周三多主编《管理学》第二版_考研复习大纲

第一篇：周三多主编《管理学》第二版_考研复习大纲

《管理学》考研复习大纲

第一章 管理活动与管理理论

1、重要概念：管理、精益思想、业务流程再造、核心能力。

2、管理者的角色。

3、外国早期管理思想。

4、泰罗的科学管理理论的主要内容。

5、法约尔的经营管理理论的主要内容。

6、人际关系学说的主要内容。

7、学习型组织。

第二章 道德与社会责任

1、管理者道德行为的影响因素。

2、企业的社会责任与利润取向的关系。

第三章 全球化管理

1、国际化经营的概念。

2、企业国际化经营的影响因素。

第五章 决策与决策方法

1、决策的含义。

2、决策的原则。

3、决策过程。

4、决策的影响因素。

5、经营单位组合分析法。

6、不确定性决策方法。

7、风险型决策方法。

第六章 计划与计划工作

1、概念：计划、长期计划、短期计划、战术性计划、指导性计划。

2、计划与决策的关系。

3、计划的性质。

4、计划编制过程。

第七章 战略性计划与计划实施

1、概念：战略性计划、核心价值观、核心目标、企业核心能力。

2、战略环境分析的内容。

3、目标管理的基本思想。

4、目标管理的过程。

5、滚动计划法。

第八章 组织设计

1、概念：组织、组织结构、管理幅度、集权、分权、授权。

4、双因素理论及其在管理中

2、组织设计的任务和工作。的应用。

3、组织设计的原则。

5、期望理论及其在管理中的4、组织设计的环境影响和战应用。略影响。

6、公平理论及其对管理的启

5、组织部门化的基本原则。示。

6、职能部门化的优缺点。

7、强化理论及其对管理的启

7、产品或服务部门化的优缺示。点。

8、薪酬管理。

8、矩阵型结构的优缺点。第十三章 沟通

9、管理幅度设计的影响因素。

1、沟通的概念。

10、组织层级化设计中的集权

2、沟通的过程。与分权。

3、有效沟通的障碍。

11、授权的原则。

4、有效沟通的实现。第九章 人力资源管理

5、组织冲突的原因。

1、概念：外部招聘、内部提

6、冲突的管理。升、绩效评估。第十四章 控制与控制过程

2、人力资源计划的过程。

1、概念：、前馈控制、同期控

3、人力资源计划编制的原则。制、反馈控制。

4、管理人员外部招聘和内部

2、控制过程。提升的优缺点。

3、有效控制。

5、员工招聘的程序与方法。第十五章 控制方法

6、管理人员培训的方法。

1、标杆控制。

7、绩效评估的程序与方法。

2、平衡积分卡控制。第十章 组织变革与组织文化 第十六章 管理的创新职能

1、概念：组织变革、组织冲突、1、创新与维持的关系。组织文化、2、创新职能的基本内容。

2、组织变革的动因。

3、创新活动的过程。

3、组织变革的目标。

4、创新管理的技能。

4、组织变革的程序。第十七章 企业技术创新

5、组织变革的阻力及对策。

1、在熊彼特的理论中，创新

6、组织冲突的影响和组织冲突包括哪些方面的内容。的避免。

2、技术创新的来源。

7、组织文化的结构及内容。

3、产品竞争战略。

8、组织文化的塑造途径。第十八章 企业组织创新 第十一章 领导概论

1、知识经济的基本特点。

1、领导的概念。

2、企业制度的不同类型。

2、领导权力的来。

3、源菲德勒权变理论。

4、路径——目标理论。

5、领导生命周期理论。第十二章 激励

1、概念：激励、保健因素、激励因素、正强化、负强化。

2、需要层次理论及其在管理中的应用。1

第二篇：《管理学》周三多主编考试参考（推荐）

管理学习题及答案

一、概念题

1、概念技能

概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

2、精益管理

所谓精益思想，就是根据客户需求定义企业的生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动生产，而不是把生产硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

3、流程再造

业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理流程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上去的飞跃，激发和增进企业的竞争力。

4、核心资源

所谓核心资源是指由价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，他是企业持续竞争优势的来源。

5、核心能力

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足一下几个条件：1）、不是单一技术和技能，而是一簇相关技术和技能的整合。2）、不是物理性资产。3）必须能创造顾客能看的关键价值。4）与对手相比，竞争上具有独特性。5）超越特定的产品或部门范畴从而为企业创造同向新市场的通道。

6、组织结构

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度安排。

7、管理幅度

管理幅度也成组织幅度，是指组织中上级主管能够有效的指挥和领导下属的数量。

8、管理层次

由于组织任务存在递减性，从最高层的主管和最底的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就成为组织层次。

9、集权

集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中，也就是说下级机构和部门只能依据上级的决定、命令和知识办事，一切行动必须服从上级指挥。

10、分权

指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。

11、授权

组织内部为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

12、组织变革

组织根据内外环境变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

13、组织冲突

是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执或攻击的行为。

14、组织文化

一般而言文化有广义和狭义：广义的文化是指人类在在社会历史实践过程中创造的物质财富和精神财富的组合。其中物质文化可称为“器的文化和硬文化”，精神文化可称为软文化。

15、正强化

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

16、负强化

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为而消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

17、工作激励

工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。

18、成果激励

成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。

19、领导权力

领导权力就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

20、法定性权力

是由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

21、感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、欣赏、钦佩、羡慕而自愿的追随和服从他。

22、非正式组织

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。

23、沟通

沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的各人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使各人和群体间的认知以及行为而相互适应。

24、团队沟通

团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。

25、管理创新

企业管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新调整人才、资本和科技要素，以知识创新适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的日标的过程。这个过程也就是管理本身的过程，即管理过程就是知识创新的过程，管理就是创新

二、简答题

1、组织中管理者需要扮演哪几种角色

人际角色、信息角色额、决策角色、2、管理的主要职能是什么

决策与计划、组织、领导、控制、创新

3、管理者需要哪些技能

技术技能、人际技能、概念技能

4、泰罗的“差别计件工资制”的主要特征

其主要内容包括：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制

来鼓励工人完成或超额完成工作定额；所谓差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动；工资支付对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

5、甘特的“计件奖励工资制”

即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工程只支付给他日工资。

6、评价泰罗的“差别计件工资制”和甘特的“计件奖励工资制”

7、崇尚道德的企业管理具有哪些典型的特征

合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其实做组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系；合乎都得管理不仅把人看做手段，更把人看做目的；合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；合乎道德的具有自律的特征；以组织的价值观为行为导向。

8、巴纳德组织理论的经理人员的职能是怎样定义的建立并维护一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；明确组织的目标

9、梅奥人际关系学说的主要贡献

工人是社会人，而不是经纪人；企业中存在着非正式性组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

10、系统管理理论的主要内容

是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。

11、全面质量管理的本质特征

本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善管理理念，它包括以下几个要点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工。

12、学习型组织中领导者的角色

所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织，管理者的职责是调动别人、授权别人。领导者是设计师、仆人、教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。

13、提升员工道德修养的主要途径有哪些

挑选搞到的素质的员工、建立道德守则和决策原则、管理者在道德方面要领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正式的保护机制。

14、组织设计原则

专业化分工的原则、统一指挥的原则、控制幅度的原则、权责对等原则、柔性经济原则

15、影响组织设计的因素

环境的影响、战略的影响、技术与组织的规模

16、管理幅度与管理层级的关系

组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，她与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也月复杂，则层级也就越多，在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反则越多。

17、有效授权的要素

信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效

18、授权的原则

重要性原则、适度原则、权责一致原则、极差授权原则

19、组织变革外部环境的动因

宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变

20、组织变革内部环境的动因

组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求

21、组织变革的类型

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革

22、组织变革的目标

提高组织的环境适应性、提高管理者的环境适应性、提高员工的环境适应性

23、组织变革的主要内容

人员变革、结构变革、技术与任务变革

24、如何有效地避免组织冲突

首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

25、组织文化的主要特征

超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性

26、组织文化的结构

浅层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体

27、组织文化的核心内容是什么

组织的价值观、组织精神、伦理规范

28、组织文化的功能

整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能

29、领导权力的主要来源

法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力

30、领导权变理论的主要观点

该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体，具体化三个方面：即职位权力、任务结构和上下级关系。

31、五、论述题

依据考试范围所涉及的相关理论，论述企业当前所面临的主要问题、热点问题。样题：企业如何承担社会责任

企业如何承担社会责任

随着市场经济的发展，人们认识到企业需要承担社会责任，而企业也认识到，承担一定的社会责任会使企业更有效率。

以下是我对企业如何承担社会责任的一些看法。

首先，企业应该承担并履行好经济责任，创造出更多的财富，履行好企业最基本的责任。而当下中国企业最迫切要做就是在国家整个社会转型的大潮中实现企业自身产业升级。尤其

是要抓住机遇，提升国内企业在全球产业链分工上的地位，增加企业在产品研发、终端零售等高利润环节的影响；同时对原料采集、订单处理、物流运输、批发等环节进行整合压缩。降低企业运营成本，提高企业运行效率。此外，随着经济社会的快速发展，人们的消费习惯变化加快，企业要对整个供应链进行整合，提高企业对市场的反应速度，缩短反应时间。其次，企业要积极承担法律责任。遵守法律、法规，包括环境保护法、消费者权益法和劳动保护法。不得逃税、漏税、非法避税。遵从合同、履行义务、诚信经营、合法经营。最后，企业要承担生态和伦理责任。一方面，企业在运营时要充分考虑社会成本，坚持走可持续发展道路，曾强企业的长期盈利能力。另一方面，企业应在进行生产和提供服务时要充分考虑可能产生的外部性，减少对民众造成的消极影响，同时也要加强管理保证企业内部员工的安全和福利。加速技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色产业，实现在环保意义上的代内公平和代际公平。

第三篇：周三多主编《管理学》详细笔记

周三多主编《管理学》详细笔记.txt两个人吵架，先说对不起的人，并不是认输了，并不是原谅了。他只是比对方更珍惜这份感情。周三多《管理学》笔记 第一章 绪 论

一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标

定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。

管理的实质是一种手段、工具，不是目的。

管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。

低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果

[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。------答：有效果，无效率

二、管理的基本特征

1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）

管理产生的二个条件： 1'二人以上的集体活动,共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织？

3、操作者：

管理者：有下属向其汇报工作。

上层

包括

中层

共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层 实现既定目标。

4．管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能

法约尔： 计划、组织、指挥、协调、控制 孔 茨： 计划、组织、人员配备、领导、控制

6、管理工作的普遍性

管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。?组织的类型（如企业、政府部门、学校）?组织的规模（如小公司与大公司）?组织中的层次 ?跨区域的可转移性 计划 组织 领导 控制

基层管理者 15% 24% 51% 10% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 高层管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理与经营 管理 经营

条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物 背景： 原始社会 奴隶社会末期 目的： 提高效率 提高效益

角度： 内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用： 一切组织 企业

三、管理的性质

1．管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一（2）大胆地引进吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因时制宜 2．管理的科学性和艺术性

科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。

到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。

四、管理学

研究管理活动的规律和一般方法。

1．特点： 一般性、综合性、历史性、实践性 2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）（2）系统方法（3）理论联系实际 *** 为什么要学习管理？

当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。

对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。

对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。

思考题： 1．如何理解管理和管理者这二个概念？2．如何理解管理的科学性和艺术性？ 例1-1 管理工作的特性

A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。第二章 管理学的形成与发展

管理实践活动 管理思想 管理理论 古代中国：“得民心者得天下”，秦始皇：“车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则

一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当?斯密的《国富论》：劳动分工理论。200 48000 Specialization：专业化 提高劳动熟练程度

Simplification：简单化 3S’ 优点 减少工作转换时间 Standardization：标准化 利于发明专用工具、设备 1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂

实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度 1810年，罗伯特?欧文：----“人事管理之父”

缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。

1832年，查尔斯?巴贝奇：分工可减少工资支付提倡利润分享制度

二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）

（一）科学管理:背景：美国的“管理运动”,生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾,劳资矛盾 ,效率低，生产能力利用率不到 60% ?代表人物：泰罗（Frederick W．Taylor，1856～1915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）?科学管理的中心问题：如何提高效率

泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。

科学管理的主要内容：

1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）

2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3)挑选、培训“第一流工人” 4)差别计件工资制

5)改进管理方法： 计划与执行职能分开 实行职能工长制 例外原则

科学管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。

泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

（二）法约尔的一般管理理论

法约尔（Henri Fayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。主要内容：

1．管理是经营的职能之一

2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 3．十四条原则：（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。

（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则

（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。

（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。A B C（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。从整体利益。前提：二者一致！

（7）人员的报酬。要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。

（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。

（10）秩序：“有其位，在其位”。

（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。（12）人员的稳定： 经验的积累需要时间（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。

（三）韦伯的组织理论 [德]韦伯：（Max Weber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”

贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层）核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）特点： 1）明确的分工 2）清晰的等级

3）详尽的规章：强调规则化

4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感

5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度

优点： 1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）

三、行为科学阶段（30年代后）?背景：

梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。

（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。

四、现代管理理论的丛林（二战后---60年代）孔茨称其为“丛林”

1、社会系统学派

创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》

观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：

共同的目标 :协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡;信息沟通;?经理人员的基本职能： 确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网

2、决策理论学派

代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）?主要观点和贡献：1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。2）决策的准则------“令人满意” 3）程序化与非程序化决策

3、经验主义学派

代表：德鲁克（Peter?F?Drucher, 杜拉克）

主要观点和贡献： 1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象 2）目标管理

4、行为科学学派

创始人：梅奥 研究个体、群体、组织、领导行为。------“激励”

5、管理科学学派 ?代表：伯法

?理论基础： 运筹学 + 计算机（模型 + 程序）**管理过程学派 孔茨：Harald Kontz（60年代初）

主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。

五、管理理论发展的新探索（60、70年代）—— 管理从分化走向统一。

1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础：一般系统论

主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。

2、权变理论（70年代后）

管理思想和方法 = f（环境变量）比较： 古典理论：“假如X，那么Y” 权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）

六、现代管理理论的主要特点

1、强调系统化。

2、重视人的因素。

3、重视非正式组织。

4、强调效率与效果的统一。

5、强调创新。

创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有停止过创新。“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”---Robbins

6、重视战略。预见能力和竞争定位。***未来管理发展趋势

科技发展：技术更新速度加快、I T的发展 国际化：市场国际化、跨文化 竞争：基于资源和顾客 环境日趋

劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！人 ：价值观和工作态度、需求的个性化

例2-1 如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？ 案例2-2 管理问题分析

王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。

请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ 思考题：

1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？

2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？

3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？ 4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？ 第三章 计划工作

一、计划工作概述

1、含义

广义：计划的制定、执行、检查过程。狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）正式计划和非正式计划 计划工作的必要性：

?确定方向；计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？ 计划意味着承诺、约束便于控制

2、计划工作的性质（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）创造性

3、计划的种类: ?按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）

?按详细程度：具体计划与指导性计划（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）?按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等 ?按形式：（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会,Drucker：创造顾客。（2）目标,一定时期内要达到的具体成果。（企业 —— 利润、增长、稳定、生存）（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心?战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）?制定战略的根本目的：取得竞争优势。“田忌赛马”

（4）政策 指导和沟通决策思想的明文规定。政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；—— 越是高层，自由处置权越大。?制定政策有助于授权；?政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。

（5）程序,处理例行问题的步骤、方法、标准。—— 政策的实施往往要有相应的程序。（6）规则,允许或不允许，必须或不必须等。

?规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。?规则、程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）

（7）规划,是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。特点：系统性

（8）预算,数字化计划，使计划更精确。

4、计划工作的任务------5W1H What-----具体任务、要求 Where-----空间布局 Why-----宗旨、目标、战略 Who------明确职责 When----时间进度 How-----政策、程序、规则

二、目标与战略

（一）目标的性质---计划的基础

1、目标的层次性： 总目标-----分目标-----子目标

环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等

2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额

3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。

4、目标的可考核性： 定性：定量：

（二）目标的作用

1、指明工作方向：

2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）目标的挑战性

3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。

4、考核作用：放弃主观判断。

（三）目标管理（MBO）

P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。

?出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。

?特点：⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。⑵ 强调自我控制：业绩反馈 ⑶ 注重成果第一：避免主观

⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！?目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。

?问题： ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。⑵ 目标短期化。⑶ “伪参与”问题⑷ 什么条件下适用？（人的素质）

（四）战略的制定（程序）—— 战略的重要性：

案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。

为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。

1、问题的提出和目标的确定 Drucker： 我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）—— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）

2、战略分析（环境分析）

市场细分：发现市场机会，确定目标市场

行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）

发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）“SWOT分析”

3、战略选择 基本类型有三种：（迈克尔?波特：M?Porter）（1）总成本领先战略：

美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。

（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。

（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合：广度、深度、关联度

功能战略：针对行业中成功的关键因素 资源分配：优先次序

5、战略实施

组织、人员保证。Chandler：“结构跟着战略走”

○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例 迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。

德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。

制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。

1、从社会需要出发。产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。

2、把握时机

3、扬长避短： 重在扬长。

——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场

案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？

4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。

5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。

6、量力而行：

三、决 策

1、含义 按一定目标多方案选优的过程。?决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的” ?决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。?决策必须以大量的信息为基础。

“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断” ?决策必须要有决策者（人）。

2、决策的程序

（1）确定目标： 明确、尽可能量化（2）拟订方案： 可行、尽可能多

（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性（4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。

3、程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法 非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力

○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良 高层 非程序化决策 程序化决策 结构良好 低层

○只要有可能，管理决策都应该程序化。

案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按决策主体：

（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。

（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力过高）

○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。

○ 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。*** 作业思考题：

1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？

2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？

3、你是如何理解决策及决策过程的？

4、什么是目标管理？它有哪些特点？ 第四章 组织工作

一、组织工作概述

1、组织

人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标

特征：分工与合作，以获取专业化优势。

从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。

2、组织结构

即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。

?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。?集权化：决策权的分布。

3、组织工作 的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。?组织工作是一个过程：⑴ 确定目标；⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；⑶ 部门化；⑷ 确定层次结构；⑸ 确定职权关系；⑹ 维护、调整、变革。?组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书

?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。4．组织理论的发展 1.古典组织理论：

以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性。—— 官僚型结构 2．行为组织理论：

以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。松散、分权、民主 —— 参与型结构 3．权变组织理论

适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a.战略：A?Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略-----机械式结构 多角化战略-----有机式结构

b.规模： 小规模-----集权化 大规模-----分权化 c.技术：佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术------机械式 非常规技术------有机式

d.环境： 稳定-------机械式 不稳定-------有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构

外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低

职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体

影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少

二、组织结构设计

任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。

（一）部门化

确定任务分配和责任的归属。

1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。---传统、最普遍

优点： 使各部门充分发挥专业优势，有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。适用：组织规模较小、产品较少

2、按产品划分部门

优点：有利于产品改进，有利于部门内协调

?缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。

3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）

4、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。

5、按人数划分：容易控制

6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起

（二）层次结构

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。

1、管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性

4）环境： 稳定---幅度大； 不稳定---幅度小

5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手„„

2、锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监督不充分、协调困难。

3、格拉丘纳斯的上下级关系理论

管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。

4、安东尼结构： 层次结构的特征描述

（三）职权的划分

职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是权力的一个子集。

1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”。各级主管都拥有直线职权。line，有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。

2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”

3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权

直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 直线职权 员 工

工人、一般员工 边界、范围

（四）组织结构类型

1、直线型结构：（图示：P178）

直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。优点：权力集中，命令统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织

2、职能型结构（图示：P178）

各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。

3、直线参谋型（图示：P179）

各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。优点：命令统一，专业优势

缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。

4、直线职能型（图示：P180）

职能部门拥有业务指导和部分指挥权。在中小型企业中应用较为普遍。

5、事业部制（图示：P181）20年代美国通用汽车公司首创。

概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。按地区

特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）优点： 提高了组织的灵活性和适应性，有利于高层摆脱日常事务，有利于企业内部竞争，有利于全面型管理人才的培养，缺点： 独立倾向，管理费用高（机构重叠、资源重复配置），特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。

6、距阵制

优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）实现各种专业知识的有效结合。缺点：双重指挥，协调困难，临时性，人心不稳

适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。

7、其它：

模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）

多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）经理小组 案例----耐克公司和皮尔?卡丹公司

卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。

皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。

（五）横向协调设计

1．明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 ；

相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整

技能标准化 ：在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2．协调方式设计

（1）结构性方式： ?设立任务小组或委员会（TQC领导小组）设置联络员，设立专职协调部门（综合计划办）

（2）制度性方式：?管理工作标准化

?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）

?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）?联合办公或现场调度

（3）人际关系方式： ?大办公室制 ?领导接待日制 ?员工联谊组织 案例----CMP、H.P

三、组织结构的运行

1、授权

一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。?授权的含义

上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。益处： 使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。

?授权的过程：①任务的指派；②权力的授予；③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。④监控权的确认。

授权不等于授责！?有效的授权： 选好受权者：明确责权利：用好监控权： 既不能失控，又不能干预。

?授权不同于分权： 系统地授权,可收回 ?授权与代理、助理、分工之间的关系

2、集权与分权

集权与分权是相对的。集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情 影响集权与分权的因素： — 决策的重要性或代价 — 组织规模

— 组织形成的历史： — 下级管理人员的素质：

— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。— 组织领导人的个性：

— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。

3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：参谋多谋，直线善断。职能权力应受到限制。

4、委员会：（集体决策机构）?委员会管理的优点：

缺点：— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”

四、组织工作的基本原理（P183）*** 作业思考题：

1、什么是组织工作？它包括哪些内容？

2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事业部制？有哪些优缺点？

4、如何有效地授权？

5、实践中如何处理集权与分权的关系？

6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？

7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。职务说明书（Y201）

职务名称 市场部经理 部 门 市场部

直接上司 营销付总经理 直接下属 人员：5人 职位：市场推广、公关助理、美工

职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责 1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；

2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；

3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；

4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；

5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；

6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。

7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作； 8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；

10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核； 13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议； 14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度 工作情况 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班

3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差 案例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。

案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。

在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。返回！7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（）

A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。

B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。

C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。

D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。第五章 人员配备

确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。

一、人力资源管理

人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展 规划 适应

解聘 帮助员工获得 成长与发展的机会

当前评价：对现有人力资源状况的考察。------依据：职务说明书（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）

未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。确定规划方案：

二、选 聘 1．选聘的依据（1）职位的要求：（职务分析）------职务说明书 职务范围、目标、特别要求（出差）职务的相对重要性：

--比较法（通过关键职位）

--职位要素法：复杂性、责任大小--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。（2）素质和能力： 素质方面： 品德

智力、文化、专业知识、经验 个性 身体

能力方面： 技术能力； 人事能力；

(H?Koontz)认识、分析、解决问题的能力； 规划决策能力

—— 实际中应处理好的几个关系：

关于德与才： “德才兼备、德为第一” 关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 关于文凭与水平：

关于经验与年龄（结构）： 2．选聘途径

（1）外部招聘---形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。---优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张； 为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖

---缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察； 打击内部员工的热情（升迁无望）（2）内部提升---优点：易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作

---缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。3．选聘的程序、方法（1）粗选：申请表、面谈

（2）测试：智力、性向、能力

（3）民意测验：判断被接受程度（适用于内部提升）（4）体格检查：

（5）上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。4．甄选的手段（替代物）?申请表：（履历调查）

?面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高 效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。?笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）?评审中心法：公文处理、小组讨论等

成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受

三、考 评

●人事考评的用途： 由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。

（1）确定奖金：工作业绩（对组织目标的贡献）----“回顾性”（2）提薪：业绩、态度、能力等----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）

（4）晋升：人事测评中最重要的部分。--全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）

（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。（6）培训的依据：

（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。●考评的内容：

1)素质：品德素质、身体、个性等

2)智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等

3)能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等

4)工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 5)工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。

注：把个人努力与部门成就区别开来（成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响）●考评的方式：（3600考核）自我考评： 上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力

●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。●考评的要求：

?考评指标客观： 具体、明确、量化 ?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 ?考评时间适当： 月、季、年、任期

?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！

四、人员培训

组织的一项战略性工作，富有挑战性。●培训的意义：

更新知识、发展能力 为组织发展准备干部

维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。●培训方法： 理论培训：

工作轮换： 非管理工作轮换 管理工作轮换

设置助理职务： 给予观察、实践的机会

设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）辅导：由上级传、帮、带

管理生涯成功要领：(S.Robbins)组织结构扁平化，阶梯减少

如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车”

汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现 实际决定权

冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础

选择一个权力影响大的部门 作业思考题：

1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？

2、为什么要进行人事考评？

3、为什么要进行人员培训？如何培训？

4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？

5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？ 第六章 领导工作

一、概 述

1、什么是领导工作？

指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。?实质：影响力

?领导工作的三要素： 领导工作 = f（领导者，被领导者，环境)?领导与管理：

管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。管理的范围较大，领导的范围相对较小

领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。

2、领导的作用

（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。（2）协调作用：步调一致

（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。

3、领导者的影响力 来源：

（1）正式的权力----职权包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。

奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。（2）非正式的权力----威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。

二、沟通联络

1、概念

信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等）完整的沟通过程包括七个环节：

主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈 ?关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。----沟通中的障碍主要发生在这三个环节。

?有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。有效的沟通 ≠ 意见一致！----争论

2、沟通的方式

①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。

②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。④电子媒体：闭路电视、计算机等。

案 例 作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。

Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪，马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。” “发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。” “可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”

Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。

3、沟通在管理中的重要性

沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。决策前-----得到信息 决策后-----有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）

美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。

为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）

4、正式沟通：

按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。------权威但刻板！

非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。

存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。优点：形式不拘，传播速度快 缺点：难以控制 信息不确切易失真

影响组织凝聚力和人心稳定

管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通----正本清源 制止流言的唯一手段----澄清事实 避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。

5、沟通中障碍

（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。

（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超负荷：文山会海

二、激 励

即激发人的动机，以产生期望的行为。需要 动机 行为

?有没有激励，效果大不相同

------工作绩效 = 能力 × 激励水平

警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次）威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）； 充分激励后，可达到80～90% ?选择的激励方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。

1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。

Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：

“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”------6只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金？”------另外的6只手举了起来。

（一）对人的认识

1、“经济人”假设------X理论 麦格雷戈提出，观点：P330------泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒”

2、“社会人”假设 霍桑试验中提出。观点：P331 对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感

3、“自我实现的人”假设------Y理论 马斯洛提出，观点：P332 对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。

4、“复杂人”假设------超Y理论 60年代末70年代初，观点：P333 对策：权变理论

（二）激励理论

1、马斯洛的需要层次论

美国心理学家 A?Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次：

①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。

动 ②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要。物（买保险、接受培训等）

性 管理措施：雇佣、劳保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 归属需要：

社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任）会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）

性 ⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。生理 安全 社交 尊重 自我实现 我国明朝一位文人：

终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。

2、麦克利兰的成就激励论（David C?McCleland）认为：人除了生理需要外，还有三种需要： ①权力需要：影响、控制别人的愿望。②社交需要：相互交往、获得友情

③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。

● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事业心强，独立，敢于承担责任；

视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）； ● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的双因素理论

50年代末美国心理学家(F?Herzberg)对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。保健因素：薪金、工作条件、人际关系 管理方式、公司政策等

激励因素：挑战性工作、责任、赏识 成就、晋升、成长机会等 不具备 具 备 保健因素

激励因素 不满 没有不满 没有满意 满意

● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。

4、弗鲁姆的期望理论

美国心理学家（V?H?Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。激励水平(M)= 效价(V)× 期望值(E)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。努力 绩效的可能性 绩效 奖酬的可能性

应用期望理论应处理好的三个关系：

1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！

5、亚当斯的公平理论

美国心理学家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。

员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。＝，＞或＜ 都会产生不公平

产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起,领导作风不正 个人错误判断：公平是一种主观感受

（三）激励方式

1、合理设计、分配工作

考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素

2、奖励

物质的（1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则” 精神的（2）奖励应与业绩挂钩。坚持“按劳分配原则”

3、增强员工自我激励

思想政治工作；成就意识教育 案例 提拔错了吗？

朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。请问：管理专家为什么会得出这一结论？ 案例 布拉德利服装公司的激励

艾丽斯?约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。

服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。

反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。

（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？

三、领导理论

现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论

（一）性格理论

研究领导者的个性对领导有效性的影响。

研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。吉赛利的研究：P354 ?性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。

?性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。

（二）行为方式理论

出发点： 内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。实际意义：

如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；

如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。

1、三分法------权威式、民主式、放任式 怀特、李皮特提出。

2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）坦南鲍姆和施密特提出。

3、利克特的理论------“以工作为中心”和“以员工为中心” 并假设了四种管理方法：P358

4、二维构面理论------“关怀”和“定规”

俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360

5、管理方格理论------“关心生产”和“关心人”

布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。其中有五种典型的领导方式：P361

6、雷定的三维构面理论 三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能 结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论

有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359 *** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。

（三）权变理论

讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。

1、菲德勒模型(Fred E Fiedler)领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素： 1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。

3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。

同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。

2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）

领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。

3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望 高（参与式）（说服式）关 低工作 高工作 系 高关系 高关系 行

为 低工作 高工作 低关系 低关系

（授权式）（命令式）低 任务行为 高

成熟度： 成熟 不成熟

（四）领导方法与领导艺术（略）案例 领导方式的确定

某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：

?文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

?工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。

?工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

?广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？ *** 作业思考题：

1．你是如何理解领导工作的？

2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？ 3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。

4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？ 6．什么是激励？如何进行有效的激励？ 第七章 控制工作

一件事情，无论计划做得多么完美，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。

一、控制的概念 找偏、纠偏。

即监督各项活动按计划进行并纠正各种偏差的过程。

? 控制的概念来源于自然科学，但其原理完全适用于管理活动。

? 控制是每一位主管人员的职责。即使说制定标准的工作可以由计划人员来做，收集信息、分析偏差的工作可以由财务人员、统计人员、销售人员来做，但采取纠正措施的工作必须由主管人员来做，因为他们对组织目标和计划承担责任。? 控制工作的必要性： 环境的不确定性 组织活动的复杂性

管理失误的不可避免性：认识并纠正错误是管理水平提高的标志。? 完善的控制系统有助于授权

二、控制的基本过程

1、确定标准------控制的依据

控制的目的是为了保证计划及组织目标的实现，因此标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。

? 标准的形式：目标、预算、程序、定额、„„„

如：麦当劳公司的工作标准：顾客进餐馆后三分钟内服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在顾客离开后五分钟内把餐桌打扫干净。

? 有标准比没有标准好，最好有明确、量化的标准 标准必须准确、合理。?

2、评定活动成效

将实际工作情况与标准进行比较，找出差异，分析原因，作出评估。?关键：收集信息。------信息反馈与报告系统（要求：准确、及时、可靠、适用）

?形式：个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告等。?定义可接受的偏差范围： 允许上限 标准 可接受 偏差范围 允许下限 t

3、采取纠正措施

改进实际绩效：改进工作方法、组织和领导工作、人事调整等。修订标准：即原有计划不合理或环境已发生很大变化。

?前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。

如：提前招聘员工、适时增加原材料库存 ?现场控制：主要为基层管理人员采用。?反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查）2．间接控制：控制活动的过程和结果。直接控制：控制承担活动任务的人。（假设：合格的管理者出的差错少！）

四、控制系统的机能障碍

1．标准不合理：如重数量轻质量

2．僵硬地执行标准：如注重经费使用限额，忽视经费使用的效果；

[例]：拉里?博弗拨打达拉斯急救部门的电话，要求帮助他呼吸困难的继母。他已经与护士兼出诊大夫比莉?米利克在电话中争论了15分钟，其原因是他无法将他的继母叫到电话机前说话。他告诉米利克护士，他的继母在卧室并且不能说话了，而米利克坚持说条例规定，她必须亲自与病人交谈后才能决定是否真的属于急诊。博弗一再强调他的继母已不能说话，并请求米利克护士派一辆救护车来，而米利克则坚定地要求与他继母通话之后才能派救护车。在走投无路的情况下，经过15分钟的争吵博弗不得不挂断电话，他的继母已经死了。3．注重活动过程而不是结果：人们就会在活动过程上花费时间，使之看起来不错。4．篡改控制数据：拖延、隐瞒、篡改数据，使之对其有利。或制造假象，如“一切正常”

五、控制的方法

1．预算控制：经营预算、投资预算、财务预算。------零基预算、项目预算 2．非预算控制：

?观察：最古老、最直接的控制方式，能获得第一手资料

?报告：统计报告、口头汇报、书面报告；周、旬、月、季度报告 ?比率分析：财务比率、经营比率、盈亏分析

?程序控制：决策程序、审批程序、作业程序等、计划评审技术 *** 作业思考题：

1．什么是控制？控制的基本过程是怎样的？ 2．控制在管理职能中处于什么样的地位？ 第八章 计划的基础

1． 计划的定义-------计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。

正式计划。

非正式计划。

2． 计划的目的：指出方向。减少变化冲击。

尽可能减少浪费和冗余。设上标准以利于进行控制。3． 计划和债效

计划与债效关系 1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。

2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。

3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。4． 对计划存在着的误解 1．不准确的计划是在浪费管理当局的时间 2． 计划消除变化 3．计划降低灵活性 5．计划的类型：

①以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划。

②计划的时间框架分：短期计划 长期计划

③计划的明确性分：具体性计划 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。

当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。6． 计划的权变原因： 基层管理者作业计划 ①．组织的层次 基层管理者战备计划

②．组织的生命周期 幼年期指导性计划，短期计划

成年期具体计划，长期计划

衰退期指导性计划，短期计划

③．环境的不确定性程度： 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限 和太短的期限都是无效的。7．计划的基础 目标

①． 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。②． 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。③． 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行 了它使命。④． 真实的目标与宣称目标

⑴．宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标：

⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

⑤．传统的设定目标方法：

1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。2.特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。

3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。⑥．目标管理（MBO）

1．主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

2．特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。3． 共同要素： 明确目标。

参与决策。

规定期限。

反馈债效。

4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。3．单位管理与其上同一道合作具体目标。

4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。6．实施行动计划。

7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现

5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。2．战略管理层次：

①． 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。②． 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

⑴．战略事业单位（SBU）

代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使 命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。

⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。

2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。

③． 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4． 战略管理过程（步骤）

①． 确定组织当前的宗旨，目标和战略。②． 分析环境。

③． 发现机会和威胁。④． 分析组织的资源。⑤． 识别优势和架势。

⑴．与众不同的能力

决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。⑥． 重新评价组织的宗旨和目标

SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。

⑦． 制定战略。⑧． 实施战略。⑨． 评价结果（控制）。5． 公司层战略框架： ①． 总战略框架

⑴ 稳定性战略

很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵．增长性战略

提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。⑶．收编战略

减小经营规律规模或是多元化经营范围。⑷．组合战略

同时实行两种或多样战略。②． 公司业务组合矩阵：

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵．

第四篇：管理学(周三多)

1．何谓管理?

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?

5．西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？梅奥的管理学说对管理有什么启示？

第一章 管理活动与管理理论 课后习题详解

1．答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人、领导人、联络者。信息角色：监督者、传播人、发言人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。①管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。②管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者扮演联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。(2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。①管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。②管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。③管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。(3)决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。①管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。②管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。③管理者扮演资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。④管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

4．根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?答：罗伯特·卡茨认为管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。(2)人际技能。成功的和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。(3)概念技能。把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念能力对高层管理者最重要。

5．西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征各是什么?答：西方管理理论可被划分为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。(1)古典管理理论：19 世纪末和20 世纪初在出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。①科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。②组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·z·巴纳德等。法约尔把管理职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了一般管理的14 条原则。韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。(2)行为管理理论：形成于20 世纪20 年代。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说(主要内容略)。弗雷德里克·赫茨伯格、维克托·H·弗鲁姆和戴维·麦克莱兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。(3)数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，它是指以现代自然科学和技术科学的成果(如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等)为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。内容主要包括运筹学、系统分析和决策科学化。(4)系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。(5)权变管理理论：是20 世纪70 年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。(6)质量管理理论：质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容：不断完善和再造。

1．如何理解决策的含义?

3．决策的过程包括哪些步骤?

4．决策的影响因素有哪些?

5．比较书中三种集体决策方法的异同。

第五章 决策与决策方法 课后习题详解

1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

3．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题?答：决策过程经过六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：(1)诊断问题或识别机会。(2)明确目标。(3)拟定方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。(6)评估效果。

4．决策的影响因素有哪些?答：决策的影响因素有以下四个方面：(1)环境因素。①环境的稳定性。在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。②市场结构。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，决策重点通常在于如何密切关注竞争对手的动向，而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。(2)组织自身的因素。①组织文化。在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。因此，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。这就进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。②组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。③组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。④决策群体的关系融洽程度。决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。

5．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。答：三种集体决策方法：(1)头脑风暴法。(2)名义小组技术。(3)德尔菲技术。三种集体决策方法的异同如下：(1)相同之处。①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。(2)不同之处。①成员数量有差别。头脑风暴法以5～6 人为宜，例如如果人员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参与成员都有机会表达自己的观点。而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。②决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时能做出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。③在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要会场让成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。

第六章 计划与计划工作 课后习题详解

1．简述计划的概念及其性质。答：(1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。

2．理解计划的类型及其作用。答：计划的类型有：(1)根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期训„划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动。从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。(2)从职能空间类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。组织通过从事一定业务活动立身于社会，业务计划是组织的主要计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。(3)根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分类为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5 年以

上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。战略性计划是战术性计划的依据。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划。其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。(4)根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确的目标。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。(5)根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。

第八章 组织设计 课后习题详解

1．组织设计的任务是什么?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。(2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。(3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

2．何谓部门化?部门化的形式有哪些?答：(1)部门化是指按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。(2)部门化的形式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。

3．何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?答：管理幅度也是组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。管理幅度是有限的。如何确定合理的管理幅度：参见本章复习笔记。

第九章 人力资源管理 课后习题详解

2．试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。答：内部晋升的优点和局限性：(1)内部提升制度的优点①有利于调动员工的工作积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅速展开工作。(2)内部提升制度的弊端①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。②可能会引起同事之间的矛盾。外部招聘的优点和局限性：(1)外部招聘的优势①具备难得的“外部竞争优势”。②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。(2)外部招聘也有许多局限性①外聘者对组织缺乏深入了解。②组织对外聘者缺乏深入解。③外聘行为对内部员工打击。

第十章 组织变革与组织文化 课后习题详解

3．何谓组织文化?组织文化的结构？答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

第十一章 领导概论 课后习题详解

1． 何谓领导?答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力

3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

2． 领导权力的构成？

1，法定性权利：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权利； 2，强制性权利：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量； 3，奖赏性权利：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权利； 4，专长性权利：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权利； 5，参照性权利：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权利。

第十二章 激励 课后习题详解

3． 何谓激励因素?何谓保健因素?双因素理论对我们可提供哪些启示?答：激励因素和保健因素构成了赫兹伯格的双因素理论。(1)激励因素是指那些与

人们的满意情绪有关的因素。(2)保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。②当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。③应注意激励深度问题。④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

4． 需求层次理论？需求层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到

了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

第十三章 沟通 课后习题详解

1．何谓沟通?答：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

（六）企业中的沟通网络。所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型。一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

第十四章 控制与控制过程 课后习题详解

1．何谓控制??答：控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。

2．控制有哪些类型?不同类型的控制有何特点?答：(1)根据确定控制标准z 值的方法，将控制过程分为：①程序控制。程序控制的特点是：控制标准z 值是时间￡函数，即Z=f(t)。②跟踪控制。跟踪控制的特点是：控制标准z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为加，则Z=f(w)。③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z 值是过去时刻(或时期)已达状态Kt 的函数，也就是说，Z 值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=F(Kt)。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制。而必须进行自适应控制。他们往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭自己的分析、判断、经验、预感做出重大的经营决策，使企业适应外部环境发生的新变化。④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S 和K 及各种附加参数C，即：Z=max f(X、S、K、C)或Z=f(X、S、K、C)。(2)根据时机、对象和目的的不同，将控制分为：①前馈控制。前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。②同期控制。同期控制亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。③反馈控制。反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

第五篇：13年管理考研学大纲-《管理学原理与方法》 (第五版) 周三多主编 复旦大学出版社,2009年版

东华大学硕士研究生入学考试大纲

科目编号：806

科目名称：管理学原理

一、考试总体要求

管理学是一门系统地研究人类管理活动基本原理和普遍规律，为管理活动提供一般理论、思想和方法的学科。作为管理学科的基础理论课程，主要内容包括管理概念、管理的基本原理与方法、管理发展史与管理理论主要流派，以及计划、组织、领导、控制等管理职能。要求考生掌握管理学基本原理和方法，熟悉管理思想的演变，能够综合运用管理学的知识和方法认识管理的前沿理论与实践问题，重点考核学生对基本概念和原理的掌握程度，以及分析问题和解决问题的能力。

二、考试内容及比例

(一)管理、管理者与管理基本原理（10%）1.掌握和理解管理的概念与管理的性质 2.掌握管理者的角色与技能 3.熟悉管理的基本原理与方法(二)管理的历史与管理思想（20%）1．古典管理理论。

(1)了解史前的积累a.历史上管理实践的主要领域；b.史前的管理实践和管理思想。(2)掌握泰勒的科学管理理论a.泰勒简况；b.泰勒制的要点；c.泰勒最根本的贡献。(3)掌握法约尔的管理职能及一般管理a.法约尔简况及其贡献；b.六种经营活动和五大管理职能；c.管理的一般性；d.14 条管理原则。

(4)掌握马克斯·韦伯的行政组织理论a.马克斯·韦伯的行政组织理论；b.权威的基础；c.官僚制的特征；d.官僚制的优越性。2．近代管理的发展

(1)了解巴纳德的一般组织管理原理a.巴纳德及其代表作；b.组织论的管理论；c.正式组织与非正式组织理论；d.组织平衡理论；e.管理人员的职能；f.巴纳德的重要影响。(2)掌握梅奥的人际关系学说a.梅奥简况；b.霍桑试验及其结论(3)熟悉行为科学研究的主要方面 3．当代管理理论

(1)了解管理理论中的主要流派 a.管理理论的主要流派；b.管理过程流派研究的重点和主要代表人物；c.管理科学流派的主张, 运筹学和电子计算机技术的应用；d.组织管理流派关心的主要问题, 巴纳德之后的丰富和发展；e.行为科学流派研究的角度和重点；f.经验管理流派。

(2)掌握理解管理发展的新趋势a.企业文化理论；b.权变管理理论；c.信息技术对管理的影响；d.管理伦理和企业社会责任(三）决策与计划（10%）

1.掌握管理决策的定义、类型、过程和方法。2.计划

(1)掌握计划的含义；

(2)掌握计划工作的特点与原则；(3)了解计划类型；(4)掌握计划编制过程；(5)掌握目标管理；(6)了解滚动计划法；(7)了解网络计划技术

（四）组织管理（10%）1.掌握和理解组织设计

(1)分工关系a.基本职能和辅助职能；b.分工给组织带来的利益及弊端；c.组织分工程度的决定。

(2)部门化a.组成部门的意义；b.管理幅度与管理层次；c.狭长型组织和扁平型组织；d.职能制组织和事业部制组织。

(3)权限关系a.处理决策权限关系的基本原则；b.集权与分权各自的优缺点；c 集权与分权的关系。

2.掌握和理解组织结构形式选择

(1)制约组织结构的因素a.信息沟通；b.经营战略；c.技术特点；d.管理体制；e.企业规模；f.环境变化。(2)组织设计的原则(3)理想的组织结构

(4)直线制。直线制结构的优缺点。(5)直线职能制。直线职能制的特点。

(6)事业部制a.事业部制的特点；b.事业部制的优缺点。(7)矩阵制a.矩阵制结构的特点；b.矩阵制结构的优缺点。(8)子公司, 分公司。子公司与分公司制各自的特点。3.熟悉和了解人员配备

(1)人员配置的重要性a.人员配置及其作用；b.人员配置的基本原则；c人员配置的程序。(2)管理人员配置a.管理人员的配置的重要性；b.管理人员的选聘；c.管理人员的考评；d.管理人员的培训。(3)管理人员的素质要求

（五）领导理论（10%）1.掌握和理解领导的功能

(1)什么是领导a.领导的涵义；b.权力, 影响, 职权；c.三者之间的内在联系；d.领导与管理的差异, 管理者与领导者。

(2)领导的功能a.卓越的企业领导者是企业获得成功的重要条件b.领导的主要功能。2.熟悉和了解领导的权力与影响

(1)领导权力a.领导权力；b.企业内部领导权力的表现形式。3.熟悉和理解领导理论

(1)领导的有效性a.领导有效性； b.领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。(2)领导素质理论a.领导者素质的作用和限度；b.企业领导者应具备的素质。

(3)领导方式理论a.领导方式（领导风格）；b.领导方式的类型；c.管理方格图理论。(4)权变领导理论a.连续统一体理论；b.菲德勒模型(六)激励理论（10%）1.掌握和理解激励的作用

(1)激励的实质和功能a.激励；b.激励与行为的正相关关系；c.激励在企业管理中的作用。(2)激励过程a.需要与动机；b.完整的激励过程；c.激励的特点。2.掌握和理解激励理论模式

(1)内容型激励理论a.马斯洛的“需要层次理论”；b.赫茨伯格的双因素理论。

2(2)过程型激励理论a.弗鲁姆的期望理论；b.亚当斯的公平理论；c.斯金纳的强化理论。3.熟悉和了解激励的实践（1）工作丰富化；（2）职工参与管理；（3）奖酬；

（4）精神激励等。(七)管理沟通（10%）

1.掌握和理解沟通的基本原理(1)沟通的概念与要素；(2)沟通的过程；

(3)管理沟通的特点掌握 2.熟悉和了解沟通方式(1)沟通方式的划分；(2)不同沟通方式的特点 3.熟悉和了解组织沟通网络(1)组织沟通网络建设的意义；(2)常见的沟通网络方式

4.熟悉和了解组织沟通的障碍(1)沟通的困难；(2)信息失真。

(八)管理控制（10%）

1.掌握和理解控制的基本原理

(1)控制的概念、控制的分类、管理控制的特点；

(2)主要控制类型的特点。a.事前控制；b.事中控制；c.事后控制。2.掌握和理解控制过程(1)制定控制标准；(2)衡量实际情况；(3)采取措施纠正偏差 3.熟悉和了解控制的方法(1)预算控制；(2)非预算控制；(3)成本控制

(九)管理创新（10%）

1．熟悉和了解企业技术创新与管理创新；

2．熟悉和了解现代管理思想、理论与方法的最新发展； 3．熟悉和了解我国企业改革与管理的实践。

三、试卷类型及比例 1.判断题和选择题：20% 2.简答题：20% 3.论述题：40% 4.案例分析题：20%

四、考试形式及时间

考试形式：笔试；考试时间：每年由教育部统一规定。