中国企业管理到底有什么问题

第一篇：中国企业管理到底有什么问题

中国企业管理到底有什么问题？

中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国，WTO前总干事穆尔先生如是说。导致中国企业管理落后最要命的弊病有哪些呢？

1、人性化致命

中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。

而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。

2、聪明导致缺陷

汪中求曾提到，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。

3、挥刀自宫的神功

中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××管理咨询公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。

4、领导三拍

有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。

5、不会蹲马步

基础管理好比是蹲马步。中国企业管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想像力来做的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。

6、不许随地大小便

我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义：一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。

7、质量胆小鬼

日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。

8、不懂123

中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。

每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。

9、国有企业的最大问题是体制问题

一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。

10、创业短命

笔者认为民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。

第二篇：中国企业管理6个问题

问题1：“摸着石头过河”

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2：“西部牛仔”现象

我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒！(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

问题3：“有效沟通”不畅

中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。

问题4：“有效授权”困难

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这

两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题5：“人治”与“法治”分不清

我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！

问题6：管理方法“八仙过海”

在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。

第三篇：中国家族企业管理问题研究

中国家族企业管理问题研究

摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。

关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。

在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。

一、中国家族管理现状

家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。

通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:

1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。

2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。

3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

二、中国家族企业家族管理存在的问题

通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。

1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。

2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。

三、中国家族企业家族管理的对策

如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:

1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。

2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。

对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立

良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。

3.提高经营者素质,建立一套合理的人才聘用系统和激励系统。用制度化的形式来录用人才;选拔到合适的人才,还必须配合适当的正确的激励手段,激励手段分为物质激励和精神激励。物质激励即为确立与收入有关的各项制度,包括合理的工资制度、合理的奖金制度、合理的分红制度和合理的持有股份。精神激励,包括创造良好的工作氛围,改善工作环境,关心职工生活,贡献突出的给予升迁奖励,而最主要的还是量才适用,把每个员工放在适合的岗位上,充分挖掘其潜能,让每个员工有一种成就感和创造欲。

第四篇：企业管理问题

仓库管理系统解决方案

条码系统采用条形码作为标识，以条形码为数据源，使用数据采集终端扫描条码标识，进行数据采集。系统从级别、类别、货位、批次、单件等不同角度来管理库存物品的数量，以便企业可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据，助您有效的进行仓库管理。

仓库管理系统功能介绍

1、条码管理——货位管理 针对物料仓储的特点，实施对物料货位进行合理的管理，以便企业能了解到物料在仓库中的分布状态，并能够体现出物料的先进先出原则。对相应的车间配有对应的仓库，每个仓库都存储有上述三大类物料，针对车间的生产，采用小批量多频次和配套送料相结合的配送方式。

2、条码管理——出入仓操作 通过无线终端对条码实施扫描，高效的办理出入仓工作，并对仓库数据实施实时更新。

3、条码管理——循环盘点通过无线终端对货位条码、物资条码实施扫描，实时查询物资库存情况，在系统里可以分仓库、区域、货位随机抽查，也可针对特定类抽查，同时还可定期对整个系统进行全面的盘点，产生差异表，便于分析和追踪哪些物资属于库存准度低的物资，同时对一些长时间不用的物资（如：从进仓日期算起还没有出过仓）进行动态分析并发出注意警告。

4、条码管理-质量追溯能够追溯各关键零部件的采购时间，及相应的供应商。

第五篇：中国飞行员薪水到底有多高

两年约70万元，这是王鑫（化名）两年飞行员培训所需要的费用，他自己埋单。

作为中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）第一批自费飞行员，如今王鑫已经在南航服役两年。自费培训为他换来了一纸15年的合同，而不再是目前飞行员普遍签署的99年无限期合同。

王鑫告诉《第一财经日报》记者，按照目前这个行业的收入水平，如果可以顺利拿到执照并且持续身体状况良好，70万元的学费并不是特别大的负担。

中国的飞行员薪水到底有多高？上周，一张广为流传的工资单罗列了国内某航空公司一位员工2008薪酬的明细，税前年薪为26万元左右。

多位航空公司人士对本报记者表示，26万元的年薪即使属实，也仅仅相当于一个副驾驶的水平，不同机型、级别和飞行小时对应的薪水差别也很大。

他们透露，近年来飞行员的收入上涨较快，但不同公司的差距也不小，比如一些新兴航空公司的机长年收入可以超过百万元。

在当下的中国民航业，外界对于飞行员的金饭碗见仁见智，而飞行员的天价“转会”让人联想到了欧美足球或篮球运动员。

数年前频现的飞行员离职遭千万索赔即是明证。

事实上，飞行员成为“稀有动物”成为这样一个高投入高产出的行业缩影：核心资源满足不了社会需求、保障能力跟不上行业发展。

“你可以花钱买来最先进的飞机，但却买不来一名优秀的机长。”国内一家航空公司负责飞行员招聘的人士说。金饭碗的成色

2011年4月，东航进入上海部分重点高校进行招飞宣讲，关于公司薪酬和福利待遇，其资料显示，在副驾驶阶段为25万-30万元，机长阶段为70万-100万元。

业内人士分析，这应该是一年的水平。

“目前国内机长的工资已经达到了国际中上水平，由于现在各航空公司的机长依然紧缺，这些年来为了避免机长流失，即使其他员工的工资不涨，机长的工资也会涨。”中国民航管理干部学院原院长田保华告诉本报记者。

而与国外航空公司的飞行员相比，中国的飞行员从副驾驶晋升为机长门槛较为低。

根据中国民用航空局（Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”）2010年修订的《大型飞机公共航空运输承运人运行合格审定规则》，从类似波音737等单通道飞机的副驾驶升为机长，要满足飞行经历时间不少于2700小时，以及作为操作驾驶员不少于400个包括起飞和着陆航段的最低要求。

按照行业规律，副驾驶只需要不到十年通过一定的考核就可以升为机长。

上述东航招飞资料显示，一般刚进入公司的飞行学员经过一年左右时间的培训通过考核晋升为副驾驶，而成长为大型机机长一般需要6到8年时间。

而在国外，飞行员一般都得累积几年战斗机或者通航（公共航空运输以外的民用航空活动）经验才能进入民航做副驾驶，很多公司的副驾驶需要等到机长退休后才能顶上。

“对于每一家航空公司来说，飞行员是公司的最核心资产之一，而这在中国更是如此。”上述航空公司负责飞行员招聘的人士称，高企的培养成本以及国内航空迅猛的增长都在推高飞行员的身价。

飞行员的高薪，首先源于培养成本和学成代价的高昂。

目前，国内航空公司飞行员的来源主要有三个：委托民航院校培训飞行员、军转民、招收外籍飞行员。

其中，委托培训是目前航空公司招收飞行员的主要方式，2010年通过这一来源的飞行员在3000人左右。

委托培训主要有“大改驾”和“养成生”，前者是指从大学生转为飞行员，一般是接受两到四年的普通大学课程教育后，再接受一年飞行驾驶专业教育；后者是高中毕业后直接被选拔为飞行员进行培养，在航校接受四年完整的飞行理论课程和飞行训练。

春秋航空招飞办的工作人员告诉本报记者，即使进入航校，很多学员依然有被淘汰的危险，比如广汉飞行学院就有15%左右的停飞率。

业内所说的广汉飞行学院是指中国民航局直属的中国民航飞行学院，位于四川省广汉市。

该校2011年飞行员招生初检30000余人，上站体检9000余人，合格近3000人，最后录取1000余人。

一名学员要想真正登上飞机当上副驾驶，还需要在航空公司进行模拟机等方面的训练，为期半年到一年。一台模拟机的目录价格达到1200万美元到1500万美元。

由此测算，一名飞行员从飞行学院学习到上机驾驶，至少需要百万元的培训成本。民营航校蹒跚

“一些民营航空公司往往采取从传统航空公司高薪挖角的捷径，这样，此前的‘东家’在你身上花的所有钱都变成了你身价的一部分，下家再多出几万块买来‘成品’，也相当于赚了便宜。”一家民营航空的管理层人员对本报记者说。

这也是自费培训走红需要参考的背景。

飞行员需要摆脱“卖身契”，航空公司也可以节省培训成本。

“以前像广汉飞行学院这样的近70万元培训费用都是航空公司埋单，现在这些钱可以自己交，也可以通过南航的担保，通过银行贷款的方式来支付学费。”王鑫说。

早在2007年，南航就开创性地宣布招收100名自费飞行员。学员在通过两年的理论和飞行训练学习后就可以获得中国民航局颁发的上岗证。

由于是自费，他们在为航空公司飞行15年后就可以“自由转会”了。

据本报记者了解，如今，深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）、四川航空股份有限公司（Sichuan Airlines Co., Ltd.，简称“川航”）、春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）等多家航空公司也已经开始尝试飞行员自费培养的模式。

与国外相比较，国内自费飞行培训模式还受到一定的限制，比如学员如果是自费在国外航校培训后回国应聘航空公司，由于国内外标准不同，因此需要到民航局转证。

“十二五”期间，预计我国民航飞行总量将是“十一五”的两倍，飞行人员供给能否翻番？

民航“十二五”规划显示，2010年飞行员数量为2.4万人，2015年目标增长为4万人，年均增幅11％。

同期民航院校在校生有望从2010年的5万人增加到2015年的6.3万人，年均增幅仅为5％。

培训资源的稀缺体现了这个行业的纠结。

正在筹建的春秋航空飞行培训公司总经理施永宏告诉本报记者，由于目前国内航校培训资源的市场化配置比较低，再加上通用航空发展还不发达，导致国内飞行员的培训途径单一。

据施永宏介绍，目前，国内有八家飞行学校具备141部训练资格（《民用航空器驾驶员学校合格证审定》），其中包括两家民航大学。此外，在境外共有约30家航校可以为中国的航空公司提供飞行训练，但其中一半以上的学校年培训学员在50人以下，甚至根本没有来自国内航空公司的学员。

一位航空界业内人士告诉本报记者，近年来，一些民营航校也逐渐获得批准成立，但与民航局直接管辖的传统航校相比，前者的空域时刻和教员等资源有限，同时，航油价格、飞机税收等成本的高企制约着我国飞行员培训能力的扩容和质量。