做好绩效考核的八个核心

第一篇：做好绩效考核的八个核心

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做好绩效考核的八个核心

95%的企业老板会说：“公司虽成立多年，但业绩一直无法突破，规模一直无法做大”，就算做大了也是感觉规模而不经济。80%的企业老板会说：“眼看竞争对手越做越大，而自己的生意却越来越难做。”99%的企业都会面临招不到人才，也留不住人才；总有员工不服从管理制度，执行力很差；企业管理出现混乱，业绩无法突破；老板不在，员工偷懒，没有一点工作激情；经过分析朗欧企管认为这些问题的存在很大程度上是企业的人才没有激活，没有用绩效说话。

不过几乎所有企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工能够自动自发、充满激情地做好工作，让组织保持活力，但结果往往是一厢情愿，非但没有激活员工，反倒让绩效考核陷入尴尬的境地：员工认为绩效考核企业是变相降工资，因为企业定的考核指标永远都无法达到；企业老板认为员工绩效指标虽然达到，但是企业业绩没增长，这是变相涨工资。

其实，很多管理者一开始就陷入了一个误区，绩效管理不止于绩效考核，作为企业的管理者和经营者，首先要树立的是绩效管理的概念，而不是绩效考核的概念。那么，朗欧企管将从绩效管理的概念出发，手把手教你做好绩效考核的八个核心动作。

1、绩效考核的基础：薪酬体系的建立

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。

很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

建立薪酬体系的重点就是将管理岗位分类、设定职等职级和与其对应的薪酬标准。

（1）岗位分类 艾德教育：www.xiexiebang.com

一般工厂内的岗位可以分为：管理类、技能类、行政类三大类，各工厂可以根据自身实际情况确定。管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门科长、班长等；技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如工艺员、技术员、电工等；行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，如文员、培训专员、保安队长等。

（2）职等职级的设定

每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。下表为某企业的职等职级表：

（3）薪酬标准的设定与评级 艾德教育：www.xiexiebang.com

划分出职等职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准，而在老企业里面，每个职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要管理团队开动智慧，做好每个人现有薪酬的评级，公开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。下表为某企业的薪酬标准，仅供参考。

其中，每一职等中分别划分出A、B、C、D、E五个薪级，A级为试用期，B级为转正后，C~E级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。

当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数等方面对员工进行评价，并规定相应的权重和评级方式，例如：

①工龄：占比10%，不同企业可以根据公司运营年限、企业员工平均工龄确定不同工龄的分数，由人力资源部按照标准进行评分； 艾德教育：www.xiexiebang.com

②岗位技能考核：占比40%，以本岗位实际操作理论考核为主，可以从理论知识、效率、质量等各方面来制定考核标准并进行评分；

③上司评价：占比10%，被考核人员直接主管对其日常工作表现进行评价，由人力资源部制定评价标准；

④岗位互评：占比10%，被考核人员相邻岗位之间进行互评，需要制定岗位互评表，由他人评价；

⑤岗位系数：占比20%，由人力资源部主导、公司各部门经理参与共同制定岗位系数，分别从工作环境、工作难易程度、工作强度、岗位重要性和技能要求等各个方面对岗位进行评分。

最后，根据员工的总的得分情况来确定薪级。员工评级的过程一定要做到公开透明，并且以方案的方式进行，而不是靠领导或是公司老板的主观印象，只有这样才能让薪酬体系建立工作更好地推行。

2、薪资结构的排查与岗位职能职责的梳理

很多企业原有的工资模式都是固定薪资，形式上主要分为计件工资和计时工资两种。计件工资就是按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资形式；计时工资就是固定月薪，如物控员一个月无论业绩好坏固定收入5000元。二者都属于整体的薪资模式，没有设定绩效考核工资项目，整体薪酬计算过于笼统，不利于绩效考核。当职等职级和薪酬标准制定出来后，企业就可以调整原有的工资结构，将原来笼统的工资分解成各个模块并加入绩效工资，如下表：

工资分解示意图

每个企业根据自身情况不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。

当工资结构调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书。以PMC部为例： 艾德教育：www.xiexiebang.com

3、绩效工资来源的确定

很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而变成变相降工资，极容易造成员工的不满。正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资，之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式，员工才更容易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。艾德教育：www.xiexiebang.com

例如，物控员岗位月薪5000元，根据企业的薪酬标准，他的应得工资总数为4500元，则该物控员原来的5000元月薪中有500元成为绩效考核工资。之后公司每个月再支付500元作为另一笔绩效考核工资，则他的绩效工资共为1000元。当他达到绩效考核标准的时候，便可以拿到5500元的月薪；未达标的话，月薪就只有4500元了。各企业根据实际情况，绩效工资所占的比例也许不一样，但一定要采取此种方式，当然也可以设置成为一种不断提升、永不封顶的奖励方式。

4、绩效考核指标项的确定

很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为放入所有的指标，员工就能够做好工作，结果，因为员工关注的点不够集中，到最后所有的数据项目都没有达标。其实，每个人的实际工作内容中涉及的关键指标并不多，可以量化的数据并不多。

究竟设置多少个考核指标比较合适呢？可以根据前期管理变革及攻关数据，每个部门每个人可以确定三到四个关键数据指标，最多不超过五个，并且所有的绩效考核指标都要可量化。

企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美，而应当注重绩效管理的前端，设定绩效考核的指标项、确定关键指标。例如，生产部门管理人员考核的关键指标就是效率、质量、成本这三个方面。如果为一个部门、一个人头上设置太多的指标，一定会造成真正核心的关键指标权重的下降和管理人员疲于应付等问题。

5、绩效考核指标值的确定

考核指标确定以后，考核值的设定就显得尤为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。数据指标定高了，被考核人会认为目标不切实际，不但调动不了积极性，反而会起反作用；数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，就没有动力提升业绩，绩效考核的目标就无法实现。

可以按照如下步骤确定绩效考核指标值：

首先，确定能够拿到绩效奖的人员比例。在推行绩效考核时，至少要求同岗位40%~60%的人能够拿到绩效奖金，具体比例依据各企业实际情况确定。例如，PMC部总共有10个物控员岗位，那么在确定绩效考核数据指标值的时候，至少要保证确定出的指标能够让其中4名物控员拿到绩效奖金。艾德教育：www.xiexiebang.com

随后，要按照上述原则用最近两个月以及上年同期该岗位的实际数据情况进行演算，相当于正式推行绩效考核前的模拟。根据历史数据，计算出员工能够得到多少绩效工资，并根据计算情况来调整目标值，保证被考核人通过努力能够拿到奖金。提前演算的过程非常关键，可以让企业明确知道绩效考核的成本和预期的效果，亦可以成为动员员工参与考核的重要依据。

6、绩效考核制度和方案的制定

完成前面的步骤以后，就可以将整体绩效考核制度与各个岗位的考核标准制定出来。每个企业要根据自己的实际情况来制定，在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨并与之充分沟通，以保证制度正式推行后能够落地。（具体方案范本可以参考《管理是蓝海》书中内容）

制度和方案制定出来以后，应再次与被考核人和相关部门进行统一研讨并于会签确认后生效。

7、正式推行绩效考核

推行绩效考核的过程中有以下几点注意事项：

（1）推行方案要明确一个试运行阶段，可以是一个月或三个月，最多不超过半年。无论前期方案做得多么完美、准备工作做得多么充足，在推行过程中还是会发生很多问题。一个明确的试运行期，既能够保证制度方案的权威性，又能够让问题及时得到解决，方案可以及时调整。

（2）组织被考核人员进行培训，可以与绩效考核管理制度的研讨一起进行，在培训过程中要明确绩效考核的目的，最好能够以一个表现突出的部门或个人为例。

（3）前期不要在企业全体员工中推行绩效考核，要抽取一个部门或个人来推行，通过绩效考核，让这个部门或个人能够在做好工作的前提下拿到比之前更高的工资，以此树立一个样本。

（4）在考核前期需每天通报数据，并每周召开总结会进行过程总结，实时关注每名被考核人的数据达成情况、考核奖金实得情况，最好能做到每天或每周通报。

8、绩效考核方案推行后要持续关注，狠抓落实

绩效考核要想真正地落实，必须在推行的过程中在细节上较真。由于绩效考核跟每个人的利益挂钩，各个细节务必严谨。各部门要通力配合、全力以赴，从流程的规范、数据 艾德教育：www.xiexiebang.com 的来源、人员的心态等方面去把握。一般在试运行半年到一年后，员工就会养成好习惯，当习惯养成以后，整个企业的绩效管理才会达到预期的效果。

在绩效考核推行过程中遇到问题要不断调整，例如，企业不同月份的订单情况、业务量、工作量不一样，如果设定某个标准后一直不做调整，肯定会由于一些客观因素而使员工的工作业绩达不到绩效考核的标准，打击员工的工作积极性。

为了避免这一问题，可以从以下两方面入手：一方面，考核数据可以与年度目标挂钩；另一方面，在数据指标项确定下来以后，可以按每个月的实际情况修订，调整考核目标。如生产经理10月份的总产值考核目标为业务量1000万元，但在9月底通过销售预测及往年业务情况发现，10月份公司业务量在800万元左右，则可以在9月底时将考核目标调整到800万，反之亦可以调高。考核指标也可以调整为不受生产淡旺季影响的人均产值。

在推行过程中还会出现人员不配合、对数据有异议等问题，关键在于当问题出现以后，要第一时间，且在严谨科学的前提下去解决。

合理的运作流程和岗位职责是实施薪酬福利改革、绩效管理的基础；从实际出发、公平公开的评价原则是薪酬福利改革、绩效考核成功的保障。薪酬与绩效挂钩，运用考核实现多劳多得，按绩效考核结果评估、分配，才能够激励先进、保障优秀员工的利益，从而从制度上、流程上、利益分配上打造企业“比、学、赶、帮、超”的氛围。

第二篇：怎么做好绩效考核（推荐）

绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

因此，一名合格的HR做好员工的绩效考核是十分必要的。但是在绩效考核中，我们往往会遇到很多问题，解决这些问题，使我们做好绩效考核的基础。818企才e通根据绩效考核常见问题总结了十个核心的问题，希望能各位HR能够在绩效考核方面的注意这些问题，将绩效考核工作做的更好。

问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为.问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种独立的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用.问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确.问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任.问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动.问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导.问题七:考核指标无法体现对所有员工的牵引.问题八:不能很好的诠释短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽略了企业的经营安全.问题九:绩效管理成为奖金分配的手段.问题十:绩效管理中缺少员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥.

第三篇：如何做好绩效考核

如何做好绩效考核工作

一、绩效考核的定义和目的

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是员工完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。通过绩效考核，使员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员工的德、能、勤、绩等情况，更有效的发挥沟通、引导、帮助、激励的作用，调动员工的工作积极性，提高车间的生产管理水平。

二、绩效考核的原则：

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

三、班组如何运行好绩效考核

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，也是企业快速发展的落脚点，企业的所有生产活动都在班组中进行并最终得到落实，所以班组基础管理工作的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。绩效考核管理是班组基础管理工作的重点。通过加强车间班组的绩效考核管理，形成规范的绩效考核模式，提升班组每位员工的工作绩效，来达到目标、任务的完成和落实。

原矿车间目前有5个班组，生产班组和检修班组工作内容不同，班组内人员工作岗位的难易程度，质量要求也不尽相同。再加上班组员工和班组长自身素质的不同，这些因素的存在对绩效考核带来一定的不利影响。为此，我认为应做好如下几点：

1、班组的绩效考核一定要遵循“公平、公正、公开”、“有法可依，有法必依”的原则。班组的绩效考核标准要对员工公开，严格按照标准进行考核。考核记录要对员工公开，考核记录要详细，不能记“黑账”，绩效考核对所有员工要一视同仁，不分亲疏远近，不包庇纵容。考核要有理有据，严格按照公司、厂、车间相关制度标准执行，不能有随意性。这样才能保证绩效考核的正常有效进行，发挥其应有作用。

2、班组的绩效是“辅导”出来的，而不是“考核”出来的，班组长布置完任务后，不能撒手不管，当甩手掌柜，而要时刻关注生产过程，对员工进行绩效辅导。当员工情绪低下，积极性不高时，班长应及时去沟通和关心，帮助员工调整心态，提高士气。当员工技能水平欠缺时，班长应给与具体指导，传授技能，当好教练和培训师，并监督员工实施执行，对于技能水平较高的员工，班长只需指导方向，多给与鼓励，发挥其创造性。当员工遇到难题和困难时，班长应想方设法，帮助员工分析原因，解决困难和难题。班长应经常与员工沟通，对班组员工的工作方法，业绩，精神气等进行点评，分析每位员工有哪些进步和好的做法，及时予以赞扬和奖励，有哪些不足之处，及时予以分析帮助解决。这样做的好处是：随时跟踪和了解任务的执行情况，便于在第一时间发现问题，解决问题，对目标实现的关键点进行有效控制，保证任务的圆满完成。

3、绩效考核要发挥其真正的作用，不能流于形式，不能为了考核而考核，绩效考核不能在员工眼里成为扣分、扣工资的代名词。对于员工的不足，在考核扣分的同时，班长要从帮助员工提升、改善的角度，分析原因，找出改进方法，而不是用激烈的言辞去批评，甚至冷嘲热讽。要给与员工更多的关怀和鼓励，给员工信心和支持，让员工用积极的心态去面对以后的工作。如果员工对考核结果有不满情绪，就要与员工开诚布公的沟通，加以开导教育，消除员工的不满情绪，不能让员工带着情绪去工作。对绩效指标完成较好的员工，更多的是采用职权之内的激励方式，如听觉激励，班组长以语言激励赞美下属；视觉激励，班组长组织员工根据月度绩效考核结果评选“月度优秀员工”上报车间进行奖励，并将其照片及事迹张贴公布。或者将表现优秀员工的事迹以稿件的形式向公司进行投稿宣传。班组也可以根据绩效考核结果，对表现优秀的员工推荐其参加厂、公司先进个人的评选。班组评选“月度优秀员工”千万不能搞轮流坐庄，失去考核激励的意义，对表现优秀的员工可连续评选“月度优秀员

工”，享受工资晋升的奖励。

绩效考核的正确运用，可以促进班组各项工作的有序开展；激励员工“做正确的事”的同时，也要“正确做事”。通过绩效考核管理、引导、激励广大员工更好的完成自己的职责。

原矿车间 张文刚 2017年3月21日

第四篇：如何做好自上而下绩效考核

众所周知，绩效考核的目标从上至下层层分解，可是在具体操作的时候，往往会发生这种情况：

组织描述：某事业部的架构，总经理——部门经理——员工

案例：考核工作启动了，各部门经理开始对员工进行考核。事业部总经理由于很忙，所以一般在最后的时刻才给部门经理进行考核。所以实际上是员工先接受了考核，部门经理后接受考核。如果部门经理给很多员工打了高分，而他本人的考核结果为差，这就不能体现绩效考核的关联性了。这种时候HR要求部门经理对员工的考核结果做调整，部门经理由于已经进行过绩效面谈了，被强制要求把员工的考核结果调低，他肯定不愿意。

所以，考核变成了从下至上，或者说员工的考核结果跟部门经理没有关联性。如果避免这种的情况呢?

一、先进行部门经理的考核

二、以事业部为单位，实施强制分布法

三、各部门的优秀员工、一般员工、待改进员工的比例，根据部门经理的考核结果进行分配

四、如果事业部整体效益较高，那么可以适当跳出强制分布的比例，增加优秀员工名额。

第五篇：如何做好绩效考核工作

如何破解绩效考核的困局,做好绩效考核工作.最近看了一篇名为《让薪酬动起来》的文章，觉得颇有道理。员工薪酬除了保障员工基本生活以外，一个重要的功能就是激励。薪酬制度缺乏活力，企业必将失去活力。“让薪酬动起来”，实际上就是让薪酬能真正体现按劳取酬的原则，主要表现在三个方面，一是将员工薪酬水平与企业经济效益挂钩，让薪酬体现效

益的差别；二是根据不同的岗位，建立不同的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平，实行岗位薪变，让薪酬体现岗位的差别；三是以员工个人绩效为依据，奖勤罚懒，让薪酬体现员工个人工作业绩的差别。

近期，我公司进行了薪酬制度改革，我想实际上也体现了这种思想。目前我公司薪酬发放最大的弊端就是工资发放固定化，没有和单位效益挂钩，也与员工个人工作业绩脱节，整个薪酬制度缺乏生气，员工对薪酬制度满意度较低。而此次薪酬制度改革，实行以员工个人绩效考核为主、单位经济效益考核为辅的岗位绩效薪酬制，员工薪酬的主体为按岗评定的岗位薪和按单位效益、个人绩效考核确定的绩效薪，辅之以对特殊贡献人员的特殊奖励，提高了薪酬浮动的空间，拉伸了薪酬激励的深度。让员工薪酬与单位经济效益挂钩，让员工能够共享企业发展成果，共担企业发展的责任；通过强化员工薪酬与个人工作绩效的关联度，使员工要关注自己的薪酬，必须要先关注自己的工作业绩，要看自己对企业的贡献，引导员工努力工作，通过不断提高工作业绩来取得较高的薪酬。

但是，如何执行好新的薪酬制度，关键还是要让薪酬动起来。除了薪酬水平的调整，做好岗变薪变的动态管理之外，最根本的问题是要加强绩效考核，让员工薪酬水平随着个人业绩高低而浮动，真正实现多劳多得、少劳少得的按劳取酬原则。员工对薪酬考核发放意见颇多，往往是没有差距就没有积极性，拉开差距又有矛盾。究其原因，不完全是薪酬制度本身的问题，其根源是绩效考核的问题。比如原来奖金的发放，由于缺少考核，直接上级在进行奖金评定时完全凭主观印象，评定结果取决于直接上级的责任心和良心，对直接上级没有约束力，同时员工对评定结果认同感较差，认为不公平、不公正，使得各人都有意见。

而我们绩效考核工作最大的症结在哪里？应该说这里面有制度本身的问题，有考核标准缺失的问题等等，这些都是需要人力部门去研究，去创新，但还有一个不可忽视的因素就是思想问题，大家头脑里缺乏绩效意识，干部不愿意去考核，员工对考核存在抵触情绪，绩效考核往往陷于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的困局。在此大环境下，即使有敢为人先者，往往要承受更大的压力，慢慢地也归于“平庸”。

要破解绩效考核的困局，我个人认为，首先企业应该倡导以绩效为导向的企业文化，解决考核的环境问题。中国人向来有“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”的观念，绩效意识比较淡。管理者在考核时往往采取和稀泥的做法，不是从绩效的角度出发，情感上的主观评价较多，所做的考核比较含糊，而员工也往往是只比收入，不比成绩，这些都危害了绩效考核制度生存的土壤。当然，这里并不是说员工比收入有什么不对，让员工不比收入比贡献，是无法做到，也无必要。无欲则无求，只有对高质量生活的向往，才是驱动人前进的动力。关键是引导员工如何去比收入，让大家明白你的薪水从哪里来。不能只讲苦劳，更不能连苦劳都不讲。“君子爱财，取之有道”，在企业薪酬发放中，这个“道”就是按劳取酬。对员工来说，就是要树立绩效意识，通过提高工作业绩，来提高自已的收入。而对企业来说，对各级管理者来说，就是要努力维持“道”的畅通，使员工劳有所得，并藉此向员工表明，企业真正需要什么、重视什么、奖励什么，只有这样，才能使绩效观念深入人心。因此，企业应通过倡导以绩效为导向的企业文化，形成绩效为企业根本的理念和价值观，并以管理制度与实践作为支撑，深入到企业工作的方方面面，为绩效考核营造一个良好的氛围。

其次，各级干部要转变思想观念，敢于考核、善于考核，公平、公正地评价员工的工作业绩。目前有的干部“老好人”思想严重，怕得罪人；有的“兄弟情深”，工作中带有太多的感情因素；有的是责任心不强，得过且过；也有少数干部不善于考核，好歹不分，甚至使投机取巧、善于表演者得到了奖励，扭曲了考核制度本意。干部对考核工作积极性不高，主要是考核的原始动力不足，不愿意运用考核的手段。要解决这个问题，须依赖于干部聘用制度的完善，加强对干部的聘用考核，将绩效考核工作作为各级干部管理能力的一项评价指标，纳入到对文秘杂烩网干部的考核之中，强化其责任意识，解决考核的原始动力缺乏症。要提高对绩效考核的监管力度，建立考核监督制度，督促各级干部有效地进行绩效

考核工作，并确保考核结果的公正性和公平性。另外，各级干部也应改变对绩效考核的认识，改变工作方法。现在绩效考核和日常管理两张皮，绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到日常管理工作中去。我们日常管理的目的是什么？与绩效考核有矛盾吗？应该说，绩效考核的最终目标，是通过改进员工的工作绩效，从而达到提升组织绩效水平的目的，目标是一致的。各级

干部应将本单位、本部门的经营管理工作和绩效考核工作结合起来，以此作为切入点，将绩效考核作为管理的一个重要工具，丰富自己的管理手段，促进管理水平的提高。

“国家大事，唯赏与罚”，只有通过客观公正的考核评价，做到有赏有罚，让薪酬有序地动起来，才是一个有活力的薪酬制度，企业和员工才能实现共赢的目标，这是需要我们共同去追求和维护的。（