（3）对初选合格者进行知识与能力的考核；（4）选定录用员工；（5）评价和反馈招聘效果

3、员工的解聘

第三节 管理人员的考评

1、考评的定义和作用（1）定义；（2）作用

为最佳决策提供了重要的参考依据；为组织发展提供了重要的支持；为员工提供了一面有益的“镜子”；为确定员工的工作报酬提供依据；为员工潜能的评价及相关人事调整提供了依据。

2、程序与方法

（1）确定目标；（2）确定考评责任者；（3）评价业绩；（4）公布考评结果，交流考评意见；（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案

第四节 管理人员的培训

1、人员培训的目标

（1）补充新知识，提炼新技能；（2）全面发展能力，提高竞争力；（3）转变观念，提高素质；（4）交流信息，加强协作

2、人员培训的方法

（1）新来员工的培训；（2）在职培训；（3）离职培训；（4）专业知识与技能培训；（5）职务轮换培训；（6）提升培训；（7）设置助理职务培训；（8）设置临时职务培训

思考题：

1、请对比分析内部提升和外部招聘的优缺点。

2、为何要进行员工培训？该怎样进行员工培训？

第十一章 组织力量的整合

一、教学目标

掌握正式组织和非正式组织的作用和相互影响，了解直线与参谋的概念及作用，理解委员会的局限性。

二、教学重点

正确认识非正式组织的正面及负面影响。

三、教学难点

正式组织和非正式组织的作用和相互影响

四、教学内容和要点

正式组织和非正式组织的作用和相互影响，直线与参谋的概念及作用，委员会的局限性。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 正式组织与非正式组织

（一）非正式组织的影响（1）积极作用

1.满足职工需要

2.加强合作

3.提高帮助

4.维护正常秩序（2）负面影响

1.目标冲突

2.束缚个人发展

3.影响正式组织变革

第二节 直线与参谋

（一）直线、参谋及其相互关系

1.直线关系是一种指挥和命令的关系；参谋关系是一种服务与协调的关系。2.不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的地位。

（二）两者之间的矛盾 1.参谋作用不能充分发挥 2.参谋作用失当

第三节

委员会

（一）运用委员会的理由

（二）委员会的局限性

（三）提高委员会的工作效率

思考题：

1．非正式组织的影响有哪些？

第十二章 组织变革与组织文化

一、教学目标

了解组织变革的外部动因和内部动因，组织变革的四种基本类型和三个基本目标，组织变革中有关压力、变革阻力、组织冲突的定义和基本特征，组织文化的概念、特征和基本结构。

二、教学重点

充分利用所学知识对组织变革中的压力、变革阻力以及组织冲突进行识别，并能总结出一些有效的管理方法，学会建构新型组织文化的方法与途径。

三、教学难点

组织变革的内容以及组织变革的过程与程序

四、教学内容和要点

组织变革的内容以及组织变革的过程与程序，组织变革中的压力、变革阻力以及组织冲突的识别及其管理方法，组织文化的具体内容、功能与塑造途径；学会分析组织变革的内外环境因素。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 组织变革的一般规律

1．组织变革的动因（1）组织变革的外部动因

①整个宏观社会经济环境的变化；②科技的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变（2）组织变革的内部动因

①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求；

2．组织变革的类型

（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革 3．组织变革的目标

（1）使组织更具环境适应性；（2）使管理者更具环境适应性；（3）使员工更具环境适应性 4．组织变革的内容

（1）对人员的变革；（2）对结构的变革；（3）对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

1． 组织变革的过程与程序

（1）组织变革的过程：包括解决——变革——再冻结三个阶段。（2）组织变革的程序

①通过组织诊断发现变革征兆；②分析变革因素，制定改革方案；③选择正确方案，实施变革计划；④评价变革效果，及时进行反馈

2． 组织变革的阻力及其管理（1）组织变革的阻力

①来自个人的阻力：利益上的影响和心理上的影响；②来自团体的阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响

（2）消除变革阻力的对策

①客观分析变革的能力和阻力的强弱；②创新组织文化；③创新策略方法和手段 3．组织变革中的压力及其管理（1）压力的涵义：

在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（2）压力的起因及其特征

①起因：组织因素、个人因素；②特征：生理反应、心理反应、行为反应 4．组织冲突及其管理（1）组织冲突的影响；（2）组织冲突的类型

①正式组织与非正式组织的冲突；②直线与参谋之间冲突；③委员会成员之间冲突（3）组织冲突的避免

①强调组织整体目标的一致性，同时需制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，并特别注意信息的反馈。

②认识到非正式组织存在的必要性和客观性。③明确必要的职权关系。

④使委员会成为有效的决策机构并注意限制其规模。⑤区分建设性冲突和破坏性冲突。

第三节 组织文化及其发展

1．组织文化的概念及其特征（1）组织文化的涵义

是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

（2）组织文化特征

超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性 2．组织文化的结构（1）潜层次的精神层

组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本 主义的价值观念、道德观念等。

（2）表层的制度系统

又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。

（3）显现层的组织文化载体

又称物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。3．组织文化的内容（1）组织的价值观

指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神

指组织经过共同努力奋斗和长期培养逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理规范

指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

（4）组织素养

包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。

4．组织文化的功能与塑造途径

（1）功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能（2）塑造途径：

①选择合适的组织价值观标准；②强化员工的认同感；③提炼定格；④巩固落实

思考题：

1、哪些因素推动组织变革？变革应达到什么目标？

2、组织变革主要进行哪几方面的变革？为什么？

3、组织变革一般经历一个怎样的程序？

4、个人和团体处于哪些原因会成为组织变革的阻力？

第十三章 领导概论

一、教学目标

了解领导与管理，领导的三种作用，权力与领导的关系，领导者的基本分类，领导方式的基本类型，领导方式行为论，领导方式情景论。

二、教学重点

领导方式及各种领导学说。

三、教学难点

领导与管理的联系与区别，四、教学内容和要点

领导定义所包含的三个要素，权力的类型与领导的管理职能，各种领导者尤其是变革式领导者和战略领导者的特征和具体含义，三种领导方式行为论的提出者、领导维度和基本思想，尤其是管理方格理论中的五种领导方式，领导方式情景论中菲德勒权变论的研究对象和结论，路径——目标理论的领导维度和基本观点；能够对某种具体的领导方式加以应用。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 领导的性质和作用

1.领导的内涵的理解

a.领导者必须有下属或追随者；

b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；

c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。2.领导与管理

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

第二节 理想的领导者与领导集体

1．领导者素质及条件

a.思想素质 b.业务素质 c.身体素质 2.领导集体的构成

a.年龄结构b.知识结构c.能力结构d.专业结构

第三节 领导的方式及其理论

1．领导方式的基本类型（1）专权型领导；（2）民主型领导；（3）放任型领导 2．领导方式的连续统一体理论 3．管理方格论 4．菲德勒权变理论

第四节 领导艺术

（简单了解）

思考题：

1、领导与管理有什么关系？

2、作为领导者，应起到什么作用？

3、有人说，领导的权力来自于职位，对么？为什么？

4、集权式领导、民主式领导、维持型领导和创新型领导各有什么特点？

5、菲德勒权变理论、路径—目标理论、领导生命周期理论分别提出了哪几种领导方式？

第十四章 激 励

一、教学目标

了解激励的原理，激励对行为的作用，激励产生的原因，需要与激励的关系，X理论和Y理论，激励理论的分类基础及其三种类型——内容理论、过程理论和强化理论，激励的基本形式和实务；使学生一般可以有效识别实践中激励的形式，用需要层次论和双因素理论解决一般的激励问题，运用本章介绍的激励理论建立一般的组织激励机制。

二、教学重点

激励的机制、方法和激励理论。

三、教学难点

激励在管理的领导职能中的地位，激励与行为、结果的相关性，需要层次论的提出者、基本观点和意义

四、教学内容和要点

激励在管理的领导职能中的地位，激励与行为、结果的相关性，需要层次论的提出者、基本观点和意义，双因素理论的提出者、研究对象和一般结论，后天需要论的需要形式，公平理论的基本要素、横向比较和纵向比较的公式描述，期望理论的基本思想与启示，正强化和负强化的一般形式。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 激励的原理

1． 激励的性质

（1）激励的概念；（2）激励的对象 2． 激励与行为

（1）激励是组织中人的行为动力（2）行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。3． 激励产生的内因和外因

（1）内因由人的认知知识构成（2）外因则是人所处的环境，如自然环境和社会环境等。

第二节 激励的内容理论

1．需求层次论 由美国心理学家马斯洛在20世纪50年代提出。（1）基本出发点（2）需要的层次

①生理需要：最基本的需要，如衣、食、住、行等。②安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。③社交需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。④尊重需要：分为内部尊重和外部尊重。内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注或说受人尊重。⑤自我实现需要：包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。2．期望理论

期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（Victor H.Vroom）60年代中期提出的。期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。

3．公平理论

（1）美国心理学家亚当斯在1965年首先提出，讨论报酬公平性对人们工作积极性影响。（2）比较的参照类型：其他人、制度和自我（3）比较方式

①纵向比较：把自己目前的和过去的进行比较

②横向比较：将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性 4．激励的强化理论（1）正强化

奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（2）负强化

惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

第三节 激励的一般形式和实务

1．激励的一般形式：

（1）工作激励；（2）成果激励；（3）批评激励；（4）培训教育激励 2．当代若干激励实务

（1）绩效工资；（2）分红；（3）员工持股计划；（4）总奖金；（5）知识工资；（6）灵活的工作日程

思考题：

1、你如何看待X理论和Y理论？

2、马斯洛需要层次论提出了几种需要？你认为他的理论有何不符合实际的地方？

3、双因素理论的提出有何现实意义？

4、公平理论描述的情况在现实中存在么？你作为管理者，该如何做到尽量公平？

5、理解期望理论的关键在什么地方？

6、在现代组织中，由哪些激励手段被使用？你认为它们的有效性如何，为什么？

第十五章 沟通

一、教学目标

了解沟通的概念、过程和类别，组织中沟通和组织间沟通，有效沟通的般障碍，有效沟通的实现，冲突及其产生原因，管理冲突的方法，谈判以及判的有效性；学会审视自我在人际交往中沟通技能和沟通质量，比较熟练地运用沟通原理达到自我熟悉的沟通效果，对所处的组织基本能够看出效率与沟通质量的关系，学会应用冲突管理战略处理生活中的冲突。

二、教学重点

沟通类型及沟通网络

三、教学难点

掌握沟通在领导职能中的作用，沟通过程的基本环节，沟通方式的优劣，单向沟通与双向沟通的区别。

四、教学内容和要点

人际沟通与团队沟通的基本含义，组织间沟通的由来和含义，影响有效沟通的四类因素，进行有效沟通的一般准则，关于组织冲突的三种观点，冲突管理战略的实施内涵，谈判的基本方法。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 组织中的沟通

1.沟通的含义

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。

2.沟通在管理中的重要意义

①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；

②沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径；

③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。3.沟通的要素： ① 信息的发送者； ② 信息的接收者； ③ 所传递的信息内容。3．沟通的类别

①按照沟通的功能和目的划分： ②按照沟通的方式划分 ③按照沟通的组织系统分类 ④按照沟通方向分类 ⑤按照沟通方式的可逆性分类

第二节 沟通的障碍及其克服

1.有效沟通的障碍（1）个人因素

包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。（2）人际因素

包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。（3）结构因素

包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四方面。（4）技术因素

主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。2．有效沟通的实现

（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；（2）培养“听”的艺术；

（3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；

（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；（6）非管理工作组；

（7）加强平级沟通，促进横向交流。

第三节 组织冲突与谈判

1.冲突的原因

（1）沟通差异；（2）结构差异；（3）个体差异 2.冲突的管理

（1）慎重地选择你想处理的冲突；（2）仔细研究冲突双方的代表人物；（3）深入了解冲突的根源；（4）妥善的选择处理办法

3．有效谈判的实现

（1）理性分析谈判的事件；（2）理解你的谈判对手；（3）抱着诚意开始谈判；（4）坚定与灵活相结合思考题：

1、沟通过程的正常进行需要哪些条件？

2、沟通有哪些类别？

3、组织间为什么需要沟通？

4、哪些障碍会影响到沟通的有效性？该如何克服他们？

5、有人认为组织冲突是有害无益的，你认为对否，为什么？

6、优秀的管理者应如何对待冲突？

第十六章 30

管理信息

一、教学目标

了解管理信息的定义及其特征，掌握管理信息系统的开发步骤。

二、教学重点

管理信息系统开发的步骤。

三、教学难点

管理信息系统的开发步骤

四、教学内容和要点

管理信息的定义及其特征，管理信息系统的开发步骤。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 管理信息及其特征

1． 信息的定义

信息是数据经过加工处理后得到的结果。2．信息和数据的联系区别 3．信息的特征

（1）价值的不确定性

（2）内容的可干扰性

（3）形式和内容的更替性

第二节 管理信息系统的开发

1.信息系统的定义 2.管理信息系统的要素 3.管理信息系统的开发步骤(1)系统调查(2)系统分析(3)系统设计(4)系统实施(5)系统维护

第三节 管理信息技术的运用及发展

1.电子数据处理系统

2.管理信息系统 3.决策支持系统 4.经理信息系统

思考题：

如何在班级管理中建立管理信息系统。

第十七章 控制与控制过程

一、教学目标

了解控制的必要性；掌握控制理论的基本内容，前馈控制，现场控制，反馈控制，控制的过程（确立标准、衡量绩效、纠正偏差）；认识到控制是管理一个重要的、不可分割的部分，能够将控制理论用于身边发生的事情或管理案例的分析。

二、教学重点

控制的原理与过程

三、教学难点

控制理论的基本内容，前馈控制，现场控制，反馈控制

四、教学内容和要点

控制理论的基本内容，前馈控制，现场控制，反馈控制，控制的过程（确立标准、衡量绩效、纠正偏差）。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 控制活动

1.控制的必要性

（1）环境的变化；（2）管理权力的分散；（3）工作能力的差异 2.控制理论

（1）基本原理；（2）控制过程 3.控制类型

（1）前馈控制；（2）同期控制；（3）反馈控制

第二节 控制的要求

1．适时控制 2．适度控制

（1）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

3．客观控制 4．弹性控制

第三节 控制的过程

1.确立标准

（1）确定控制对象；（2）选择控制重点；（3）制定标准的方法 2.衡量绩效

（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；（2）确定适宜的衡量标准；（3）建立信息管理系统

3.纠正偏差

（1）找出偏差产生的主要原因；（2）确定偏差措施的实施对象；（3）选择适当的纠偏措施

思考题：

1、为什么需要控制？

2、请对比分析前馈控制、同期控制、反馈控制的特点

3、控制工作应该按照怎样的过程去进行？

4、并非所有的控制活动都能达到目标，什么样的控制才是有效控制呢？

第十八章 控制方法

一、教学目标

了解预算的编制，预算的种类，预算的作用和缺点，对供应商的控制，经营审计；掌握控制方法的种类，几种重要的比率。

二、教学重点

能够将控制方法用于身边发生的事情或管理案例的分析。

三、教学难点

控制方法的种类，几种重要的比率

四、教学内容和要点

预算的编制，预算的种类，预算的作用和缺点，对供应商的控制，经营审计

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 预算控制

1.预算的编制

为了有效地从预期收入和费用两方面对企业经营全面控制，需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。

2.预算的种类

（1）收入预算；（2）支出预算；（3）现金预算；（4）资金支出预算；（5）资产负债预算 3.作用及其缺点（1）作用；（2）缺点

第二节 非预算控制

1．比率分析（1）财务比率

可了解企业的偿债能力和盈利能力等财务善，常见的财务比率有流动比率、速动比率、负债比率和盈利比率四种。

（2）经营比率 2．经营审计

（1）外部审计；（2）内部审计；（3）管理审计 3.损益控制

第三节 成本控制

1．成本控制的基础：成本对象与成本分配 2．成本控制的步骤 3．成本控制的作用

第四节 其他控制方法

1．标杆管理 2．平衡积分卡

思考题：

1、什么是预算？

2、预算控制有哪些优点和缺点？

3、简要谈谈企业如何对供应商进行控制？

第十九章 管理的创新职能

一、教学目标

了解维持与创新的概念，创新的类型及其基本特征，创新的过程；掌握创新与维持的功能及相互关系，目标创新、技术创新、制度创新、组织创新等基本概念，创新活动的内容及其组织。

二、教学重点

根据创新活动的特点和创新过程的一般规律组织企业的创新活动。

三、教学难点

创新与维持的功能及相互关系

四、教学内容和要点

维持与创新的概念，创新的类型及其基本特征，创新的过程。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 创新及其作用

1．作为管理基本职能的创新 2．创新与维持的关系及其作用 3．创新的类别与特征

（1）从创新的规模及创新对系统的影响可分为局部创新和整体创新；（2）从创新与环境的关系可分为消极防御型创新和积极攻击型创新（3）从创新发生的时期可分为系统初建期的创新和运行中的创新；（4）从创新的组织程度上看，可分为自发创新和有组织的创新。

第二节 创新职能的基本内容

1．目标创新 2.技术创新（1）要素创新

参与企业生产过程的要素包括材料、设备及企业员工三类。（2）要素组合方法的创新

要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两方面。（3）产品创新

物质产品创新主要包括品种和结构的创新。3． 制度创新

包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新。

（1）产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定企业最重要的生产要素的所有者对企

业的权力、利益和责任。

（2）经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。

（3）管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。

4．组织机构和结构的创新 5． 环境创新

第三节 创新的过程和组织

1.创新的过程

（1）寻找机会；（2）提出构想；（3）迅速行动；（4）坚持不懈 2.创新活动的组织

（1）正确理解和扮演“管理者”的角色（2）创造促进创新的组织氛围（3）制定有弹性的计划（4）正确地对待失败（5）建立合理的奖酬制度

思考题：

1、有人说，创新和维持对于组织而言是同等重要的，你是否同意，为什么？

2、企业创新的内容有哪些？

3、一般而言，成功的创新要经历怎样的过程？

4、管理者应如何组织创新活动？

第二十章 企业技术创新

一、教学目标

了解技术创新在企业成本与特色竞争优势形成中的作用与贡献，意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等七种不同的技术创新源泉；掌握材料创新、产品创新、工艺创新以及手段创新等技术创新的内涵，企业技术创新的基础、对象、水平与方式等方面的战略选择。

二、教学重点

根据技术创新的一般规律和特点，分析企业的技术创新条件和环境，选择和组织实施企业的技术创新战略。

三、教学难点

企业技术创新的基础、对象、水平与方式等方面的战略选择。

四、教学内容和要点

材料创新、产品创新、工艺创新以及手段创新等技术创新的内涵，企业技术创新的基础、对象、水平与方式等方面的战略选择。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 技术创新的内涵和贡献

1.创新与技术创新

创新分为两类：制度创新和技术创新 2.技术创新的内涵

（1）材料创新；（2）产品创新；（3）工艺创新；（4）手段创新 3.技术创新的贡献

第二节 技术创新的源泉

1.意外的成功或失败

①意外的成功通常能为企业创新提供非常丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价及承担的风险相对较小。

②意外的失败隐含了某种变化，实际上向企业预示了某种机会的存在。2.企业内外的不协调 3.工艺过程改进的需要 4.行业和市场的改变 5.人口结构的变化 6.观念的改变

7.新知识的产生

第三节 技术创新的战略及其选择

1.创新基础的选择

（1）基础性研究；（2）应用性研究 2.创新对象的选择

（1）产品创新；（2）工艺创新（3）生产手段 3.创新水平的选择

（1）“先发制人” 的战略；（2）“后发制人” 的战略 4.创新方式的选择

（1）独立开发；（2）联合开发

思考题：

1、技术创新包括哪些内容？

2、诱发企业技术创新的因素有哪些？

3、企业该如何选择创新基础、创新对象、创新水平、创新方式？

第二十一章 企业组织创新

一、教学目标

了解企业制度结构、资本逻辑的企业制度、知识逻辑的企业制度、层级组织、网络化层级组织、40 企业文化、一元企业文化以及多元企业文化的基本概念。

二、教学重点

针对企业组织结构化的影响因素，学会分析如何根据知识经济的特征，组织和实施企业组织的结构化（制度、层级组织以及企业文化）创新。

三、教学难点

知识经济可能给企业制度结构、层级组织以及企业文化带来何种影响。

四、教学内容和要点

掌握工业社会企业制度结构、层级组织、企业文化的基本特征及其形成原因，知识经济可能给企业制度结构、层级组织以及企业文化带来何种影响，在知识经济条件下企业组织的结构化可能呈现何种特征。

五、采用的教学方法和手段

教学方法：讲述法、讨论法等

教学手段：幻灯

六、3学时

第一节 企业制度创新

1.工业社会的企业制度结构特征及其原因（1）企业制度结构

（2）工业社会企业制度结构特点（3）工业社会企业制度结构的决定性因素 2.知识经济条件下的企业制度创新（1）知识经济的基本特征（2）知识的两种类型

（3）知识经济条件下的企业制度结构特征

第二节 企业层级结构创新

1.工业社会的企业层级结构及其特征

（1）层级结构的作用；（2）层级结构的主要特征

①直线指挥、分级授权；②分工细致、权责明确；③标准统一，关系正式（3）事业部制与层级结构：事业部可被视为传统的直线组织的联盟 2.知识经济与企业层级结构的改造（1）层级结构的贡献

①直线指挥、分级授权保证了企业行动的迅速； ②分工细致、权责明确促进了效率的提高； ③标准统一，关系正式保证了企业活动的有序性。

41（2）层级结构发挥作用的条件及其变化：

①适用条件：市场需求未充分满足；消费需求无差异性；需求与市场相对稳定或市场变化可预测

②变化：市场需求个性化和多样化；变化频繁难以预测（3）网络组织

①在构成上是各工作单位组成的联盟；②成员处动态变化中；③成员权力来自于他们拥有的不同知识

（4）网络化的层级组织

①集权和分权的统一②稳定与变化的统一③一元性与多元性的统一

第三节 企业文化

1.工业社会中企业文化的功能与特点（1）企业文化的涵义

企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。（2）工业社会企业文化的功能：导向、行为激励及行为协调（3）工业社会企业文化的特征 2.知识经济与企业文化创新

（1）从企业管理的补充手段到主要手段；（2）从企业经营的副产品到人们自觉行为的结果；（3）从记忆型文化到学习型文化；（4）从一元文化到多元文化

思考题：

1、为什么要进行组织创新？

2、如何进行企业制度创新？

3、如何进行企业层级结构创新?

4、如何进行企业文化创新？

第二篇：周三多《管理学》教案

《管理学》教案

第一章 管理概述 【暂缺】

第二章 管理原理

教学目的：明确管理的一般原理及其内容，并据此总揽管理学的理论体系。主要原理体系包括系统原理、人本原理、权变原理、创新原理。

教学要求：阐明管理原理的类型及其重要性，重点介绍系统原理、人本原理、权变原理和创新原理，领会各个原理的深刻内涵及相互之间的关系，并结合实际探讨管理原理的应用问题。

教学思路和主要内容：通过对现实生活中某一组织管理活动的剖析，指出其在理解和运用管理原理中的得失成败，使学生在观念上重视对管理原理问题的思考和研究。

本章的内容包括： 管理原理范畴，管理原理的重要性，管理原理体系；系统及其特征，系统分析方法的内在要求，系统管理模式的特点，系统原理对管理工作的指导意义；人本管理原理的实质，坚持人本原理的必然性，人本管理原理和内容与方式；权变管理的涵义，权变管理的依据，权变环境因素，权变管理的主要内容；创新的涵义，创新的作用，创新的类型，创新管理的内容。

教学方法与手段：

1）借助多媒体手段，进行课堂理论教学；

2）以理论知识点为主线，以现实问题讨论（可以为实习中的问题）和案例分析相结合的方式，以加深学生管理原理的理解。

本章重点和难点：本章涉及的四个管理基本原理皆为教学重点，管理原理的重要性和系统原理是本章的难点。

计划课时：8课时。

学习质量评价：从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、课外作业或论文完成情况及质量

第一节 管理原理概述

1、由管理原理一般范畴引出管理原理的概念，并据此分析管理原理的重要性（这是教学的难点，需要通过例证及课堂穿插讨论，使同学对此有正确的理解）。

2、从总体上简单介绍管理原理体系及其构成，即系统原理、人本原理、权变原理和创新原理的基本涵义，以及各原理之间的内在联系。

第二节 系统管理原理

1、列举一自然生态系统或社会经济组织（如草原生态系统、教学管理系统、企业等），引入系统的概念，并就引例本身说明系统的有关特征，紧接着给出系统的完整定义及六个特征：整体性、层次性、相关性、具有特定的功能、环境适应性和目的性。

2、由系统的特征推论出系统分析方法的内在要求：注意事物的整体性、研究事物的内部结构及联系、强调系统的开放性和动态性。

3、列举国内外有关企业的管理模式，提出系统管理模式的概念，并在此基础上具体讲解系统管理模式的特点：管理优化的整体性、管理目标的系统性、管理过程的完整性、管理主体的全员性、管理职能的综合性、管理方法的先进性和管理程序的循环性。

4、用课堂讨论的形式探讨系统原理对管理实践的指导意义。

第三节 人本管理原理

1、先提出人的本质问题，侧重于对人的本质、人的需要、人的作用的分析，进而提出人本管理的概念，剖析人本管理的实质。（可采用较随意的形式，实现同学之间、师生之间的意见交流）

2、通过提问探讨坚持人本管理的必然性，在此基础上形成结论：由于人是组织中最能动、最具有决定性的因素，在管理中必须坚持以人为本；管理的科学性和艺术性的统一，要求必须做好人的工作；心理科学和行为科学理论的发展，为实施人本管理提供了理论支持。

3、引入摩托罗拉公司、惠普公司等例子，介绍人本管理的内容与方式，主要包括：人本管理的理想、人本管理的方针和人本管理的战略及人本管理的政策。

第四节 权变管理原理

1、用“一举三得”或其它典故引出人类社会实践中的权变思想，进而给出权变管理的涵义。

2、由教师提出“为什么要实施权变管理”的问题，启发同学思考，在此基础上阐释权变管理的依据：权变管理是人类长期实践经验的总结；实行权变管理，是由组织系统的特点及其运行规律决定的；实行权变管理是大势所趋。

3、针对权变管理的依据，进一步分析权变管理的主要环境影响因素，包括：技术革命、经济动荡、市场变化；经济体制改革和制度变迁；跨文化管理；价值观的变化。

4、列举一企业管理实例，分析权变管理的主要内容，并使之明确化：思想观念与技能的权变；管理体制的权变；领导方式的权变；竞争策略的权变。

第五节 创新管理原理

1、分析创新与权变的内在联系，强调创新的基础性和保障性作用，进而得出“创新是组织的灵魂”的论断。

2、从哲学的角度和管理学的角度定义创新，并分析创新的重要性：创新是组织适应环境变化的基本过程；创新是保持组织活力，提高组织竞争力得保证；创新与维持相结合，实现组织最优化的存在状态。

3、简单介绍创新的类型。

4、提出“如何创新”的问题，并组织同学进行小型的课堂讨论，在此基础上达成共识：即创新应从组织制度、组织目标、技术手段及组织的文化价值观念等方面入手。

案例分析与讨论

1、教学目的：通过案例分析与讨论，加深学生对管理原理的感性认识和理性理解，初步学会运用管理原理的基本理论，分析和解决企业管理的主要问题。

2、案例选取：文字资料、录相短片或实地收集资料。

3、组织形式：分组无首领讨论，6—8人一组，当堂交流讨论结果，教师在此基础上进行点评、总结。

4、课时分配：2课时。

说明：案例资料（文字资料）见《管理学辅助教材——案例集》

附一：本章思考题

1． 什么是系统原理？系统原理对实际有何指导意义？

2． 坚持人本原理最重要的要求是什么？在实际工作中如何体现以人为本的要求？

3． 请分析权变原理的必要性。

4． 有人说：“不创新就是在等死，创新则是找死”，你如何理解这句话？谈谈影响创新的主要因素。

附二：本章参考书目

1． 周三多《管理学》高等教育出版社 2000.8第1版

2． 许庆瑞《管理学》高等教育出版社 2001.5

3． [美] 斯蒂芬.罗宾斯《管理学》（第四版）中国人民大学出版社

4． [英] E.C.Eyre 《管理基础》高等教育出版社 1999.11第2版

5． [美] 哈罗德??孔茨等 《管理学》经济科学出版社 1994

6． 徐国华 赵平《管理学基础》 中国科学技术出版社 1989.7第1版

7． [英] JOE TIDD 《创新管理》 清华大学出版社 2002.1第1版

8． 俞文钊 《管理心理学》 甘肃人民出版社 1989.5第2版 第三章 决策 教学目的与要求：

1、学习掌握决策理论和方法，了解决策前沿理论及发展动向，要求通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用，培养学生分析和解决问题的能力。

2、掌握计划与目标管理理论，要求通过案例讨论、提高学生的分析问题能力。教学思路和主要内容：

本章教学重点：决策基本理论和方法体系

教学难点：决策理论的应用

教学方法与手段：

1）借助多媒体手段，进行课堂理论教学；

2）以理论知识点为主线，以现实问题讨论（可以为实习中的问题）和案

例分析相结合的方式，以加深学生决策基本理论和方法的理解。

计划课时：6课时。

学习质量评价：从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、思考题完成情况

教学组织过程：

引言（由案例引入管理决策问题）

世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。

决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊及时做出正确的可行的决策。

第一节 决策基本理论

1.以决策理论的发展阶段为主线条，利用讲授、启发式教学为主，穿插问题讨论及多媒体放映。教学环节安排如下图：

问题讨论：

（1）古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？

（2）决策过程中如何克服理性限制？

2.主要以西蒙决策理论的观点为依据，利用分析、论证的教学方法为主，穿插多媒体放映。教学环节安排如下图：

3.通过举例分析决策程序中每一步应注意的问题

第二节 决策方法

1.分析讨论定性决策方法及应用原则、适用范围

2.利用论证、推理、例题等手段，学习线性规划方法和量本利分析法以解决确定型决策问题；学习期望值法和决策树法以解决风险型决策问题；学习利用三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则解决不确定型决策方法。重点学习决策树方法。

3.教材P70例题4-1掌握、教材P72例4-

2、教材P73例4-3学习、理解掌握。

第三节 计划与目标管理

教学环节：

教学思路：

1.计划的概念：首先让学生理解计划与决策的关系，在此基础上掌握计划的概念与类型。2.计划的编制：通过理解计划编制的逻辑框图掌握计划的编制过程。

3.计划的实施：通过自学的形式，让学生围绕提出的问题掌握目标管理的主要内容。

第四节 案例分析、思考与作业题

1.组织案例讨论：将学生分成小组，每组由一名组长负责，小组内围绕案例分析题（见讲稿）展开讨论；组长将案例分析的结果进行综合、分析形成观点，并在全班范围内阐述观点；教师最后综合、评价。

2.通过思考题（见讲稿）复习巩固所学内容，这一环节作为作业完成。

3.计划与目标管理是管理学中重要的内容，学生进行自学，然后完成思考题7、8两题。第四章 组织

教学目的：使学生了解组织及组织机构、组织结构的基本类型，明确和熟悉组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新的趋势，提高学生的组织设计和解决组织问题的应用能力。

教学要求：明确阐述组织制能地位、组织基本类型、适用性和权变观念、组织设计、组织变革的基本内容，理论联系实际，提高学生对组织问题和组织工作的理解，把握组织原理的精神实质。让学生深入实际，到各类组织中去认识不同类型组织的组织结构的差异性，熟悉与组织的内容，了解当今现实生活中组织的现状；在讲解组织理论时，必须要引用案例。通过对案例的分析，使学生能够理解组织理论的内涵与精神。

教学形式与手段：

1．理论教学与案例分析相结合；

2．利用幻灯片向学生展示各类组织模型； 3．给出复习思考题，让学生有独立思考的空间；

4．情景教学，组织学生到一个组织当中去实地考察其组织机构设置；

5．模拟教学，让学生根据一个组织的实际情况去重新进行组织设计。

教学思路与主要内容：

1．回顾管理过程与管理职能，增强学生对组织职能内容、地位的认识；

2．以提问的方式让学生认识什么是组织及组织的类型，通过对典型组织的介绍，引出组织结构的不同类型，根据当今国际国内的发展形势，导出组织结构的新类型和发展趋势；

3．介绍组织设计、组织变革与创新，作为重点精讲设计、变革、创新的原理、内容、程序，尤其是学习型组织。不仅要运用案例教学，还要让学生利用课外时间到一个企业中去调查其组织状况，并写出调查报告，对该企业的组织变革进行设计；

4．当所有知识点的内容讲述完毕后，组织学生进行案例讨论，通过案例讨论，使学生能够全面系统的运用本章所学知识去分析组织问题，解决组织问题，以进一步提高学生分析问题解决问题的动手能力。

教学重、难点：组织设计与变革

教学考核：（1）课堂提问；（2）案例分析报告；（3）思考题；（4）模拟设计报告

教学课时：6学时

教学过程的组织：

第一节 组织与组织结构

1、利用5分钟时间，回顾管理职能及组织在管理职能中的地位；

2、先提问“什么是组织？”，通过学生的回答了解学生对组织的认识，进而引出组织的概念及组织的特征、要素，简单介绍组织职能的内容，强调本章主要介绍静态组织的设计与管理；

3、由人的结构导入组织结构，详细分析直线制、职能制、直线——职能制、事业部制、矩阵制等常规类型的内容、优点与缺点及适应对象，进一步向学生介绍当今世界最新结构模型及发展趋势。这部分为重点内容；

4、用幻灯片向学生展示各类模型，加深对各类模型的认识与理解。

第二节 组织设计

1、本节作为本章的重点；

2、通过对当今社会各类组织的现状分析，总结组织设计的必要性，提出组织设计的目的、内容及任务；

3、通过对一个案例的介绍，提炼出组织设计的原则和影响因素。讲解每一个原则时都要讲述该原则的哲理及原则的应用，并分析其应用效果；在讲解影响组织设计因素时，除了介绍常规因素外，还要介绍国外最新的组织设计理论的观点；

4、之后详细介绍组织的部门设计、层次设计、职能与职务设计等主要设计内容，着重讲解设计的原理、内容、程序与要求，举例分析当今社会组织设计存在的问题及组织设计的最新动态；

5、提供素材，让学生对一个企业的组织进行设计，以提高学生的动手能力和检验学生对本章知识的掌握程度。

第三节 组织变革

1、首先介绍“公司再造理论”，进而详细分析组织变革的动因，提出组织变革的目标，使学生知道“为什么要组织变革？”；

2、然后，围绕着“如何通过组织变革来实现组织目标”这个主题来展开讲述组织变革的类型、内容、程序与管理，重点讲述程序与管理，使学生知道“怎样进行变革？”“如何变革？”；

3、通过历史与现实的变革社会成功与失败的例子，引出组织变革将会遇到的各种阻力、压力、冲突，分析其产生的原因，指出消除组织变革中会遇到的各种阻力、压力、冲突的方式、方法，使学生对组织变革的艰难性有一定的认识和心理准备，并掌握解决这些阻力、压力、冲突的方式、方法；

4、在前面的基础上进一步向学生讲述当今世界组织变革的发展趋势，重点介绍“学习型组织”，使学生对组织变革的发展趋势有一定的了解，对“学习型组织”的概念、内容、特征和建设；

5、布置案例分析题

6、最后5分钟对全章进行总结，提出下一章的学习要求和本章的复习要求。

第四节 案例分析

案例：鸿运公司的组织结构（见管理学案例选集第17——18页）

提示：

1、鸿运公司是一个多种经营的大公司；

2、现正在考虑进一步发展的问题；

3、公司在发展中遇到新的问题，主要是组织上的问题；

4、在公司如何发展、怎样解决新问题上，公司内部的认识不一致。

问题：

1、你认为案例中那一种观点较合理？为什么？

2、你认为作为公司总经理的赵弘应该怎样制定公司的进一步发展战略？如何进行组织变革来改变公司的现状？

组织：

1．分组讨论，时间为40分钟。每10人为一个讨论小组，在小组讨论中每位同学将自己准备好的讨论稿与同学一起讨论，由小组长负责召集与记录，并推荐一位同学代表小组在集中讨论中发言；

2．集中讨论，时间为20分钟。由各小组代表发言，将本小组讨论的情况和主要观点在大会上进行交流；

3．自由讨论，时间为20分钟。同学们自由发言，交流自己的观点与看法；

4．归纳与总结，时间为10分钟。

复习思考题：

1．什么是组织及组织的双重性？

2．一 般组织的机构有哪几种基本类型？

3．组织结构的基本类型与创新类型各有哪些？每种类型的特点及其适应对象是什么？

4．组织设计必须要遵循那些原则？为什么？

5．影响组织设计的基本因素有哪些？

6．如何设计一个组织的部门和层级？

7．为什么要进行组织变革？怎样进行组织变革？

8．想想当代组织变革的发展趋势；

9．何谓“学习型组织”？如何创建“学习型组织”？

附录：参考书目

1、许庆瑞：《管理学》第四、五、六章 高等教育出版社 1997年第1版

2、周三多：《管理学》第八、十章 高等教育出版社 2000年第1版

3、[美]马丁.J.坎农 ： 《管理学概论》第三、九、十、十一章 中国社会科学出版社 1989年2月第1版

4、[美]哈罗德.孔茨等：《管理学》第三篇 中国社会科学出版 1987年8月第1版

5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》中国社会科学出版 1987年6月第1版 第五章 领导

教学目的：明确领导本质、内容、领导理论；领导理论主要包括领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。了解领导艺术在现代管理中的重要性及基本的领导艺术。

教学要求：明确领导权力与本质，阐明领导与管理的区别，重点介绍领导的一般理论与有效领导的要求，阐明领导艺术的本质，了解管理中的主要领导艺术。并结合实际探讨领导理论的应用问题。

教学思路和主要内容：从领导的含义与本质的阐述入手，介绍领导权力及其特征，分析领导与管理的区别、领导者所必须具备的基本素质。在全面介绍领导理论的基础上，重点阐述领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论的主要内容及其应用。最后讲述领导艺术的本质，介绍管理中的主要领导艺术。

教学形式：课堂理论讲解为主、穿插现实问题讨论（包括实习过程了解的问题）及案例分析相结合，并借助多媒体教学手段。

本章重点和难点：领导本质与领导理论、领导艺术特点及主要领导艺术为教学重点，领导本质及领导理论是本章的难点。

计划课时：6学时。

学习质量评价：

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、课外作业或论文完成情况及质量

第一节 领 导 本 质 与 内 容

1、先从动词属性和名词属性两个方面介绍对领导的一般理解，然后介绍国内外一些著名管理学家对领导所下的定义，并引导学生去思考领导的本质，再通过几个实例的剖析，最终提出对领导本质的理解。领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

2、领导的本质是一种影响力”，引出有关领导权力的内容，简单介绍职权的含义和特性，然后通过学生对“权力等于影响力是否正确”这个问题的辩论启发学生思考权力与影响力的关系，再后给出权力与影响力的比较。

3、“领导与管理是一回事吗？”引出问题，说明领导与管理的区别；在说明领导与管理的区别与联系的基础上，介绍领导的内容，并通过几个事例引导学生思考领导者应具备哪些基本素质，再后一般介绍领导者必须具备的思想素质、业务素质、业务技能和身体素质等。

第二节 领 导 理 论

1、从总体上简单介绍领导理论体系及其构成，即（1）特性理论；（2）行为理论；（3）权变理论。

2、通过提问“你认为领导者应具备什么性格、品质？”介绍领导特性理论的主要观点。

3、提问：“领导特性理论有何局限性？”，归纳评判；在评判领导特性理论局限性的基础上，引出领导行为理论和领导权变理论，领导行为理论重点介绍领导行为二维构面理论、管理方格理论，领导权变理论重点介绍菲德勒权变模型和路径—目标理论。在理论介绍的基础上，以“从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？”为问题，总结领导理论，引导学生思考这些理论在实际工作中的应用。

4、简单介绍领导理论的最新发展。

第三节 领 导 艺 术

1、通过几个事例引出领导艺术的含义，在此基础上介绍领导艺术的特点、分类。

2、重点介绍几种主要的领导艺术（用人和用权艺术、决策艺术、人际关系艺术），并简单介绍提高领导艺术的途径。

第四节 案 例 分 析

采用分组讨论，每小组8～12人；小组讨论45分钟，班级集体讨论35分钟；最后由老师给出总结。

附录一：本章思考题

1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？

2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？

3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？

4．领导和管理是一回事吗？

5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？

6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？

7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？

附录二：本章参考书目

1．《企业领导方法与艺术》，吴培良主编，中国经济出版社，1997年。

2．《有效的管理者》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。

3．《管理学》，许庆瑞主编，高等教育出版社，1997年。

4．《管理学原理》，杨文士等编著，中国财政经济出版社，1998年。

5．《管理学—原理与方法》，周三多等编著，复旦大学出版社，1999年。

6．《日本的管理艺术》，巴斯克 艾索思合著，广西民族出版社，1984年。第六章 激励

教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。

教学要求：阐明激励的实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其在管理实践中的应用。

教学思路和主要内容：从身边的人和事入手，探讨影响人的积极性的因素以及如何调动人的积极性，引起

学生对激励问题的关注和思考；另外，针对我国企业管理中存在的主要激励问题，提出相关的对策。本章主要内容，激励的含义及功能，激励的心理机制，激励的原则，激励的基本形式；激励中对人的认识（以人性假设理论为例）；有代表性的激励理论（内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型理论。）

教学形式：理论讲解、课堂讨论、案例分析、课外论文。

本章重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论

本章难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。

计划课时：8课时。

学习质量评价：从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况、课外作业或论文完成情况及质量

第一节 激励概述

1、从分析工作效率与工作积极性、工作效率与人的潜能的发挥的关系入手，启发同学思考与此相联系的深层次问题，并分析这种现象对管理实践的影响，引入激励的概念，阐述激励的管理学意义。

2、从理论上探讨激励的心理机制，运用归纳和演绎的方法，对此做深入的分析，加深同学对此问题的理解，准确地把握激励的心理机制。如图示：

人类行为模式图

（1）举一管理实例，师生共同探讨搞好激励应遵循的原则，即物质利益原则、公平原则、差异化原则、经济性原则。

（2）简单介绍激励的主要形式，常见的有：理想、目标激励，组织制度和榜样激励，物质利益和荣誉激励，培训、信息和改善环境。

第二节 激励理论

1、视同学回顾管理学的发展简史，尤其是关于“行为科学阶段”的主要学说、观点及其代表人物。

2、从总体上介绍本节所涉及的主要激励理论，既包括激励中对人的认识，又包括西方占主导地位激励理论流派。

3、用提问的形式探讨关于人的本质的问题，引出马克思主义的人性观和西方的人性假设理论，重点介绍“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设的观点，以及有关这些人性假设的理论总结，如：“X理论”、“Y理论”、“超Y理论”等。

4、通过对不同的人的需求结构的分析，得出人的需求具有多样性和复杂性的特征，进而引出马斯洛的需求层次理论，详细介绍其理论观点，采用课堂讨论的形式，分析该理论的可取之处和存在的缺陷，评价其在管理学发展中的重要地位。

5、介绍赫兹伯格的双因素理论，着重解释保健因素和激励因素的不同功能，并列举管理中常见的保健因素和激励因素以及如何运用之。

6、简单介绍麦克莱兰的激励需求理论和阿德佛的需要理论，并说明它们与上述两个理论构成本课所涉及的内容型激励理论。

7、先从总体上分析和评价内容型激励理论的优缺点，并指出解决激励问题的其它思路，即不光从需要的满足上去分析和解决激励问题，还应该从人的心理感受过程的角度去理解激励，引出过程型激励理论。

8、具体介绍期望理论（伏隆）、公平理论（亚当斯）、波特—劳勒模式等过程型激励理论，详细分析期望理论和公平理论的理论价值、对实际工作的指导意义以及运用该理论应注意的问题。

9、介绍行为改造型理论，主要有：强化理论（斯金纳）、归因理论（凯利）等。从概念上明确区分不同强化类型的含义，以及如何针对不同的情境实施相应的强化；指出归因理论主要的研究内容、采取正确的归因倾向的心理学意义和实践意义。

案例分析与讨论

教学目的：通过案例分析与讨论，加深学生对激励理论的感性认识和理性理解，初步学会运用 激励的基本理论和方法，分析和解决企业管理的主要激励问题，同时，联系到本课的其它相关内容（如人本原理），从更高层次理解和把握激励问题。

案例选取：文字资料、录相短片或实地收集资料。

组织形式：分组无首领讨论，6—8人一组，当堂交流讨论结果，教师在此基础上进行点评、总结。并要求学生写出一篇课程论文。

课时分配：3课时。

说 明：案例资料（文字资料）见本课的“案例”部分。

附一：本章复习思考题

1、什么是激励？激励的本质及心理机制是什么？

2、请评价和分析马斯洛的需要层次理论。

3、公平理论给管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？

4、从总体上评价西方的人性假设理论。

5、谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解决。

附二：本章参考书目

1． 周三多《管理学》高等教育出版社 2000.8第1版

2． 许庆瑞《管理学》高等教育出版社 2001.5

3． [美] 斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》（第四版）中国人民大学出版社

4． [英] E.C.Eyre 《管理基础》高等教育出版社 1999.11第2版

5． [美] 哈罗德.孔茨等 《管理学》经济科学出版社 1994

6． 徐国华 赵平《管理学基础》 中国科学技术出版社 1989.7第1版

7． [英] JOE TIDD 《创新管理》 清华大学出版社 2002.1第1版

8． 俞文钊 《管理心理学》 甘肃人民出版社 1989.5第2版

9． [美] 劳伦斯.S.克雷曼 《人力资源管理》 机械工业出版社 1999.9第1版 第七章 控制

教学目的：明确控制职能地位，熟悉控制的类型与过程，了解控制的原则和要求。

教学要求：阐明控制的基本原理与原则，重点介绍控制类型与过程，通过理论联系实际的教学，运用案例

教学，深刻领会控制基本原则与原理的实质，理解控制职能与其他职能的关系；注意与学生的沟通与交流；引导学生关注社会失控现象，分析社会失控现象发生的原因，制定解决失控的措施；向学生介绍当今世界控制理论与实践的发展动态；通过幻灯片向学生展示控制的各类模型。

教学思路与主要内容：通过对管理职能的回顾引出控制在管理职能中的地位，从大自然的控制现象与社会上的各种失控现状引出控制的含义与必要性，接着用一个典型企业的控制案例介绍，进入控制与控制过程、控制原则与要求、控制的一般方法的系统教学，其中重点讲述控制类型与控制程序、控制原则与要求，对控制的含义、作用、方法作一般性介绍，有的内容让学生自学。对重点内容精讲时应用案例教学法，从控制案例中引出控制的原理。

教学重点：控制类型与程序、原则

教学方法：

1、以理论教学为主，案例分析为辅；

2、通过认识实习调查工商企业的控制过程、类型、方法应用的现状；

3、课堂教学与自学相结合。

计划课时：4学时

教学考核：

1、课堂提问；

2、案例分析报告；

3、思考题完成情况。

第一节 控制与控制过程

首先，利用5分钟引导学生回顾管理职能的内容，使学生对控制在管理职能中的地位有一定的认识；

其次，向学介绍大自然的控制现象与社会上的各种失控现状引出控制的含义与必要性，以增强学生对控制意义的认识，加深对控制的理解；

第三，系统讲述控制的原理、类型。控制原理主要介绍系统控制原理、目标控制原理、组织适宜性原理、控制关键点原理、控制趋势原理、例外原理等；在讲解控制类型时，重点讲事前控制、现场控制与事后控制。控制原理与类型的讲解要理论联系实际。

第四，在讲述过程中，随机的与学生进行沟通与交流；

第五，利用幻灯片向学生展示各类控制的模型。

第二节 控制过程

第一，引入案例，通过讲解案例，使学生能够更好的掌握控制程序中各环节的基本步骤、要点；

第二，在讲述过程中，随机的与学生进行沟通与交流。

第三节 控制的原则和要求

第一，本节的内容理论性较强，让学生自己看书自学。要求学生提前看书，给出思考题。

第二，让学生根据思考题自由发言，以掌握学生对本节内容的领会程度。

第三，根据学生回答问题的情况，对学生的自学状况进行总评，并系统的归纳本节的要点。归纳时要注意将每一个原则与要求的精神实质用案例来说明；

第四，最后利用5分钟的时间归纳和总结全章的内容。提出下一章的学习要求。

第四节 案例分析

案例：格雷格厂长的目标控制（见《管理学案例选集》第39页）

提示：

1、格雷格厂长提高企业效益，制定了一系列的降低成本的目标；

2、一年多以来，目标并未实现，他严肃地批评了自己的下属。

3、他又制定了新的目标。

问题：

1、谁应该对目标未实现负责？

2、格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？

3、怎样才能实现格雷格厂长的目标？（从目标实现的控制过程）

附录一：本章思考题

1、管理控制有那些主要阶段？

2、在当今的管理活动中，事前控制为什么显得更为重要一些？

3、管理控制过程的关键点是什么？

4、管理控制必须要贯彻那些原则和要求？

5、预算作为管理控制的主要方法有何优缺点？

附录二：本章参考书目

1、许庆瑞 ：《管理学》第四、五、六章 高等教育出版社 1997年第1版

2、周三多：《管理学》第八、十章 高等教育出版社 2000年第1版

3、[美]马丁.J.坎农 ：《管理学概论》第三、九、十、十一章 中国社会科学出版社 1989年2月第1版

4、[美]哈罗德.孔茨等：《管理学》第六篇 中国社会科学出版 1987年8月第1版

5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实践》第三十九章中国社会科学出版 1987年6月第1版

6、罗锐韧：《哈佛管理全集》（下卷）第八单元 企业管理出版社1999年3月第二版 第八章 文 化

一、教学基本要求

文化管理是组织管理的更高发展阶段，是当代非理性主义思潮的重要内容，它在实践中发挥出巨大力量。但学生由于缺乏实践经验，对此不甚理解。

1、教学目的:文化是一种软功能，明确文化的特殊作用。

2、教学要求: 阐明组织文化的一般理论和主要模式，明确文化对企业管理的影响和作用。

3、教学思路和主要内容：

以教为导、以学为主教学思想，着重培养学生的理解与实践能力。

通过对文化管理理论和实践，宏观和微观管理的正反经验，使学生在观念上重视对文化管理理论重要性的认识。本章的内容包括：组织文化的概念及其特征；组织文化的结构与内容； 组织文化的主要模式；组织文化的功能；组织文化的塑造途径；文化理论与管理实践等。

4、本章重点、难点：文化理论与管理实践。

5、计划课时：6课时

6、学习质量评价：

从以下三个方面进行

1、课堂提问及问题回答情况

2、案例讨论及分析情况

3、课外作业或论文完成情况及质量

二、教学基本内容(详见讲稿或课件)

主要分三部分

1.组织文化概述

2.组织系统的主要模式与塑造

3.企业文化创新

三、教学安排和方法

本章是《管理学》课程的最后一章，共安排6学时，其中讲课2小时，案例教学与讨论2小时。

1、总的指导思想和思路

现实结合，提高认识，加强案例分析、了解文化实践。使学生明确文化管理模式重要性以及如何加强文化管理。

2、内容上把握

以文化理论与实践为主线，主要把握以上几个方面：

①讲清文化的基本理论。如文化的基本概念与特征；文化的结构与内容，文化的功能与应用；文化的主要模式与塑造途径；企业文化创新领域，等等。

②突出重点与难点。文化管理实质；文化实践作用；文化塑造与创新。

③文化理论与实践结合。刚性管理与柔性管理；传统文化与现代文化；民族文化与跨文化管理；我国文化管理现状、问题及对策等。

3、教学方法

①引入式：从文化产生皆景，西方上个世纪八十年代以来非理性主义思潮兴起入手，引入文化管理理论产生。

②点面式：重点与难点相结合，并通过案例分析，引出文化一般理论。

③启发式和讨论式

根据本章重点和难点，安排一些思考与讨论题，以课堂讨论为主，引发学生深入思考，联系实际，提高对文化管理的理解与应用能力。

a.非理性思潮与文化管理出现，说明了什么？

b.如何理解价值观和组织精神是组织文化的核心内容。

c.为什么说一个组织领导人关系到组织文化建设的成败？

d.你认为我国企业文化管理存在什么问题？应应如何改变？

e.请举例说明文化对组织的影响？

④理论教学与案例实践教育相结合，本章将在课堂教学生引入两个案例，用于说明文化对企

业管理的重要作用，并用2小时进行课堂讨论。

⑤应用多媒体教学方法。案例也显示在屏幕上。

⑥布置思考题和参考书目。

⑦课后征求学生意见，以进一步讨论教学工作。

四、案例分析

案例1：思科凭什么超越微软

案例2：海尔集团文化激励

附录一：本章思考题

1、组织文化的概念、结构、特征与作用。

2、组织文化的内容与功能。

3、如何理解文化对组织的重大影响。

4、组织应当如何塑造自己的文化。

5、如何实行跨文化管理？

5、为什么说文化管理是管理发展的更高阶段？

附录二：本章阅读教材和参考书目

阅读教材章节：周三多等：《管理学》，第十章第3节；第十八章第3节

参考文献：

1、刘光明：企业文化，经济管理出版社，1999

2、[美]威廉?大内：《Z理论—美国企业应怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984

3、[美]汤姆?彼得斯；南希?奥斯汀：《赢得优势》，企业管理出版社，1986

4、杨梅英：知识经济与管理创新，经济管理出版社，1999

5、赵德忠：人性与管理—中外管理文化比较研究，辽宁人民出版社，1998

第三篇：管理学(周三多)

1．何谓管理?

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?

5．西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？梅奥的管理学说对管理有什么启示？

第一章 管理活动与管理理论 课后习题详解

1．答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人、领导人、联络者。信息角色：监督者、传播人、发言人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。①管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。②管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者扮演联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。(2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。①管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。②管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。③管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。(3)决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。①管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。②管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。③管理者扮演资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。④管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?答：罗伯特·卡茨认为管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。(2)人际技能。成功的和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。(3)概念技能。把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念能力对高层管理者最重要。

5．西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征各是什么?答：西方管理理论可被划分为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。(1)古典管理理论：19 世纪末和20 世纪初在出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。①科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。②组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·z·巴纳德等。法约尔把管理职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了一般管理的14 条原则。韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。(2)行为管理理论：形成于20 世纪20 年代。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说(主要内容略)。弗雷德里克·赫茨伯格、维克托·H·弗鲁姆和戴维·麦克莱兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。(3)数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，它是指以现代自然科学和技术科学的成果(如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等)为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。内容主要包括运筹学、系统分析和决策科学化。(4)系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。(5)权变管理理论：是20 世纪70 年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。(6)质量管理理论：质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容：不断完善和再造。

1．如何理解决策的含义?

3．决策的过程包括哪些步骤?

4．决策的影响因素有哪些?

5．比较书中三种集体决策方法的异同。

第五章 决策与决策方法 课后习题详解

1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

3．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题?答：决策过程经过六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：(1)诊断问题或识别机会。(2)明确目标。(3)拟定方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。(6)评估效果。

4．决策的影响因素有哪些?答：决策的影响因素有以下四个方面：(1)环境因素。①环境的稳定性。在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。②市场结构。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，决策重点通常在于如何密切关注竞争对手的动向，而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。(2)组织自身的因素。①组织文化。在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。因此，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。这就进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。②组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。③组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。④决策群体的关系融洽程度。决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。

5．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。答：三种集体决策方法：(1)头脑风暴法。(2)名义小组技术。(3)德尔菲技术。三种集体决策方法的异同如下：(1)相同之处。①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。(2)不同之处。①成员数量有差别。头脑风暴法以5～6 人为宜，例如如果人员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参与成员都有机会表达自己的观点。而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。②决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时能做出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。③在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要会场让成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。

第六章 计划与计划工作 课后习题详解

1．简述计划的概念及其性质。答：(1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。

2．理解计划的类型及其作用。答：计划的类型有：(1)根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期训„划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动。从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。(2)从职能空间类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。组织通过从事一定业务活动立身于社会，业务计划是组织的主要计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。(3)根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分类为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5 年以

上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。战略性计划是战术性计划的依据。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划。其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。(4)根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确的目标。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。(5)根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。

第八章 组织设计 课后习题详解

1．组织设计的任务是什么?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。(2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。(3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

2．何谓部门化?部门化的形式有哪些?答：(1)部门化是指按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。(2)部门化的形式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。

3．何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?答：管理幅度也是组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。管理幅度是有限的。如何确定合理的管理幅度：参见本章复习笔记。

第九章 人力资源管理 课后习题详解

2．试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。答：内部晋升的优点和局限性：(1)内部提升制度的优点①有利于调动员工的工作积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅速展开工作。(2)内部提升制度的弊端①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。②可能会引起同事之间的矛盾。外部招聘的优点和局限性：(1)外部招聘的优势①具备难得的“外部竞争优势”。②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。(2)外部招聘也有许多局限性①外聘者对组织缺乏深入了解。②组织对外聘者缺乏深入解。③外聘行为对内部员工打击。

第十章 组织变革与组织文化 课后习题详解

3．何谓组织文化?组织文化的结构？答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

第十一章 领导概论 课后习题详解

1． 何谓领导?答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力

3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

2． 领导权力的构成？

1，法定性权利：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权利； 2，强制性权利：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量； 3，奖赏性权利：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权利； 4，专长性权利：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权利； 5，参照性权利：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权利。

第十二章 激励 课后习题详解

3． 何谓激励因素?何谓保健因素?双因素理论对我们可提供哪些启示?答：激励因素和保健因素构成了赫兹伯格的双因素理论。(1)激励因素是指那些与

人们的满意情绪有关的因素。(2)保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。②当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。③应注意激励深度问题。④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

4． 需求层次理论？需求层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到

了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

第十三章 沟通 课后习题详解

1．何谓沟通?答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

（六）企业中的沟通网络。所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型。一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

第十四章 控制与控制过程 课后习题详解

1．何谓控制??答：控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。

2．控制有哪些类型?不同类型的控制有何特点?答：(1)根据确定控制标准z 值的方法，将控制过程分为：①程序控制。程序控制的特点是：控制标准z 值是时间￡函数，即Z=f(t)。②跟踪控制。跟踪控制的特点是：控制标准z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为加，则Z=f(w)。③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z 值是过去时刻(或时期)已达状态Kt 的函数，也就是说，Z 值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=F(Kt)。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制。而必须进行自适应控制。他们往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭自己的分析、判断、经验、预感做出重大的经营决策，使企业适应外部环境发生的新变化。④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S 和K 及各种附加参数C，即：Z=max f(X、S、K、C)或Z=f(X、S、K、C)。(2)根据时机、对象和目的的不同，将控制分为：①前馈控制。前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。②同期控制。同期控制亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。③反馈控制。反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

第四篇：管理学案例周三多

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜?波兰斯基给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

”昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"

问题：

1.这家医院的正式指挥链是怎样的?

2．有人越权行事了吗?

3.戴维斯博士能做些什么改进现状?

4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜?波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求.6、这个案例中，我发现了什么问题？

1、这家医院的正式指挥链是怎样的？

这家医院的正式指挥链是：

院长

医务处处长

主任护士

外科主任

护士监督员

外科医生

产科护士长

外科护士长

产科护士

外科护士

病区主任

病区医生有人越权行事了么？

有人越权行事了。

（1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。

（2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。戴维斯博士能做些什么改进现状？

（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。

（2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。

（3）救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。

4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜.波兰斯基不是一个有效的监管者。”

对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。

不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。

其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。

5．护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。

(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。

(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。

第五篇：《管理学》周三多主编考试参考（推荐）

管理学习题及答案

一、概念题

1、概念技能

概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

2、精益管理

所谓精益思想，就是根据客户需求定义企业的生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动生产，而不是把生产硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

3、流程再造

业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理流程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上去的飞跃，激发和增进企业的竞争力。

4、核心资源

所谓核心资源是指由价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，他是企业持续竞争优势的来源。

5、核心能力

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足一下几个条件：1）、不是单一技术和技能，而是一簇相关技术和技能的整合。2）、不是物理性资产。3）必须能创造顾客能看的关键价值。4）与对手相比，竞争上具有独特性。5）超越特定的产品或部门范畴从而为企业创造同向新市场的通道。

6、组织结构

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度安排。

7、管理幅度

管理幅度也成组织幅度，是指组织中上级主管能够有效的指挥和领导下属的数量。

8、管理层次

由于组织任务存在递减性，从最高层的主管和最底的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就成为组织层次。

9、集权

集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中，也就是说下级机构和部门只能依据上级的决定、命令和知识办事，一切行动必须服从上级指挥。

10、分权

指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。

11、授权

组织内部为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

12、组织变革

组织根据内外环境变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

13、组织冲突

是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执或攻击的行为。

14、组织文化

一般而言文化有广义和狭义：广义的文化是指人类在在社会历史实践过程中创造的物质财富和精神财富的组合。其中物质文化可称为“器的文化和硬文化”，精神文化可称为软文化。

15、正强化

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

16、负强化

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为而消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

17、工作激励

工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。

18、成果激励

成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。

19、领导权力

领导权力就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

20、法定性权力

是由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

21、感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、欣赏、钦佩、羡慕而自愿的追随和服从他。

22、非正式组织

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。

23、沟通

沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的各人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使各人和群体间的认知以及行为而相互适应。

24、团队沟通

团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。

25、管理创新

企业管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新调整人才、资本和科技要素，以知识创新适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的日标的过程。这个过程也就是管理本身的过程，即管理过程就是知识创新的过程，管理就是创新

二、简答题

1、组织中管理者需要扮演哪几种角色

人际角色、信息角色额、决策角色、2、管理的主要职能是什么

决策与计划、组织、领导、控制、创新

3、管理者需要哪些技能

技术技能、人际技能、概念技能

4、泰罗的“差别计件工资制”的主要特征

其主要内容包括：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制

来鼓励工人完成或超额完成工作定额；所谓差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动；工资支付对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

5、甘特的“计件奖励工资制”

即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工程只支付给他日工资。

6、评价泰罗的“差别计件工资制”和甘特的“计件奖励工资制”

7、崇尚道德的企业管理具有哪些典型的特征

合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其实做组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系；合乎都得管理不仅把人看做手段，更把人看做目的；合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；合乎道德的具有自律的特征；以组织的价值观为行为导向。

8、巴纳德组织理论的经理人员的职能是怎样定义的建立并维护一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；明确组织的目标

9、梅奥人际关系学说的主要贡献

工人是社会人，而不是经纪人；企业中存在着非正式性组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

10、系统管理理论的主要内容

是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。

11、全面质量管理的本质特征

本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善管理理念，它包括以下几个要点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工。

12、学习型组织中领导者的角色

所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织，管理者的职责是调动别人、授权别人。领导者是设计师、仆人、教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。

13、提升员工道德修养的主要途径有哪些

挑选搞到的素质的员工、建立道德守则和决策原则、管理者在道德方面要领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正式的保护机制。

14、组织设计原则

专业化分工的原则、统一指挥的原则、控制幅度的原则、权责对等原则、柔性经济原则

15、影响组织设计的因素

环境的影响、战略的影响、技术与组织的规模

16、管理幅度与管理层级的关系

组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，她与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也月复杂，则层级也就越多，在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反则越多。

17、有效授权的要素

信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效

18、授权的原则

重要性原则、适度原则、权责一致原则、极差授权原则

19、组织变革外部环境的动因

宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变

20、组织变革内部环境的动因

组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求

21、组织变革的类型

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革

22、组织变革的目标

提高组织的环境适应性、提高管理者的环境适应性、提高员工的环境适应性

23、组织变革的主要内容

人员变革、结构变革、技术与任务变革

24、如何有效地避免组织冲突

首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

25、组织文化的主要特征

超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性

26、组织文化的结构

浅层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体

27、组织文化的核心内容是什么

组织的价值观、组织精神、伦理规范

28、组织文化的功能

整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能

29、领导权力的主要来源

法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力

30、领导权变理论的主要观点

该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体，具体化三个方面：即职位权力、任务结构和上下级关系。

31、五、论述题

依据考试范围所涉及的相关理论，论述企业当前所面临的主要问题、热点问题。样题：企业如何承担社会责任

企业如何承担社会责任

随着市场经济的发展，人们认识到企业需要承担社会责任，而企业也认识到，承担一定的社会责任会使企业更有效率。

以下是我对企业如何承担社会责任的一些看法。

首先，企业应该承担并履行好经济责任，创造出更多的财富，履行好企业最基本的责任。而当下中国企业最迫切要做就是在国家整个社会转型的大潮中实现企业自身产业升级。尤其

是要抓住机遇，提升国内企业在全球产业链分工上的地位，增加企业在产品研发、终端零售等高利润环节的影响；同时对原料采集、订单处理、物流运输、批发等环节进行整合压缩。降低企业运营成本，提高企业运行效率。此外，随着经济社会的快速发展，人们的消费习惯变化加快，企业要对整个供应链进行整合，提高企业对市场的反应速度，缩短反应时间。其次，企业要积极承担法律责任。遵守法律、法规，包括环境保护法、消费者权益法和劳动保护法。不得逃税、漏税、非法避税。遵从合同、履行义务、诚信经营、合法经营。最后，企业要承担生态和伦理责任。一方面，企业在运营时要充分考虑社会成本，坚持走可持续发展道路，曾强企业的长期盈利能力。另一方面，企业应在进行生产和提供服务时要充分考虑可能产生的外部性，减少对民众造成的消极影响，同时也要加强管理保证企业内部员工的安全和福利。加速技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色产业，实现在环保意义上的代内公平和代际公平。