如何建设规范的HR管理体系

第一篇：如何建设规范的HR管理体系

如何建设规范的HR管理体系

来自：张正平

民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。笔者认为，民营企业人力资源经营管理的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。

不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。

对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：

一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”

从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程

序等。民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。

沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。

股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”；笔者认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。

二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”

员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干：“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。

中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。

我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；

也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。

这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。

三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”

没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。

企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。

然而，我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。

四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”

我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。笔者认为，民营企

业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。

五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”

我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷人进退两难的困境。

竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的人才是企业第一资源是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是当驴做马的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。

六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”

实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。

七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势

企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。

即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。

八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”

企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件，文化则是软件，亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了，一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”

这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。

“人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为，老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上”扬长补短“，在使用上”扬长避短“，在保护上”扬长容短“，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。

拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。

笔者认为，企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观。坚持以人为本的管理思想，形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制。加大人员的技能开发与能力培养，建立学习型组织；建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划；建立企业的核心能力体系；建立规则文化。企业管理的人才机制的建立必须高度重视目的性和系统性，建立可持续的人才提升和企业战略实现的人力资源机制，人的思想观念尤为重要。企业管理必须象军队一样，形成体系与建制必建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。

第二篇：科学HR管理体系之我见

科学HR管理体系之我见

纵观国内外众多企业的HR管理实践，很多企业已经建立起了规范的HR管理体系，尤其是以深圳华为技术有限公司为首的IT高科技企业、新兴的互联网企业、新能源企业和世界500强的跨国公司，更是走在了HR先进管理理论与最佳实践的前列，其HR管理都能充分与企业整体发展紧密结合，并在实际上发挥良好的成效。

但就根本而言，笔者始终觉得国内企业类似实践尚不够科学和深入，缘于多方面的原因，企业实践中总有一些难以跨越的沟坎，使得HR管理无法实现彻底有效地跨越。

综合国内外管理学界的先进理论，很多理念或方法，其实很多都是在前人的基础上进行了概念的更新，并未在实质上有所创新。以受人尊崇与敬仰的彼得.德鲁克大师为例，在其管理思想中，诸如“管理的实践”、“目标管理”、“教学相长”等，在中国前人的管理思想中早就有所体现，大师无非是在总结前人思想的基础上用现代词汇和概念进行了转述和整合。

基于以上分析，笔者觉得中西方历史文献中蕴含了无比的管理智慧，是指导当下企业管理实践最有效的源泉和工具。譬如中国历史上传统的儒、法、兵、道家思想以及众多的流派(如阴阳、纵横家)，西方历史上的哲学思辩理论、社会学著作，融会贯通加以转化，就完全可以运用在企业HR管理实践中。

因此，笔者基于自己对该方面的学习感悟，结合自己的HR工作实践，谈一谈自己对科学HR管理体系的一点构思与见解，作一家之言，以期同HR诸位同仁共论提高。

笔者以为科学HR管理体系，综合国家人力资源职业资格考试中的六大模块分类，结合HR选用育留的常论，应分成三大HR中心，即HR规划中心、HR供给中心和HR激励中心，在这三大中心下再细分HR管理职能。具体阐述如下：

一、HR规划中心：包括平台建设、资格认证和规划管控三大职能。定位于HR的战略管理位置，价值体现在将企业战略有效分解到HR部门，建立HR机制平台，从根本上把握选育用留人才的关键，整体统筹和审计各项HR工作。

1、平台建设职能：定位于HR战略分析、HR平台构建两项分职能。

1)HR战略分析：对企业HR战略分析是多层次、多角度的，首先应对企业战略进行分析，包括对企业宗旨、价值定位、商业模式、组织流程、组织结构、战略规划、销售策略等进行综合、深入地调研与分析。目的是深入解剖企业内部构造与肌体，理清企业的脉络与关键节点，然后在企业战略分析的基础上，进一步分析HR战略的方向及政策、措施的制订，为HR管理规划提供最有效的方向指导与可行性保障。

2)HR平台构建：企业的HR平台是企业赖以生存的土壤，是日后企业战略、人才落实生根的关键。没有好的机制平台，企业的团队效应就难以发挥。譬如海尔，人们常说它的平台可以产生放大效应，也就是说一个人才进入，可以产生200%甚至更高的能量；而平台建设不力的企业，可能只能产生80%甚至更低的能量。对此平台构建，通常包括组织平台、制度平台与信息平台三大方面，具体如下：

A、组织平台：包括组织架构调整、部门职能明晰、组织流程梳理、职岗体系构建及其价值评估等。

B、制度平台：包括企业制度建设、组织语言建立等。

C、信息平台：包括HR管理系统、OA办公系统、保安系统等方面。

2、资格认证职能：包括任职资格构建和任职资格认证两部分。具体如下：

1)任职资格构建：具体包括职岗分析(建立岗位说明书)、胜任素质模型构建、KPI绩效指标确立三方面职能。

2)任职资格认证：对于待聘员工，均进行任职资格认证，通过认证取得岗位任职许可证书，方可授予实职。对于在职员工，定期进行任职资格稽查，通过认证的可予留任，未能通过的调整任职。

3、规划管理职能：包括HR战略规划、HR编制评审和HR统筹与审计三大内容。

1)HR战略规划：在平台建设职能中“HR战略分析”的基础上，决策规划具体的HR战略，包括长期规划(一般为5-10年)、中期规划(一般为3-5年)、短期规划(一般为1-3年)和规划，主要对期限内的HR战略方向、政策方针及推进策略进行规划，以指导期限内各项HR工作的开展与评估。

2)HR编制评审：在平台建设职能中“组织平台”之“职岗体系”构建的基础上，对企业内具体人员及岗位进行细致地编制，包括标准编制和实际编制两部分，并定期组织评审，以有效控制人员变化，严格把控企业人力资源供需状况。

3)HR统筹审计：在以上各大职能工作的基础上，对各项HR具体工作的开展进行统筹协调，包括统筹供需和激励、流程和跨部门工作协调及HR各大模块的具体工作等，并定期或不定期对企业内HR工作开展情况进行审计，以保障HR战略执行的切实有效和细节把控，二、HR供给中心：包括招聘配置和培训开发二大职能。定位于保障企业HR的及时供给。

1、招聘配置：包括招募、配置和测评三个部分。具体如下：

1)招募：侧重于外部招聘，立足于从外部渠道。包括猎头、人才中介、网络中介、校企定向招募等。

2)配置：侧重于内部调配，立足于内部渠道。包括内部人才库选人、定向轮岗等。

3)测评：侧重于选拔测评，主要是为招聘与配置功能提供基础性技术保障，包括笔试题库、面试技能、测评技术等方面，保障招募和配置HR的准确性，提高招聘适岗率。

2、培训开发：包括培训、开发二个部分。具体如下：

1)培训：侧重于员工的适岗性的现有素质方面的培训，保障在职员工高绩效的实现。包括专业技能类培训、通用知识类培训、企业文化类培训、校企联合办班等，2)开发：侧重于员工的储备性的潜在素质方面的培养，保障人才梯队的有效建设与补充。包括员工职业生涯规划、内部人才梯队建设、管理/专业能力进阶培训等。

三、HR激励中心：包括绩效管控、薪酬福利、劳动关系、企业文化四个部分。具体如下：

1、绩效管控：通过对员工绩效的评价与管理，持续改进工作的效果，推动企业的良性发展。实践中主要是应用平衡计分卡的指导原则，建立企业战略地图，通过目标管理与KPI考核相结合的方法，周期进行绩效评估，促进绩效的持续改善。

2、薪酬福利：主要是在HR规划和绩效管控的基础上，通过薪酬与福利体系的辅助，激发员工士气，达到激励的作用，使得员工争先恐后，持续改善工作，实现高绩效。

3、劳动关系：目的是构建和谐、融洽的劳动关系。具体包括劳动合同签订与管理、劳动关系纠纷管理、员工奖惩管理和员工沟通管理四大部分。其中员工沟通管理，包括对员工全方位的关心与付出，如员工沟通例会、员工心理辅导、员工职业健康、员工生活关爱、节日问候与祝福等。

4、企业文化：包括企业文化定位、企业使用与宗旨、企业价值观、员工行为规范等，主要通过建立企业文化规划、建立文化大纲、规划企业文化软硬件建设、开展各类企业文化活动和培训等，将所有员工统一到企业文化中来，并使之形成约束力和张力，潜移默化地发生激励作用。

以上HR体系的构建，三大中心存取着不同的价值定位与作用。具体如下：

1、笔者将HR规划中心置于首位，因为它是基础性的、指导性的、整体性的模块，对其他两个中心起着支撑作用。同时，HR规划中心居于HR管理体系价值链中最具价值和技术性的环节，为此，一般而言，应于HR规划中心置最优质的资源配置，尤其是HR部门负责人应领衔，这样才能真正做好实效。

2、HR供给中心最具实用性。目前中国大部分企业还不够充分认识到HR规划的重要性，同时对HR的价值认同不够，加上投入投入成本的限制，所以组织平台建设、信息建设等方面尤其不足，HR规划能发生的实际功效受企业管理水平和领导人境界的局限较大。而一般而言，越是低管理水平的企业，对HR供给却有着极大的依赖性，因为没有足够的规划与激励，人员流失严重，只能走马灯似的不断招聘人员。

3、HR激励中心最具放大效应。高管理水平的企业，平台建设健全，激励中心能使员工产生能力放大效应。如同前文所提海尔的例子，在其激励平台上，一般员工可以发挥出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企业，平台建设不足，激励措施不够，甚至出现反激励，员工的能力就难以发挥出正常水平，糟糕的甚至连50%都达不到。如此，两者的区别不言自喻。

建立起以上HR管理体系，相比当下国内企业的HR管理实践，笔者以为堪算全面且具良好的可行性。当然，具体施行起来，尚需依据企业的具体实际而进行组合调整。

作者简介：李钟铭先生，HR经理人，喜研读中国儒、法、兵、道家思想，擅长从历史和社会现象中洞察HR管理精髓。

第三篇：浅谈如何加强应急管理体系建设

浅谈如何加强应急管理体系建设

加强应急管理体系建设，提高预防和处置突发事件的能力，是落实和实践科学发展观、构建和谐社会的重要内容。对此，我们应牢固树立未雨绸缪、预防为主的思想，切实做好应急管理工作。以坚持以人为本、预防为主的原则，以保障人民生命财产安全为根本，以落实和完善应急预案为基础，以提高预防和处置各类突发事件能力为重点。进一步健全分类管理、分级负责、属地为主的应急管理体制和机构建设，构建统一指挥、反映灵敏、协调有序、运转高效的应急管理机制，形成政府主导、应急办协调、各部门参与的良好工作格局。我认为加强应急管理体系建设是以下五个方面：

一、制度建设

侧重做好应急预案编制修订和管理工作。根据实际情况制订和完善应急预案，明确各类突发事件的防范和处置程序。构建覆盖政府各方面的预案体系，做好各级各类相关预案的衔接工作。根据突发事件分级标准，明确专项预案的操作规程，加强对预案的动态管理，进一步明确预案修订、备案、评审、升级与更新制度。狠抓预案落实工作，经常性地开展预案演练，不断提高实战能力。

二、机制建设

完善突发事件应急机制，加强协调联动，积极推进资源整合 1 和信息共享，建立应急管理联系工作机制，研究应急管理工作中的突出问题。加快突发事件预测预警、信息报告、应急响应、应急处置及调查评估等机制建设。

三、组织领导

建立和完善突发事件应急处置工作责任制度、领导干部应急管理工作责任制度和应急管理绩效评估制度，将应急管理工作情况纳入干部政绩考核内容和工作目标管理考核内容。认真研究和把握应急管理工作的内在规律，总结、完善和推广应急管理工作中的新经验，不断增强处置突发事件的能力。要建立并落实应急管理责任追究制度，对失职、渎职、玩忽职守等行为要依法追究责任。

四、应对能力建设

一是加快推进应急平台建设。充分利用现有办公资源和专业系统资源，构建综合应急平台体系，实现互通互联，满足值守应急、信息汇总、指挥协调、视频会商等基本功能。加快制订应急信息平台建设规划，并分步实施，实现统一接报、分类分级处置的应急联动工作机制。充分利用电子屏幕、内部网络平台、手机短信息、电话等各种载体平台，及时发布预警信息。二是强化突发事件的信息报送和预警工作，完善基层信息员，不断拓宽信息报告渠道，认真执行突发事件信息报告工作制度，明确信息报告的责任主体，确保重大突发事件及时准确上报和妥善处置。三是加强应急处置工作能力。依托应急救援队伍建设，进一步规范应 2 急处置工作程序，及时掌握、准确判断突发事件发展态势，启动相关预案，组织调动应急资源和力量开展救援工作。四是建立应急资源储备制度，在对现有各类应急资源普查和有效整合的基础上，统筹规划应急处置所需物料、装备、通信器材、生活用品等物资保障应急处置工作的需要。加强应急管理基础数据库建设，实现资源共享，为妥善应对各类突发事件提供可靠的基础数据。

五、应急管理投入机制。

建立健全应急管理保障资金投入机制，保证应急管理工作经费，并纳入本级财务预算，适应应急队伍、装备、交通、通信、物资储备等方面建设与更新维护资金的要求。

第四篇：管理体系建设心得

武超伟厂长对胡平安《借调公司工作心得体会》作出批示如下：

读了平安同志的《心得》，我也有三点心得，与大家交流：第一，平安同志很虚心。平安同志紧紧抓住了借调公司本部工作的机会、交叉评价实践的机会、兄弟单位交流的机会，虚心求教，甘当小学生，也正因此，他开阔了视野，更新了观念。第二，平安同志很有心。他有效利用在外“一身轻松”的时间，对标准化知识、体系建设及内审方法进行了系统学习，带着任务学，瞄着目的学。也正因此，他强化了学习、提升了素质。第三，平安同志很用心。综合管理体系建设的策划、文件编写、运行改进、队伍建设等等问题，进行了深刻的思考，提出了较好的建议。也正因此，他才有了《心得》里的感悟和见解。

我们工厂正在进行管理体系建设，各单位管理人员，尤其是负责同志，要自问：与胡平安同志相比较，有没有虚心的态度？有没有有心的钻劲？有没有用心的行动？

还希望大家认真思考，切实发挥体系建设的主导、主体作用，扎实抓好体系的运行和改进，促进我们工厂管理水平整体提升。

武超伟 2014年11月6日

附：

借调公司工作心得体会

（胡平安）

尊敬的武厂长：

根据厂里安排，我于2014年4月借调到公司生产制造部，主要负责管理体系和金叶制造体系建设工作。半年来，我在新的岗位上，不驰于空想，不骜于虚声，不知则问，不能则学，“小我”借着“大我”的智慧、双手和力量竭力完成本职工作，在新的岗位上得到了全新的锻炼和提高。现将半年来的心得体会向您汇报如下，不妥之处，敬请批评指正。

一、主要收获

在生产制造部领导和同事的帮助、支持下，更是有幸先后与司部长和贾部长面对面探讨问题、请教工作，自己的分析、解决和处理问题的综合能力在潜移默化中提高。逐步实现了 “熟悉情况，进入角色，独立工作，提升能力”的努力方向。

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（一）开阔了视野，更新了观念。

在参加公司体系建设和金叶制造体系工作中，在生产制造部领导、同事的悉心传帮带，逐步实现了工作角色、工作环境和思考问题方式的转变。通过参加国家局工商企业质量管理体系交叉评价到湖北、上海和河北的评价实践和到先进兄弟单位学习的机会，不仅积累了新方法，也促进了自己观念和认识的转变。

（二）强化了学习，提升了素质。

为了保证工作的质量和效率，充分利用“一身轻松”的时间，对ISO9001、ISO18001和ISO14001标准化知识及体系建设和内审实施与技巧进行了系统的学习、领会，特别是对ISO9001标准5个操作性章节的51个操作要素做了深入的研究和探索。在金叶制造体系后续工作的完善，特别是负责完成金叶制造绩效评价办法实践过程中，为了掌握弄懂大到一个业务流程，小到一个控制参数，到公司各部门和各单位学习服务中，不放过任何一次学习机会，使自己以前对生产管理、质量管控和企业管理粗浅的认识得到进一步提炼。

（三）对体系建设有了更深的感悟和理解

一是用好标准，重要的是要掌控标准。ISO9001是“以顾客责任为本”，ISO18001是“以员工责任为本”，ISO14001是“以社会责任为本”，强化了三个标准从顾客到顾客，以顾客为关注焦点的理论基础，标准是以过程为基础的管理体系模式。将“内部顾客”和“过程方法”真正贯穿于体系建设工作，能有效提升管理体系运行符合性、增值性和有效性。让我对杨总在工作报告提出的构建“两个模式”

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和武厂长提出的生产制造过程“卷包车间是最大客户”有了更深的感悟。

二是管理体系的作用不仅仅局限于企业的业务管理。建立实施管理体系的目的，不仅能够用国际的标准提升我们企业的管理水平，稳定地提供满足顾客、适用法律法规和企业自身要求的产品的能力；同时更能够提高各级人员的法律意识，有效降低各级领导工作中的法律风险。

二、对体系建设工作的几点粗浅认识

管理体系建设，运行成败是关键。但成败有何标准？取决于体系与企业管理实际的结合程度，取决于体系解决企业实际问题的能力，取决于体系提升管理水平的幅度。我结合在公司半年多的学习和实践，借鉴参加行业质量管理体系交叉评价中发现的兄弟单位好的做法，结合以前在厂里所从事过得工艺质量管理、班组管理、生产管理和体系管理工作，以及去年参与资源存折管理研究的经历，粗谈点个人看法,不妥之处敬请批评和帮助。

（一）做好管理体系的策划

管理体系建设是一个庞杂的过程，涉及的领域广，管理体系是有方针、目标，并为实现目标而形成的体系。所以管理体系的建设与目标绩效管理体系是协调统一，密不可分的。在目标明确、责任清晰的前提下，运用质量管理体系给出的思想和方法，按照“目标—流程活动—标准制度—持续提升”的思路，紧密立足企业实际，务必给企业战略目标实现提供坚强支撑。

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一是要始终坚持围绕企业发展战略和目标建体系。把最高管理者的管理理念、管理思想、管理意识和管理方式系统的文件化，并落实到各项活动中，建立既符合标准，又适应组织特性，可操作性、管理成本与效益相适应的管理体系，从而获得最优化的结果。

二是要始终坚持质量管理体系的基础和统领地位。质量管理体系不仅有先进的精益思想，而且是一套从组织战略发展的角度考虑，围绕产品实现全过程，具有国际化的完整的、系统的管理体系。管理体系的策划、建立、实施与保持应以质量管理体系为基础，相互融合。

三是要始终坚持公司体系一体化策划和运行。一是要做好公司与工厂各业务流程节点的界定；二是做好业务流程活动与相应的制度规定对接，解决公司级和厂级标准之间交叉、重叠、冲突，达到标准体系的有机统一、精简高效。

四是要厘清谁是体系建设的主导。体系建设自身是主导，而不是由咨询公司进行套模式、精英式、运动式的贯标。

五是要厘清谁是体系建设的主体。管理体系是建立方针目标并实现这些目标的一组要素组合，是让所有条线、部门、员工掌握正确的做事方法确保目标有效、高效实现。所以，业务管理部门是体系建设的主体，体系主管部门的作用是组织、协调、指导和推进；中层干部相对一般员工是主体；全员是主体，而不是标准化管理员。

六是要厘清体系建设的目的。统一体系的结构和文件不是建立体系的目的，目的是保证组织提高实现目标的有效性（实现期望结果的能力）和效率（取得的结果与所使用资源之比）。

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七是要注重非预期输出风险的策划。体系的建立目的之一就是有效降低各级领导工作中的法律风险。体系建设应重视外来文件的识别和控制，特别是具有强制性要求的法律法规的识别；不应忽视对外包过程的控制，切实减少法律、外包风险和责任。

八是要注重预防措施（体系）的策划。在运行中有一种很有效的方法在第一步就可以避免产生无效的输出，那就是预防。如何策划好预防保证“第一次就把工作做好”，运用好我们工作中用到的统计的方法分析过程，利用好过程的监视和测量工具，不妨是一个好办法。

（二）写好体系文件

一是要正确认识文件的作用。文件的价值不在于形成一套规范的管理体系文件和记录，它更应当是一项增值活动，其核心与实质就是有效贯彻落实最高管理者思想的过程。

二是要正确把握好文件的标准。文件的好坏直接影响到管理体系的运行水平，组织所确定的任何类型的文件（包括记录）应切合实际需要，而不是越多越好。有了目标才有工作，所以一个好的文件不仅“依法合规、标明因果、准确无歧义、具体量化、切实可行、尽量可视化”，更要是否能够保障让企业方针、战略、目标和领导要求有效实施并达到预期效果，做到不仅看起来“美”，而且穿着更“舒服”，而不是“白富美”，“高大上”。

三是要正确找准文件的顾客。应明确我们的体系文件需要那些过程、谁是每个过程的顾客、顾客有什么要求、谁是过程的所有者、这些过程的职责和权限是否被充分分配？

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四是要正确把握文件的条款。一个文件不仅仅要把“5W1H”写清楚，更要注重“How much”（成本）——投入产出的效益。所以写文件前就要反复问自己：“为什么做这件事？做这件事要达到的目的？怎么做能更好地达到目的？如何获得过程绩效与有效性（实现期望结果的能力）和过程的效率（取得的结果与所使用资源之比）。”

四是要正确把握文件的用语。管理体系文件的编写除应坚持系统协调、整体优化和采用过程方法的原则外，还应具备实用性和可操作性，并对管理体系的适用性和有效性提供证实，语言应使用通俗的词语、短句或最简洁的语言表述，概念和内容应描述清晰、准确无歧义。

六是要正确把握文件之间的衔接。首先要明晰职责、目标明确；第二是做好各业务流程的衔接，标准之间的衔接，文件之间的协调、兼容，不应有“铁路交警各管一段”的思想。

（三）抓好体系运行和改进

一是要管理体系与目标体系一体运行。管理体系是有方针、目标，并为实现目标而形成的体系。所以目标绩效管理体系与管理体系的建设是协调统一，密不可分的。在过去的几年里，目标绩效评价管理和体系评价（过程评价、审核、评审和自我评定），在一定时期内，对提升企业整体运行质量具较好的促进作用，发挥了积极作用，促进生产制造水平的整体提升，但这些管理评价是注重的结果评价，特别是其活动相互独立，存在一定弊端，导致体系运行支撑目标实现的有效性不强。鉴于此，不妨建立目标体系与管理体系一体运行的机制，确保管理体系持续改进与目标绩效提升高度融合。

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二是要找准持续改进的方法。通过体系持续改进方法主要有管理体系过程的评价、审核、评审和自我评定，个人认为过程评价和审核最有效，因为他们更多的是运用过程和预防的方法，强调对产品实现过程和整个体系运行情况进行系统监测，及时发现预期输出偏离或不符合的要求，并进行就是纠正和改进，持续提升体系运行的有效性。而管理评审和自我评定是对输出结果的事后评判。

三是要找准内审的形式。除通过组织全面审核和专项审核发现系统问题和风险外，更多的是要把内审与各专业条线检查或评价相融合，因为专业的人能在实际工作中发现体系运行更深层次的问题，便于风险控制计划制定和落实执行。

四是要找准审核目的。审核就是要发现问题，不能发现问题的审核是无价值的活动，但这里的问题不是记录填写规范不规范的问题，而要从增值的角度审核过程和活动，通过同比、环比、目标比、标杆比以及波动和发展趋势等角度，分析体系的运行是否有效确保过程有效、高效运行，是否支撑目标实现和提升。

五是要找准审核的方法。审核时要围绕“目标”看“现场、现物”，而不是坐在电脑前看记录、查分析。要更多的发现“文件”之外的东西，也就潜在的问题或风险，并敢于提出问题和改进建议。

六是应重视审核数据分析。特别是对过程或产品的特性及趋势的分析，以寻找采取预防措施和改进体系有效性的机会，确保过程的稳态控制和绩效的提升。

七是应重视纠正措施、特别是预防措施的作用。在日常工作中如

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果仅对输出检测并采取措施纠正不符合的产品或行为，不去分析过程中的根本原因，是不经济的，他只能用于对不稳定过程或没有能力的过程或行为的临时措施，即使采取纠正措施，也应尽量采用防错的方法上下功夫，那就是预防，并把有效的预防措施及时补充完善到文件中。

（四）重视内审员队伍建设

内审员肩负标准的诠释者、管理的诊断者、经验的传播者和管理的实践者的角色。建立内审员素质评价或激励制度，形成一支由专家骨干带领的相对稳定的审核员队伍，对企业管理体系的建设和管理水平的的提升具有重要作用。

一是内审员的素质。首先要具有责任心、进取心、事业心和忍耐寂寞之心；其次既要具备管理体系理论知识和丰富的实践经验，又要熟悉企业的各项业务、特别是生产制造业务，能够发现和解决实际问题的能力。

二是内审员队伍构成。内审员队伍要兼顾各层级人员，既要重点培养专家骨干，还要吸纳更多中层管理人员和专业技术人才，发挥引领带头示范作用。

三、努力方向

1、勤于学习，能力求提升。珍惜借调锻炼学习机会，尽最大可能地利用单位提供的各项工作机会，不断提高自己的综合素质，为今后的工作打下牢实的根基。

2、竭力而为，工作保质高效。充分利用一人在外“一身轻”的 8 / 9

有利条件，时刻保持高效工作状态。

胡平安 2014年10月24日

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第五篇：加强质量管理体系建设

加强质量管理体系建设

烟草在线专稿“十一五”时期，江西省吉安市烟草专卖局（公司）在全行业发展机遇大于挑战的有利形势下，凝心聚力，锐意攻坚，科学发展，各项工作取得明显进步。但面对行业四大挑战（烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争）的共同形势和吉安烟草“两小一低”（系统外销量小、规模小和发展水平低）的突出现状，如何破解难题，乘势而上，这是全体吉烟人必须解决问题的“焦点”。

基于对行业发展形势与趋势的科学把握，国家局高瞻远瞩、审时度势，把“卷烟上水平”确定为当前和今后一个时期行业工作的基本方针和战略任务，同时也为吉安烟草力争在“十二五”时期实现跨越性发展提供了科学路径与破解思路。从“卷烟上水平”、企业管理创新和质量管理体系建设三者关系而言，扎实的基础管理是“卷烟上水平”的重要保障，质量管理体系建设又是企业管理创新的强大“动力源”和高效“推动剂”。

一、质量管理体系建设是企业管理创新上水平的“新平台”

国家局姜成康局长在会议上多次强调，要以扎实推进质量管理体系贯标工作为抓手，努力推动基础管理上水平。而作为科学管理方法的典范，质量管理体系标准既是提升企业科学管理水平的指南，更是推动企业管理创新的“新平台”。

1、体系建设为企业管理创新提供了实现路径。从企业管理层面上看，质量管理体系通过科学规划、系统梳理工作流程，合理设置部门间的工作接口，并适时清理与工作不相适应的管理制度，建立起了系统、规范的管理体系和自我完善、持续改进的长效机制。从具体工作岗位分析，质量管理体系通过明确每位员工的职责权限、业务流程和工作标准，做到凡事有章可循、有据可查，为企业科学化、规范化和标准化的管理创新提供实现路径。

2、体系建设为企业管理创新提供了流程支持。企业管理的过程是一个调动各方积极性、综合运用各类资源、实现工作成果最优化的过程。这一过程中的各项工作必须要有明确分工和流程支持。质量管理体系通过流程的编制与执行，其实质就是对现有工作程序的梳理以及各部门工作协调机制的重新整合与运用，它通过流程在实际工作中运用与落实，解决了企业管理过去存在的部门独立化、分工不合作以及工作反复、资源浪费等问题，实现企业管理的“流水化”作业和流程在部门之间的无缝对接。

3、体系建设为企业管理创新提供了效率保证。工作效率的高低取决于工作成果和取得工作成果耗费的时间。质量管理体系建设通过提炼质量方针、设置质量目标、规范工作程序、清晰工作职责等活动，运用PDCA循环工作方法为企业管理提供了一个管理规范、分工合作、响应快速，以顾客为焦点的企业管理优良方法，实现企业管理创新合理化分工，专业化协作，流程化管理，目标化考核、公平化分配的“五化”目标，推动企业管理创新效率提升。

4、体系建设为企业管理创新提供了目标方向。质量管理体系建设的开展始终围绕提升客户服务质量这个中心展开，通过整合企业不同层面、不同部门的管理目标和标准，加强全员、全方位、全过程质量控制，最终形成一个目标、朝着一个方向运转，进一步提高工作效率和工作质量。

5、体系建设为企业管理创新提供了管理规范。体系建设的真正落实离不开企业管理标准的有力支撑。质量管理体系把各类业务管理标准吸纳为质量体系文件，把管理标准转化为企业行为规范，全员统一贯彻实施，从而实现管理标准的效力递增，为企业管理创新提供制度保证。

二、企业管理创新上水平中质量管理体系建设的“新难点”

吉安市局（公司）从质量管理体系建设正式启动以来，严格按照省局（公司）质量体系建设的工作要求，确立了“以质量管理体系建设为平台，全面提升企业管理水平和服务质量”的目标，在狠抓文件宣贯，加强内审员队伍建设，做好针对性培训等基础工作的同时，以提高体系文件知晓率、执行率和符合性为重点，积极开展内部审核和管理评审活动，充分挖掘体系建设工作不足，做好体系持续改进，促进了质量体系建设质量不断提升。但随着体系文件在实际工作的检验运用，也显现出一些制约体系建设深入开展的不利因素：

1、体系建设各自为阵，资源浪费。在质量体系推进过程中，尚未形成各部门共同开展，积极参与、协调推进的工作格局，各单位体系建设推进不平衡，工作效果参差不齐，个别贯标单位仍存在观望等待、被动应付等不良思想，内审员队伍功能未有效发挥，体系建设存在资源浪费或资源利用效率不高现象。

2、体系建设的“两张皮”现象。部分单位体系建设主要成果仍停留在体系文本建设成果上，对运用体系文件明确工作职责，优化工作流程，强化工作落实及加强工作过程规范管理、痕迹化管理存在不到位现象，体系文件的运用与实际工作结合不紧密。

3、体系建设信息化水平较低。质量体系程序文件缺乏流程软件支持，信息化水平停留于办公信息系统和营销、专卖、烟叶专业软件系统。现有专业信息软件不同程度存在各自独立、资源无法共享的割裂现象，信息化有机整合水平不高，大部分工作流程节点无信息化软件支撑，流程化的过程没有系统性的平台支持。

三、企业管理创新上水平中质量管理体系建设的“新方向”

江西省局局长在2011年工作报告中明确指出，企业管理薄弱一直以来是全省系统比较突出的问题。提高企业管理创新水平，对于提高经济运行质量和效益，确保全省系统持续健康发展有着十分重要的意义，而建立质量管理体系，实际上是构建一种科学、有序的精细化管理体制，也是完善内部管理和提高管理效率的重要手段。因此，在“企业管理创新上水平”的目标引导下，要求必须从吉安烟草管理现状出发，以质量管理体系贯标工作为抓手，克服当前体系建设制约因素，探索一条符合吉烟实际，具有吉烟特色的企业管理创新之路。

1、转变观念，率先垂范，促进管理创新方法“上水平”。领导作用既是质量管理的重要原则，更是企业管理创新有效开展的根本。可以说，体系建设的成败和管理水平的高低，领导是关键。因此，作为企业管理创新的“领路者”和“规划师”，领导要使体系建设在企业管理创新中发挥作用，实现管理方式由传统粗放型向集约精细化的转型，首先必须转变管理理念：一是要从自身做起，更新管理方式。在企业整个管理过程中，领导要推行“依岗位分工、按流程分责，照标准做事，靠制度管人”的企业管理模式，更加倡导过程方法，在体系贯标过程中做表率，当“先进”，以自身质量管理观念的转变落实到企业的具体管理活动中，实现管理由经验化方式向标准化、固化的质量管理方式转型。二是要带动全员工作方式的革新。改变过去标准不明，工作随意，痕迹化意识不强的工作习惯，推动员工由凭经验做事向严格照标准履责的转变。

2、专业分工，部门协调，促进管理创新全员参与“上水平”。质量标准要得以顺利实施，企业管理要有效开展，必须做到“以员工为本”，推动员工从在企业管理创新中由“客体”向“主体”的角色转换。一要构建全员参与的机制。要通过质量管理体系建设，明确职责，优化流程，建立以岗位为中心，以制度为支撑的企业管理创新模式，通过专业化分工，部门化协调，整体化推进，为全员参与管理提供机制保证；二是要培育全员参与氛围。进一步加大质量管理体系建设重要性的宣贯力度，积极宣传全员参与与体系建设、全员参与与企业管理上水平的密切关系，通过丰富体系建设载体，举办行之有效的宣贯活动，提高员工对企业管理支持、参与和发挥作用的认同感；三是要提供全员参与的知识基础。进一步加强贯标工作培训工作，以专业咨询公司和本部门共同开展，“两条腿”走路的方式，增强体系培训独立开展能力，确保体系文件培训内容和培训面实现双“100%”，为全员参与管理创新提供知识保障；四是丰富全员参与的平台。紧密结合当前吉安烟草“两项工作”试点和营销垂直管理改革工作，充分发挥质量管理体系经验固化与规范管理的功能，总结“两项工作”方法对体系建设的指导意义，进一步增强企业管理创新的透明度，多渠道、宽领域方便全员参与管理。

3、自上而下，资源节约，促进管理创新标准“上水平”。资源的利用效率是企业管理创新成效的重要衡量标准之一。从当前质量管理体系现状分析，全省系统对同类业务的贯标存在“标准不一，各自为阵”的现象，企业管理创新要求加强体系标准统一管理。一是确立以省局（公司）为核心的管理主体。着力打造省局（公司）体系文件的管理主体地位，充分发挥省局（公司）的文本审查、统一、推广与督察落实职能，使企业管理创新“有章可循”；二是做好现有文件的梳理规范。以工作事项为标准，开展全省“统一标准、统一流程，统一信息化支撑”为要求，对现有体系涉及工作具体流程进行指导，从源头上加强同类工作的体系文件统一工作，解决全省系统存在的体系建设标准不

一、多元化差异管理不规划现象。三是强制实施统一的管理标准。通过将全省流程的整合与统一，积极提升体系文件效力，在全省系统落实运用，为企业管理创新提供有力的“标准”依据。

4、关注节点，突出流程，促进管理信息化“上水平”。质量管理信息化是提高企业管理创新效率的有效工具，是推进管理创新“上水平”的有效载体。个人认为，当前质量管理信息化建设的重点为四个方面：一是加强体系文件流程软件开发。以网络平台、业务系统和数据库为重点，分层、分类、分步推进体系流程软件建设。二是建立体系信息化管理和运行机制。逐步建立质量管理体系信息化服务平台，推动业务整合和跨部门互联，促进资源共享。三是建立体系信息化人才保障机制。健全科学创新体系与人才机制，为以信息化促进企业质量管理提供保障。四是夯实体系信息化管理平台。加快推进企业质量管理电子化，将体系文件的执行通过信息化流程软件的方式加以固化，提高流程节点的信息化支撑能力，确保体系文件执行率明显提高。

5、以点带面，逐步推进，促进管理创新目标“上水平”。一是提升体系建设为企业管理创新的“服务”效能。着力从吉安烟草经营范围和体系建设基础出发，选取具有代表意义的贯标单位，从“体系学习、体系执行、体系考核、文本改进”四方面强化体系建设工作落实，推动体系服务企业管理，体系促进管理创新；二是促进管理创新目标“螺旋”上升。以试点单位体系建设推动企业管理创新“上水平“的实效为证明，做好经验总结和流程固化，做好推广运用。要将质量管理目标与“岗位职责、工作质量”的紧密结合，建立以质量目标为主体的工作业绩评价体系，强化企业管理创新目标向质量目标的导入，引领质量目标的不断更新与提升，实现企业管理创新整体“上水平”。

6、完善机制，持续改进，促进管理创新质量“上水平”。做好企业管理创新，就必须做好体系建设的“两个运用”：一是善于把体系建设“PDCA”方法运用到企业管理创新中。通过计划、实施、检查、改进的过程管理检验各部门流程的符合性和实用性，不断发现问题、解决问题，持续改进管理体系，提升基础管理水平；二是把体系评审活动运用到企业管理创新上。把体系建设内审、管理评审与企业管理日常工作紧密结合，通过定期检查体系的运行情况，发现企业管理的不合格项，进行原因分析与整改，并对当前企业管理标准的符合性、有效性进行评价，进行修订完善，使企业管理创新质量提升，取得实效。

7、多管齐下，有机融合，促进管理创新成效“上水平”。省局徐局长指出，实现管理创新，要注重发挥财务管理的核心作用，贯标的规范作用，对标的引领作用。企业管理创新需要质量体系、预算管理、对标管理和基层创建等多种“抓手”的“多管齐下”和有机融合。一方面是“两项”内容的输入。预算、对标与基层创优等各项管理工作作为体系文本内容的输入，预算、对标和基层创建活动发现的问题作为体系建设“纠正与预防”内容的输入；另一方面是管理改进的输出。即贯标活动的开展为预算、对标与基层创建提供了管理改进方向，保障了企业各项管理活动的综合成效。

总之，ISO9000质量管理体系是一种重要的管理标准，是企业管理创新的基础平台，只有充分发挥体系建设重要作用，切实把企业管理建立在扎实的体系建设基础之上，才能为实现企业管理创新“上水平”提供保障，最终实现企业的可持续发展