欧美家具品质管理指示

第一篇：欧美家具品质管理指示

欧美家具品质管理指示

品质是工厂的生命，是客户的信赖！做好品质工作是每个人应尽的义务和责任！品管部门是公司必不可少的裁判部门，有着维护公司利益、商品名誉的重要责任。为加强和规范生产及品质管理、促使生产顺利； 为让我们的产品档次逐步提升而具有竞争力； 为了拥有客户信任的目光和满意的微笑！

由衷希望每一位都能以最成熟、健康的品质观念，用心与心的沟通！全员携手，去打造卓越与辉煌！现制定以下规则： 1．品管全力配合生产部门,协助各生产部门发现和解决生产线中产生的品质问题,以确保顺利生产。主管应拥护和支持品管员权益，对生产线操作员加以品质意识培训和教育，让每位操作员能够意识到品质的重要性！意识到品管员所存在的重要意义！

2．品管员履行各部门生产线监督及检验之责任。以预防为主、检验复核为原则对生产线各加工程序进行监督管制，发现问题及时提醒相关部门主管，并要求纠正和改善。3．生产单位之间的物料互转交接时，由交接部门主管（或生管）、交接部门品管检验签字则可送下一部门，再由接收部门主管（或接收部门生管）签收。

4.备料、板料、细作、砂光、组装生产的零散部件加工完成后送出交接时，由品管员按20%随机抽检，具体操作如下：

4.1平均不良率低于5%的为合格品，可以送出；

4.2平均不良率超过5%的为不合格品，则不可送给下一工序。全部返工后再次检验合格后方可送出。（但需在接单上注明不良问题点，便于接收部门生产前剔除并退回原部门）4.3 通过正常流程送往下一部门后，少量不良品由下一部门生产前挑出，并开具《产品不良退料单》，由该部门品管员确认签字退回原生产部门，由原生产部门返修重新送给下一部门。5．

雕刻、检砂、涂装下线、软包、包装等部门生产完成后由品管员全数检验合格后贴合格标签或盖章。

6．包装好的成品如长期（两个月以上）存放，再次出货时由业务部门通知，由品管或客户QC检验通过后才可出货，如有品质问题，则需全部拆箱检验。

7．所有加工中在制品、半成品、成品等，摆放时必须加强防潮、防压、防尘、防腐蚀等保护措施。（如：砂光后的零部件采用伸缩膜包裹、贴皮板料必须面与面叠放需加垫纸板隔开保护、软包成品暂时不包装时采用防尘罩加盖保护等）。

8． 若因人为损坏造成不良品的，经查出后由该部门负责修复，造成重大损失的则按公司相关管理制度进行处理，由品管裁判并监督执行。9．当品管员发现品质异常问题时，应在即时向生产主管或生产线主要干部提醒并要求改善。并以书面形式通知相关主管和生产部，品管部存档备案，以防下次生产时再次出现同类问题。10．生产产品的首件是每批生产的重要依据。各部门必须严格制作首件，首件必须经部门最高主管或组长、品管确认签名后方可大量生产。

11.所有加工工艺必须严格的按标准图纸或样板生产，特殊配件需根据实样生产的，经生产部、企划部、品管部同意并会签后方可生产。图纸或样板有误时应即时向生产部和企划部反应，经企划、生产部、品管部研讨修改后则继续生产。

12.加工时,需按企划设定的工艺流程进行加工，不得随便省流程、减少流程，如需修改流程或更好的建议生产流程方案，需经过企划部门同意，并经过试跑无误后由企划部门修改方可。13.生产过程中必须要求合理摆放，禁止超高摆放、产品置外爆晒、雨淋、板类贴皮产品未用纸皮隔开等错误做法，品管员监督并及时纠正。

14.品管按照企划标准《产品资料》或相关的《品质标准》执行品质监督和验收。产生问题时，品管有权要求生产暂停，并及时通知生产部和品管部上一级主管，待商讨决定临时处理方案后方可继续生产。

15.所有原材料入库前均需仓库负责人与品管共同验收，未经验收的物品不准入库，更不能发放车间使用。

16．若生产主管对品管提出的品质问题有异议时，可由主管即时反应到生产部，经生产部和品管主管共同研讨商定解决。

17．出货前由业务部门发《出货通知单》给品管部，品管部或客户QC按5%进行抽样验货，由品管部出示《验货报告》后方可出货。抽验过程发现有品质问题的，由相关生产部门即时返修。

18．生产过程中，客户QC会提出各种品质要求，当遇工厂品质标准不统一时，则按客户要求为准。客户QC在包装检验或出货验货时所提出的品质问题，生产单位全力配合，由品管跟踪处理。

19．下列情况给予相应的处罚：

19.1 若未听取品管提出品质改善要求且继续加工的，品管有权向上级书面呈交处理意见单及分析原因，并对其以相应处罚。

19.2 若未经品管检验签字而送往下一部门的，所有造成的品质问题均由接收部门负责处理，品管员有权监督并汇报。

19.3 接收部门将不良品即时退回原生产部门，擅自继续加工造成不良或损失，由接收部门负责。

19.4涂装、软包下线的不良品或未经检验不得包装。若强行包装或偷包，品管有权提报公司行政部门并按有关《行政管理制度》进行处罚20—100元。日后所有产生的客户投诉、返柜、返修造成的损失全部由该部门责任。

19.5仓库长期存货（两个月以上的）未经品管重新检验的不可以出货，若因此而造成日后客户投诉或索赔则由出货部门承担所有责任。

19.6 若因未保护或保护疏忽造成品质不良的，由生产部按《生产管理制度》进行相应处罚，品管部监督执行。

19.7 人为性损坏的一经发现，品管可书面提报生产部和行政部门进行处罚措施。

19.8 未做首件或拒做首件者，按有关《首件制作规定》处理。因未做首件或首件制作错误而造成批量不良品则由该部门承担全部责任，由品管监督执行。1 9.9如有部分产品结构或工艺需做修改，必须经品管部、生产部、企划部同

意核准并修改图纸后方可，任何单位或个人不得私自修改图纸。否则，造成的不良或损失由该部门负责。

19.10图纸及资料有误时，企划部门必须及时接受修改建议并及时修改，未及时处理而造成后果由企划部门负责。

19.11生产过程中品管会为了预防问题而提出相对的改善建议和要求，生产单位须配合并及时调整改善，不得以其它理由拒绝或置之不理。

19.12《品质异常报告》通知后生产单位仍未改善的，品管可对产生问题的当事人或干部进行呈报行政部门给以20—100元处罚。

19.13未经品管验收的物料禁止入库和使用，如因未验收自行入库并使用而产生不良或造成损失的，由仓库发料部门承担全部责任。

19.14品管部须对其进行测试的物料，如：各类胶水等。必须提前7天以上采购入厂，因未时间关系而无法完成测试的，生产部门急需领用的造成品质问题则由发料仓库和领用部门自行负责。19.15对不容易发现或隐藏性问题，发现后则由原生产部门处理不作处罚。但需品管部、生产部核实、并作品质记录存档，以防同样问题再次发生。20.下列情况给予表杨或奖励：

20.1一个月内该部门无不良记录的，品管按月品质报表形式提报总经办可申请奖励；

20.2三个月内无重大品质不良记录的，品管部总结每季度品质报表提报总经办可申请奖励； 20.3品管部有权对品质方面表现突出和优秀主管及该部门品管员给予表扬和奖励，可根据成绩优异程度不同标准表扬和奖励

20.4具体办法由品管部门申报总经办批示裁决而定。

21.未尽事宜由品管部、生产部及总经办审核后加以补充。

第二篇：家具品质管理指示18

天朝家具有限公司品质管理指示

品质是工厂的生命，是客户的信赖！做好品质工作是每个人应尽的义务和责任！品管部门是公司必不可少的裁判部门，有着维护公司利益、商品名誉的重要责任。

为加强和规范生产及品质管理、促使生产顺利； 为让我们的产品档次逐步提升而具有竞争力； 为了拥有客户信任的目光和满意的微笑！

由衷希望每一位都能以最成熟、健康的品质观念，用心与心的沟通！全员携手，去打造卓越与辉煌！现制定以下规则：

1． 品管全力配合生产部门,协助各生产部门发现和解决生产车间中产生的品质问题,以确保顺利生产。主管应拥护和支持品管员权益，对生产线操作员加以品质意识培训和教育，让每位操作员能够意识到品质的重要性！意识到品管员所存在的重要意义！

2． 品管员履行各部门生产车间监督及检验之责任。以预防为主、检验复核为原则对生产线各加工程序进行监督管制，发现问题及时提醒相关部门主管，并要求纠正和改善。

3． 生产单位之间的物料互转交接时，由交接部门主管（或班组长）、交接部门品管检验签字则可送下一部门，再由接收部门主管（或接收部门班组长）签收。

4.备料、开料、拼板纵锯等、砂光、组装生产的零散部件加工完成后送出交接时，由质检员按20%随机抽检，具体操作如下： 4.1平均不良率低于5%的为合格品，可以送出；

4.2平均不良率超过5%的为不合格品，则不可送给下一工序。全部返工后再次检验合格后方可送出。（但需在交接单上注明不良问题点）

4.3 通过正常流程送往下一工序后，少量不良品由下一工序生产前挑出，并开具《产品不良退料单》，由该工序质检员确认签字退回上工序，由原生产工序返修合格重新送给下一工序。

5、木工、木磨、油磨、面油、软包等部门生产完成后由质检员全数检验，合格后包装。

6、包装好的成品如长期（两个月以上）存放，再次出货时由跟单人员通知，由质检员或客户QC检验通过后才可出货，如有品质问题，则需全部拆箱检验。

7、所有加工中在制品、半成品、成品等，摆放时必须加强防潮、防压、防尘、防腐蚀等保护措施。（如：软包成品暂时不包装时做好防尘保护等）。8． 若因人为损坏造成不良品的，经查出后开返工单由该部门承担相应的返工费，造成重大损失的则按公司相关管理制度进行处理，由品管裁决并监督执行。

9． 当质检员发现品质异常问题时，应及时向生产主管或生产工序班组长提醒并要求改善。并以书面形式通知相关主管和生产部，品管部存档备案，以防下次生产时再次出现同类问题。

10．生产新产品的首件产前样是每批生产的重要依据。各部门必须严格制作首件，首件样品必须经部门主管或组长、品管确认签名后方可大量生产。11.所有加工工艺必须严格的按标准图纸或样板生产，特殊配件需根据实样生产的，经生产部、品管部同意并会签后方可生产。图纸或样板有误时应即时向生产部和品质部反应，经生产部、品管部研讨修改后则继续生产。12.加工时,需按设定的工艺流程进行加工，不得随便省流程、减少流程，如需修改流程或更好的建议生产流程方案，需经过相关部门同意修改方可。13.生产过程中必须要求合理摆放，禁止超高摆放、如产品置外爆晒、雨淋、板材类贴皮产品未做防护措施等错误做法，质检员监督并及时纠正。14.质检员按《产品资料》或相关的《品质标准》执行品质监督和验收。产生品质异常问题时，质检有权要求生产暂停，并及时通知生产部和品管部上一级主管，待商讨决定临时处理方案后方可继续生产。

15.所有原材料入库前均需仓库负责人与品管共同验收，未经验收的物品不准入库，更不能发放车间使用。

16．若生产主管对质检员提出的品质问题有异议时，可由主管即时反应到生产部，经生产部和品管部共同研讨商定解决。

17．出货前由跟单人员发《出货通知单》给品管部，品管部或客户QC按5%进行抽样验货，由品管部出示《验货报告》后方可出货。抽验过程发现有品质问题的，由相关生产部门即时返修。

18．生产过程中，客户QC会提出各种品质要求，当遇工厂品质标准不统一时，则按客户要求为准。客户QC在包装检验或出货验货时所提出的品质问题，生产单位全力配合，由品管部跟踪处理。19．下列情况给予相应的处罚：

19.1 若未听取品管提出品质改善要求且继续加工的，品管有权向上级书面呈交处理意见单及分析原因，并对其以相应处罚。19.2 若未经质检员检验签字而送往下一部门的，所有造成的品质问题均由接收部门负责处理，质检员有权监督并汇报。

19.3 接收部门将不良品即时退回原生产部门，擅自继续加工造成不良或损失，由接收部门负责。

19.4面油、软包加工好的产品未经成品质检员检验不得包装。包装时要做好产品清洁处理，若强行包装或偷包，质检员有权提报公司行政部门并按有关《行政管理制度》进行处罚20—100元。日后所有产生的客户投诉、退货、返修造成的损失全部由该部门负责。

19.5仓库长期存货（两个月以上的）未经品管或客户QC重新检验的不可以出货，若因此而造成日后客户投诉或索赔则由出货部门承担所有责任。19.6 若因未保护或保护疏忽造成品质不良的，由生产部按《生产管理制度》进行相应处罚，品管部监督执行。

19.7 人为性损坏的一经发现,质检员可书面提报生产部和行政部门进行处罚措施。

19.8 每批产品需做首件半成品试装，试装好由质检员判定后填写试装检验报告，试装合格后才能批量加工，没做半成品试装或拒做者，按有关《首件制作规定》处理。因未做首件或首件制作错误而擅自批量加工，造成批量不良品则由该部门承担全部责任，由品管监督执行。19.9如有部分产品结构或工艺需做修改，必须经品管部、生产部

同意核准并修改图纸后方可，任何单位或个人不得私自修改图纸。否则，造成的不良或损失由该部门负责。

19.10图纸及资料有误时，设计部门必须及时接受修改建议并及时修改，未及时处理而造成后果由设计部门负责。

19.11生产过程中品管部会为了预防问题而提出相对的改善建议和要求，生产单位须配合并及时调整改善，不得以其它理由拒绝或置之不理。19.12《品质异常报告》通知后生产单位仍未改善的，质检员可对产生问题的当事人或部门负责人进行呈报行政部门给以20—100元处罚。

19.13未经品管验收的物料禁止入库和使用，如因未验收自行入库并使用而产生不良或造成损失的，由仓库发料部门承担全部责任。

19.14品管部须对其进行测试的物料，如：各类胶水等。必须提前7天以上采购入厂，因未时间关系而无法完成测试的，生产部门急需领用的造成品质问题则由发料仓库和领用部门自行负责。

19.15对不容易发现或隐藏性问题，发现后则由原生产部门处理不作处罚。但需品管部、生产部核实、并作品质记录存档，以防同样问题再次发生。20.品管部有权对品质方面表现突出和优秀主管及该部门品管员给予表扬和奖励，可根据成绩优异程度不同标准表扬和奖励。20.1具体办法由品管部门申报总经理批示裁决而定。

第三篇：家具企业的品质管理

家具企业的品质管理

标签： 家具

家具行业是劳动密集型行业，大多数企业没有太高的科技含量。目前，生产手段虽然有大部分实现机械化操作，但手工操作仍占有相当大的比例。同时，家具所用的材料以木材为主，而木材是一种天然材料，且品种繁多，物理性能变化多端，要掌握好木材加工的规律实非易事。所以，家具企业要搞好产品质量就必须要花大力气才行。

质量，是指产品或服务所具有的，能用以鉴别其是否符合规定要求的一切特性和特征的总和。

一个企业，要搞好质量，首先要针对企业现状作出一个质量策划。质量策划是质量管理的一部分，其目的是为了保证家具企业进行质量管理和产品生产作业时符合质量控制要求，以达到最终符合客户的需要。

根据这个需要，针对家具产品的质量特征，企业质量策划必须根据顾客对家具的需要，提出家具产品的质量要求或标准；制定出家具企业质量目标和要求；建立家具的设计、生产过程中的品质控制。品质控制必须是全程

为了做好品质控制工作，保证有过硬的质量，就必须抓好生产过程中每个生产工序中的质量控制，质量控制是企业为了保证产品质量而必须采取的各种技术和措施，其目的在于为用户和消费者提供满意的产品。

在家具生产中，如何进行质量控制呢？这里提出几个质量控制的办法：

1.1 质量控制必须在事前进行是

家具产品的生产是需要经过若干道生产工序的，在这些工序的加工过程中，难免有这样那样的质量问题出现。因此，家具企业在生产过程中必须随机跟踪检验、控制。越在前面的工序质量控制越马虎不得，否则不符合要求的部件流入到下一道工序，其造成的不仅仅是材料的损失和浪费，还要包含因加工而带来的生产成本的支出。从这个意义上来讲，控制越早，损失越少。这是质量控制的第一关。

1.2 生产过程中的质量控制

在家具生产工序中，由于生产工序是由较复杂的工艺组成的，在整个生产加工过程中，产品的缺陷常常会一个接一个地产生。因此，在生产过程中的质量控制就显得十分重要，而光靠几个检验人员来控制质量是不够的，产品质量是全体员工（包括本车间班组长）共同参与的结果。质量工作必须全员参加，人人关心。家具产品的质量是在加工过程中形成的，因此，加工工艺过程中的质量控制是产品质量控制的关键和核心。要完整地保证家具产品的质量，就应在产品加工过程中的每一道生产工序提出明确的质量要求。同时，在工序质量控制中，应抓好：

（1）必须对加工的产品（部件）进行首件检查。每生产第一件产品（部件）时，都要组织相关人员进行首件确认。特别是部件加工车间，在新装刀具或换人操作时，每次加工的第一件产品要进行检验。经检验，确认符合要求后，才能作批量加工，以杜绝成批加工件的报废。

首件检查的目的是：

1）为了操作者确认其所加工的产品或部件是否符合质量要求；

2）为了验证其加工所用的工具、模具、设备是否符合生产要求，以便及时调整，防止出现批量质量问题。

（2）操作员工进行自检或相互检查。

（3）设立质量控制点。在一定时期内和一定条件下，为确保产品质量，需加强监督和控制的重点工序，要明确列出质量控制重点对象，并采用各种必要手段、方法和工具对其加强控制。

（4）车间QA（质量保证）的巡逻检查及班组的QC（质量控制）检查。

1.3 企业质量管理中的检验工作

检验工作的定义是：对实体的一个或多个特性进行的诸如测量、检验、试验或度量并将结果与规定要求进行比较，以确定每项特任合格情况所进行的活动。企业的质量管理强调一切以预防为主。“预防”和“把关”是质量管理中不可分割的两个职能。上、下道工序间的检验，对上道工序来说是事后的把关，而对下一道工序则是事前预防。质量检验人员应从投料到半成品、成品到装配，直至产品出厂的整个生产过程的检验中，掌握第一手原始资料，并及时将信息反馈到有关部门和有关生产工序，再利用数据统计方法进行分析和处理，找出质量波动的原因，并采取相应的改进措施，从而使整个生产过程形成质量保证体系。所以“预防”和“把关”是两个相辅相成不可缺少的环节。

企业质量检验的主要任务是根据产品质量标准要求，对产品质量形成的每道生产过程进行跟踪检验，对最终出厂产品进行严格把关检验，并对质量问题进行

系统分析，它是企业对内、对外质量保证的重要手段，也是企业质量管理和质量体系的核心要素。建立一支稳定的技术队伍

为了保证家具企业产品质量得到不断提升，满足国内外家具市场的需求，针对目前家具行业竞争激烈的情况，更应以高质量取胜。提高质量势在必行，家具企业为提高产品的质量，必须做好与提高质量有关的几项工作：

2.1 抓企业员工的培训工作

随着家具生产的发展，内外销市场需求量激增，原有的劳动率就显得不够。因此，新员工的进入是解决劳动力不足的一个措施。但这些新进员工，由于技术水平参差不齐、良莠混杂，所以对他们进行各种形式的培训显得十分重要。同样一个家具企业，因工厂的产品特点不同，企业生产规模的不同，工人技术素质的不同，培训中应针对本企业的现状，根据兄弟单位以往有效的培训经验，有的放矢进行培训。培训可以有几个内容构成：

（1）厂史教育。一些建厂较久的企业，都有一本值得怀念的企业发展史。通过老员工对用图片资料及亲身经历讲述的形式，讲述企业的发展经历及今后的发展规划，可以激发这些新员工对工厂的感情，树立他们的信心，从而对工厂有所了解进而热爱工厂，树立以广为家的思想。

（2）技术培训。由于新员工技术水平参差不一，因此对他们进行必要的技术培训是必不可少的工作。针对家具行业的产品特点、生产过程、工艺操作、质量要求等，工厂应编写一份家具生产培训的资料，从制料、胶压、细作、砂光、油漆到装配等工序都要列出质量控制重点，对这些员工进行现场培训。通过一段时间的理论学习，再按生产岗位，对这些员工进行定岗定位，由师傅一帮一进行传、帮、带。

（3）质量培训。对这些新员工的产品质量意识的教育是十分重要的。一般来说，他们为了多挣钱，会想方设法提高产量而往往忽视了产品质量，特别是一些比较隐蔽的产品部件往往都没有做到位，而且很难发现，这只好靠自觉行动。因此，及时对他们进行质量意识教育，明确什么是合格产品，什么是不合格产品，不合格产品所造成的恶果。使他们树立“质量第一”、“质量是企业的生命”的意识，从而使他们在产量、质量上得到双赢。

2.2 促进质量稳定的有效措施

在通过一系列培训教育后，使他们在技术上、质量上有了不同程度的提高，但为了使企业的产品质量有一个连续性，还要抓好以下工作：

（1）增强企业员工的凝聚力

家具生产企业是劳动密集型企业，生产制作并不复杂，员工的收入和其他行业相比不能算高。随着当前众多的就业机会，工厂里的员工流失就显得比较频繁。某些员工一打听到其他工资待遇略高于本厂的企业就会离职走人。为了保持生产的平衡，工厂不得不再去招新的员工进行补员。为了解决员工的流失，特别是熟练工的流失，怎样留住他们显得十分迫切。

留住人才，最主要的就是要尊重他们，对他们所作的点滴成绩及时进行表扬，使他们树立信心，有成就感、荣誉感。另一方面，对他们在生活上要多关心，经常问寒问暖，使他们感到工厂的温暖，同事的热情。虽然他们远离家乡、远离亲人，但仍让他们有家的感觉。我们一定要像对待自己兄弟姐妹那样，帮助、爱护他们，向他们伸出温暖的手。

（2）严把产品设计关

作为产品的设计者，设计人员应对产品的款式、用材、生产工艺、产品结构进行了解。产品设计是产品质量形成中的先天性因素，因此对设计进行控制可以保证设计结果符合规定的要求。

近几年来，各家具厂都先后引进了一大批大学生来工厂，他们对家具设计知识有一定的基础，但对家具产品的实际生产知之甚少。因此对这些新进厂的大学生，不要急于坐在办公室里搞设计，而应先下车间，熟悉家具生产的工艺过程，熟悉工厂生产情况后再回到办公室搞设计，这样他们以后在设计产品上会更顺手。

生产图纸设计出来以后，设计人员必须认真核实设计图纸是否符合规范要求，产品规格、结构、所用材料是否有误。为了确保设计图纸少出差错，必须在产品批量生产之前进行试生产。在试生产过程中，出现技术、质量上的问题后，应及时在原图纸上进行更改，在批量生产中必须注意将更改后的图纸下发到车间。在生产中，设计人员必须在生产过程中对每一道工序进行跟踪，一旦发现问题及时予以纠正。

（3）做好信息资料编撰、整理工作

为了保证企业产品质量的稳定提高，建立质量信息资料是非常重要的保证。家具产品款式多样、结构各异、质量要求不同，特别是外贸企业产品更为多样化，且经常有翻单现象。因此，做好信息资料的编撰整理工作可以有效保证产品生产中质量。不管更换多少管理人员和员工，这些资料是不会改变的，只要按资料上的要求去操作一般不会出很大的偏差。

信息资料可以有以下几个项目构成：

1）客户名称 2）产品编号 3）产品名称 4）产品示意图

5）主要用料 6）油漆颜色 7）产品结构形式 8）各生产工序的品质要求 9）产品图纸（产品简图，另有生产详图）10）五金配件单 11）原材料单 12）包装资料（唛头、标签等）13）产品组装说明书 14）油漆工艺流程面 15）纸箱尺寸，毛、净重等 16）附录

上述这些项目，在一批产品出货后应及时输入电脑中，以便日后存查。另外，在客户验货中出现的质量问题，也应实事求是地反馈给有关生产部门并录入电脑，以便在以后的生产中得到改正，使产品更为完善。建立健全工厂测试中心

家具产品是由多种材料组成的，除木材外，其配套材料有:玻璃、五金件、胶水、油漆、皮革、铁艺等。这些材料的性能及品质情况，工厂IQC(进货检验员)均要通过抽样检测，经测试合格后，才能用于生产。因此，工厂内部建立测试中心（室）是产品质量的一个重要保证。

家具生产厂家由于生产规模不一，条件不同，测试中心（室）也应因地制宜进行设置，随着条件的成熟逐步完善。工厂测试中心（室）应抓好以下几项基本测试工作：

·木材：含水率控制，这是企业测试工作的重点

·胶水：黏度、固含量、密度等测试

·油漆：黏度、硬度、固含量、耐黄度等测试

·五金件：盐雾测试

·大理石面板：直线度、光泽度测试

·包装材料：纸箱、泡沫板密度测试、阻燃、防水棉布测试

·家具产品：油漆亮度、油漆附着力、甲醒释放量及五个循环冷热等测试，有的产品客户还要求进行强度测试。

测试中心(室)通过抽样测试，对该产品合格与否做出书面评判和结论，交生产部、采购部与品质部各一份留存备查。对测试不合格的产品，应及时由采购部通知供应商，退还不合格的并以良品补足。

家具企业质量管理的方法、措施较多，这里仅就所做的几项质量工作提出来，以期抛砖引玉，不当之处还望同行斧正。

第四篇：家具管理

第一，政企不分，以政代企。县委、县政府为加快家具城的发展，成立了家具城管委会，管委会除行使其行政职能外，包揽了诸如物业、物流、广告、招商等多属于企业的经营管理事项。

第二，管理机构重叠、庞大，管理成本太高。家具城管委会五十多人，每个展厅少则几十人，多则上百人，增加了管理成本，弱化了家具城的整体价格优势。第三，权利分离，管理不到位。由于家具城管委会同各展厅之间没有产权关系，利益脱节。家具城管委会实施的管理很难到位，形成你管你的，我干我的。因此，我们建议：香河县家具城应建立现代企业制度，完善公司治理结构，实行公司化管理。

1、精简家具城管委会机构人员，切实转变职能。家具城作为我县的产业龙头和一大经济支柱，建立家具城管委会是必要的。但机构人员要精简，职能要转变，功能要到位。应把主要职能转变到制定发展规划和扶持的政策措施、市场监管，协调服务上来。

2、建立现代企业制度，实行公司化管理。以具有独立产权的各展厅为股东单位，采取虚拟联合的方式，组建香河家具城股份有限公司。由股东大会选举董事会成员（一般由较大股东担任董事）和监事会成员。家具城管委会主要领导以独立董事身份进入董事会。由董事会面向县内外聘任经营管理委员会成员。经营管理委员会下设若干子公司：物业管理公司、仓储物流公司，市场营销公司和人力资源公司等。明确股东大会和董事会（决策层）、执行层、监管层的职权。切实保证董事会的决策权及其在企业中的中心地位；切实保证公司经理有效行使《公司法》及企业章程赋予的法定权力；切实保证监事会独立行使监督权。使公司真正形成决策权、指挥权（执行权）、监督权既分离又相互制衡，彼此协调，高效运作的合理机制。

3、统一管理、规范经营、企业自治、行业自律。要按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构。把各展厅统一于家具城股份有限公司管理之下。依据《公司法》，制定企业章程，规范公司的经营管理行为。建立行业协会或商会，实行行业、商户自律。

金融危机当前 家具业要学会自我拯救

家具行业也越来越多的面临着成本控制的压力、交期的压力、品质的压力。企业管理实现电脑化与信息化，已经不是一个需不需要上的问题，而是一个必须上，如何上的问题。作为一个家具企业的领导者，如何通过引入中国家具行业面对国内外诸多环境因素的影响，中国加入WTO、西部大开发、国际贸易的绿色环保壁垒，既有机遇，也有挑战。预计未来五年后，中国家具工业的结构将发生质的变化，企业总数将减少30%，一半企业实现规模化、集化团，另一半企业转变为专业化家具公司。

当前影响家具行业的因素

1、销售人员水平参差不齐，人员的流动导致大量客户流失；

2、由于公司内部或公司与公司之间都通过传真办公或者电话办公，大大增加了公司管理信息失真或者延迟的问题，使工作出现差错的几率大大增加；

3、没有快速准确的销售、库存、费用等方面的数据，决策者及时作出策略的调整和改变，影响公司领导决策反映时间。

4、公司不能准确的统计销售乃至其它部门及专卖店每一人员所接触的客户的资料，并进行统一管理，形成包括对客户类型的划分、客户基本信息、客户联系人信息、公司销售人员的跟踪记录、客户状态、合同信息等在内的客户档案。最终形成客户的流失。

5、家具市场是供大于求，家具行业市场从2000年开始步入“家具价格大战”。中国家具流通业发展迅速，现在分布于全国各地的大、中、小型家具流通场所已达2000多万平方米，但是不能充分利用，据调查全国约有30%左右的家具场馆闲置。家具流通的主要渠道有贸易集散地性质的巨型家具市场、城市家具销售场馆、大型家具生产企业的分销网络和家具展览会等。采用招标方式的集团采购，是比较引人注目的新的家具流通形式。上海、广东两地的家具批发零售贸易业最为发达。

行业信息化分析

近年来，我国家具行业的发展经历了两个阶段：上世纪80年代至90年代为迅速发展阶段;上世纪90年代至今进入对质量、功能、环保要求越来越高的阶段。中国加入世贸组织后，家具业将成为继轿车之后降税幅度最大的行业之一，至2005年1月家具进口关税将由目前的22%降到零。到那时会有更多的海外企业进入中国市场，中国家具业将会遇到更大的挑战。因此作为中国传统的家具行业，如何在这场高水平的竞争中站住脚跟，并且胜出呢？所以企业管理实现信息化，已经不是一个需不需要上的问题，而是一个必须上，如何上的问题。作为一个家具企业的领导者，如何通过引入信息化建设，达到提高企业管理档次，提升企业的核心竞争力的目的，成为关系到企业未来发展与生存的核心问题。

我国家具行业以中小企业为多，专业化生产和信息化管理程度较低。由于小型私营家具企业占多数，管理粗放，实行的多为家族式、经验式管理。国内家具小型生产企业太多，浪费资源。科技人才严重不足，导致整个行业的科研开发工作滞后，家具企业管理制度不健全，内部管理质量差等这些问题都有待解决。管理是企业内部的重要环节，企业的兴衰体现在管理质量上。我国多数家具生产厂家在生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、工资管理和财务管理等环节上，没有相应的管理制度及措施。

1、产品款式变化快、物料种类繁多；

2、车间工艺手工程度高、作业流程规范度低；

3、产品生产为定单型与库存型生产模式相结合；

4、生产进度难以跟踪，生产过程中的损耗及怠工难以控制；

5、销售预测采用手工管理，历史销售数据需要大量的采集工作，且数据难以准确；

6、仓库管理混乱，仓库及销售人员难以查询包装数、可配套成品数；

家具行业也越来越多的面临着成本控制的压力、交期的压力、品质的压力。企业管理实现电脑化与信息化，已经不是一个需不需要上的问题，而是一个必须上，如何上的问题。作为一个家具企业的领导者，如何通过引入信息化建设，达到提高企业管理档次，提升企业的核心竞争力的目的，成为关系到企业未来发展与生存的核心问题。

方案特点■供应链协同生产计划：对于以销定产的家具行业，我们提供的供应链视角的协同生产计划除支持多张销售订单合并生成生产计划，和一张销售订单拆分成多份生产计划之外；纳入企业管理范畴的自营店与加盟店的请货与汇总请货均被纳入生产计划生成的来源，同时在制定生产计划时，我们平衡的库存信

息也超越了生产厂自身，参考生产库房库存的同时也参考散布于整个分销网络的库存。

■高效的物流管理：系统详细记录货品物理上的库区、库位信息，同时在入库、出库、盘点等环节全程支持条码扫描操作，大大提高仓储工作人员的入库、出库工作效率，减轻工作人员的工作强度。在物流上支持物品直送终端，有效提高物流效率，降低物流成本，缩短了货品的上市时间，增加了客户的满意度。

■订单全生命周期管理：系统提供从客户意向订单的签定到生产、入库、销售、配送、售后服务的全程追踪，实现环环相扣的控制与联查，满足客户对业务流程的管理控制需求。对于售后服务关联合同在财务上进行相应的费用管理。■强大的决策分析：系统提供各类分析报表，为管理层决策提供依据，包括：对比分析、趋势分析、汇总分析、分布分析；支持基于数据仓库的钻取式查询。■全面的协同商务：系统借助强大的互联网优势和供应链管理的先进思想，将供应商、加盟商、客户结合成一个有机的整体。供货商可以通过网络查询到所供商品的库存情况、结算信息、到货收货等各类信息，使供货商可以做到提前备货，主动供货，为实现供应商管理库存(VMI)打下基础。可将加盟客户纳入到企业管理体系，在业务管理方面与自营店等同，实现从松散型加盟到形成紧密型加盟的飞跃。通过系统将企业的上下游进行联合，实现企业的全面协同商务。

前言：销售管理中心目标方针

第一章：集团公司销售管理中心全面经营管理准则

第二章：销售管理中心管理制度

第三章: 组织目标管理准则：

1、组织机构人员配备结构图

2、岗位任务与职责：

A．销售管理中心总经理职责

B．总经理助理职责

C．区域总监职责

D．区域经理职责

E．生产计划主任职责

F．计划统计主管职责

G．市场调研主管职责

H．后勤服务主管职责

I．业务主管职责

J．业务文员职责

第四章：市场目标管理规划

第五章：市场目标计划实施分解

第六章：有关业务职员待遇提成费用管理控制

第七章：销售中心工程购销合同、总代理协议书

第八章：市场区域目标开发执行方案

第五篇：品质管理

领导与管理

计划性、执行性、控制性、调整性

管理者是按照正确方法去完成事情的人

策略性、方向性、引导性

领导者是去做正确事情的人

好的领导者懂得如何 “听＂下属的陈述；

好的领导者经常的散发者诚挚感人的光芒；

好的领导者经常考虑的是如何协助下属，支援下属，鼓励下属；

好的领导者懂得如何培育下属，并视授权为提高下属能力与胆识的最佳方法；

好的领导者，经常注意下属的心境，并能适时给予激励；

好的领导者，会不吝于对下属经常性的奖赏。

一.品质管理

品质----企业致胜的利器

60年代以前，日本产品在欧美市场，代表的是低品质的产品，事隔30年，日本产品俨然摇身一变成为 “高质量＂的代名词。

1950年，美国品管专家戴明博士应邀到日本讲授品质管制，课程以抽样计划与管制图为主，课程内容包括了许多统计原理与方法，在美国的企业已使用将百年的时间，但大部分仅局限于工程师在使用。在日本不但技术人员学习使用，他们更把这些方法很技巧地传授给基层的操作人员，让他们自己能够找出影响品质及生产力的问题，并用简单的统计手法，进行改善游戏。这可说是日本产品后来居上的关键所在。不过，统计品管在日本企业界的广泛应用并不是日本产品品质第一的唯一因素，这还要加上日本的企业重视基层人员的文化特质，愿意在他们身上投资进行品质教育及培训，然后给他们更大的工作挑战空间，一方面磨练自己，一方面改善工作。

1.追求品质并不难，美国近代品管大师克劳斯比告诉我们三要： 要下定决心

2.上自最高主管，下至每一个基层员工，下定决心，提高品质。要教育训练

3.有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。要贯彻执行

二.全体动员，进行品质活动。

1.品质管质之定义

品质管制是先制订的标准，及为了要让生产的产品达到所制订的标准所使用的一切方法，而统计品质管制是在品质管制中应用统计方法为工具的基础部分。

2.----J.M.Juran----统计的品质管制，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广、销路最好的产品。

3.----W.E.Deming----把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能以最经济的水准，并使顾客满意。

4.----A.V.Feigenbaum----所谓品质管制，即将购买者所满意之最经济最实用之制品，加以开发、设计、生产、销售、服务。而必须结合公司内的经营、制造、工场、技术、研究、计划、调查、事务、资材、仓库、销售、营业、人事、管理部门等通力合作，创造出合适的工作组织，并加以标准化认真彻底执行，并采用新的统计方法，以及物理、化学、电气、机械等固有技术，并利用标准化自动化、设备管理、计测管理及OR、IE、MR等手段加以灵活应用，始能达成目的。5.----石川馨----6.品质管理即是为了符合顾客要求的品质之产品，并且是用一种经济的方法来生产的体系。也就是说

1）.品质合于顾客要求的产品。2）.经济的方法来生产。

3）.一种手段体系。

-----JIS 日本工业规格----1.从上述几位品管大师及《日本工业规格》对品质管制下的定义里归纳出来的结论是： 品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。

2.品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。

3.品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。

4.品质管制系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。

三.5.品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足顾客之需求。

品质管制演进史

学习品管，应先了解品质管制的进化史

第一阶段：操作者品质管制

18世纪，产品从头到尾，由同一个人负责制作，因此产品的好坏也就由同一人来处理。

第二阶段：领班的品质管制

19世纪开始，生产方式逐步变为将多数人集合在一起，而置于一个领班的监督之下，由领班来负责每一个操作人员的品质。

第三阶段：检验员的品质管制

一次大战期间，工厂开始变得复杂，原有的一个领班除了要管理大量的工人以外，还要负责管理品质，显得力不从心，因而发展出指定专人来负责产品检验。

第四阶段：统计品质管制 从1924年美国W.A.Shewart利用统计手法提出第一张管制图开始，从此的品质管制进入新纪元。此一时期抽样检验亦同时诞生。1950年戴明博士到日本指导各企业以管制图及抽样检验为主要手法，获取辉煌的成果。SQC的使用也是近代管理突飞猛进最重要的原因。第五阶段：全面品质管制

全面品管是把以往的品管的做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立品质体系。此体系可说是专家式品管，较着重理论研究。

第六阶段：全公司品质管理

日本的全公司品质管理有别于美国的TQC，称为CWQC。从企业经营的立场来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，使自市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，即为CWQC.第七阶段：全集团品质管制

四.结合中心工厂、协力工厂、销售公司成一个底大的品质体系，即GWQC。

如何管理品质

重视制度，实施标准化

在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并明订品管部门工作职责及动作系统。

重视执行

1).制定品质标准；

2).检验与标准是否一致；

3）.采取矫正措施并追踪效果；

4）.修订新标准。重视分析

近代品质管制应用突飞猛进，主要得务于统计分析手法之应用。企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。重视不断的改善。品质管制在于三个层次 1).品质开发 2）.品质维持

3）.品质突破

藉标准化维持品质，藉不断的改善来突破品质，以达到提高质量、提高效率、降低成本的目标。重视教育训练

品质管制之成败植基于品质意识及危机意识。品管人员及全体人员应经常有计划地接受品管训练，推行品管方易凑效。改善循环与维持循环。

P：计划

D：执行

C 查核

A：处理 制订企业品质月活动。

藉着企来品质月活动，自供应商至客户联成一个大的生命共同体，并一波一波推动品管相关活动，使之成为企来改造运动，变成一种风气。推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)因为它是养成好习惯，抛弃草率，建立讲究的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率，降低生产成本的先决条件。

高层主管的重视

五.高层主管重视什么事情，下属员工也会跟着关心什么事，这是很自然的。有些企业老板们的发货概念是出了这一批货，他就可赚多少钱。在这种心态的指引下，他给下属带来的信息是 “出货优先＂，其他再考虑，也有更多高明的老板，他的考虑是每向顾客发一批货，他能保证带给顾客多少利益，不同的思维产生不同的做法，前者是精明，后者是高明，当然会影响下属的行动准则。

1.不良的来源----变异

变异的来源

变异来源之一

机器 如：切割机器刀具锋利度

冲压机冲程可能之变动

电镀处理液之变动

空压机气压之品质 变异来源之二

材料 如：供应厂商更换

材料(部件)替换

材料机械性质或化学性质之变动

材料尺寸变动 变异来源之三

方法 如：流程之变更

作业方法之变更

工具、夹具不当 变异来源之四

操作员 如：操作员熟练度

操作员习惯性

操作员有没有依照操作标准作业

操作员之体力与情绪

操作员的工作场所及使用工具 变异来源之五

环境因素 如：电源稳定度

水质稳定度

温度、湿度

空气粉尘

照明度

地板及工作场所清洁

工作场所物品之摆放

变异来源之六

管理因素

如：紧急订单比例多

机种变更频繁

人员流动频繁

设计不妥当

（1）2.变异的归类

机遇性原因（经常性问题）

（2）

这类问题属于系统问题，如环境因素、管理因素。如一个人的体温，在正常情况下会在0.5度左右上下起伏变动，这个变动是可以接受也不易防止的。非机遇性原因(偶发性问题)六.如模具突发故障所引起之产品不良。此类型变因是假如有注意应该可以发现的，也是制品不稳定的来源，而且是容易控制的。

1.抽样检验

抽样检验的由来

2.二次世界大战刚开始时，美国迫切需要把帄时产业转变为战时产业，虽然当初品质管制已相当盛行，特别是管制图已在工厂普及使用，但因大量的军需物资必须供应，而检查员又非常缺乏之下，军需物资的购入及验收，就不得不采取一个既经济又实用的方法，抽样检验的方法由此应运而生。抽样检验的定义 3.从群体中，随机抽出一定数量的样本，经过试验或测试以后，以其结果与判基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样检验。抽样检验的型态分类

（1）.规准型抽样检验

主要是以同时考虑交货者及验收者的利益和损失，而判断群体的合格与不合格为目的。

（2）.选别型抽样检验

对于被判为不合格的群体采取整批全检，并将全检后的不良品退换良品。

（3）.调整型的抽样检验 依照检验的结果采用：

正常检验

加严检验

减量检验

（4）.连续生产型抽样检验

4.适用于大量而连续生产的产品不断流动时的抽样检验。

抽样检验与全数检验之采用

抽样检验并非任何场合都适合，有些可以做抽样检验，有些就非得做全检不可，主要是看检验群体的性质、数量、体积大小，或检验所产生的经费或者检验方式而定。（1）.适用抽样检验的场合

属于破坏性检验，如材料强度试验。检验群体数量非常多，如螺丝等。检验群体体积非常大，如原棉等。产品属于连续体的物品，如纱线等。（2）.适用全数检验的场合

检验很快，且费用少，如灯泡点火试验。产品必须全数良品，如手表、照像机等。

5.产品中只要有少许不良品，就会严重影响人身或财产安全，如高压气筒等。抽样检验的优劣

优点：

（1）.抽检费用远比全检少。（2）.检验数少，可较详细。

（3）.判断不合格，全部退货，可以刺激供方加强品质管制。

缺点：

（1）.虽然判为合格，也难免存在一些不良品。

（2）.可能把良品的群体误判为不合格，亦有可能把不良品的群体误判为合格。

6.在大量生产型的企业里，如果处处使用全数检验显然是不经济的，对时间的要求也是不允许的，因之如何加强预防不良的措施，使不良率降到最低，并运用抽检进而免检，才是根本之道。规准型抽样检验

（1）.品质允收水准：Acceptable Quality Level 对生产者来说，考虑了现有的设备、物料、管理及操作员后，认为某种程度下的不良率，消费者应可以接受，而消费者(接收者)也认为可以接受的不良率，也就是限定良品群体的最高不良率，称为允收水准，以符号Po或AQL表示，抽样检验下，虽为良品的群体，很可能被误判为不合格的或然率，这种或然率称为：生产者冒险率，符号以α表示。

（2）.AQL型抽样检验

AQL型抽检计划之AQL值，为提出检验的群体，在设定AQL值的不良率时，被判为合格的不良率极高。通常α=5% 一般适用于AQL型的抽检计划列举如下： 向不同供料商连续采购同种制品时。群体被判为不合格，供方损害较大时。7.合乎标准的群体尽可能允收时。

MIL STD 105D Ⅱ抽检步聚

（1）.决定品质基准。决定检验项目及判定规格。

（2）.决定品质允收水准AQL。

（3）.决定检验水准，通常使用Ⅱ级。

（4）.群体批（LOT）之构成，尽可能接近同一条件下之产品。（5）.求样本代字。

（6）.决定抽检方式，使用一次抽样还是多次抽样。（7）.决定检验严格性。

a.一般开始使用正常检验。

b.正常检验→严格检验：连续抽检5批中有2批被拒收。

c.严格检验→正常检验：连续5批被允收，则调回。

d.正常检验→减量检验：连续10批全被允收者。（8）.查出抽检方式。a.由表上查出样本的代字的行。

b.由表上查出所指定的AQL的列。

c.由样本代字的行与AQL值的列交会点，查出合格(AC)判定个数及不合格（Re）判定个数。

（9）.由样本代字查出抽取样本数N。（10）.抽取样本。

8.（11）.测定样本，并判定群体批是允收，还是拒收。

抽取样本的方法

七.抽样检验时，所抽取样本，必须能代表群体品质，也就是能够＂再现性＂，才能达到抽样检验的目的，普遍使用＂随机抽样＂的方法。

品质成本

企业内推行品管不力，或品管功能不显扬，分析其原因，相当程度上企业主管们对于品质成本缺乏认识。

员工教育是预防成本，品质检验是鉴定成本，不良品是失败成本。1.销售收入=品质成本(预防、鉴定+失败)+制造成本+利润

预防成本

为了防止所用材料或制程中的产品发生瑕疵、不良品所抽入的成本叫预防成本，如(1)员工教育费用。（2）协力厂教育费用。（3）可靠性之检测仪器购置费用。（4）制程分析及修正。2.过去，不少的企业，对于投资于事先的预防，不太积极，但事实证明，只要投入少部份的预防成本，往往可得到相当效益的反馈，且企业体质在有形无形中会获得改善，提高企业竞争力，此做法也是企业内将检验的品管往管制的品管方向调整的关键做法。鉴定成本

3.为了鉴定材料、产品、操作系统所产生的费用，如检验、稽核、试验……等所产生的薪资及检验设备费用，叫鉴定成本。失败成本

失败成本往往是一般管理较不上轨道的企业，付出代价（成本）最高的一个项目，它又可分为内部失败成本及外部失败成本。

内部失败成本：在厂内所产生的材料及产品报庖，返工整修，再检验及处理者的人力成本。

外部失败成本：指在厂外，客户退回不良品，对次级品应允之减让索赔，甚至包括企形象的损失。

管理当局常以 “品质成本＂占 “制造成本＂的比率或 “品质成本＂占 “销售成本＂的百分比等两项比率的大小，来衡量(1)品质管制部门的成效、（2）制造部门的品质实力、（3）工厂内部管理、（4）企业利润的重要指标。

经营事业之成败，关键因素很多，但聘用合适人员为第一要务，过去事来主持人，不惜重金聘 “制造＂、“财务＂、“销售＂高手，但依据1994年台湾企业内职力别薪资的调查，品管高手已普遍成为企业内较高薪的一群。可见对品管日趋重视的程度。

4.大部分的企业没有计算品质成本的做法，也就难以凸显品管的成果，也造成了甚多企业忽视品管的原因，事实上企业的根基，主要在于品质，它不仅可让企业在激烈的竞争中立于不败之地，更是企业求取利润空间很重要的手段。品质成本分析的启示

（1）.先从制造成本与品质成本关系来探讨。

相当比例的企业主管只着于制造成本，而忽略了品质成本，而制造成本主要的构成来自于两项，一个是物料成本，另一个是人工成本。精明的企来主管为了压降这两项成本，就尽可能地发低价来购料，以低工资来聘工人，依此低价或低工资的策略所购进的料或聘用的人，一般来说总是品质较低，再不然就是不稳定，不稳定自然影响效率与品质。

低品质的条件下，品质成本内的鉴定（检验）成本及失败（不良）成本自然大幅提高，这是启示一。

（2）.再从品质成本分析表内的结构来看。

传统型检验品管的工厂内，品质成本的构成中，预防成本微乎其微，而利用大量的人力做检验工作，自然产生底大的鉴定成本，更可怕的是大量的检验人员挑出大里的不良品，失败成本的损失将更难以接受。再者，一般来说，检验产品一般的检出误失率也在20%左右，可见不良品流到顾客的机会也相当大，不仅对顾客的品质信用降低，也损害了企业形象（企业形象品质的损失），一旦发生退货索赔或其他费用，有时会相当惊人，无法承受。从上面可得知，运用传统检验品管的工厂，其品质成本主要来自于失败成本及鉴定成本，损失金额底大，且品质混乱，假如品管部门内加强品质预防及品质改善措施，比如增加品管工程师或品管技术人员，这样做当然会增加有限度的预防成本，这些人主要从事于品管活动的企划与推动、品质工程改善、品质教育训练及协力厂商的管理及品管辅导，如此一来则产生一个连锁效应：

效应1：供料厂商供料品质稳定，生产效率高，品质稳定，不良品少，制造成本可降低，且生产顺利，交期确保。

效应2：不良品少在，可减少检验站，或实施抽验进而免检，如此一来，可大幅降低鉴定盛开本。

效应3：品质稳定，不良品少，报庖及返工重修减少的结果是失败成本也跟着大幅下降。

效应4：品质稳定，交期确保，顾客自然满意。

从品质成本表的两种分析中，我们得如下启示：重视品质，企业才有利益，推行品管，应从预防的品管及管制的品管着手。

着手的方法是：最高主管重视品管。

健全的品管组织。

有品管技术人员。

全员参加品质活动。八.现场人员管理的四大基本原则： 1.每个人是否都有事做(安排)2.每个人是否都知道如何做(培训)3.每个人作业方法是否正确(管理规范)4.每个人是否认真积极工作。

九.QC七大手法

柏拉图

因果图（特性要因图/鱼骨图）直方图

管制图

散布图

层别法

查检表

十.品质概念

产品包括物品和服务两大类

1.朱兰的定义：

产品就是产品的适用性，即 “产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。＂

该定义有两个方面的含义，即 “使用要求＂和 “满足程度＂。“使用要求＂往往受到使用时间，使用地点，使用对象，社会环境和市场竞争等因素的影响，因此，品质是一个动态的，变化的，发展的概念。

“满足程度＂则反映在对产品的性能，经济特性，服务特性，环境特性和心理特性等方面，因此，品质是一个综合概念，它并不要求技术特性越高越好。而是追求诸如性能、成本、数量、交期、服务各因素的最佳组合，即最适当。

2.ISO 8402-86 《品质-术语》中的定义：

品质：反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。

十一.质量特性

1.产品满足人们某种需要所具备的属性和特征称为质量特性。根据不同的使用要求和使用目的，不同的产品具有不同的质量特性，有内在特性，如结构、性能、强度、精度等；有外在的特性，如形状、气味、色泽等；有经济特性，如成本、价格、运行费用、维修费用等；有商业特性，如交期、保修等。但是，如果把各种产品的质量特性综合起来，可以将它们归纳成性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面的质量性值。产品的适用性就是建立在这些质量特性值的基础上的。

2.性能：指产品满足使用目的所具备的技术特性。如台灯的亮度、功率；电视机的清晰度；食物的口感、化学成份；金属材料的化学成份、物理性能等。

3.寿命：指产品能够正常使用的期限。如电视机的使用小时数，轮胎的行驶里程数，气压式热水瓶杠杆的使用次数等。

4.可靠性：指产品在规定时间内和规定条件下，完成规定工作任务的能力。可靠性指标反映了产品在使用过程中，满足人们需要的程度。如电视机的帄均故障间隔，机器设备的帄均故障工作时间等。5.安全性：指产品在流通和使用过程中，安全的保证程度。如电动玩具的使用电压，产品的污染、噪音等。

经济性：指产品从设计，制造到使用整个过程中的成本的大小，包括设计成本、制造成本和使用成本(使用过程中的运行费用、维护修理费用等。)通过对产品质量的定性化或定量化，就可以得到产品质量的标准。

十二.质量管理的发展史

1.与许多学科的形成和发展相似，质量管理是由于商品竟争的需要和科学技术的发展而产生，形成、发展至今的。从世界上各工业发达国家推行质量管理的实践来看，它的发展过程大致可以划分为这样三个阶段：产品质量检查阶段，统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。产品质量检查阶段

产品质量检查阶段可以分成：操作者的质量管理、工长的质量管理、检验员的质量管理三个过程，该阶段质量管理的主要手段是：通过严格的检验程序来控制产品质量，并根据预定的质量标准对产品质量进行判断。检验工作是质量管理工作的主要内容，其主导思想是对产品质量 “严格把关＂。

产品质量检查阶段的长处在于：设计、制造、检验分属三个部门，可谓 “三权分立＂。有人专职制定标准(计划)；有人负责制造(执行);有人专职按照标准检验产品质量。这样对产品质量标准的严肃性有好处，各部门的质量责任也得到严格的划分。

产品质量检查阶段的短处在于：首先，此时的检验实为 “事后检验＂，只起到 “把关＂的作用，而无法在生产过程中 “预防＂和 “控制＂不合格品的产生。其次，此时的检验是全数检验，对于检验批量大的产品，或对于破坏性检验，这种检验是不经济和不实用的。

2.“事后检验＂的这些弱点，迫切需要解决，这就在客观上为把数据统计的原理和方法引入质量管理领域创造了条件。

统计质量管理(SQC)阶段 《质量控制指南》、《数据分析用的控制图法》、《生产中质量管理用的控制图法》，这三条标准是质量管理中最早的标准。为了贯彻这些标准，美国国防部组织专门的学习，并强行贯彻，很快地改善了美国军需物品的质量。从此，统计质量管理在美国得到了发展。战后，许多国家都相继引进，积极开展了统计管理活动，并取得了成功。

3.统计质量管理阶段的主要特点是，利用数理统计原理，预防不合格品的产生并检验产品的质量。这时，质量管理工作由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师和技术人员承担，质量管理由事后检验改变为预测、预防事故的发生。全面质量管理(TQC)阶段 全面质量管理，简称TQC(Total Quality Con-Trol),是一门现代化管理科学。它建立在经济管理，系统科学、数理统计、专门技术、行为科学和法学基础上，阐述产品质量的产生、形成和实现的运动规律的学科，是介于自然科学与社会科学之间的边缘学科。全面质量管理，是企业了为保证最经济地生产出满足用户要求的产品而形成和运用的一套完整的质量活动体系、制度、手段和方法的总称。

（1）.全面质量的质量管理

在全面质量管理中，“质量＂的含义是广义的，除了产品质量之外，还包括工作质量。全面质量管理，不仅要管好产品本身的质量，还要管好质量赖以产生和形成的工作质量，并以工作质量为重点。

产品质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和，产品的使用适宜性，可以从性能、寿命、可靠性、安全性经经济性等5个方面的质量特性来进行衡量。