面对80后的管理与领导（共5篇）

第一篇：面对80后的管理与领导

面对80后的管理与领导

世界在变，在经济景气回复后往日的经营环境也不可能再回来了，一切都在改变，包含科技，经济，市场，政治，人文，社会等因素，企业的核心干部也更年轻了，80后将成为企业的核心力量，我们的领导管理模式是否已经因应了这些改变？

铁饭碗

80后的年轻人群的生活是富裕的，社会正在高速起飞进步，科技正迈入电子化数字化的时代，进入平常百姓家。他们许多的思路行为和老一辈的人确实是有明显的差距，比如说老一辈的人认为“铁饭碗”就是在一个好的行业里找到一家好企业（铁饭碗），规规矩矩做好你的工作平稳的过一生。可是这个概念在80后的人群里重新被定义了：拥有一技之长（铁饭碗），何处找不到好工作？他们要的是能施展能力的舞台和团队，而不是一个保障一生但无趣无挑战的工作；企业是否已经预备好了？

本系列两篇文章的目的是针对对80后的人性观察，提出我个人在“管理及领导“与“市场营销”上的一些见解和企业界朋友分享。

依据哈佛商业评论最近的一篇调研，除了薪资，80后人群最关心的其它几个激励（或择业）指标是（并非排序）：

有灵活的上班时间。

相配的合作伙伴。

未来有升级（职位）机会。

企业内的激励机制。

可以有能力学习成长空间。

有挑战性，可学到新的经验。

这篇是有关企业对80后的人（我）在“领导与管理”方面的需求与管理者的新挑战：

1.我需要弹性的工作时段：

特色是：早晨从中午开始；不喜欢加班，但会完成工作。

在家工作（Working from home），用手机工作(Working from phone)不再是奢侈的梦想。

弹性工作时间：可以以工作岗位及职能的需求设定几个工作时间区块，让员工来选择；对特别需要创意的工作，有些企业甚至于提供每周一天的“在家工作日”的选择。

80-20% 也是一种可实现的梦想：百分之80专注在自己负责的现有项目上，百分之20 在个人有兴趣而且与企业相关的项目（当然还要加

上一些内部管理及激励流程）。

工作绩效：要事先建立双方共同同意的目标及指标，之后才给自由度，他们会更有积极性的来达成，这是我个人设计的“LBO(LEADING BY

OBJECTIVES)目标领导” 的精髓：要目标管理，更要挑起员工的积

极性和参与度。

庆祝活动：当达成目标时，更要以他们喜欢的“庆祝活动”来激励，不只要面向个人，更要注重团队的表扬。用他们喜欢的方法来庆祝，不要有太过官方仪式化的色彩。

2.我的好友们：社群生活

特色是: 在工作岗位要能有相配的合作伙伴；有问题会与同辈朋友咨询（而不是长辈）；经由互动学习，他们也是先端的新技术应用使用

者，如电脑，网络，无线，应用软件，搜索引擎„等;吸引他们最佳的方法是“好玩又有趣”，在网站内容，商品设计，活动等。

团队合作意愿强：由”团队”进化到“部落(TRIBE)”, 部落有生命，有归属感，也有责任和权利，它是个共生体。

允许个性化团队的建设：个人工作的座位以团队(部落)的需要为设计安排，而不是依组织功能性建制；这可以增加互动性。他们会为团队

（部落）取个名字，设计个别的工作环境特色及排列组合等。

在企业内鼓励设置跨部门，跨职能或跨行业的互动交流机制；它可能是读书会，案例介绍，市场趋势，创新会，异业教流„等，这都是他

们所感兴趣的。

鼓励创新：创新能力强，特别是最新的科技技术，他们是最先端的使用者，要有好的机制能听到他们的声音并实现它；他们是“高感度，高原创”的一群。

3.我不服权威或年资，但尊重实力：

特色是: 吃哄不吃吓,不服年资深；可以在任何时间和地点睡觉（包涵开会）；要与人不同，需要被认同；他们是企业内部的鲶鱼，有许

多的“异见”；它可是企业需要珍惜的资源，它是企业新的潜在的“核

心能力”。

企业文化的变革：要更开放，更包容及参与，更互信及尊重，更多元化；要更目标导向，更多的沟通，目标同意后才开始行动。

领导力的变革：少教，多问，多听，多支持的企业文化，由教训，教导到教练。

由“培训”，成长到“学习”到“教练”。

“建立每个人的成长及学习地图”是他们留下来的理由之一。

4.我喜欢被挑战：

现象：离职率偏高，只要不认同企业管理文化或找不到“死党“，没有归属感，不再有趣或成长，或是提出的意见不再被重视，就是他们

离职的时候。

先合作，再分工：建立好的团队还不够，要建立部落，这是成功的第一步。

在设定目标时，一定要他们的参与与认同；要具体清楚，要有指标；尽量少告诉他们细节上怎么做，要给他们自由度及创新的空间；要具

有挑战性，它是在他们能力范围以上的；如果能陪他们走一段路会更

好，做他们的导师或教练，他们会很感激。

做他们的日日的导师与教练：80后现在在经验上还是比较欠缺，负责任的层度与能力较低，企业经理人要有“帮助你成功”的心志，而不

是在每一季度后才做考核；对80后最佳的领导模式是经由每日的观

察，及时提供协助来“帮助他们成功”。

80后要有自己的挥洒空间和舞台：设定目标后，可以听听他们的想法，可以给些意见；但不要很具体的告诉他们如何做或强迫依循你的想法，而浇熄了他们的热情和动力。

5.我要成长：个人及团队（部落）的成长地图

现象：除了薪资，学习及成长空间也是80后人群所追求的，希望能够在工作中成长。

企业可以为员工建立个人学习成长地图，每一个人的需要都不同，需要不同的组合。

积极建立企业内部的“导师制度”，特别是用“45岁以上”的人为80后人的导师，在技艺的传授上，效果很不错；在这层关系上，年资和经验是会被尊重的。

在软实力（态度个性情感„等）的成长：积极帮助“经理人”建立“教练”能力是一个好的选择；能多倾听，而不是教导，能多问多提出有挑战性的问题，帮助他们开窍，最重要的是陪他们走一段路，做个支持者，要相信他们每一个人都可以成为 A+ 的员工。

内部工作轮调：包含到客户端，渠道端，海外分公司的交流都是有价值的成长方案。

要以办社团的心态来办企业内部或跨行业间的学习活动，要生动好玩又有趣，要能有多元性，能学到新经验，有团队互动，更有“接受失败的氛围”，建立一个有支持性的学习环境。

6.我要当老板：创业的梦想

现象：“我要当老板”，这是许多80后年轻人一辈子要完成的心愿；创新创业心强，Prosumer（PROFESSIONAL CONSUMER专业使用

者;他们有深度的了解商品“使用者体验”;深度了解使用者的痛苦点甜

蜜点及盲点）

建立“内部创业”的机制：开始于“创业精神”：自我管理，做最好的自己，建立自己的学习机成长地图；生涯规划教练帮得着。

一个好的员工（有能力的好企业公民；基于企业价值观及工作态度及能力表现），可以开始爬上“内部创业”的阶梯：由项目管理（管事），部门管理（管人及目标），部门经理（参与经营）。

如果表现良好，开始进入“内部创业经理人”行列：新地区，新事业，新部门，大项目的担当者。

如有必要离开企业做外部创业，也可以成为企业的外部合作伙伴成为协力者，这也是企业很好的资源。

要建立一个企业文化传统；一个好的领导人是能培养更多更好的领导人（领导力2.0）；一个有能力的员工晋升之路不是去取代老板的位置，而是能“另辟江山”。他们是“伙伴”关系，而不是“竞争者”，后

者会造成许多企业内部的权力矛盾，造成主管不敢用比他还行的人；

这些问题要用企业文化来解答。

7.我表现的不错：有活力的激励机制

现象：好的激励机制是企业文化的一部分，在中国人的文化里，我们较偏重做“负面鞭策型”的考核，有“恨子不成钢“的心情，但这会

有反效果。

给什么奖励不是最重要，而是你怎么给？时间，地点，态度与方式，他们需要被肯定及认同。

给他们想要的，而不是“公司规定”的固定奖励：当然会有预算限制，但是也要有弹性让员工有选择，比如预算是美金200元，让他们选择

自己最好的用法，有些人就请同事吃个饭，有些人和家人共进个5星

级晚餐，有些人选择到外面做一个培训„等。

奖励要及时：要能有及时的回馈，特别是来自老板或队友的肯定；这为什么以前我周六总要到公司走一圈，对加班的同事说“谢谢你”，和他们闲话家常一番，这对领导力的建设非常有帮助，对员工也是最

好的肯定与激励。

奖励要能透明，要公平，要公开。

做他们的“个人教练”是最好的激励，如果你有心，有能力，有时间和耐心，陪他们走一程。

8.我有许多意见，但不敢说出来

现象：许多人在会议里没话说，但“会后会”话特别的多。在网络世界有个传神的说法：“用真名说假话，用假名说真话”。如何拿捏这

个平衡点，能听到真话真意见，是领导者的大挑战。

会议的形式要改变：有务实会和务虚会（联想公司很好的做法）；不要只是由领导层说话，要能事先公布会议主要目的，谈话内容，邀请

适当的人参加，并要求每位参与的人先做预备，尽情发言。既然邀请

来参加，就表示你的分量和责任，每个人都要有机会发言。领导人的责任是聆听和做总结。

畅通建言管道：允许员工直接发建议性的邮件给任何一位高层主管，包含总裁，没有层级及部门限制，这才能畅通建言管道。而且要求高

层必须在48小时内回复。这在国外许多企业已经实践多年，效果很好。总裁定期的与员工面对面也是一个好模式。

在 1对 1面谈时，要能建立互信及个人关系，员工一般是比较敏感，常会有压力而不敢直言。

80后面对不同意见的沟通和处理能力较弱：这是每一个人都要学习的课题，不只限是80后的人。

9.我好感动：社会公益活动

现象：80后对企业形象的认知大部分是建立在“社会责任”上，这会影响他们对企业就业的选择，也会影响他们的消费行为。

许多企业有设立“基金会”，也做了很多有意义的事；如能针对项目主题开放邀请有热情的员工参与，其价值会更高。

企业文化里要能涵盖这些主题，也让员工参与:比如“如何对社区环保能源节约有贡献？”能由企业内部做起那更是好，比如“旧电池回收

站”，“垃圾分类”„等。

让更多的让员工参与社会活动是加增员工对企业忠诚度的好方法。举办“学生创业比赛”，由资深员工参与早期的辅导。

让员工自发性的参与社区活动，企业并提供必要支持。

定期的社区义工，寒暑假的特殊教学辅导，灾难的救济„等，这都是可以感动员工的活动，对企业的形象加分，这也是80后人所重视的价值。

这次美国总统奥巴马能当选部分原因要归功于80后人群的启动；一位社群网站的年轻高层主管运用社群网站的威力，顺利的组织全美许

多的年轻人为奥巴马助选：办各地区的“见面会”及募款活动，就是

这股力量将他推向白宫。

80后员工凝聚力的指标之一是“介绍自己最好朋友到企业来”以及“离职员工的回头率”，对领导者这是一个崭新的考验。领导人要有不同的领导模式来认识并接受80后人群，他们是企业里的新力军，也是企业不可忽视的核心竞争力。

第二篇：浅谈管理与领导

浅谈管理与领导

管理在词典里是这样注释的：主持某项工作，通过组织、领导等手段使工作顺利进行。管理主要强调理智和控制，就是把一群人组织起来完成一个共同的目标。

所有组织机构都是目标非常单一的组织，包括世界500强企业在内，它们为了达到非常有限的具体目标，通过管理来提高自身的运作效率，在一定程度上逐渐改善员工的工作和生活条件。

当今社会是“有组织的社会”或“组织组成的社会”（当代管理大师德鲁克语），我们无论做什么事都不会单干，要么是作为组织的用户、顾客，要么是作为组织的雇员。所以，管理是组织形成的必然结果。具体到一个企业内部，管理既是一种制度，也是一种方法。制度执行和方法运用的好坏检验管理者的水平。管理者通常应想的问题是“我们应该做的？”“我们应该如何去做”。所以他就有不听、不看、不做的内容和方面。

管理的突出特点是它已成为一项大众化职业。“谁从事管理，谁就是管理者”《管理成就生活》作者马利克语。然而管理者不都是领导者，其中有部分是领导者。在词典里对领导的解释是，带领并引导大家开展工作，科学地概括，领导就是率领并引导人们朝着一定方向前进。从事领导工作的为领导者，领导者通常会想的问题是：“为什么我们要做这些事情？”“那些人真正适合做这些事情。”很自然地也就会有领导者不看、不听、不做的事情。

最近我从《赢在中国网》的“名家讲坛”上看到一个摘编，标题是“成功领导者的管理方法三大要素：看不见、听不见、做不了”。我觉得该摘编的观点在特定语境中正确。因为从老子的道家学术思想来看，“无”即“有”。但摘编中的举例论证就值得推敲了。用汉朝的故事来说领导的看不见，用批判传播小道消息的陋习来阐述领导要听不见。这样的论证充其量是从一个方面表述了领导工作中的某种工作艺术，而用“老板要想不到、做不到，这样才让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，培养下面人的做事能力„„”。来说老板要做不了这种逻辑推理，因果关系实为牵强，很不科学。

看完摘编的1500字短文，再审视标题“成功领导者的管理方法三大要素”，顿觉有哗众取宠，根基浮浅，无限亏大，文不对题之嫌。当然，网络论坛百花齐放，无可厚非，但要了解管理与领导的正确之道，我推荐大家去读读世界级管理大师弗雷德·马利克的著作。《管理成就生活》，翻翻立信会计出版社刚刚出版的《管理有道，领导无形》，书中集聚了稻盛和夫、张瑞敏、柳传志、任正非等世界级领导者的管理金法则。

第三篇：管理与领导关系浅论

管理与领导关系浅论

2005级企业管理研究生燕纪胜

摘要

管理与领导在平时经常被混淆，而实际上两者既有联系又有差别。这样不利于企业进行运作，也不利于进行相关的研究。本文将具体的论述管理与领导之间的联系以及相互区别。

关 键 词

管理;领导;管理与领导关系

一、管理与领导的概念

对于管理和领导的概念，说法不一。其中赫伯特·A ·西蒙(Herbert ·A·Simon)曾提出“管理就是决策”的说法；美国哥伦比亚大学的威·H ·纽曼则提出：“管理是对一组个体向某些共同目标努力时进行的指导、领导和控制”。而本文将引用的是“管理是指通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法完成的目标。”【1】从本概念可以看出管理的载体是组织，其本质是活动或过程，对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源（包括原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等），职能是信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新，而管理的目标是为了实现仅凭单个人的力量是无法实现的既定的目标。亨利·法约尔将管理的职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，后来人们将其分为计划、组织、领导和控制。可见，领导可以看成是管理的职能之一。

美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈对领导定义是：“一般可以简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程。” 本文将引用是“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。” 【2】从这一定义可以看出领导的三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响

1力，具体又包括产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能的影响力，来自于追随者认可的由个人 经历、性格或榜样产生的影响力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。

二、管理与领导的联系

（一）领导科学是管理科学的一个分支体系

18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，为管理学理论的产生打下了基础。以1911年美国的弗雷德 ·W·泰罗出版的《科学管理原理》等一系列专著为标志，西方科学管理理论的拉开序幕，标志着西方资本主义国家的企业管理由经验管理开始向科学管理的转变，这一时期的管理理论被称为“科学管理理论”。20世纪30年代，梅奥等通过著名的霍桑实验，对科学管理理论的基础“经济人假设”提出了质疑，并提出了“社会人假设”，在此基础上形成了行为科学理论。行为科学理论包括个体行为理论、团体行为理论和组织行为理论，其中在团体行为理论和组织行为理论中阐述了领导方式以及领导者应具备的品质。所以，可以说行为科学理论包括后来形成的独立学科体系——领导科学是科学管理理论以后的一个新的发展阶段，是管理科学的一个分支体系,也是西方管理理论的主流学派之一。

（二）最终目的的一致性

不论是管理还是领导都是通过一系列的努力,最终来实现组织的既定目标。尽管管理主要是通过协调把人、财、物等各类资源合理有效地组织起来，使之正常运转，完成既定目标，领导则是通过制定目标，并通过引导、激励下属进而发挥他们的主观能动性来实现预期目标。可见其最终的目标是一致的，都要实现组织的既定目标。相对于组织而言，只有通过领导者和管理者相互的合作，通过卓越领导和有效管理来保证组织目标的顺利实现。

（三）都强调“以人为本”

管理的人性化是企业管理理论发展的趋势，企业之间的竞争最终表现为人才之间的竞争。所以，管理越来越重视人的作用，特别是企业中的人力资本，不但设计诱人的薪酬，还提供部分企业的产权，以留住人才。虽然管理的对象可以是材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等，但对人的管理是中心。而作为被领导的对象只是组织中的人，通过对人的指导、激励实现组织目标。如果不以人为本，则变成了独杆

司令了。所以强调“以人为本”的思想便成为领导与管理共有的哲学思想。

（四）在企业实际运作中两者不可以分开

管理活动目标的实现离不开领导行为，领导行为的强化与完善又不能脱离不断深化的管理实践。领导需要确立目标和远景规划，并设计好完成该工作目标的一系列的计划和执行方法。然后，管理进一步设计完成任务的具体事项，重新制定计划以及有关管理和评估的措施与标准，将现有的资源合理配置，通过强制性的方式完成任务，建立并维持一个人员精干、指挥有度、积极肯干的完善的组织，并做好与成员的沟通、解释、说服工作。最后，管理要通过正式、非正式的途径，完成评估与总结工作，而领导则依据任务完成情况通过激励、鼓舞的方式使被领导者对组织目标进一步支持与理解。在此过程中，领导与管理是相互完善、相互补充的两个体系：管理进一步设计就是对领导确立的目标与远景规划的补充与完善，领导的激励、鼓舞是使组织成员沿着正确的组织目标前进的关键。

三、管理与领导的区别

美国南加州大学领导学院创办人、工商管理杰出教授沃伦·本尼斯(Warren·Bennis)认为，管理者与领导者之间的主要差别是：管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战现状；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注意做正确的事。【5】其区别具体如下：

（一）管理与领导对主体的要求不同

管理重在对决策的执行、实施，领导重在对决策的制定。有人提出领导是非程序性决策，管理是程序性决策。“程序化决策一般由管理人员，按照一定的规章制度来进行，领导者应当把主要精力集中在非程序化的决策上，注意发现解决各种新问题”。

领导者主要是主持组织积极变革，开拓新的局面，以促进群体或组织系统的动态演化为主，通过引导、影响、激励等方式，为群体或组织系统确立目标，指引方向，创造优势。所以，领导要求做正确的事情，知道如何做．有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一

线，知道到如何说．对生活充满热情．受目标驱动，关注做对的事情。而管理者则以维持群体或组织的动态稳定为主，通过经营、安排、分配等方式，为群体或组织系统活动选择工作方法，使群体或组织维持原有秩序，完成组织的任务目标。管理要求做事情，知道做什么．有对任务的看法．习惯从里向外看世界．喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过．行动保守，关注正确的做事情。

（二）管理与领导的客体不同

管理的客体是由原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等等要素构成的“资源系统”，领导的客体主要是人。作为管理客体的人与作为领导客体的人又有所区别。管理客体的人，主要是在工作中处于第一线的技术工作者、操作者；领导客体的人，主要是综合素质较高的，有一定管理能力的管理者。

（三）权力的构成不同

管理者的权力是建立在合法的，有报酬和强制性权力基础上，要求组织中的对应成员服从指挥，听从调度，按既定的规程办事。领导者的权力包括个人专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量；还有领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。领导者的权力更多的是建立在个人的人格魅力及领导艺术之上的，被领导者是自觉、自愿的跟从，并朝着组织目标奋斗。

（四）管理和领导注重的内容不同

管理更多的注重具体的生产过程中的工时研究，注重正式的规章制度．强调刚性。要求有正式的规章制度来指导员工，其目的是使员工的行为规范化、标准化，从而减少日常的管理活动，使管理者能减少例性管理，而注重于非例性问题，即例外事件。这就要求规章制度的严格性。而领导则注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。通过运用一系列的激励理论，带领、引导下属为实现目标而努力。

（五）管理与领导的结果不同

管理的结果是在一定程度上实现预期计划、维持秩序，使企业能正常的运转；而领导的结果却是引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力。约翰·科特博士曾作了一个极为精辟的比喻来阐明领导行为与管理行为的区别及对变革的影响．在和平时期，军队需要管理来让他们能井井有条，但到了战争时期，军队上上下下都必须要有领导才能，没有人能够管理一支军队上战场，军队必须是被领导。

目前，由于竞争的加剧，企业对创新的要求越来越高，不少企业正积极的进行组织重组，流程再造等，努力成为学习型组织。企业面临的压力也越来越大，企业过去成功的经验很哟扑可能成为企业以后的绊脚石，要求企业不能太专注于以往成功的经验。这就要求领导者必须接受不断的挑战，积极的通过变革，使企业处于有利的竞争地位。

总之，管理和领导的职能同时作用于企业的管理活动之中，互相补充，相互影响，密不可分。在实际企业中，可能一个人既是管理者，又是管理者，只有我们在实际工作中自主地加以区别把握，才能产生良好的效果。

【1】周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2000，4

【2】周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2000，199～201.【3】胡小坤.管理与领导异同辨析[J].广西大学学报，2003,25(3).

第四篇：领导管理与艺术论文

相辅相成、相得益彰

——浅谈领导管理与艺术

我是十三师电大本科班学员，指导老师此次布置的命题论文是《领导管理与艺术》。我认为，领导管理与艺术二者密不可分，相辅相成，相得益彰，同为奇葩。

一、领导管理是核心

一般而言，领导管理就是率领和引导个人或团队、群体实现工作目标的工作过程，好比大海航行靠舵手一样，领导管理决定了工作目标实现的好与坏，也有意无意影响着我们团队或群体中个体或个人工作业绩的好与坏。可见，领导管理不光是领导者个人的事情，还是大家共同的事情，如谚语所说的一样，是一根藤上的苦瓜、一条线上的蚂蚱。所以，领导管理就是最核心的问题，是大家共同关心的话题，不再是纬帘下的私事。这无疑要求领导者有高超的本领与技术、过人的能力与水平，还要求拥有非凡的协调能力和沟通能力。这就是一个单位、一个部门或者一个民族、一个国家往往只有少数的领导人一样。居于领导地位者，他（她）的各种能力总是超强的，拥有大众不具备的一些素质和素养。比如吃苦耐劳、积极勤奋、忍辱负重、顾全大局，甚至还需要鸡鸣狗盗、装聋卖傻、韩信受辱的品质等等，不一而足。因此，要搞好领导管理工作，这是一个复杂的系统工程，不仅要运筹帷幄，还要事无巨细，从而实现我们的工作目标。

二、艺术是领导管理的实现手段

在很长一段时间，我们习惯于推崇那种说一不

二、孔武有力的领导管理方式。不可否认，这样的领导管理，有利于政令畅通、上下一盘棋，大江南北一片红。但是，却忽略了个体或个人的鲜明个性，就是哲学上一般的特殊性，尤其是在以人为本的今天，尊重个性是非常时髦又势在必行的要求，这无疑要求领导管理是多元化的、与时俱进的，也就是我们这里说的艺术的领导管理。领导管理的艺术是可以通过后天的培养，比如教育、训练等等方式获得，而不是天生。我们批判那种天生具有领导管理能力的说法，好比，印度谚语说的一样，法官的儿子就是法官，贼的儿子永远是贼，这种说法是荒谬的，本文也是鄙视的。

大量的文献和学者研究发现，领导管理者的领导艺术是决定管理效果的重要因素，要提高管理工作的有效性，必须切实增强领导艺术。这就要求广大的领导管理者必须通过各种渠道获得领导管理的艺术，从而增强领导管理的技巧，让团队、群体或个体、个人更好地完成自己的工作目标，达到大家预期的工作要求。领导的艺术要求刚柔并济、软硬兼施，通常也讲棒棒糖加打板子的做法。比如宽容，领导管理者必须具有宽容的心，只有这样，大家才能聚集在你的身边，大家才能听你号令。同时，如果宽容过度，被领导管理者会认为你软弱无能、从而造成工作散漫、人心不齐，可见，宽容如何运用，这就是艺术问题，也是广大领导管理者最大把握的技巧和能力了。

三、领导管理与艺术密不可分

时下，无论是在网上，还是报纸、报刊和书店，总有很多关于领导管理与艺术方面的书籍和文章，这些阅读性的东西不外乎表现在如下方面，有的注重强调领导的管理能力，比如一些专业管理方面的要求，如企业领导管理、行政单位领导管理等等；有的则侧重于领导需要一些艺术性的手段和方式方法，比如攻心术、怀柔手段等等。其实，领导的管理与艺术是不可分割的一个整体，二者不可偏颇，否则将失之水准。如果一味强调管理，只会使管理的方式方法变得死板，毫无生气，好像一潭死水一样，领导者将是独夫寡人，被领导者大多都是一群行尸走肉。假设片面追求管理的艺术手段，这将是无本之木、无源之水，管理将一片混乱，毫无章法，管理会陷入很大的随意性和偶发性，好比早上的集市一样，买菜的、唱歌的、打架斗殴的……乱之极。所以，本文认为，领导管理与艺术从来都是一体的、紧密相连的，好比哲学家经常讨论的鸡和蛋的关系一样，到底是先有鸡呢，还是先有蛋？其实，鸡和蛋同样重要，失去谁都不行，领导管理与艺术也是如此，二者相互离不开。

第五篇：领导该如何面对员工离职

领导该如何面对员工离职

--明阳天下拓展培训

面对员工离职率居高不下时，以下四个想法是领导万万不能有的。

第一：员工离职对企业来说是常事，没什么大惊小怪的。如果企业领导者这么想，那他就是在逃避问题，因为高离职率绝不是企业常态。

第二：主管只需保证日常运营即可。各层级领导者忙于应对日常运营的要求，对绩效差者睁一只眼闭一只眼，这会直接打击高绩效员工的士气，这些好员工不走才怪。

第三：有人在岗即可，至于他能否胜任另当别论。如果招聘经理逮着一个能满足最低入职要求的人就立即把他推上岗位，甚至聘用临时工，如何保障他们能正确地完成工作?

第四：员工离职这个问题是归人力资源部门管的，跟我无关。其实这个问题是需要所有管理者合力来解决的，而人力资源部门能为更快地解决员工离职问题提供行政支持。

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