五粮液白酒案例分析

第一篇：五粮液白酒案例分析

辽宁工程技术大学

营销案例分析

题目：关于五粮液酒业的分析报告

院（系、部）：经济管理学院

专

业：营销与策划

班

级：11（1）

姓

名：吴明霜

市场调查报告

目前市场上有一百来种之多（不包括未统计到的品牌）的白酒品牌在争夺市场分额，主要以茅台、五粮液、泸州老窖、金六福、浏阳河、酒鬼、枝江大曲、白云边、全兴等品牌为市场领头羊，而又形成了以湖北的本地军团和外来军团进行争夺的场面，但相对份额来说未形成垄断性品牌，竞争比较激烈，在酒的型号上以浓香型为主。消费特征分析

俗话说“无酒不成席”，但随着人们物质生活的丰富和品位的提升，现在“酒”所指含义已远远超越了它的本意，而被附加上诸多心理层面元素。

不同阶层、不同年龄、不同职业的消费者因为消费心理差异之大，选择白酒品牌往往差异也很大。而主人办宴请客主要是满足对方或自己的某种心理欲望，而这些诸多心理层面的需求则主要外显于白酒消费层面上。因此，消费者对白酒的品牌、价格、包装、口感等要素的关注程度正在逐渐增强，且变得越来越“挑剔”。白酒品牌的选择不仅能体现主人身份、地位、经济实力，而且还能折射出主人的生活品味及个性性格等特征。“面子”消费心理

中国“面子消费心理”历史悠久，无论是请客、送礼还是政商务消费，主人招待用酒的选择都离不开“面子”心理。

白酒厂商在运作高档及超高档酒和礼品酒时，要重点利用消费者的“面子”消费心理。能运作中高档及超高档白酒的企业需重点学习内两大领头羊——茅台和五粮液的操作模式。购买茅台、五粮液的消费者，早已脱离了购买酒的基础层面，而是上升到了“面子心理”消费层面，他们花大笔钱买一瓶酒，不是买“酒”、“醉”，而是买“面子”、“生活品味”。区域性白酒品牌可充分借鉴安徽宣酒集团的成长轨迹，借鉴宣酒适时、合理的品牌定位转换，其从“宣城特产”到“江南美酒”再到“中国宣酒”，不断满足了不同消费群体的“面子”消费心理。炫耀消费心理

炫耀性消费指的是富裕阶层通过对物品的超出实用和生存所必需的奢侈性，向他人炫耀和展示自己的金钱财力和社会地位，以及这种地位所带来的荣耀、声望和名誉。随着中国经济水平的发展，存在这种消费心理的人群正在逐年增多。

在白酒消费方面，中国大部分地区的消费者在购买高端白酒时，并不把“酒质及口感”放在首位，而是更加关注其所购买的白酒品牌价值及其心理附加值。且绝大多数消费者购买高档白酒就是为了满足其炫耀消费心理，通过购买高档白酒来体现其财富能力及个人能力。无论是全国名酒还是区域白酒品牌，要想利用好消费者的炫耀消费心理，必须进行长期的品牌建设工作，厂商需联合起来运作市场。企业需充分利用地域文化及稀缺资源，不断给其品牌赋予竞争对手无法复制及超越的品牌文化内涵。经销商需配合企业做好各项系列化工作的落地执行，推进企业各项品牌建设工作，不断扩大高端形象产品的受众范围，让消费人群在消费时首选该形象产品，并让消费者在消费的前中后都能获得自豪感及成就感，满足其炫耀性消费心理。“跟风”消费心理

中国人历来有“跟风”消费的心理，一个品牌在意见领袖或者高层领导的带领下，会被普及开来。因此对于多数白酒品牌来说，只要抓住了相关意见领袖，产品就不愁动销。

在山东临沂的一个县级市场，笔者发现白酒“跟风”消费现象非常普遍。当地市场上，主流消费品牌基本上一年一换：2009年—2010年主流品牌为泸州老窖，2010年—2011年主流品牌为沂蒙老乡及贵人道，2011年—2012年主流品牌为四特。

白酒企业及经销商要想利用好“跟风”消费心理，都要运用好关系营销策略，直接或间接地利用关系网进行开发与维护，并选出“意见领袖”。业内人士都明白：只要政府或高级商务范围内的意见领袖带头喝你的酒，一般政商务聚会则会跟进消费，开始在小范围内“跟风”，之后就是县城消费者进行火爆“跟风”消费。

对于强势白酒品牌来说，需不断在高空加强品牌建设，以提高品牌知名度及美誉度，从而带动消费者“跟风”消费；对于中小型白酒品牌来说，则需加强地面小范围的推广及口碑传播，最大化地扩大传播效应，促进消费者“跟风”消费。“情感”消费心理 对于白酒行业来说，情感因素一直陪伴着消费者对白酒的选择，左右着白酒消费行为的方向，尤其体现在广大乡镇区域市场。

中国固有的家文化影响了数以亿计的中华儿女，每个中国人都有浓厚的恋家怀结。无论是上世纪90年代因“孔府家酒，叫人想家”这句经典广告而红遍大江南北的山东孔府家酒，还是以“高炉家酒，感觉真好”为广告的安徽高炉家酒，抑或是山东郯城酒厂独具特色的单品——古郯家酒，无不是打着“家文化”牌，以情感触动各自区域消费者。消费者在面对此类名称的白酒产品时，很容易产生情感共鸣，增强购买行为，因此也就造就了孔府家年销售额曾达1.3亿元，高炉家年销售额达10亿元的神话。与消费者进行情感沟通是企业成功的一大法宝。企业需深挖其品牌背后的历史文化资源，以达到品牌与消费者之间的情感共鸣；同时，研发出一系列富含情感元素的包装及触动消费者内心的产品名称，参考市场上消费者白酒消费的心理价位进行合理定价，并制定一系列富含情感元素的市场推广方案。

经销商需贯彻执行企业的一系列推广方案，在产品上市前期主动把部分利润回馈给消费者，逐步培育出大量的忠实渠道成员及消费群体，为后期持久盈利打好基础。求廉消费心理

目前，多数农村消费者的消费能力不高，其作为中国白酒消费量最大的群体，消费能力非常有限。拿山东省来说，该区域绝大多数消费者的白酒消费水平在30元/瓶以下，在部分交通不便利及偏远地区，白酒消费水平多集中在10元/瓶左右。且多数农村市场，红白事用酒普遍存在求廉消费心理（在保证“有一定面子”的情况下）。在临沂地级市下的一县城，城北区域约5个乡镇村里，红白事基本为10元/瓶的白酒；而在城南区域，由于经济水平相对较高，该区域农村红事用酒基本为15元/瓶，白事用酒为10元/瓶。

农村地区消费群体经济收入低，对白酒的品牌及质量没有太高要求。此类群体对价格最为敏感，同样是500ml的白酒，多数人会选择5元/瓶的，而不是6元/瓶—8元/瓶的。除了一线白酒企业外，多数白酒企业都不会放弃生产低档酒。原因在于：低档酒虽然利润率低，但市场容量大，足以为企业贡献一笔可观的利润。白酒企业营销人员需充分了解消费者的求廉消费心理，在此基础上加强市场调研，充分了解此类人群对酒的包装、酒质、价位、促销等方面的需求，最终研发出合理的低价位的白酒产品。

经销商在销售低端产品时，需进行深度分销，借助低价位白酒去广泛开发及维护农村区域的网络，建立密集网点，为以后多元化发展打好基础。当资金、时机及季节较为成熟时，可选择代理几款啤酒品牌或引进几款较为高端的白酒产品。这样不仅可以通过“多销”来弥补“薄利”，还可不断壮大自己的销售队伍。求异消费心理

随着消费水平的提升，消费者越来越倾向于个性化消费，喜欢尝试一些新鲜事物。且随着白酒行业的高速发展，白酒产品同质化现象越来越严重，此时，独具个性化的产品品牌会被越来越多的消费者所关注。在同样不为消费者熟悉的品牌中，香型差异化越明显，产品包装、命名、瓶型越有个性，越能吸引消费者的眼球，从而增加动销数量。

白酒品牌需与时俱进，及时掌控市场最新消费风向标，适时、合理地生产出消费者喜爱的产品，不断满足消费者的求异消费心理。如洋河巧妙地利用蓝色文化，适时推出了蓝色经典系列，成就了如今的行业老三地位；又如河南仰韶酒厂为了满足消费者收集彩陶制品的心理，适时开发出仰韶彩陶坊系列产品，大幅提升了其品牌形象及销售额；最近，茅台又借用了影视明星成龙的名字，推出了茅台成龙酒这一新品，达到共赢。对于操作区域市场的白酒经销商来说，首先，需考虑代理一款市场上较为成熟香型的白酒品牌。香型差异化是把双刃剑，过分追求差异很可能会物极必反，可能会因为消费者香型不适应而使产品不被消费者认可，最终导致市场运作失败；其次，需代理差异化的产品，如差异化的外包装、瓶型、颜色、酒精度、价格等；最后，需进行差异化的推广及促销，如可进行差异化渠道推广，可进行主题促销、“回扣”促销等。五粮液的企业环境：

一、宏观环境：消费在GDP中的比重自2005年大幅增长，对于消费对经济发挥越来越突出的拉动作用。中国宏观经济在未来几年内仍将保持快速稳定的增长，消费比重的持续提升意味着酒精饮料等日常消费品也将保持稳定快速增长。

1、行业状况

行业企业内部管理初见成效，期间费用率持续下降，2006年白酒类公司消费税率下调也是一部分原因。

2、消费者收入环境

中国目前处于消费升级的前期，居民收入积累虽然日渐殷实，但距离拓展消费选择的临界点尚远，升级的特征仍然以“纵向”为主。

3、消费者支出

居民积累殷实，消费品种由生活必需品向酌情消费品和高档消费品快速扩展，即消费升级。

二、微观环境：

1、酒类发展趋势

对于酒精饮料行业而言，这一阶段的主要特点是从中低端消费向高端消费迈进。从03年开始酒精饮料企业开始迎合这，高端产品增长迅猛。金融环境2006年其品牌价值达358.26亿元，连续12年稳居食品饮料行业榜首，位居中国最有价值品牌前四位，具有领导市场的影响力。2006年度，五粮液系列酒的出口量占全国白酒总出口量的百分之九十以上。

2、竞争环境

（1）洋酒进入本土市场的挑战，关税下调，洋酒的进入门槛降低（2）国产啤酒、葡萄酒等白酒替代品的繁荣（3）茅台等高端酒的市场竞争

3、技术环境

五粮液集团的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表。其独有的自然生态环境、600多年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。针对五粮液酒类层次提出营销方案：

针对不同的客户群体，采用不同的销售方法，占领市场，达到销售公司产品的目的。

1、针对高档的餐厅，酒楼，我们可以采取常用的酒类在酒楼的销售方法，与酒楼达成合作协议，（可能要交进店费，费用用在5000元左右）通过给酒楼提取开瓶费的方法，吸引酒楼人员对公司五粮液在酒楼的销售热情，达到提高公司产品销量的目地。如果不谈进店费，则可以能过与酒楼营销部人员合作的方式进行，通过给营销部人员回佣的办法，吸引酒楼营销部人员在接待比如：婚宴、公司宴请、会议用酒的时候，推荐公司产品，达到销售公司产品的目的。

2、针对星级宾馆的餐厅，也可以采取同上的方法，达到销售公司，提高五粮液销量的目的。

3、针对政府机关食堂，可以通过采购推荐，或对于政府的莫项目活动的宴用酒赞助的形式，与客户对接，或通过给主管领导回佣的方式，达到长期销售公司产品五粮液的目的。

4、针对公司宴请用酒，可以选择效益好的公司，通过与公司营销部合作的方式，在公司宴请客户的时候，使用本公司产品，通过回佣或折扣的形式，达到销售公司产品五粮液目的。

5、针对婚宴用酒，可以通过酒楼宴会部合作，或者与婚庆公司、影楼等地合作，获取信息，向客户推荐公司产品，结合实际情况，通过给相关负责人回佣，折扣的方式，达到销售公司产品五粮液的目的。

6、针对礼品用酒，可以根据在中国不同的节日，比如：中秋、端午、春节得，用活动，在已形成的客户网中，或通过当地的报纸，杂志，等传谋，在当地进行推广，达到礼品销售的目的。

7、针对企业宴请用酒，可以通过业务人员通过与企业采购、办公室的洽谈，用回佣或折扣的方式，在企业宴请客户的时候合作，为企业提供公司产品，达销售公司产品五粮液的目的。

第二篇：白酒案例分析

白酒案例分析——洋河蓝色经典的成功 洋河蓝色经典，缔造神话

1、成功的广告语——引发消费者共鸣

—— “世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”。大文豪 雨果这个名句，被洋河蓝色经典巧妙嫁接，成为广大消费者广为传颂、津津乐道的广告语。2003 年 9 月，洋河蓝色经典的成功面市，是洋河蓝色文化的厚积薄发，是“洋河蓝海战略” 的“闪亮登场”。“洋河”审时度势地选择了蓝色作为企业的形象色，既传承、延续了洋河酒 文化的传统特色，又体现、演绎了与时俱进的现代文明。“洋河蓝海战略”的品牌定位，进 一步确立了“洋河”在中国酒界鲜明的个性特征：蓝色是海洋、是天空、是梦想，蓝色也是 现代、是高远、是博大。洋河蓝色经典以“男人的情怀”作为品牌的灵魂，以“绵柔型”作 为物质价值，尤其以蓝色标识作为识别符号，在消费者的心智资源上进行占位。其品牌主张 引发目标消费者的共鸣，从而产生了巨大的品牌拉力。广告语使消费者产生联想：洋河代表的男人的一种睿智，一种胸怀，一种大爱。北京方德智业营销策划机构经过长期的努力，最终成就了洋河蓝色经典的广告，正式因 为合适的广告语，把洋河蓝色经典的吸引力一下子提高了制高点。他抓住了消费者的心理，抓住了男人的情怀，正确定位消费群体。一下子拔高了洋河蓝色经典的层次。

2、成功的营销模式、1）兼取所长的“1+1”营销模式）兼取所长的 营销模式 “洋河”的强势营销力首先体现在“1＋1”营销模式的创新上：厂商双方基于“市场共建，优势互补；共同投资，风险共担；品牌共享，利润共享”的理念，明确双方分工与责任，整 合双方优势资源，使厂商运作市场的步调保持高度一致，共同营造良好的市场氛围和稳定的 价格体系，全面提升洋河品牌市场综合竞争力。2）后终端的“4×3”营销模式）后终端的 营销模式 当“1+1”营销模式逐渐在行业内被广泛认知和模仿之时，“洋河”结合蓝色经典营销全国 化进程的推进，在“1+1”营销模式的基础上又创新推广了后终端“4×3”营销模式：将营销重点 由渠道和终端从经销商进一步下延至消费者环节，通过直接服务于每个消费者个体实现真正 意义上的终端拦截。这一全新的营销模式更加贯彻了以消费者为中心的理念，迅速摆脱了“终 端恶性竞争”造成的白酒业界混战，通过创新取得了营销端的品牌壁垒。这一创新，必将在 未来引致整个白酒行业竞争格局的深刻变化。3）海天梦想，中国力量:借助国家大事进行品牌传播）海天梦想，中国力量 借助国家大事进行品牌传播 大品牌懂得借助国家大事来进行品牌传播。“洋河”紧紧抓住 2009 年央视春节联欢晚会前、晚会节目之间和晚会落幕时的三个“经典” 时刻--“江苏洋河酒厂股份有限公司向全国人民拜年”的鲜红大字伴随着主持人张泽群悦耳 的声音出现在电视荧屏上，让洋河蓝色经典上演了“中国人的情怀”，被称为“今年第一场精 妙的白酒大手笔借势策划”。当晚会圆满谢幕时，“时尚新年，蓝动中国”—再次向全国人民 展示了“洋河人”积极向上的情怀。国庆 60 周年庆典，气壮山河的国庆阅兵式开始前，央视打出了“洋河邀您共同关注国庆 大典”的广告；气势磅礴的群众游行刚结束，“海天梦想，中国力量”又天衣无缝地契合于在 改革开放洪流中不断走向繁荣富强、勇往直前的中国形象。洋河的形象与祖国共存。

3、准确的价格定位、为了让渠道拓展和广告投放更有针对性，洋河对蓝色经典各价格层次进行了更精确的定 位，它将蓝色经典区分为梦之蓝、天之蓝和海之蓝，梦之蓝略低水井坊和国窖·1573，天之 蓝略低五粮液、茅台，海之蓝则定位于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间。在渠道上，它将 海之蓝作为渠道拓展的主力品种，顺利实现渠道导入后，再引导升级到天之蓝，进而再推动 高端的梦之蓝。海之蓝所处的定位区间，是极其有生命力的。当时茅五剑三大巨头涨价后，终端价 120 元～200 元的价格带虚空，而这一价格区间的产品有相当一部分消费者在翘首以盼，他们要 面子、对价格也不太敏感，零售价低于 120 元他们会觉得低不成，高于 200 元的产品他们又 觉得高不就，而海之蓝的强势主推，恰好切中了这个市场空档。

4、精确定位主力产品、洋河毕其功于一役，将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝这个规格上，无论是户 外大牌、户外灯箱、车身、楼宇、电视还是报纸，无论是餐饮、大卖场还是社区商超，洋河 蓝色经典·海之蓝成为了重中之重，在终端占据着第一陈列面和导购首要推荐地位，这种聚 焦根据地市场的强攻策略，配合蓝色经典产品本身的“绵柔型”优质口感，市场很快就被蓝 色经典撕开了缺口，并随着再次消费与推荐消费的兴起，缺口越来越大。等到它的竞争品牌 醒过神来的时候，渠道和终端已易主，再想夺回失去的市场已经是不太可能，即使可能也已 经是成本非常之高。

5、洋河企业的雄厚实力，激活了蓝色经典的魅力、洋河企业的雄厚实力，在中国不到 20 家名优酒中，洋河就是其一。而且在历数 5 次全国性名优酒的评比中，洋河后三次连续入围：分别为 1979 年八大名酒之一，1984 年的 13 种名酒之一和 1989 年的 17 种名酒之一。在中国的消费市场越来越向名优酒集中的情况下，传统名优酒的称号是一 种不可再生的品牌资源，正是这种品牌优势，使洋河在市场经济没有到来之前夯实了市场基 础。7 年十强最辉煌：1991 年～1996 年的 7 年间，洋河企业连续入围经济十强白酒企业。排行分别为：1991 年第十；1992～1994 三年连续第四；1995 年第八；1996 年第十。然 而在市场经济来临之际，洋河没能及时调整创新的步伐，1997 年之后开始被淡出白酒企业 3 前十强，但是仍然位居前 20 强。老品牌本身就是一种优势，老品牌有原来的市场，有原先的忠实客户。在“蓝色风暴” 的引领下，整个洋河集团也充满了年轻的活力，2004 年销量较在中国白酒企业排行中较上 年提升了五位，排行第 13；2005 年销量虽仍排行第 13（这是品牌结构提升的原因），可利 税却在全国白酒企业中排行第 11，而且与第十名的河套仅差 1000 万（洋河 2.18 亿，河套 2.28 亿），与第八名的古井 2.42 亿仅差 2400 万。

6.、工艺的革新，是成功的根基、工艺的革新 在工艺上，洋河?蓝色经典不仅对传统工艺作了众多革新，而且为了使酒体更“绵柔”，洋河还设法控制入池酸度和入池淀粉比例，同时，利用多种生产工艺生产出具有不同香型风 格特征的调味酒，为“绵柔型”白酒提供了丰富的辅香辅味物质，使得“绵柔”的风格更加典 型突出。产品力时代过渡到品牌力时代，但是产品品质永远不能够忽视，它是品牌的根基。关于白酒饮后舒适度的研究，是洋河蓝色经典提升产品质量的又一重要措施。洋河准确 掌握、分析各种酒的微量元素含量，然后设置一个合理的配伍，运用微机勾兑技术，把各种 原酒和调味酒，按最佳比例组合在一起，从而使得洋河蓝色经典的品质更加完美。

7、洋河蓝色经典南京市场概况、2008 年，洋河取得了 37.4 亿的销售成绩，一举“杀”入了全国知名白酒第一集团。综观近几年洋河在全国的发展趋势，完全可以说是一个不小的奇迹，从 2002 年前后排名全国第 十七位，跌入历史最低谷，到 2008 年重新回归名酒第一集团行列，洋河在这六年间实现了 一个“惊天大逆转”。可以说，洋河利用几年的时间漂亮地打了一个“翻身仗”，而且不止翻了 一番，而尤其值得一提的是 2005 年前后洋河在南京市场的精心操作，成为了其跃居全国名 酒排行榜前列的重要一战，洋河用“蓝色经典”打响了具有非凡意义的“南京战役”，至今仍令 人回味无穷。南京白酒市场主要的中端白酒还是以苏酒为代表。洋河蓝色经典刚进入南京市场时，迅 速进入高档餐饮宾馆，销量直线上升，让人们深深感到“洋河的风格又回来了”。自从洋河 蓝色经典成功以后，南京大街小巷都能看到洋河蓝色经典的影子，几乎各大酒店都有洋河蓝 色经典售卖。现在的中高端客户，只要一到南京的酒店，一提及白酒，就会不自觉的问有没 有洋河蓝色经典。在南京几乎所有的酒席上都能看到洋河蓝色经典的影子，蓝色经典已经成 4 为南京酒席的主流用酒。梦之蓝更是被南京人奉为贵宾酒。“欲得江苏必得南京”，南京中档酒市场经历川酒、徽酒、苏酒的决战，最终苏酒板块 中的洋河占领了制高点，掌握了主动权，现南京城内遍地刮起“蓝色风暴”，洋河蓝色经典成 为南京中档酒市场领导品牌。2004 年，洋河蓝色经典中的中档酒海之蓝进军南京，其定位是商务用酒，诉求绵柔型 口感和“男人的情怀”的品牌文化，上市零售价 118 元，陆续提到 138 元，这一价格区间刚 好高于口子窖等徽酒，又低于老名酒剑南春，这个价位带的消费者对价位不太明显却又要面 子，于是这种差异定位和定价使海之蓝一推向市场就缺少针锋相对的强势对手品牌。与此同 时，酒厂和经销商强势联手，大手笔抢酒店，拼买断，在锁定消费意见领袖，形成口碑，从 而引领消费潮流。洋河由于借鉴了川酒和徽酒的长处，迅速取得了成功，成为主城区的领导 品牌。2003 年，洋河蓝色经典系列在南京市场的销售额只有 800 万元左右，2006 年销售额就 上蹿到 1.4 亿元，2007 年达 2.7 亿元，今年销售总额预计还将增长 40%。南京蓝色经典 2004 年仅有 6000 多万元的销售额，2005 年竟飓升至 2 亿多元（洋河集团市场部的数据）。中高 档白酒的年总销售额在 5 亿元左右，可见，洋河蓝色经典系列销量已占大半边天。

将蓝色进行到底 ——洋河蓝色经典广告案例分析 看了很多以创意取胜或是以明星效应取胜的广告，但是受众似乎都产生了或多或少的审 美疲劳，虽然厂家在广告方面大多花费成本巨大，却收效甚微，不能达到预期的效果。在我 看来，或许是这些广告都缺少了一种第一眼的强大视觉冲击，不能在第一时间抓住受众的目 光，也就不能在第一时间抓住受众的心。下面，我就 AIDA 模型就洋河蓝色经典案例，以平面广告色彩的角度，结合网络上的一 些资料，谈谈自己的见解。

1、引起注意（Attention）网上资料显示，营销学有个著名的“七秒钟”定律：消费者面对琳琅满目的商品，只要 7 秒钟，就可以确定对这些商品是否有兴趣。在这短暂而关键的 7 秒内，色彩的作用达到了 67％。所有摆在货架上的商品都必须面对同样的现实——商品的色彩是消费者最直接看到的 能够影响他的价值判断的最重要因素。我们有理由相信色彩的魅力，色彩营销的有效性。因此，不可否认的是，色彩在很大程度上决定了消费者对于产品的“眼缘”，而洋河蓝 色经典正是在色彩这一方面下足了功夫。在众多以红色为主打色的国内高档酒品牌中，洋河 以一抹独特的蓝色脱颖而出，赚足了眼球。在消费者对品牌观念不那么介意的前提下，以标 新立异的角度在第一时间引起了消费者的注意，让消费者的注意力在自己身上有所停留，也 就增加了被购买的几率。

2、提起兴趣（Interest）在国内的白酒市场中，以茅台、五粮液等为代表的一批高档酒，都给消费者一种“越贵 越好”“越奢华越体面”的印象，于是红色无疑是满足消费者日益膨胀的物质欲望的最好的，选择。一方面，红色是古代帝王家的颜色，以红黄为代表的明朗色调代表了尊贵、雍容、华 丽的含义，也就代表着富贵和权力这些人们为之向往的东西。另一方面，红色也象征着吉祥、喜庆、生命力，也就很容易引起消费者的价值认同和情感共鸣。因此，高档白酒品牌都围绕 红色大做文章，把中国市场现在销售的高级白酒摆在一起，其实一眼就能看出他们的共性— —主打红色。但毕竟可发挥的空间实在有限，红色疲劳引起的品牌同质化不可避免。另外，红色没有核心的诉求，加之中华大地一片红，红也就失去了特色，反而显得泛滥、庸俗和无 聊。而在品牌中较少出现的蓝色就给人一种新鲜感了，消费者有足够的理由在一系列红色的高档酒中发现洋河系列的蓝色，并且在对红色产生视觉疲惫的情况下有足够的理由对洋河系 列的蓝色提起兴趣，这便是成功的第二步了。（对比如下图）

3、激发欲望（Desire）蓝色在国外的思维中是忧郁的象征，具有消极因素，运用蓝色本身就是一种冒险。而洋 河就成了第一个吃螃蟹的人，他敢于反其道而行之，赋予蓝色博大、宽广、虚幻的内涵。首 先推出的“海之蓝”，打出了蓝色经典，没有人能够阻挡“世界上最宽广的是海”的心灵撞 击。随着“海之蓝”的成功，敏锐的洋河人，又推出了天之蓝。而由“天之蓝”演绎到“梦 之蓝”，又是一次冒险，海、天，都是实物形式的，看得见。而梦是虚幻的，无形无色无味 无声，甚至还包含着消极的因素——噩梦。洋河人不在乎，他们用热情和想象为梦绘就了色 彩。梦是一个比海洋、比天空更广阔无比的空间。洋河人把梦赋予蓝色，是一种追求真善美 的信仰，纯洁的梦，闪着淡淡的蓝色，浪漫而富有生活气息，也其将价值印象定位到了优雅、柔情、睿智、冷静、宁静、纯净等方面。通过对白酒传统市场色彩的颠覆，洋河在承担风险的同时也获得了很大的关注。他所使 用的蓝色触动到了消费者内心深处最真挚的情怀，由海到天再到梦的转换，也激起了消费者 心中尘封已久的梦想，特别是那部分事业成功型人士，使其联想到自己曾经的梦想也是想海，像天一样的广博与远大，只是迫于现实生活的压力被磨去了太多的棱角，学会了趋炎附势和 假装坚强，或许物质生活依然富足，但是精神生活却趋于贫瘠，离自己最初的梦想越来越远。看到了洋河的那一抹蓝色或许能够激起心中的涟漪，遥想起海，遥想起天，也遥想起自己曾 经的追求与梦想。使消费者在前面引起注意，提起兴趣的基础上激发购买欲望，为的只是寻 找内心深处的那份梦想与久违的宁静。

4、促使行动（Action）其实同样的问题，百事可乐在和可口可乐的竞争的过程中早以初见端倪，即树立和竞争对手截然相反的价值印象。相比于可口可乐的神秘古老，百事可乐选择了与可口可乐红色对 立的色相蓝色作为代表色，完美传达了自己的价值诉求——年轻活力，并一举获得消费者的 喜爱，形成了与可口可乐共分市场的局面。（如下图）洋河显然也注意到了这一点。之所以选择蓝色，也是必然。蓝色能够最好地体现新的品 牌印象，也全面建立了洋河蓝色经典对于高端酒文化的另外一种诠释方式。洋河的成功有多种因素，比如机遇契合，比如勇于创新，但不可忽略的重要因素，就是 色彩营销。从某种程度上看，蓝色是一种时尚的象征，又具有开放、包容、自由的特征，最 能打动年轻群体、商业白领、精英阶层，所以蓝色经典对消费者的定位也自然而然水到渠成，也就用不着担忧自己的消费群体了。消费市场定位得恰当了，产品也就满足消费群体的需要，也就促使消费群体中的个人有一定的购买行为，广告也就成功了。洋河蓝色经典的成功是偶然的，但也是必然的。他对于色彩的营销运用，值得挖掘，值 得借鉴和运用。

第三篇：白酒案例分析

白酒案例分析-“洋河蓝色经典”白酒品牌重塑

洋河蓝色经典，缔造神话

曾经作为中国八大名酒之一而辉煌一时的洋河，由于各种历史的原因，在消费者心中一度沦为中低档白酒。

自2003年9月“洋河蓝色经典”横空出世以来，“洋河”销售业绩连续几年以百分之六十左右速度递增，其中“洋河蓝色经典”单品更是创造了每年以三位数高速增长的“神话”！

洋河蓝色经典的成功是中国白酒的奇迹，至今没有任何一家白酒老大在最短的时间用最年轻的品牌占领中国古老的白酒市场，但是洋河做到了。

1:成功品牌定位：

纵观中国白酒业，品牌呼声很高，操作也往往是大手笔，可是真正能称得上品牌的，芳踪难觅。厂家，许多一线的市场人员，包括广告代理商，对品牌的理解很简单，认为口号叫得越响，广告砸得越多，名气越大。正是酒业品牌意识的空缺，给了洋河蓝色经典品牌定位的巨大空间。洋河蓝色经典在保持洋河大曲传统“甜、绵、软、净、香”的独特风格基础上，突出绵柔、淡雅的韵味，而归纳为一个最具特色的词，就是“绵柔”。“绵柔”意味着：淡雅、不上头、温和、理智、清醒、有节制、可以控制。而这正吻合现在白酒消费的新趋势。

“洋河蓝海战略”的品牌定位，进一步确立了“洋河”在中国酒界鲜明的个性特征：蓝色是海洋、是天空、是梦想，蓝色也是现代、是高远、是博大。洋河蓝色经典以“男人的情怀”作为品牌的灵魂，在消费者的心智资源上进行占位。其品牌主张引发目标消费者的共鸣，从而产生了巨大的品牌拉力。2：成功的广告语——引发消费者共鸣

“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”。大文豪雨果这个名句，被洋河蓝色经典巧妙嫁接，成为广大消费者广为传颂、津津乐道的广告语。广告语使消费者产生联想：洋河代表的男人的一种睿智，一种胸怀，一种大爱。

北京方德智业营销策划机构经过长期的努力，最终成就了洋河蓝色经典的广告，正式因为合适的广告语，把洋河蓝色经典的吸引力一下子提高了制高点。

他抓住了消费者的心理，抓住了男人的情怀，正确定位消费群体。一下子拔高了洋河蓝色经典的层次。3：成功的营销模式

1）兼取所长的“1+1”营销模式

“洋河”的强势营销力首先体现在“1＋1”营销模式的创新上：厂商双方基于“市场共建，优势互补；共同投资，风险共担；品牌共享，利润共享”的理念，明确双方分工与责任，整合双方优势资源，使厂商运作市场的步调保持高度一致，共同营造良好的市场氛围和稳定的价格体系，全面提升洋河品牌市场综合竞争力。

2）后终端的“4×3”营销模式

将营销重点由渠道和终端从经销商进一步下延至消费者环节，通过直接服务于每个消费者个体实现真正意义上的终端拦截。这一全新的营销模式更加贯彻了以消费者为中心的理念，迅速摆脱了“终端恶性竞争”造成的白酒业界混战，通过创新取得了营销端的品牌壁垒。

3）海天梦想，中国力量:借助国家大事进行品牌传播

“洋河”紧紧抓住2009年央视春节联欢晚会前、晚会节目之间和晚会落幕时的三个“经典”时刻--“江苏洋河酒厂股份有限公司向全国人民拜年”的鲜红大字伴随着主持人张泽群悦耳的声音出现在电视荧屏上，让洋河蓝色经典上演了“中国人的情怀”，被称为“今年第一场精妙的白酒大手笔借势策划”。

国庆60周年庆典，气壮山河的国庆阅兵式开始前，央视打出了“洋河邀您共同关注国庆大典”的广告；气势磅礴的群众游行刚结束，“海天梦想，中国力量”又天衣无缝地契合于在改革开放洪流中不断走向繁荣富强、勇往直前的中国形象。

4、准确的价格定位

为了让渠道拓展和广告投放更有针对性，洋河对蓝色经典各价格层次进行了更精确的定位，它将蓝色经典区分为梦之蓝、天之蓝和海之蓝，梦之蓝略低水井坊和国窖·1573，天之蓝略低五粮液、茅台，海之蓝则定位于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间。在渠道上，它将海之蓝作为渠道拓展的主力品种，顺利实现渠道导入后，再引导升级到天之蓝，进而再推动高端的梦之蓝。

5、精确定位主力产品

洋河毕其功于一役，将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝这个规格上，无论是户外大牌、户外灯箱、车身、楼宇、电视还是报纸，无论是餐饮、大卖场还是社区商超，洋河蓝色经典·海之蓝成为了重中之重，这种聚焦根据地市场的强攻策略，配合蓝色经典产品本身的“绵柔型”优质口感，市场很快就被蓝色经典撕开了缺口。

6、洋河企业的雄厚实力，激活了蓝色经典的魅力

在中国不到20家名优酒中，洋河就是其一。而且在历数5次全国性名优酒的评比中，洋河后三次连续入围：在中国的消费市场越来越向名优酒集中的情况下，传统名优酒的称号是一种不可再生的品牌资源，正是这种品牌优势，使洋河在市场经济没有到来之前夯实了市场基础。老品牌本身就是一种优势，老品牌有原来的市场，有原先的忠实客户。

7、工艺的革新，是成功的根基

在工艺上，洋河•蓝色经典不仅对传统工艺作了众多革新，而使得“绵柔”的风格更加典型突出。关于白酒饮后舒适度的研究，是洋河蓝色经典提升产品质量的又一重要措施。洋河准确掌握、分析各种酒的微量元素含量，然后设置一个合理的配伍，运用微机勾兑技术，把各种原酒和调味酒，按最佳比例组合在一起，从而使得洋河蓝色经典的品质更加完美。

总结：，从2002年前后排名全国第十七位，跌入历史最低谷，到2008年重新回归名酒第一集团行列，洋河在这六年间实现了一个“惊天大逆转”。可以说，洋河利用几年的时间漂亮地打了一个“翻身仗”，而这漂亮的翻身仗，就在于洋河成功的品牌重塑、广告策略和营销模式。

第四篇：五粮液案例

从宜宾市国资委态度看，政府更希望看到酒类资产的整体上市，这也正是证券市场乐意看到的。

五粮液发布的整改方案称，公司拟借证监会“立案调查”为契机，进行一次全面整改。其内容包括完善公司法人治理结构、规范高管人员薪酬管理、切实解决关联交易、关于证券投资、增强公司独立性、规范信息披露、加强法制学习教育等八大方面。

一、完善公司法人治理结构(一)整改措施。

1、本条措施旨在从组织保障上促进完善公司法人治理结构，从组织机制、组织结构、人事任免等方面保障股份公司独立运行。宜宾市人民政府已报请省政府审定。

二、规范高管人员薪酬管理。(一)整改措施。

1、本条措施旨在改变以前将股份公司纳入集团公司进行统一考核的机制，单列考核更具科学性和规范性，促进股份公司规范运作。、三、切实解决关联交易

(一)酒类销售公司的关联交易。

1、整改措施。股份公司向宜宾五粮液酒类销售有限责任公司单方增加注册资本1.5亿元(注册资本总额增加至2亿元)，使股份公司达到持股95%、集团公司持股5%。2009年12月31日。

(二)商标、标识许可使用费的关联交易。

2、整改措施。(1)厂徽标识。

五粮液集团公司“厂徽标识”除股份公司使用外，集团公司下属各子公司也在使用。集团公司及其下属子公司(约1.7万名员工)也需要生存和发展，需要共享厂徽标识这一无形资产。因此，“厂徽标识”只能提供给股份公司有偿非独占使用。

(2)商标。

按照股份公司的生产经营规划，股份公司拟在现有几十个酒类产品品牌基础上再进一步大幅度整合和减少酒类品牌，扶大、做大有市场前景的主要产品品牌，这样自然会减少商标关联交易数量和额度。由股份公司和集团公司两个独立法人协商一致后，对酒类商标进行审计、评估、论证、报批并提交股东大会审议。(四)综合服务费的关联交易。

2、整改措施。(1)股份公司将积极与集团公司协商，对辅助性资产进行全面清理。(2)由股份公司和集团公司两个独立法人在协商一致基础上，尽快拟订解决方案，聘请中介机构对所涉辅助性资产进行审计、评估、论证，并提交股东大会审议。(3)鉴于集团公司下辖的后勤、保卫等辅助部门除向股份公司提供综合服务外，同时也在向集团公司及其下属控股子公司提供综合服务的实际情况，若股份公司收购了集团公司的辅助性资产，则股份公司又将对集团公司及其下属控股子公司提供综合服务，产生新的关联交易。因此，若拟进行收购的方式不能达成一致，股份公司与集团公司的综合服务费用将仍然按照现有模式进行，股份公司将严格按照公开、公平、公正原则，履行关联交易必须的审批、披露程序。

四、关于证券投资。

1、整改措施(1)经批准，由宜宾市国有资产经营有限公司收购投资公司对中国科技证券有限责任公司享有的82,945,971.49元债权。

(2)2009年12月31日前，投资公司向中科证券破产管理人传真、寄送《债权转让通知函》，通知债务人中科证券债权转让事宜。

(3)公司将进一步完善内控制度，加强投资决策程序和信息披露管理，防范投资风险。

五、增强公司独立性，办公场所相对分开

1、整改措施。将集团公司办公大楼进行楼层相对划分，保障股份公司办公场所独立性。

六、规范信息披露。

(二)整改措施。

1、进一步规范公司信息披露工作，不断完善公司信息披露管理制度，落实责任制，确保公司信息披露内容的真实、准确和完整。在公司《信息披露管理制度》和《重大事项报告制度》的基础上，再进一步细化制定《信息披露管理制度补充规定》。

2、加强公司的信息披露管理，增强信息披露的法律意识。

七、加强规章制度建设(一)整改措施。

对现有内控制度进行全面清理、修订、补充、完善，强化制度的执行力，从制度层面保障公司更好的运作。

八、加强法制学习教育(一)整改措施。

1、公司将加强对各职能部门和控股子公司管理人员学习上市公司法律法规的培训，增强员工学法守法意识。

2、每年举办一至两次法律法规培训，提升管理人员证券法律法规水平，保障公司严格按照上市公司法律法规规范运作。

五粮液董秘彭智辅曾表示，解决关联交易的办法有几种，一是把进出口公司收进上市公司，二是和进出口公司之间建立一种其他方式的业务联系，如合资设立公司专门进行经销。“持股进一步增至95%，这将从根本上解决关联交易问题。”一位研究员积极评价了此次新方案。

拟增资酒类销售公司

五粮液发布的整改方案显示，整改内容包括完善公司法人治理结构、规范高管人员薪酬管理、切实解决关联交易、关于证券投资、增强公司独立性、规范信息披露、加强法制学习教育等八大方面。

不过，其中最引人关注的是进一步增持酒类销售公司的股权等关联交易的彻底解决。公司表示，拟向酒类销售公司单方增加注册资本1.5亿元（注册资本总额增加至2亿元），使股份公司达到持股95%、集团公司持股5%。公司此次披露的完成时间为2009年12月31日，这意味着今年内就会完全解决关联交易。案例分析 五粮液违规存放案例

五粮液(000858)2004年年报刚一出街，就引来一片质疑声。质疑观点主要表现在两方面，第一，五粮液公司短期股票投资为什么连续四年亏损？第二，1.44亿理财存款长期存在一神秘证券公司。有媒体报道认为，第一个原因可能是五粮液近年来采取多元化投资所带来的败笔，后者则归咎为五粮液公司让巨额存款一直处于高风险的状况，是对广大投资者不负责任的行为。

对于媒体质疑，五粮液公司仍然采取一向的漠不关心态度。4月15日，记者在五粮液的经销商大会上就此事采访五粮液股份公司副总经理刘中国，但刘称对此并不知情。记者还曾联系五粮液集团副总经理陈显煌及该公司证券办代表肖祥发，他们均称对情况不了解，只有董秘彭智辅才能回答。但一直至记者发稿时，彭的办公室电话没人接听。四川省证监局有关人士在接受本报采访时则称，将会把情况记录下来并上报有关领导，责成相关部门进行调查。

股票投资疑连亏四年

根据年报中短期投资栏显示(公司的短期投资主要是指股票投资)，公司在2004年一年内股票投资金额迅速增长，从年初的投资额212.8万元上升到年末的420.1万元，投资增长近一倍。年末最后一个交易日市价为234.2万元，跌价准备为185.9万元，即本公司股票投资预计亏损185.9万元。

事实上，五粮液投资股票早已不是新鲜事。记者查找公司历年股票投资的数据显示，2003年末股票投资额为212.8万元，跌价准备69.7万元。2002年末投资额为825万元，跌价准备为232.2元。2001年末投资额为1900.8万元，跌价准备为278.4万元。资料表明，所有的股票投资均通过下属子公司——四川省宜宾五粮液投资(咨询)有限公司(简称宜宾投资公司)操作的。宜宾投资公司由五粮液股份公司与五粮液集团公司共同发起设立于2000年，其中五粮液股份公司持有该公司95％的股权。

更有媒体对比该公司最近几年股票投资情况发现，自2000年开始，五粮液投资的股票已经连续四年亏损。股票投资似乎就是为了“跌价”而“准备”的。据粗略估算，四年来，五粮液年报中股票投资跌价准备数已累计亏损766.2万元。

巨款神秘存放证券公司

2004年年报显示，公司现金流比较紧张，但2004“其他货币资金”还有1.44亿，但对于该项资金用于何处并无详细说明，公司只在附注的说明中称“其他货币资金”系存放于证券公司的存款。记者发现，公司历年报表中关于该项资金去向这一栏，在2002年以前未作任何说明，直到2003年，该栏才开始有上述附注说明。

值得关注的是，年报中并没有披露这笔款项存放于哪家证券公司。五粮液为什么不愿直接披露，其中是不是别有隐情？而且从2003年至今，1.44亿存款存放于证券公司至少已经有二年，时间之久，实属罕见。因此，众多投资者关心，该证券公司的信用是否够可靠？如此巨额资金在证券公司里长时间存放，会否被挪用？这笔资金还能不能收回来？巨额资金存放于证券公司里一旦发生兑付危机，又由谁来埋单？

面对记者提出的种种问题，曾任五粮液股份公司副总的陈显煌称他去年11月份已辞掉股份公司的工作，现在身份不方便回答。而公司证券办代表肖祥发却称不知情。记者辗转找到了负责五粮液投资项目的四川省宜宾五粮液投资(咨询)有限公司电话，但在正常上班时间，该公司多个登记电话却一直无人接听。

四川证监局介入调查

国通证券分析师常景称，五粮液巨额资金原封不动地存放在证券公司(即不用于任何投资)的可能性极低，因为此方式产生利息比银行存款利息低很多。她称，通常上市公司大笔资金放在证券公司都会用于购买国债或股票，一旦五粮液动用此笔钱去投资，按照相关法规则必须对公司资金的去向及时披露，否则将视为违规。

有更大胆的分析师称，五粮液这笔巨款能追回的可能性不高，因为最近几年证券市场行情持续低迷，证券行业整体信用风险不断上升。特别是去年德隆系的证券公司崩盘后，更是对整个委托理财行业敲响了警钟。因此，五粮液此笔巨款很可能已陷入“沼泽”。

本报记者就此事向四川省证监局有关人士反映。该人士称，证监局将会对记者反映的情况立案，并责成相关部门对五粮液的资金问题进行监查，一旦发现有违规问题，将依法处理。

五粮液业务构成表

行业

收入

利润

酒类

62.8亿 30.8亿

印刷

590万

144万

化工

984万

－526万

包装材料 80.8万 10.3万

五粮液酒产品收入表

类别

主业收入 毛利率(％)

高价位酒

34.9亿

65.73

中低价位酒

27.8亿

28.21

经济新闻部制表

四年股票短期投资连续亏损

时间

股票投资额

跌价准备

2001年末

1900.8万元

278.4万元

2002年末

825万元

232.2元

2003年末

212.8万元

69.7万元

2004年末

420.1万元

185.9万元

经济新闻部制表

■ 对话

记者对话五粮液副总经理刘中国

五粮液收缩多元化战线

五粮液集团的“多钱”在业界看来是“足够可以任意多元化发展”。但正如证券投资分析人士所言，五粮液这几年来的多元化“有点滥”，甚至很可能已形成了“败笔”。究竟五粮液的投资战略如何？其多元化是否也会遵循一定的原则？

4月15日，澳门某五星级酒店，五粮液集团董事、股份公司副总经理刘中国，专程从四川赶来参加五粮液68度酒经销商大会，在会间他接受了本报专访。

收缩多元化趋势

南方都市报(以下简称南都)：五粮液这两年一直强调多化元发展，去年下半年，业界盛传五粮液要做汽车、芯片和显示器等，这些项目究竟最后做成功了吗？

刘中国：那都是业界捕风捉影的传言，其实我们最后没有投资这三个项目。只是前期曾进行过有关市场调查。

南都：五粮液除了食品制造业之外，还涉及了塑胶、药业、印务、电子等近十个“外行”业务，有人戏言五粮液“只要有钱赚就去投资”，请问五粮液的“多元化”有什么原则吗？

刘中国：五粮液下面专设有投资公司分管投资项目，我不负责这块因此具体操作知道得不多。但我认为上市公司主业太单一则不利于降低风险，特别是酒业这几年竞争加剧，税收加重，多元化可以减少风险，也是行业大趋势。事实也证明，五粮液这几年来的多元化是比较成功的。特别是模具行业，发展特别快，为公司创下了不少利润。

南都：按你的意思，未来几年，五粮液的“多元化”投资策略仍会向其他产业扩张？

刘中国：五粮液去年开始已在调整投资策略，估计未来几年“多元化”趋势会有所收缩，新战线不会有多大发展，也就是说，原来已投资的项目将会继续做下去，但以后不会随便投资更多的行业。公司决定以后的投资重点仍是白酒主业。

重点开发高档白酒

南都：五粮液虽然总利润在白酒中稳坐第一，但在高档酒方面还是落后于新锐品牌如国窖1573及水井坊等，在价格方面与其相差较远，对这一大利润空当，五粮液有无应对措施？

刘中国：五粮液其实一直注重高端酒的开发，无论是自有品牌还是合作品牌，这两年新出来的高档酒都很多。但五粮液自有品牌中，我们不断完善产品线，如在原有39度、52度的基础上，前两年又推68度五粮液，形成五粮液“三朵金花”，它们代表着不同的消费人群，充当着不同的品牌使命。以后，五粮液仍将加大高档白酒开发力度，尽量满足所有不同消费层次的需求者。

南都：五粮液68度酒刚上市时，业界认为是五粮液为了将39度、52度酒再次提价所冠以的美名，而且该产品酒精度高得“如让人喝酒精”，当时许多人并不看好此酒。请问你如何理解业界的看法？

刘中国：中国消费者有人爱喝低度酒，有人偏好高度酒，这就是消费形态和习惯。五粮液认为，只要有需要，那么就有市场。68度酒虽然酒精度高，但质量是五粮液酒中的顶级产品。而且五粮液经过市场调查发现，这种高端酒的销量不多，但利润空间是喜人的。实际上，该产品也不完全比竞争对手价格高，我们最高的卖2800多元，最低的也近500元，目前在上海、北京、广州等大城市销量很好，今年我们打算扩大产量，向更多城市开拓。

■ 新闻链接

五粮液去年净赚8.28亿

股票投资连续四年巨亏，这与白酒“蓝筹股”五粮液的形象有点违背。以白酒业为主业的五粮液一向在白酒中享有盛名，这几年来由于向高档白酒发展较顺，集团进行宏观调控子品牌的增长幅度，使得公司在酒行业业绩一片下滑的中仍然取得较好的业绩。

2004年年报称，去年销售五粮液系列酒12.75万吨，实现主营业务收入62.98亿元，净利润8.28亿元，虽然主营收入比上年同期有较大幅下降，但纯利润却是增长了17.78％，全年实现每股收益0.31元。今年1月份，五粮液实现销售收入33.8亿元，利税11.3亿元，创造五粮液历史上单月销售收入30亿元、单月利税10亿元的新纪录。“五粮液”品牌价值一路直升至306.82亿元，居全国白酒制造业第一位。

已成为白酒劲旅的五粮液，为什么出现股票投资连年巨亏？有分析家认为可能与五粮液多年来推崇的多元化投资策略有关。从五粮液公司的网站可以看到，公司除了酒业之外，已涉及了塑胶、药业、印务、电子、饮料等多个行业。去年汽车行业一片沸腾，业界还盛传五粮液将投巨资进军汽车模具业，后又传五粮液投资芯片、显示器等。分析家猜测，股票投资的亏损可能与五粮液多元化投资策略有紧密关系。

2004年报表中，公司主营业务酒类利润仍占大头，达到30.8亿元，而印刷业只有144万元，包装材料利润仅10.3万，而化工则亏损近526万。该公司证券办代表肖祥发却否认了上述有关分析家的说法，不过他并不愿意透露真正原因。

第五篇：五粮液分析：白酒占领世界 需要中国强大

五粮液分析：白酒占领世界 需要中国强大

在中国白酒行业结束高速增长的“黄金十年”、深度调整回归理性的背景下，企业必须在发展观念、增长模式、营销体制、产品技术等方面进行创新，才能应对消费群体、宏观环境等方面新的变化。日前，五粮液集团董事长唐桥在五粮液战略新品大会上对体表示。

唐桥称，以往只要卖好五粮液就可以了，现在不行了。白酒业将进入洗牌时代。通过市场竞争后，肯定要淘汰一批企业，只有这样整个白酒行业才能够健康发展。而且在这个过程中，五粮液也会兼并重组一些企业。此外，他还透露，上述新产品定位瞄准200元-500元的市场，同时“五粮液要在观念、产品与体制上创新，过去王国春时代实行的总经销代理制将彻底改变”。

唐桥还表示，五粮液原定千亿销售战略中，五粮液股份公司的目标为600亿元，其中，酒业销售达到450亿到500亿元；而此次行业大调整，五粮液也将酒业销售目标下调至350亿元到400亿元。据悉，去年五粮液酒业销售额达到273亿元左右，唐桥透露，今年预计能达到300亿元。

在采访的尾声，唐桥感概，中国的白酒要占领国外市场，两个问题，第一中国的文化，这个文化包括吃文化占领，老外接受。第二中国要强大，像美国一样，我们要强大。到美国人民币都用得掉，世界上都能够用人民币了。现在美元是全世界都可以用。但哪一天我们如果强大了，世界上都能用我们的人民币了，那就强大了。

以下是采访全文：

记者：咱们新产品上市之后，渠道是怎么建立的？跟原有的渠道什么区别？

唐桥：新产品上市以后，因为过去五粮液对系列酒开发，原则上除了五粮醇是由我们自己做的以外，原来过去都是由总经销的模式来做。现在这几款新品上市以后，主要是我们公司自己做。就不是总经销品牌了，过去这个模式有些变化，基本上是三到四级的层级。第一道层级是叫做省一级的平台商，平台商再进一步是运营商，运营商再到终端。过去基本上是四级，省级的平台商，然后下一级运营商，运营商下一级下去叫做终端消费者，这四级。

现在销售体制上已经改革，去年年底就开始实施了改革，我们现在做了七个叫做营销中心，准备今年年底以前准备翻牌叫做营销公司，我们现在的销售要进行迁移，迁移到省一级。因此我们现在这一次就不实施叫做品牌商，就是省这级没有了。实际上省这级就是七个营销公司来承接。因此我们希望用三级到达终端，就用三级，减少一级，让消费者能够得到实惠，流通这个环节减少一级，到终端的价位就更低了。因此我们这一次采用的是直接招地级市。从地级市直接到终端。营销模式发生变化。

第二、过去总经销的品牌，我们不管终端。我们终端的价位怎么定，实际上是商家去定，我们不管。那么这一次公司实施战略以后，我们必须管到终端。终端的价格是公司管的重点，希望终端的价格只能是这样。比如说是300块或者260块，那终端的价格所有的公司产品下去以后，都在终端都是这个产品价格，我们把价位全部定死了。让消费者，真正购买这瓶酒的时候，价位要达到最低。三个层次，第一个层次是我们减少了层级，第二个层次我们要管终端价格，第三个层次就是公司自己营销的产品。

记者：去年1618这款产品，当时是减了一部分量，据说减量是为了能够更换经销商，有没有这种说法？

唐桥：从来没有这种说法。减量，因为我们根据市场发展的趋势，对应饮用型的酒，市场要走势好的多。1618这款主要是满足市场，满足消费者，从来没有说要减少或者更换经销商，没有这个说法。

记者：这种经营体制改革，你们有没有跟那些总经销商进行过一些商讨？

唐桥：那肯定的。在去年1618的会上，我们就跟商家已经把我们公司的营销体制的改革，跟经销商宣传。实际上大家没有注意到，这个会，是宜宾市政府主办，由五粮液来承办，叫做创新驱动。实际上这个创新驱动是总书记在十八大提出来，这是一个国家的战略。四川省的省委在5月份召开的实践三次全委会上，提出了叫做三大战略，两大跨越。媒体可能不是很清楚，四川省委提出来什么叫三大战略？第一个战略叫做多点多级支撑战略，我们整个四川省整个经济来看，成都市的经济总量占的比例太大，基本占整个四川省的三分之一。

第二个城市四川省基本上是四五个城市，离成都差距太大。它又不像浙江或者江苏，比如说江苏从南京下来，有无锡、有苏州等等这些企业，下来以后那个层级非常清楚。浙江从杭州下来以后，有宁波、有温州下来，这个层级也非常清楚。但是四川就不一样，四川省的第一位和第二位的差距是呈几倍，因此四川省就提出要打造多点多级来支撑，就是不应该只有一个成都市，第二级应该有几个城市。比如说现在成都市是七千多亿的销售收入，我们地市州现在是有一千亿左右，就是地市州的整个GDP只有一千亿左右。那么能不能有一个地市州能够上两千、三千、四千这样一个层级下来。因此省委省政府就提出来要多点多级支撑战略，培养几个多点多级这样的地市州。

第二个省委提出来叫做统筹城乡战略，实际上这个统筹城乡战略就是解决我们四川省现在城乡这个差距很大，就是要缩短城乡差距。最近大家不知道，肯定很关心的就是我们国家，特别是习总书记和李克强总理上台以后，他们对城镇化的提出，可能是今后中国发展的一个重点。就城镇化这一块，因为省委省政府就把城镇化这一块，要加速城镇化的推进，作为四川省的一个战略来实施。

第三个战略就是创新驱动战略，今天我们实施了这个叫做创新驱动战略，对于五粮液讲可能有几个方面的叫做创新，必须要实施创新。就是现在白酒已经进入了一个整个白酒行业的一个调整期，整个白酒的行业的调整期对五粮液来讲，如何抓住调整期这个机遇，肯定我们省委在创新驱动当中，提出来了一个我们王东敏书记提出来一个就是危机当中也会更好的发展，就是危机当中的发展，这是王书记在会上提出来的。

五粮液根据省委的意图，也在思考，我们如何进行创新驱动的问题。因此今天这个主题实际上有一个创新驱动，五粮液最起码有这几个创新，必须要创新出来。第一个创新就是观念的创新，五粮液过去是供不应求，大家非常清楚，或者说叫做皇帝的女儿不愁嫁，我们去年这个时候的时候，我们可能还欠市场的酒，我们每年大概欠市场几千吨酒。

今年市场里面五粮液出现了积压情况，就是市场的商家出现了积压，这就是反过来。那么五粮液必须要去思考从名酒如何变成老百姓喝得起的民酒，人民的的民酒，我说名酒是我们名牌的名。变成另外一个民就是人民的民，这就是我们必须要进行思考的问题。

五粮液从上到下，包括从我开始起领导班子到全体员工首先是观念要转变过来，就是我们真正要急消费者之所急，想消费者之所想，必须全员要去适应消费者，全员必须去实施营销，全员必须对市场是第一位的，这个就是观念。第一个就是观念必须实施创新。

第二个是营销体制和模式要进行创新，实际上五粮液的发展，跟五粮液提出叫做创新求进，这是五粮液永争第一，这是五粮液的企业精神。五粮液发展的过程当中，实际上一直就秉承这种精神来支撑五粮液的发展，一个企业我的看法，一个产品你可能能够救一个企业，一个好的产品它进行创新以后，它可能能够救活一个企业。但是如果一个体制的创新，可能不仅是一个救活一个企业，它会影响或者引领一个行业，一个体制的创新。五粮液过去叫做多品牌总经销战略，这是王国春董事提出来的。王国春90年代提出了这个总经销战略以后，在引领了整个白酒行业，他不仅是助推了五粮液的发展。实际上是引领了整个白酒行业的发展。

因此，中国白酒协会，白酒工业协会授予在这个行业当中，唯一设了一个叫做功勋奖，也或者说叫做整个白酒行业唯一表彰的一个人，就是王国春同志。他被授予叫做中国白酒的功勋奖，他获得这个称号。全国的白酒企业没有任何人获得这样的殊荣，因为他提出的总经销或者多品牌战略，带动了一个行业的发展。因此五粮液要发展，必须要在体制和机制上进行创新，这就是五粮液必须思考的问题。

第三个问题就是公司必须要实施增长模式的一种创新，五粮液过去的发展重点是关注在我们的五粮液身上，重点在五粮液。五粮液在我们整个酒板块当中，它占的销售比例很大，都是70%以上。因此就是说卖好五粮液，五粮液就是叫做整个股东公司就抓住了主动权。因此公司过去的重点，重点实施的叫做五粮液，抓住五粮液这个品牌战略。对新的酒的发展，我们实施的是总经销的品牌战略，反正总经销，商家你们去做多少，我们主要是把五粮液抓好就完了。但现在不行了，这次的白酒行业的发展，影响最大的是高端酒。说到底影响最联动的就是茅台、五粮液，这两块影响最大。过去十年黄金十年的发展，主要是说实在的，有经济的拉动作用。但是说实在的也有三公消费的助推，实际这个白酒的价格不断攀升，现在中央实施了八项规定，实际上是对高端酒的一种制约。

因此，对于五粮液来讲过去瞄准的消费群体现在已经发生变化了。过去我们瞄准的就是所谓的叫做党政机关，叫做高端领袖，商务里面的高端领袖等等。现在这层级已经发生变化了，消费群体发生变化了以后，就说到底，过去党政机关消费的公款消费这款酒，基本上现在是不可能再公款消费了。这里面可能对整个白酒行业的影响就很大，因此公司必须去思考五粮液去研究我们的老百姓喝得起的酒。

那么过去五粮液整个公司的发展是靠五粮液的发展，这样一种增长方式。现在消费群体发生变化以后，我们的增长方式还是要靠过去这种增长方式，显然不行了。因此就必须去思考新的消费群体，因此我们要生产出更多的来满足消费群体，因此我们下一步的增长方式就是要腰部要发力了，就是必须去思考三四百块钱的酒，我们称为叫做全价位，全产品线。就是过去我们的布局，产品的布局我们虽然进行的布局，但是交给总经销去做。五粮液因为不断攀升价格，留下来的这些空间，价格空间公司是交给总经销去做。下一步公司的全价位和全产品线，公司必须要自己去做。而且要作为共识下一步的重点去思考，因此这种增长方式就变了。

那么整个集团公司过去的发展，提出了叫做饮业为主，多元发展，过去的发展战略，就是王总在的时候，他提出来的就是在“九五”、“十五”、“十一五”实际上他提出的发展战略叫做饮业为主，多元发展。一直到“十二五”以前，公司都是坚持这种饮业为主，多元发展的战略。现在我刚才说的增长方式要进行变化，过去我们思考的时候，我们有的企业的发展主要是完成消费收入，有一些企业主要是做利润。然后把整个集团的蛋糕做大，今后下一步公司肯定关注的很多是企业的经济运行的质量，不是纯粹说一个销售收入了。

因此公司在“十二五”就提出了一个发展战略，叫做凸显酒业，酒业肯定是五粮液的重点。但是我们要优化多元，当然也有一个度，因此我们要进行优化多元。这种对企业是亏损的，或者跟企业自己去做做不大，考虑了以后，有一些产业我们做不大，我们就要毫不犹豫地进行有进有退。因此我们公司过去这种增长方式，从主业到多元都必须发生了很大的一种变化。因此我们现在也在跟一些国家，国内的重点企业，或者叫做大企业，比如说制药这块我们现在跟中国医药集团，这个是国家国资委管的一个中央企业，全国的89家当中第43位，下一步就是跟他们进行合作。如果把制药这个行业做大，就激励了实施强强的合作，来帮助公司一起做大。

有些产业我们认为不是公司的长项，也做不大。现在公司也有IT产业，公司实施了IT产业，材料等，我们做了这么几年也做不大。做不大以后我们跟长虹合作，长虹需要这个IT产业，需要这个材料，它能做大，我们合作一起来进行做大。因此要采取不同的方式，我们提出了叫做有进有退，有所为，有所不为。实施该退的坚决退出来，该进的我们能够做大的，全力以赴去做大。因此就是增长方式跟过去的这种增长方式已经发生了变化，因为增长方式要变了。

第四个创新就必须要实施我们的技术创新，我们多元产业必须要有自己的核心竞争力。如果没有核心竞争力，这种产业我们宁肯不进入了，要退出来。那么主业这块的产品创新，就是过去要改变专家说了算。过去酒实际上是专家说了算，不是消费者说了算。比如说建立了什么浓香型、酱香型、芝麻香型啊、兼香型，实际上这是专家们来分的。

你说我们这个消费者喝酒，他管你浓香型、酱香型，因此让他们来分。现在公司发展的部门对产品要进行更新，就必须要去接受消费者，他们认为什么样的口感、什么样的度数、什么样的包装、什么样的消费者理念，他们认为能够接受。我们因此这一次我们的今天推出的产品，实际在市场上我们接受了很多消费者的需求、意见，然后公司专门多次进行了调整，出的这几款酒。

因此今天这个酒应该说它的性价比在同类产品当中，我可以负责任地讲，它是最好的。我们下一步就是要求我们所有的酒，今后白酒行业的竞争实际上就是一种价格、质量、服务的一种竞争。价格、质量、服务三种竞争，因此作为白酒行业有一个回归理性。过去白酒行业的黄金十年已经过去了，黄金十年说实在的，也是一种白酒行业的发展，一种高速增长。但是白酒行业自身应该进行冷静地做一些思考，实际上这十年是是白酒行业比较浮动的十年，不理性。我认为是一种不理性的十年，因为白酒行业的利润比较高，不同行业的也进来了，比如说联想。你说联想是生产IT产业的，他也进来了兼并白酒企业，都看准了白酒企业的这块蛋糕。

海航，你说你做航空的，你也进来了，都进来了，实际上是不正常，我们认为是不正常的。白酒行业应该自身，就是说我们去年开始起，中国白酒协会组织了第一次六家企业的叫做领袖峰会。去年在太原，今年在南京，这叫做首见，今年是第二见，也是六个企业来进行探讨。大家也是认为白酒行业太浮动了，那么今后我的任务，白酒行业要回理性，要回到叫做正常的利润。唯一能够今后在白酒行业立于不败之地的，它能够获得比正常利润高一点的利润，但是毕竟是少数企业。谁能够保持白酒行业的龙头地位，谁能够在这次白酒的调整期，能够立于不败之地，关键是一个创新，关键是要进行渠道的创新。

五粮液通过大半年的创新以后，感觉今天推出的这几款酒能够满足不同消费者。

记者：三个问题。第一现在是很多经销商反映那个主力产品出现了批零倒挂的现象，他们希望酒厂还要考虑出厂价的时候，能够做出一些调整，保障经销商的利润。我想知道酒厂这边是怎么考虑这个问题？

第二个问题刚刚您也讲了这么多，省会指导下我们战略的调整。之前国资委提出的千亿目标里面，现在有没有一些制定目标的调整，在未来这个千亿里面，我们酒业贡献的比率是不是也有一些变化？

第三个问题前面这个浮躁的十年，大大小小的酒厂都纷纷上来不停地在加码，白酒行业产能过剩的问题，也是时下大家很关注的一个焦点，在这个调整期里面，国内的这个产业淘汰的状态是怎么样？

唐桥：目前五粮液，确实实现了一些在部分地方，实施了一些价格倒挂，实际上这个价格倒挂我认为是目前的一种短时间的一种现象。因为五粮液出现价格倒挂的问题不是今年。大概在六年以前，五粮液实际上同时也出现过价格倒挂。公司采取了一些措施，把价格倒挂的问题挽回来。现在出现倒挂的问题，公司会采取一些措施来解决倒挂的现象。但是简单地说要想五粮液在这个时候采取措施，比如说调价，现在不是调价的问题。调价有两个问题解决不了。第一个就是五粮液应该跟茅台一样，是一线品牌，价格倒挂了以后，有一个形象的问题。第二个如果是现在调价的话，有一个市场遗留问题的处理。因为我们现在的在市场里面的产品，有很大一部分都是通过不同的渠道、不同的商家，把最后这个接力棒里面，比如说有一些可能是六百多万，有一些七百多万，有一些八百多万，最后这个接力棒。那么这些问题怎么进行处理呢？因此我们就认为，现在还不是时候。

公司会采取一些积极的措施，来跟商家一起叫做政策的调整，来补偿。

第二个就是公司的千亿目标，这是省委省政府定的，公司的千亿目标第一是不变，但是千亿目标可能要延缓时间。过去我们说可能是在2005年，现在感觉2005年要实现调整期，2005年达不到。因此我们希望在2017年，省上也非常赞同我们的观点，允许五年有一个调整期。我们不是纯粹去为了做销售而销售，我刚才说我们公司现在今后更重要的事情要去考虑经济的运行质量。因此就是不纯粹是为销售收入而去做。

同时，五粮液因为白酒这块过去是六百亿，在这一千亿里面是六百亿，现在我们感觉白酒要达到六百亿，可能难度大。因此我们主动调为五百亿。今年公司可能是三百多亿，估计达到了三百多亿。去年我们276亿，今年上半年我们还是增长的。因此我们有时候第一两年的延缓调整，第二调整白酒的销售收入减少。但是千亿目标不动摇。

第三个是产能过剩，我就说这个产能过剩我们肯定存在。我认为今后五年肯定白酒产业是一个大洗牌。那么这个大洗牌里面就有一个比价，就有一个企业战略的一种调整。我的看法可能是一种挤死战略，有一些企业肯定要在这次大浪淘沙当中要被挤死，就是过去我们这些名酒企业更多的是注重高端，对中低端的产品重视的不是很够，现在它要反过来去做中低端以后，它采取的无论是从品牌，无论是从资金，无论是从产品的质量，无论从企业的规模，小酒厂都不可能跟它能够比拟的。

我刚才说今后产品三个问题最重要，第一是价格问题，性价比。第二是服务问题，第三就是质量问题。因为只有几个企业，知名的企业能够保证这三个能够得到性价比最好，因此肯定很多企业要在这一次被挤死。我认为肯定要死一大批企业。市场竞争很残酷的，你不去适应，你要去适应市场，你要有实力去竞争。五粮液公司的大门，不知道大家来看了没有？我们有一个池子，池子里面有一条鱼，我们叫做有人说是叫做快鱼吃慢鱼，有的人说是大鱼吃小鱼。我的看法实际上是强鱼吃弱鱼。

因此在这里面肯定是要通过市场竞争了以后，肯定要淘汰一批企业。只有这样我们整个白酒行业才能够健康发展。

记者：您提到这个强鱼吃弱鱼，那在这次淘汰当中，有一些小的中小企业被淘汰的时候，你们会考虑并购吗？

唐桥：这也是我们思考的问题。公司有这个战略，五粮液要实现五百亿，必须走出去，必须实施并购战略。但是并购，怎么并购？这个是公司必须通过自身的优势全力发挥。五粮液的优势是什么？五粮液的优势第一是规模优势，第二是品牌优势，第三是资金优势。但是这些都不是很重要，关键的重要是它的资源优势。因为五粮液只能在五粮液宜宾这个地方，得天独厚的环境才能够产出五粮液。离开了宜宾这个地方得天独厚的资源优势，我们也酿造不出五粮液，这个更重要的就是它的空气、它的土壤、它的水，这个是你复制不了。

日本人他们来研究过去，研究过来，日本人把我们的窖泥啊，酒啊，也拿到日本去，那个海岛国家，最后得出的结论，五粮液复制不了。为什么？空气带不走。最后说了空气带不走。因此就是这样的资源，五粮液要通过这种资源，把我们最好的酒跟地方的品牌、地方的渠道、地方政府的支持，地方的消费习惯进行嫁接。这样走出去五粮液才能够成功，简单地说去兼并，兼并不了。一个企业的兼并，重要的是文化的兼并的问题，有一些文化是相抵触的，兼并不了。

因为五粮液走出这一步的时候，很沉重。但是这几年当中公司肯定要实施这个战略，而且我们现在进行积极的推进，肯定要走。

记者：这一次发布会推出这款新酒，在之前有六合液那是运作的不是很理想。刚才提到一个今天推出这三款酒未来一个好的发展，你刚才提到了很多创新的模式，渠道下沉这一块。就是说这三款在五粮液要想做成一个多大份量、多大体量的一个产品？

第二个问题刚才提到了五粮液不光做名酒，还要做老百姓喝得起的民酒，那做民酒的同时，五粮液有没有考虑到自身的品牌形象？

第三个问题刚才提到了一个五粮液在做一个优化多元这一块，提到了跟中国医药合作，还有长虹，我想问一下这一块是属于集团业务，还是分公司的业务？

唐桥：这一块是集团公司的业务，跟股份公司无关。因为公司主要是做酒，因此我们跟长虹的合作，本身这些企业都是集团公司的子公司，跟股份公司无关的。

第二你刚才说名酒和民酒区别的问题，实际我们认为，我们比较看中名酒还是名酒，我们现在重要的名酒是把它放在五粮液系列上，名牌的名，这一款酒我们没有动它。带五粮几个头的，我们下一步就主要还是做老百姓的酒，公司是否要把名牌的名，就是五粮液这块变成老百姓的酒，现在我认为条件不成熟。这个要根据我们下一步整个白酒市场发展的一种趋势。价格问题不是企业说了算，实际上市场说了算，是消费者说了算。到时候市场不是你们，你企业愿不愿意降价的问题，愿不愿意把它变成真正的老百姓的民酒。五粮液曾经也降过价，因为市场变了。但是目前我们的战略五粮液这款酒，原则上还是高端消费群体的消费对象。就是老百姓一般是在有喜事，朋友来了，还有叫做过年过节这些买点，肯定不是所有的老百姓都消费得起的。市场价格七八百元，你说怎么消费啊？

我们也不愿意去对酒的定位上面，不愿意过多去讲，大家非常清楚过去有一个叫做笔叫做派克笔，派克实际上把这个名笔做成了所有的消费者都能够购买起的笔，这个品牌做差了，做死了。我们现在还是分成两款，系列酒这一块，只要不带五粮液三个字，是五粮的，是系列酒。这三款你刚才说第三个问题，三款酒我们公司现在过去过分依赖五粮液，五粮液整个的品牌当中，除了五粮液以外上十亿的产品不多，只有两个产品。一个是五粮春，一个是五粮醇，这个都上十亿了。

我们希望五粮液因为受到一定影响以后，它的市场份额，要通过几个产品，就是我们的三款，这三款酒。当然不仅这三款，我们希望培养多个十亿、二十亿、三十亿的产品，来分担因为五粮液受到一定影响以后的销售收入。因此我们现在公司就是要由过去一花独放，改为我们现在要多花齐放这样一种格局。

记者：您刚才说的有些产品不再实行总经销商制，这是不是因为五粮液以后会减少对大商的依赖，增加对区域经销商的招商？五粮液一直在进行营销体制的改革，您能不能说一下，像去年接子公司的主力之后，对于这个产品销量的驱动产生了哪些影响？

唐桥：-渠道营销中心我们今年开始的，去年实施了一个。去年刚成立渠道营销中心，两年前成立了一个叫做华东营销中心。但是只是一个试点，到现在我们感觉现在把营销中心改为营销公司，翻牌还有一个过程，因此今年上半年翻牌看来翻不了，我们准备放慢步伐，就是把营销中心翻成公司。

中心过去更主要是一个管理、市场监督的职能。公司是一种经营实体了，变成经营实体。因此我们认为现在从我们自身的条件不具备，因此我们营销公司的翻牌可能要在下半年。因此你要说进行一种比较，现在还比较不了，因为刚刚在实施。

你刚才说的就是不再实行总经销，不是不再实行总经销。我们肯定在今后的发展当中，公司过去叫做依赖总经销，要变成把它作为一种依靠，变依赖为依靠。也就是说过去我们太依赖总经销了，下一步我们肯定要以自己营销模式的建立，体制的建立为主。但是因为我们有很多总经销的品牌，我们还在依靠他们。因此我们就是说过去是太依赖，现在我们把它变成依靠，自己要构建一些自己的力量。

记者：那在这个调试的过程中？

唐桥：营销体制里面，我们要实施一些变化，有些品牌好的，我们可能要跟他们进行嫁接，或者大家共同来进行打造等等，要共同来进行打造。你说在这个问题上，我们要跟经销商、总经销上一些价位上、产品的布局上，战略的打造上，就是品牌的打造上这些肯定有一些，我们自身也要跟他们有一些错位。

记者：您刚才说集团多元的规划，除了这个酒以外，哪些产品是咱们今后要大力发展的？在消费转型这一块有没有一些具体的措施？

唐桥：实际上这个消费转型已经讲了，实际确实一个消费转型的问题。这种消费转型就是我刚才说，过去是由高端这一块是以党政机关这些消费群体，同时也是一种三公消费，来助推高端的消费群体，现在已经变了，中央已经严禁这些三公消费，已经出了八项决定了以后。那么这一批消费群体，就是三公消费这块，实际上不是他们不付，就是我们党政机关的过去是有人买单，现在变成党政机关不允许他们再公款消费了。

消费结构发生变化，消费群体实际上没有多大的变化。消费群体还是这批人，但是他们消费的应该说量大量减少，过去可以公款消费。现在不允许公款消费，但是不等于他们不消费。那么他们的消费方方面面，有自己买单的。因此就是说在这个消费转型的过程当中，我们必须去研究过去重点是考虑的这一部分消费群体，必须去研究我们新的消费群体。我们认为是我们的新的消费群体，实际上就是在这样的价格断位的消费群体。过去我们比如说关注的是五百块钱以上的，现在我们必须要去关注五百块钱以下的。在转型过程当中，我们要求去调整。产品的开发、重点的打造，整个产品的布局怎么布局。那么肯定重点要去思考五百块钱以下的产品。过去我们不去关注，现在你不关注不行，可能这就是我们关注的重点要进行调整。

多元发展的过程当中，公司确定了五大重点，第一是酒是核心，这是不变的，酒业这块是核心不变。第二是现代制造，现代制造分两块，第一块是模具，模具制造。我们的模具主要是汽车的副隔间的模具，数量量大，模具这块是量大。

第二是基建制造业，制造业这块我们自己有发动机。我们在绵阳新华有一个发动机厂，同时我们还有很多汽车零部件。发动机厂N20是一百多年以来，宝马汽车第一次把宝马汽车发动机拿到国外去生产，就在我们绵阳新华生产。已经开工了，开工了大概年产十万台，这是第二块。就是现代制造这块。

第三块高分子材料，高分子材料我们有两大块，第一块是我们的醋酸纤维，醋酸纤维也有两大块，一个是2醋酸，一个是3醋酸，2醋酸是什么呢？2醋酸就是主要用于我们现在西装高档面料的使用。第二就是我们烟丝所，什么烟丝？就是烟蒂，我们国家生产高档烟的烟把，里面叫做烟丝所我们生产不了的。但是因为我们跟意大利合作了，中国真正有知识产权的是我们自己2醋酸。另外一大块叫做数量级的，数量级有简单的数量级我们演进，演进就是3醋酸。3醋酸里面还有一个塑料级的，比较高档的，就是用于彩电里面的偏光膜，我们用了我们的3醋酸生产成偏光膜，是那种偏光片。每个彩电里面有两款偏光片，否则没有偏光片，你那块玻璃就彩色不了，这是我们公司在做。

那么3醋酸里面我们高分子材料，另外还有一块是就是3D材料，我们公司生产3D材料，就包括这些瓶的PT，我们公司也生产。包括可口可乐，包括农夫山泉，很多都需要我们的瓶坯，都是我们生产的，等等、等等。

第四块是玻璃制造，特种玻璃。我们这个特种玻璃，我们现在是中国或者叫做世界最大的瓶罐生产企业，所有的液型瓶的瓶罐，我们公司是世界上最大的。第二块是我们叫做电子绝缘子，什么叫电子绝缘子？所有的高压走廊，高压走廊里面要用绝缘材料，过去是用陶瓷的，现在用钢化玻璃。现在我们公司生产的电子绝缘子，已是全国最大的。另外我们还生产一些过去生产光伏玻璃，但是现在光伏材料这块不景气，我们还是一些包括真空玻璃、腐化玻璃也在生产。包括我们现在公司也引进美国的一批专家，合作搞的光纤材料等等、等等，这是第四块，就是特种玻璃这块。

第五块就是物流业，公司的物流业主要是三方物流，现在我们来做。因此公司今后叫做一核心，四支柱，这就是公司确定了公司今后发展的方向。

记者：五粮液的储蓄存款大概有280亿元，储蓄存款以后有没有什么理财或者投资计划？因为现在存到银行，肯定会是负增长的。

如果以后并购的话，有没有从别的企业，比方说联想收购了四家酒企，中信基金拟投资舍得，这种方式呢有没有借鉴的，未来白酒行业有更好的发展整合？

唐桥：刚才我讲国外走出去，要走出去肯定要花投资。另外公司现在下一步要加大公司自身的投入，公司为了保证我刚才说了今后的产品，主要是要保证产品质量，在保证产品质量方面，还要加大投入。公司准备要建9万吨的储酒库，干什么？就是要把酒来储存。实际上白酒储存一年以上，它的产品质量更稳定、更好。

过去公司的产品供不应求，在储存方面做得不够。我们今后公司要保证我们的产品质量，性价比更，肯定就要在储存加大。因此我们公司本身要投资，你刚才说的关于理财的问题，这个公司非常慎重。因为公司在2008年、2009年的时候，证监会给我们立案调查，因此在理财方面我们是很慎重的。没有百分之百的把握我们不愿意去做。

关于并购借鉴联想、中信，我们要借鉴一些经验和教训，但五粮液要并购，实际上提出并购不是今年，已经两年。五粮液为什么在这方面很审慎，并购的问题如果说做得不好，刚才说并购的关键在于文化。因此公司也可以一步一步进行推进，在并购的问题上，第一步必须要迈好，第一步迈好会为我们今后的并购战略积累很多经验。因此这个经验也好，教训也好，我们会认真吸取你刚才说的联想、中信这些经验和教训。

记者：五粮液之前一直说是世界的五粮液，我想请问一下在对外销售这一块，当然现在我们把产品做终端市场，您觉得这个对于产品的价值有没有一定的稀释？因为终端产品结构做了一些调整，对于产品的价值会不会有一定的稀释？

唐桥：国外的市场这可能是公司今后研究的重点。但是国外我们提出世界五粮液，实际上我们有几个诉求，一个是我们过去公司的产品出口一直是中国的第一，我们大概占了，最高的时候占了90%，白酒的出口90%都是五粮液出口。我们公司最多的时候我们七十多个国家都在销售。但是因为过去国内的价格和国外的价格价差很大，投资者也不希望我们去出口。现在我们要重新去打造国际品牌，有这个发展战略。但是打造国际品牌，不是一件容易的事。现在我们的酒实际上瞄准的是国外的七千万的华人，不是瞄准的老外。我们的对象不是瞄准老外，中西文化的差异很大。中国的文化和西方的文化差异很大，所谓五千年的文化，实际上中国的文化，我的看法还有很多，有很多精华，但是也有很多糟粕。中国应该去研究，去除糟粕，吸取精华，洋文化实际上有很多值得我们去借鉴学习的东西。

第一是文化很难改变的，第二个是消费习惯你改变不了。因为我们这个酒叫做餐用酒，我们的酒是吃饭的时候喝的，你说平时的时候，老外的酒吧不卖其他东西的，他只是单纯喝酒。白酒喝了很辣的，不吃菜单喝喝不下去的。因此你看所有的举行什么座谈会、签约会，答谢会等等，都是用的红酒或者香槟酒，不可能用白酒，中国人也不可能去端那杯白酒。因为那个白酒如果说喝下去是很辣的，因此也要改变老外的这种，老外他们研究他们那个酒是休闲用酒。因此也就是我们要去思考的问题，今后中国要去发展，即要用餐用酒，也要去研究像老外他们这种休闲用酒，这是中国我们必须思考的问题。

因此我就说现在两个问题，中国的白酒要占领国外市场，两个问题，第一中国的文化，这个文化包括吃文化占领，老外接受。第二中国要强大，像美国一样，我们要强大。到美国人民币都用得掉，世界上都能够用人民币了。现在美元是全世界都可以用。但哪一天我们如果强大了，世界上都能用我们的人民币了，那就强大了。

五粮液的发展稀释品牌，实际上它不存在这个问题。因为五粮液还是我们该做中高端的，我们还是要保持高端。必须你要保持你的高端，你不要把你的高端都转向终端了。第二我们的中价位也好，腰部产品也好，中低端的价位也好，我们也是一种重点。因为五粮液跟其他不一样的，工业决定80%都是系列酒，不是五粮液。茅台95%以上是茅台，但五粮液不行，85%都是系列酒。因此五粮液过去对系列酒这80%没去重视，重视的是20%，五粮液去了。现在你必须重视那80%系列酒，他们两个的酒质都不一样。因此就根本谈不上去稀释主品牌的问题，因此我要肯定下一步的重点，过去不重视或者叫做重视不够、布局不够，现在公司必须重点打造80%系列酒。