论SMART原则在设定工作目标中的重要作用

第一篇：论SMART原则在设定工作目标中的重要作用

论SMART原则在设定工作目标中的重要作用

目录

中文摘要与关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、首先了解什么是SMART原则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

二、对SMART原则的详细解释

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（一）SMART原则一 S（Specific）——明确性 „„„„„„„„„„„„1

（二）SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 „„„„„„„„„„ 2

（三）SMART原则三 A（Attainable）——可接受性 „„„„„„„„„„ 2

（四）SMART原则四 R（Realistic）——实际性 „„„„„„„„„„„„2

（五）SMART原则五 T（Time-bound）——时限性„„„„„„„„„„„3

三、SMART 原则具体应用事例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

四、对SMART 原则在设定工作目标中重要作用的总结„„„„„„„„„„4

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

论SMART原则在设定工作目标中的重要作用

在现代企业管理中，人力资源管理的地位越来越重要，而人力资源管理中绩效考核占主要地位，绩效考核是体现员工工作能力，成果，效率等的手段。也为员工晋升，加薪起一定作用。绩效考核必先根据你的工作目标为基础。而SMART原则就是中设定个人工作目标的准则，在现代企业中是比较流行的准则。

关键词：SMART 绩效考核 工作目标

一、首先了解什么是SMART原则

SMART是五个英文单词的缩写，S（Specific）M（Measurable）A（Achievable）R（Relevant）T（Time-based）。

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

SMART原则五个部分缺一不可，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。SMART原则原本上是为销售团队所用，制定销售目标的工具，五个部分紧密相连，是设定工作目标，考核工作成果的重要准则。

二、对SMART原则的详细解释

（一）SMART原则一 S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

明确性是目标设定的基础，有一个明确的目标是一切工作的开始，如设定个人工作目标时列出“客户满意度”，单纯来讲，“客户满意度”是比较笼统的概念，如具体化则要写出具体哪方面让客户满意。因为不同客户有不同的要求，满意的衡量标准也不一样。在此，可以根据不同客户的特点设定工作目标。

（二）SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

衡量性也可以解释为可量化的，目标要可以量化，这对于销售人员来说比较简单去设定。比如，在A区域我要在半年内完成多少销售任务，无论是产品数量1万件或销售额10万元，都是可以量化的，可以用数字来体现。衡量性又使你的目标更具体化，有数据做依据，在年度末可以根据具体数据来体现目标数据的完成程度。

（三）SMART原则三 A（Attainable）——可接受性

可接受性是对应上下级两方面而说的，目标可接受性。上级给下级定的目标要客观，可接受，不能盲目设定，对上级也是起约束作用。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。比如，销售任务定下100万利润，但公司不能给销售人员一定的支持，或100万对于客观来讲超出现实太多，那不能成问可接受的。

（四）SMART原则四 R（Realistic）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

实际性同可接受性是相通的，都为客观所允许范围内。如，公司规模而言，销售100万就已经是极限了，但销售人员定出200万的销售目标，就不太实际了。客观因素决定，成本，规模，都是条件，条件不具备，可实现性就不大。

（五）SMART原则五 T（Time-bound）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。设定的目标要有时限，目标不能无限期的进行中，不然会无果而不终。如不，销售目标在09年度内完成，发展新客户在第一季度中要完成5个目标。在规定的时间内完成也为目标提供客观限制，这也是工作效率的体现。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

三、SMART 原则具体应用事例

上面的内容已经把SMART的五个元素解释出来，下面通过具体的事例来进一步了解SMART的具体应用。

在很多企业中，绩效考核是人力资源管理中的重要一步，绩效考核分为两步，第一是设定年度目标，第二是评分。而这两点是参考SMART原则来进行的。我根据我的具体例子来讲。我所在的公司是家外资企业，主要从事国际物流业务。公司每年都会有绩效考核，每个员工拥有一本考核手册，手册分为两部分，一部分是设定年度目标，一部分是年终考核评分。绩效考核会作为你的年度工作总结，以及你这一年终奖金及下一年加薪的参考。设定的目标要根据SMART原则来定，年终会有你的经理根据你的目标来评判。

我今年所定的三个目标为：

A.供应商成本节约10%，时间为2009年度。经济危机使我们都需要缩减成本这个目的很明确，符合明确性，无论上级或下级，节约成本也是可接受的，对于供应商，在经济危机中保住地位而同意缩减成本也可以客观也是可行，可操作的。量化标准为上一年度10%，也是根据客观计算所得出，时限为2009年度，五个元素都不缺少，而且也是相互关联的。

B.2009年四场展览会物流部分，进出展览馆时间缩短15%。我有一项工作内容是展览会物流，需要按客户要求把展览货物按指定时间运至展览馆，并完成设备安装工作。结束后打包送回客户仓库。因为展览会前安装的时间和展览会结束后撤馆的时间都是有限，缩短这部分时间也是为客户提高工作效率，节省所产生的成本而必要的工作。同样根据SMART原则，此目标达到准确性，可量化，可接受，实际性与时限性。

C.2009年参加两次公司的培训，并且培训考核达标。培训对于个人发展也是很重要的，参加培训增强自身优势，在工作中发挥自己的最大作用。对于时间为2009年，参加两次，量化标准为考核达标。此目标结合SMART原则五要素来看，也是符合这一准则的。

四、对SMART 原则在设定工作目标中重要作用的总结

通过上面的解释及应用事例，了解了SMART原则的内容，我们可以看出SMART原则对于设定工作目标是很好的工具，围绕五个要素来设定目标，客观明确。员工设定目标根据SMART，公司考核员工年度绩效也根据SMART，使两者统一起来，更加合理明确的做出总结。其实不论在设定个人目标时，还是在工作学习中，准确性，可量化，可接受，实际性与时限性，都是缺一不可的，因此我们应该把SMART原则更广泛的应用到各个可以利用的地方。

参考文献来自部分网络摘抄。

第二篇：SMART目标设定原则

--先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体---也就是目标不可以是抽象模糊的。

M就是measurable:：就是目标要可衡量，要量化。

A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。R是prlevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

T是time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。

--举例说明一下。

1.关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到的就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研究部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话—这可怎么量化、怎么具体呢？

我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起解”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我又对她指出：你对前台的一条考核是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼--但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被打理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

2.关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

4.关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

5.关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好。比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认可的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

第三篇：设定工作目标要符合“SMART原则”

设定工作目标要符合“SMART原则”（整理）

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验不少。

在设定本工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年中，工作到底算是做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

1、S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目

标不可以是抽象模糊的；

2、M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化；

3、A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。

4、R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

5、T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

——举例说明一下。

6、关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做 到了，没有做到就是没有做到，而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化，比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了。这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来找她签收，这个时候旁边站着的来访者可能就会发现登陆几分钟还未被搭

理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发上稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完受伤的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

7、关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模

糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

8、关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

9、关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学六西格玛，就比较跑题了。

10、关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级，你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学，然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过司机考试，要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。

第四篇：设定工作目标要符合“SMART原则”

设定工作目标要符合“SMART原则”（整理）

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验不少。

在设定本工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年中，工作到底算是做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

1、S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的；

2、M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化；

3、A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。

4、R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

5、T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。——举例说明一下。

6、关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做 到了，没有做到就是没有做到，而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化，比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了。这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来找她签收，这个时候旁边站着的来访者可能就会发现登陆几分钟还未被搭

理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发上稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完受伤的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

7、关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模

糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

8、关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

9、关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学六西格玛，就比较跑题了。

10、关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级，你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学，然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过司机考试，要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。

第五篇：设定工作目标符合“smart”原则杜拉拉升职记中提到的

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没多少经 验的主管。处了两周，感到他的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验很少。在设定本工作目标的时候，我发现他的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势 必导致到年终，工作到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且他自己在日常工作中对下属 的要求也会不明确。于是我给他做了一次 SMART 原则的辅导，——先解释一下 SMART 原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S 就是 specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是 抽象模糊的。M 是 measurable：就是目标要可衡量，要量化。A 是 attamable，即目标设定的要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。R 是 pdevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。T 是 time——bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。——举例说明一下

1、关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到 了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部 门），但是，还是要尽量量化，可以有很多的量化方式。行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？ 我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接。” 就是一个电话打进来，想到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免 打电话的人等得太久。我又对他指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”做到怎么样才 算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有些时候来访者在前台站了好几分 钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？ 行政主管解释说：前台有时候非常忙，他可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让他签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理 的现象 我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的 电话，而不是做完手上的事再处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听语，不可以在前台使用“喂”来接 听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访 了没有。

2、关

于“具体” 我告诉她，比如他的电话系统维护上告诉他，保证优质服务。什么是优质服务？很模 糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4 小时响应。那么什么算紧急情 况？又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3、关于“可达成” 你让一个没有英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现 实，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达 成的可能性，他努力的跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

4、关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台。你让她

学点英语以便接电话说的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑 题了。

5、关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在 学呀？他说一直在学。然后到年底，发现她还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如在今年年底第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都 同意的合理的完成期限。基本上，做到这 5 点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么算 超越目标了。