跨国企业文化管理-国际企业管理论文（共五篇）

第一篇：跨国企业文化管理-国际企业管理论文

国际企业管理课程论文200710460143 张甜甜

国际企业管理课程论文

论文名称：国际企业的文化管理 专业：07市场营销

姓名：张甜甜

学号：2007104601

43日期：2010.12月

国际企业的文化管理

摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。

关键词：国际企业文化 文化差异 文化融合 文化融合正文：随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天地。

国际企业进入国际化经营大体有三种方式：直接出口、劳务进出口、直接投资，下面就这三种方式分别阐述一下在经营过程中遇到的有关跨国文化方面的问题并作出相应的建议。

一、首先是直接出口的国际企业的国际化经营方式，这种方式普遍，通常为企业进行国际化经营的首选方式，它对企业没有太高的要求，只要国外有足够的市场，而企业的产品足以用来出口就能轻易地向国外出口。就拿粮食来说，我国是一个粮食出口大国，而粮食的同质性很高，只要符合卫生标准，有足够的国际市场，基本上就可以出口了。但也不是说就完全没有行业标准。在文化差异一方面，就有不少需要注意的地方。具体可以体现在以下几个方面：

（一）东道国对于外来竞争者的态度，一种商品出口到一个国家，对东道国来讲，无疑是一个机会，同样也是一个威胁。机会是给本国带来了更多的资源和发展的机会，威胁是，对于本国的企业来说是一个很大的竞争对手。到底是接受还是排斥，可谓仁智各有千秋。这就涉及到一个价值观的问题，东道国是想在威胁中发展，还是想自己慢慢去摸索着前进呢？这往往又与决策者的文化背景有着重大的关系。如果天生就是一个冒险主义者，他对待外来的出口商及出口产品就有很强的接受心理，否则，他就会对外来的商品采取抵制的态度，不断地提高关税，不断地设制一些非关税壁垒的方案，想尽一切输入法来限制进口量，并且冠以反倾销的美名。所以，一个国际企业在考虑向某一个国家出口商品时需要从东道国的文化背景到价值取向一直到他们对待外来事物的态度去考虑、去思考，以便做出正确的决策。

（二）宗教信仰，一个国家和地区的宗教信仰也是一个不可忽略的因素，因为我们出口到他国的产品是直接要在本国进行销售的，根国际子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本国的产生资料相对禀赋程度高的特点来生产产品，然后销到世界的任何的一个地方。而直接出口则是把目标直接指向了东道国，我们的产品就是想让东道国的人民来消费的，所以考虑当地的宗教信仰就显得特别重要。例如：印度及附近那些国家把牛作为他们的图腾，看作他们的祖先。当有一头牛在街道上横冲直撞，把东西弄倒时，人们会认为这是一件好事，是一个好的征兆，是神在光顾他们。如果你想到这些国家去卖牛肉及相关制品时，就不得不考虑考虑了，不但会没有人买，弄得人财两空。可见宗教信仰也是一个很重要的问题。

（三）受教育程度，受教育的程度直接影响了一个国家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某种程度上也影响到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些极度落后的国家和地区是很难找到较好的市场的。例如，在非洲一些地区，人们受教育水平极不高，有太多的人还没上过小学。如果把电脑卖到那里，且不说他们是否能接受那么高的价格，他们将学会怎么用都将是一个问题，就算他们能够学会用它，又有多少人愿意去学呢？！不言而喻，受教育的程度也是一个值得企业决策者思考的问题。

二、其次是劳务出口阶段，劳务出口又有人把它叫合同出口，它主要是通过国际双方 签订一些协议，然后双方都按照合同的规定的权利和义务办事。一旦合同签订完 成以后，就要求双方都按照合同办事，否则就会受到相应的惩罚。现谈两种主要 的在这个进程中很容易遇

到的一个的问题：风俗习惯，在谈判过程中，需要注意对方的风俗习惯，才能投其所好，使得谈判更加成功。俄国地处冷带，天气很冷，所以俄国人大多喜欢喝酒，因为喝酒 可以发热，于是，这种习惯就成了自然，成了一种风俗习惯。任何时候，任何地点，只要与他们谈论有关酒的话题，他肯定来劲。有一种现象，在与俄国商人的谈判桌上，先谈论的并不是合同的内容，而是端上酒来，先喝个痛快。喝痛快了，合同也就自然成了。并不是俄国人只爱喝酒而不务正业，只是酒已经进入了他们的血液，成为他们的一种文化，成为了他们的一部分而已。所以国际企业的决 策者们不妨考虑考虑东道国的风俗习惯，利用好了，利益无穷，利用不好，可能会陪了夫人又折兵。

三、第三是国际化子公司或分公司方式，这是企业直接进行投资的方式，这种方式是直接到东道国投资建立子公司或分公司。生产的产品不一定要在当地出售，也可以运到世界各地去销售，只是利用东道国的某些优势来进行优势生产罢了，这时，企业与本国的接触是最密切的，因为要在东道国建立一个企业，必然要用到当地的劳动力或原材料，这样就直接到东道国发生了供应与购买或者雇佣与被雇佣的关系。

这样也就与当地的“人”密切关联，下面就这个角度，谈谈人的因素特别是文化因素在企业国际化子公司或分公司的开办过程中遇到的需要协调的问题及其解决建议：

（一）雇佣制度，雇佣制度是企业招聘员工急需把握的一个问题，因为人是企业的根本，只有每位员工都齐心协力，才能把企业做到最好。而谈到雇员，就得谈雇佣制度，有的企业采用终身雇佣制，有的企业采用的是临时制，比如，日本就是一种终身雇佣制，相对来讲，美国的雇佣制度要灵活得多。当然，制度的确定也与企业的性质有关，如果是国外独资时，可能企业中的本地人要少些，但如果是合资企业，其员工的国外成分就要更多一些，这无疑增加了文化管理的难度。在全球化的今天，怎样使来自不同国家的员工能接受一个统一的企业文化呢？很重要的恐怕是管理层的比例问题，如果总经理是总公司所在国的，那么，至少要有一个副总是当地人，这样不仅能更好地了解和占领当地市场，也能服众，使得来自不同国家和有着不同文化背景的员工快速地溶入到一个统一的企业文化中去，为企业创造和谐的氛围，以至能创造更大的价值。

（二）责任制度，有时也叫忠诚度，从组织行为学的角度讲就叫组织承诺。是指员工对组织生活的向往度，它直接决定着员工是否愿意为组织奉献甚至牺牲自己，在某种程度上是由组织的企业文化吸引力决定的。同时也与员工的文化背景有关，通常情况下，受教育的程度超高时，他们对组织的忠诚度往往越稳定，越容易溶入到组织中去，当然也就会对组织的责任心更大。愿意承担更多应当承担的责任。只有这样，组织的效率才能提高。当然，受教育程度低也有它的优势，如果把人的出生比作一只空的杯子的话，那么，这些杯子的空缺就越多，也就更易接纳外来事物，那么此时重要的就是本企业文化的引导作用了。总之，只要每位员工把企业的生存和发展放在心上，也就会产生很强的凝聚力，使得组织的目标得以更快地实现。所以，对于来自不同文化背景和国家的员工都要予以积极地引导，让他们更快、更好地溶入到企业的文化中来，把员工们的个人目标与组织的目标谐调到一致至少大致一致上去。这样才能使企业在人力资源方面增强竞争力。

以上是企业采用不同的经营方式时产生的文化差异的问题以及一些建议，具体说来，要彻底解决问题，还得从自身做起，以下四个方面的建议可供参考：

第一，树立全球合作意识

全球化已是一种不可阻挡的趋势，国际贸易与合作已是企业未来发展战略的一个重要方面，毕竟，外部永远要比内部大。而且外部环境往往没内部环境那么好预测与控制。所谓知己知彼才能百战不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不转水还转。假如企业的定位就是国内，那么国内也会有或终会有外来的竞争者。所以，树立全球化的合作意识势在必行！

第二，善于发现不同企业文化的合理性

在制定国际企业文化的过程中，我们不能带有偏见地去看待相异的企业文化，每一种文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存异。真理的真实性也是有条件的，包括时间与空

间的差异，同样，文化也是如此，有时候要入乡随俗，有时要坚守原则，有时候要相互理解，有时候要换位思考。

第三，换位思考

当国际企业走出国门，面对的是更多复杂的事物，来自不同文化背景的人们看待事物的方式与态度也会有所差异，产生茅盾也是必然的，可一味地坚守利己的原则与立场，不能做到通情达理，不能为对方考虑一下，不能换位思考，也就不能更好地解决冲突与茅盾。

第四，克服以自我为中心

能做到换位思考问题时，那种以自我为中心的毛病恐怕也好多了，就像一个人说话时，总是说“我怎么样„”一样。国际企业面对的是异国的顾客，以自我为中心的自以为是的态度恐怕是不行的，要对待上帝，就得拿出对待上帝的态度与行为，努力克服以自我为中心的弊病。

结论：本文从多个方面讨论了国际企业管理过程中应考虑的关于国际企业文化的问题，虽然此过程比较难以把握，但只要管理者能细心考虑周全，就能很好地避免由于文化差异地不必要的麻烦。

参考文献：

马述忠 廖红·国际企业管理

谭文力·国际企业管理·武汉大学出版社

黄军辉,陈艳红·从文化差异中寻求跨国经营优势

王慧,吴海波·文化差异对企业国际营销策略的影响研究

仇立华,仲梁维·对我国中小企业跨国经营对策的几点思考

第二篇：跨国企业管理案例

中国企业跨国经营案例分析

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

参考文献百度百科人大经济论坛

第三篇：国际企业管理了论文

081国贸5班吴佳佳200822207

国际管理趋势和我国企业管理创新

企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进的结果。

虽然我国企业制度创新有待突破，研究国际企业管理发展趋势，探讨我国经济体制转轨时期企业管理创新的内涵，也具有重要的现实意义。

国际企业管理趋势和启示

九十年代人类进入了信息化社会，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代主旋律。

跨国经营和经济全球化正在创造新的管理经验和管理理论。国际企业管理发展的趋势，可以归纳为以下六个方面：

1.生产方式的变革

制造业采用了新的生产方式。在管理信息系统(MIS)的基础上，采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。

在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。

还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，不断消除浪费的精细生产(Lean Production)，供应链管理中的快速响应和敏捷制造(Agile Manufacturing)，无污染的清洁生产和绿色制造(Green Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

2.通讯网络改变着营销方式

在瞬息万变的市场竞争中，信息技术改变着传统的营销方式。过去的生产商--分销商--零售商--顾客的行销模式，正在改变为取消零售商环节，由生产商提供元件给分销商，再由分销商组装成产品出售给顾客。

近年来，网上营销和网上银行在美、日、西欧等国家发展很快，可以实现在办公室处理营销业务和国际贸易，尤其日用品的网上营销更为普遍。

3.社会化大生产改变着企业的组织结构和业务流程

(1)公司组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”变化。过去大型企业是多层次的管理结构，容易产生“公司内的官僚主义”和管理低效率。

随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展。管理组织的扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层。

(2)业务流程再造(Business Program Reengineering)和信息系统集成基础上的企业经营过程重组(BPR)。

企业在市场竞争压力下，对业务流程和经营过程从基本上重新思考和作出根本性的重新设计，在成本、质量、服务和速度方面达到重大改进。

4.市场竞争使企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开

“活鱼吃死鱼(或休克鱼)”，效益好的企业兼并效益差的企业;“快鱼吃慢鱼”，市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业;“鲨鱼吃鲨鱼”，大公司之间通过自主谈判，在反垄断规制条件下经过市场实现合并和业务互补，从而增加竞争优势。[next]

5.创造新的市场满足顾客潜在需求

不仅要实现生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化，还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。

另外，正在形成使企业的内、外部顾客都满意的新观念，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。

6.企业从学习型组织进入知识网络化管理

随着进入以知识为基础的经济社会，人才成为九十年代及其后真正紧缺的资源，这种人才不仅要从学校产生，更要从企业中产生。

企业经营过程正成为企业领导和职工互动式教育的过程，从而形成全新的运行机制和企业文化氛围。

最近，有三本书介绍了进入知识时代的管理新趋势：一本是德鲁克的《巨大变迁时代的管理》(又译作《大变革时代的管理》，见本刊“经营宝典”栏目推荐)，核心内容阐述了知识是形成竞争力的关键;一本是彼得·圣吉的《第五项修炼》，从企业文化和经营者心态角度提出了经营者要超越自我、改善心智、树立团队精神和建立学习型组织;一本是查尔斯.M.萨维奇的《第五代管理》，提出了突破工业时代严格的等级制和例行程序，实现“知识网络化”管理。

新的企业管理哲学和基本原则是：1)对等的知识联网，2)集成的过程，3)对话式的工作，4)人类时间与计时，5)建立虚拟企业和动态协作，从而在知识网络的基础上重建更有效率和更高社会化程度的经济。

人类社会正在从工业时代进入知识时代，国际企业在基于空间关系的复杂组织模式上改变为基于时间关系的网络结构的转变趋势已经比较清晰;而且两个时代的管理内涵并非完全排斥，后者是以前者为基础的兼容性革新。

对于我国绝大多数仍处在工业化进程当中的企业来说，落后的管理基础与国际企业管理发展趋势存在着很大的差距，既要清醒地认识这一严峻挑战，又要激励我们抓紧改革创新。

改革开放的二十年里，西方上百年形成的各种流派的管理思想和管理方式被介绍到中国。从亚当-斯密的分工论，到泰勒的科学管理;

从法约尔的工业管理，到梅奥的霍桑试验;从二战以后随着技术进步和生产社会化程度提高而产生的管理理论丛林，到近年来信息革命在现代企业经营管理上引起的巨大变化;直至当今传咏的虚拟企业和知识管理,令人目不暇接。

如果企业产权结构尚不清晰，公司治理结构尚不健全，权责不明的企业难以把主要精力放在改善内部管理和提高市场竞争艺术上;如果不顾背景地单纯模仿某种管理形式，可能因缺乏企业制度基础、市场规则条件、社会化协作程度以及职工教育素质而事倍功半;如果大多数企业从素质上尚未完成工业化管理过程，则很难一步跳跃到知识网络化管理的全新境界。因此，缩短差距的办法是加快企业创新的步伐。

企业管理的实践者，应能在经济体制转轨和世界经济一体化的进程中体察到企业改革和管理创新的脉搏，既了解国际管理发展趋势，又立足于国情和自身素质;既找到现实差距与当代管理“接口”的途径，又把握管理创新可行和适度的进程。

每前进一步都要掌握好“度”，既不因循守旧，又不急于求成，努力创造推进管理创新的必要条件，使我国企业管理“更上一层楼”。

经济体制转轨时期 我国企业的管理创新

计划经济下工厂制的企业管理，基本上是一种服从上级行政干预的执行型管理。其体制本身要求企业领导听从长官指令，价值取向是追求“政绩”，而在经营效果上由国家承担无限责任。

在这种体制下，实行了“科学管理”的部分内涵，例如规定了企业管理基础工作需要标准化、定额、计量、信息、培训和班组建设，但是不够完整,工作流程未形成系统、合理、规范的机制，而且是静态的，缺乏动态更新;尤其在行为科学发展滞后的情况下，对管理人员和职工都缺乏心理需求分析和责、权、利明确的激励机制。

管理效果在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，并循着长官意志时紧时松地在对那些传统管理方式是否需要“强化”、在形式上是否需要更加“严格”上兜圈子，而对于岗位职责、工作程序、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物资等资源使用的效率缺乏实质性控制。

当前经济体制转轨时期，政企分开、政资分开、官商分开的制度环境正在建设过程之中，企业制度的双轨制即行政干预企业决策与制衡机制下的自主经营这两种企业体制并存，且处

于胶着状态;通过市场价格配置资源的力量较弱，且受到行政权力分配资源的侵蚀。

这是许多国有企业由于制度缺陷而时起时伏地出现管理滑坡的主要原因。

市场经济下公司制的企业管理，是以法律规范和政府政策为准绳,以服务于顾客的社会目标和利润目标(当这两个目标对企业来说有冲突时，需要政府的宏观经济政策和间接管理手段来调节)为导向,通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断的适应性来承担有限责任的创新型管理。

从计划经济下的工厂制向市场经济下的公司制转轨，企业经营范畴从单纯生产(或贸易)，扩大到自主投资、融资、制造和服务;改制需要经过资产重组、债务重组、组织重组、流程重组等操作过程，需要通过市场和管理来实现。

企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化，社会主义市场经济和具体的竞争压力“赋予企业管理新的内容、方法和手段”(江泽民，1995)，不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术、以至在公司文化整合上进行系统性的调整。

第四篇：国际投资与跨国企业管理 案例分析2

国际投资与跨国企业管理 案例分析3 盘点“2009中国海外并购元年”

进入2009年下半年，全球金融危机集中爆发之初频繁出现的“抄底”一词逐渐被淡化，但自从去年初中国铝业宣布195亿美元注资力拓开始，中国企业的海外并购动作一直没有停止过，而且有越来越猛之势。是不是“抄底”已经不重要，事实是，正像有些人定义的那样——2009年是“中国海外并购元年”。既然称“元年”，在你看来，这意味着什么呢？ * 2009年海外并购交易额增九成

十多天前，2010年1月6日，兖州煤业股份有限公司并购澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)庆典仪式在悉尼举行。经过一年多的谈判，兖州煤业并购Felix一案终于尘埃落定。兖煤以约35亿澳元，约合接近200亿元人民币，全额并购Felix。这是迄今为止中国企业在澳金额最大的一宗并购案。对于这个跨的并购大案，有评价说，为2010年的中国企业海外并购开了个好头。这意味着，经历“并购元年”大开大合后，中国企业的海外并购潮今年很可能延续。

“中国海外并购元年”并非浪得虚名。根据创业投资与私募股权研究机构清科研究中心1月13日发布的数据，2009年中国并购市场共完成294起并购交易，已披露价格的235起并购交易总金额达331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。其中，中国石化以75.6亿美元收购瑞士Addax石油公司，成为当年完成的最大规模并购交易。海外并购成为2009年中国并购市场的一大亮点。普华永道会计师事务所的报告也预计，2009年中国企业海外投资并购交易金额将创历史纪录，达300亿至350亿美元，比2008年高出3倍多。与此形成鲜明对比的是，据清科的数据，2009年完成的外资并购中国企业交易仅33起，披露的并购金额仅为25.94亿美元，占跨国并购交易总额的13.9%。

回顾2009年，中国企业海外并购的消息可以说不停地冲击人们的视线，不少堪称重量级。

2009年3月，澳大利亚批准来自湖南的华菱钢铁集团8.26亿美元收购澳大利亚第三大铁矿石公司FMG集团股票5.35亿股的交易。该交易完成后，华菱将持有FMG17.4%的股权。

4月，中石油称，已与哈萨克斯坦国家石油和天然气公司联合收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司，对价为33亿美元。

6月，中国五矿集团公司宣布，其旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZ矿业公司部分资产的交易已获OZ股东大会通过，交易额高达13.86亿美元。

7月，中海油、中石化合资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。

8月，中石化宣布已经成功以72.4亿美元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司。这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。9月，中国石油宣布，收购新加坡石油公司(SPC公司)96%股权，并将强制收购SPC余下股份。

从上述并购案可以看出，能源、矿产类资源行业成为并购热点。清科的数据也显示，在我国并购市场的10大并购交易中，资源性行业的并购事件占据8席。

除此之外，一些并购案同样在国内引起极大反响，如四川民企腾中重工收购悍马、吉利集团收购沃尔沃轿车、苏宁电器收购日本家电连锁零售企业LAOX、浙江商人收购皮尔〃卡丹大中国区皮具、针织服装、皮鞋等部分商标的使用权。不少专业人士预计，2010年，中国企业的海外并购热潮仍将持续。普华永道预计，2010年中国企业海外投资并购将出现40%的涨幅。

* 国企唱“大戏”，民企唱“热闹戏”

上述提及的中国企业海外并购案中，中国石化、中国石油、五矿、兖州煤业等国企所涉及的海外并购案交易额动辄数亿美元。不过，尽管涉及金额不如国企，但民企的海外并购案在国内带来的影响并不弱于国企。

在经历各种传言后，2009年12月23日，来自浙江的民营企业吉利控股集团宣布，已与福特就收购沃尔沃轿车的所有重要商业条款达成一致。据称吉利的报价在20亿美元左右，收购的是沃尔沃轿车公司100%的股权，具体内容包括：9个系列产品，3个最新平台，2000多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。

估计不知道沃尔沃的人不多，特别是爱车的人。沃尔沃被誉为“安全的代名词”。吉利要买的沃尔沃轿车，缘自瑞典的沃尔沃，1999年4月被福特汽车公司收购。又一次“蛇吞象”，自去年下半年以来，该收购案一直是各界关注的焦点。

四川民企腾中重工收购悍马一事闹出的动静更大。2009年6月，通用汽车宣布计划将旗下悍马品牌出售给腾中重工，立即在国内引起近乎全民性的大讨论。蛇如何吞象？腾中是否有“驯马”能力？腾中是捡了大便宜还是跳火坑？腾中是不是炒作？收购背后是否有其他资本？等等，都成为各界讨论的热点，腾中也因此一夜成名。目前的消息是，通用希望在今年年底前完成悍马的出售事宜。悍马的来头丝毫不亚于沃尔沃。其被誉为越野车王。1999年，通用汽车公司取得悍马的生产权。

今年1月14日，皮尔卡丹发出公告，称“皮尔卡丹已经与温州诚隆公司签署协议，3700万欧元(约3.7亿元人民币)的收购款也已经收到”，被炒得沸沸扬扬的该收购案终于落下帷幕。温州诚隆取得皮尔卡丹大中国区皮具、针织服装、皮鞋等部分商标的使用权。据悉，温州诚隆公司的股东是4位温州商人，即金利来商标的使用权人潘长海，卡丹路的董事长孙小飞，卡帝乐鳄鱼的中国总代理陈小飞和特迪华伦的董事长洪建巧。估计不知道皮尔卡丹的人更少了。皮尔卡丹是一位服装设计大师的人名，也是一家公司的名字，还是一个商标。如今，皮尔卡丹是世界上销售最多的商标之一。

去年6月，同样是民企的苏宁宣布，以8亿日元(约5770万元人民币)认购日本LAOX公司27.36%的股份。认购完成后，苏宁将成为LAOX第一大股东。尽管涉及金额不是很大，但这是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。LAOX公司有着不俗的历史。其创立于1930年，在东京交易所上市，是日本第四大家电连锁企业，在日本国内有较高的知名度。

第五篇：国际管理论文

根据冲突的表现形式不同,其可以分为:内国国籍和外国国籍的冲突,外国国籍之间的冲突。在后一种情况下,又包括同时取得外国国籍之冲突和异时取得外国国籍之冲突。由于其解决办法和主张各不相同,下面笔者将分别论述。

一、自然人内国国籍与外国国籍冲突之解决办法和主张

当一个自然人具有两个或两个以上的国籍中有一个是内国国籍时,国际上通行的做法是:不问当事人内国国籍和外国国籍是同时取得还是异时取得,均以内国国籍优先,以内国法作为当事人的人身关系的准据法。例如,1948年《埃及民法典》第25条第2款规定:“如果一个具有埃及国籍的人,兼具有一个或几个外国国籍,则适用埃及法。”又如1986年《德国民法施行法》规定:“当事人同时具有德国国籍和外国国籍的,则以德国法作为其本国法。”

笔者认为,其有一定的道理,它有利于保护内国的国家主权和法律尊严,便于法院地法官及时适用自己所熟知的法律审理案件,保护当事人的诉讼权利。但随着时间的推移,其也产生了合理性的质疑。是否适用内国法就一定更能保护当是人的合法权益呢?

对于这个问题国际通行做法并不能给出很好地回答,笔者认为,要想得到更加合理的解决,就应当采取以下做法:

第一,尊重当事人的意思自治。

在过去这一原则通常主要出现在合同领域,而现在则扩张到了物权、侵权甚至婚姻领域。之所以意思自治原则呈现出不断扩张的态势,是与其在设立、变更和终止民商事法律关系中的重要作用分不开的。笔者以为,在国籍的积极冲突中采用当事人意思自治原则,由当事人自由决定适用何国法律作为其本国法,不仅可以避免许多不必要的麻烦,而且可以促使当事人对判决的尊重和执行。

第二,利用最密切联系原则。

若当事人有不能为意思表示或者不愿意或有损他国法律秩序的情况时,笔者认为,可以引用最进密切联系原则。适用与案件当事人或案件本身有密切联系的国家的法律。如可以适用当事人住所地法、居所地法、行为发生地法或结果发生地法等。其不仅体现了以人为本,有利于确保当事人对案件、诉讼程序的了解,有利于当事人积极行使自己的合法权利,而且也体现了对事实的尊重,为法律和事实之间构筑起了一条通道。