领导与管理的差异

第一篇：领导与管理的差异

领导与管理的差异

面对正向我们阔步走来的信息时代。杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

然而，领导与管理究竟有什么不同?只有明确了两者的本质区别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。

通常，人们都习惯把管理和领导当作同义语来用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。

1、我们首先从字面上看，“领导”在现代汉语词典的471页有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。从科学的角度说，领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标，运用相应的理论、原则、职能、方法，影响、率领、引导组织内的成员完成预定任务的活动过程。管理，汉语词典解释为负责某项工作顺利进行；保管和料理；照管并约束。在传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，领导作为一种指挥和控制的过程，是人类社会群体活动的必然产物。随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。

2、管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点：

管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。同时比较注意细节，手段，技术的应用。它强调的是，管理者要运用相关的法律和制度，管好自己所负责的人和事。

下面是一个关于管理的笑话。有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话”。事有本末、轻重缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。可见管理是抓事情的本末、轻重、缓急。

我们再把时间追溯到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利•福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”

福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。

3、领导与管理之间的辩证关系

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰•科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变

1革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。

具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。其实任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。

《战国策》中有一段关于南辕北辙故事的记载：部分原文------今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：“我欲之楚。”臣曰：“君之楚，将奚为北面？”曰：“吾马良。”臣曰：“马虽良，此非楚之路也。”曰：“吾用多。”臣曰：“用虽多，此非楚之路也。”曰：“吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。

故事内容是这样的：

魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人，我告诉他说：„你去楚，为什么向北走？‟他却回答我说：„我的马跑得很快。‟我说：„马好，可是路走反了？‟他又回答说：„我盘缠带得多。‟这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。现在，大王仗着强势想称霸，你越是这样做，离称霸的目的就越远，和那个想到楚国去，反而往北走的人一样。”魏王听了之后觉得很有道理，最后终于放弃攻打赵国的计划。

从上述故事中可以看出，这个马车夫技术高明，是属于正确的做事，或许具有管理才能。但他却南辕北辙，根本方向错了，也就是说，管理水平再高，也不能达到企业的目标，因为他是做不正确的事。

总之，领导者是决策者，管理者是执行者。

◆ 管理者与领导者的区别

4、领导补充了管理，但不能替代管理。——约翰•科特

管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。

5、领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。

管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。他们不能启发任何人； 相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。

不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。

管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和

控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。

为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利•基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。由此可见，领导者与管理者的差别何其大！为了使你们更清楚地了解管理者与领导者的区别，我把关于管理者和领导者的一些观念、行为方式等列成了一个表格。

管理者与领导者的区别

管理者 领导者

正确地做事情 做正确的事情

安于现状，忙于行政管理 挑战惯例，寻找新的途径

需要管理制度加以规范 使人心悦诚服

强调的是效率 强调的是结果

接受现状 强调未来的发展

注重系统 注重人

强调控制 培养信任

运用制度 强调价值观和理念

注重短期目标 强调长远发展方向

强调方法 强调方向

要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革

运用职位权力 运用个人魅力

避免不确定性 勇于冒险

等待机会的到来 令机会发生

仔细看管一切 创造成长

考虑如何把一件事做对做好 考虑一件事是不是对的考虑一件事是否紧急 考虑一件事是否重要

考虑是否以最快的速度来实行 考虑做事的方向是不是对的担心事情不能低于怎样的底线 在乎事情能达到怎样的上限

考虑用先进方法来完成任务 考虑做一件事情的目的是否有意义

讲究事情的实用性 讲究原则

通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作 产生一种新系统、新秩序的人

更在意怎样加快晋升的速度 在展望未来时，考虑哪些是有前途的是听话的士兵 是自己的主人

是模仿者 是原创者

在工作的动机、行为的方式等等

1、管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步；领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新。

2、管理者更多地强调的是程度化、稳定性和规范化，所以管理者总是围绕以下四个要素做工作，计划、组织、指导、监督和控制。领导者强调的是一种是适当的冒险，这种冒险有可能带来更大的回报。杰克•韦尔奇对管理一词一直有着负面的看法，在他看来，管理就是控制人，就是窒息人，就是将人处于黑暗之中。所以他一直将自己当作领导者来完成自己的使命和目标。

3、具体地讲，管理与领导有着下列区别：

管理者强调的是效率，而领导者强调的是结果；

管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；

管理者注重的是一种系统，一种结构和工作流程，按标准办事，而领导者注重的更多的是人；管理者强调的是一种控制，而领导者培养是一种信任；

管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；

管理者看到的是短期的目标，如我这个季度目标完成没有，而领导者看到的是长远的跨越发展方向；

管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“为什么原因我们要这么去做”；管理者更多的强调的是方法，而领导者更多的强调的是方向；

管理者是复制，而领导者是原创；

管理者接收的是现状，而领导者不断地向现状挑战，我们怎么才能做得更好；

管理者要求的是员工顺从于标准，而领导者鼓励人们去进行变革；

管理者动用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力；

管理者避免的是不确定性，越稳定越好，而领导者则是勇于冒险；

管理者力求按正确方式去做事，也就是把事做对；而领导者强调的是做正确的事，哪些事是我们该做的。

所以领导和管理存在很大的差别。举个例子来说，其实领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。

◆领导的特质

当人们几乎不知道有领导者存在时，这时的领导才是最佳的领导。他会做到当自己的工作完成时，自己的目标实现时，人们却说：这是我们自己做的。” 究竟具有什么特质才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个描述基本特质的单词都是以Ｐ开头，所以我们把它们称为“领导的6Ｐ特质”。

领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）

领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时都在身边，就像彼得•德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理能够取得长期和短期的平衡。”在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。

热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）

领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。同时，好的领导者不仅自己对未来充满信心，还要能激发下属的工作热情。一个不能够激发下属工作热情的人，或者说不会激

励下属的人，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。

自我定位（Ｐｌａｃｅ）

领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。这些角色包括上司、下属、同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。他应该知道如何让自己进步，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西。

优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）

优秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想提高领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应当能决定自己需要什么，而且能决定应当放弃什么，这两个决定具有相同的重要性。也许决定放弃什么会比决定要做什么更难，但是领导者需要这种勇气和智慧。

人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）

领导者应该相信，无论是上司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。但是，人员也可能成为企业的负担。领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。领导权力（Ｐｏｗｅｒ）

自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖性，你对谁有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。权力须与领导者个人的魅力结合起来。上述的六个特质是成为一个合格的领导者必不可少的。我仅仅是说“合格”，而不是“优秀”或者“卓越”之类的词。请记住这句话：真正的领导者不是天生的，是奋斗出来的，而且通常是自己奋斗出来的。领导者造就自己。

第二篇：个性差异与管理

管理学，是和个性密切关联的，他主要是关于人的学问，管理学是关于人的学问，那怎么样了解它呢？从个性出发，我经常讲这个人很有个性，人分两种，一种是社会的人，一种是个性人。

作为个体的人所体现出来的特性，叫个性，因为每个个体的人都是不一样的，至少长相不一样吧，外部形态不一行，心理特征不一样，那么一般情况下呢都是是容易理解的，有点差异但是那叫求同存异没问题，有些差异很大很大怎么办呢？就没法相处了，那就个性太强了，以前有啊，寝室里面可能有那么一个同学就喜欢闹事情，他就折腾人家浑身不舒服，人家只好回家了，那住在本地就回家了怎么不在本地怎么办了住到别的寝室去了，寄人篱下住到别的寝室去，没办法，因为他就是闹事情，就是搞出声音出来弄的你不舒服，什么原因呢，这个人极端自私，他就想一个人独霸这间房间，搞得很多事情让你人都不舒服，最后目的达到了，都赶走了，这个个性很难缠，是有这样的，有些人呢，很好商量的，好好，可以可以，行行行，有些人不好商量，这就是个性差异，知道吧？

所以讲这个人的好坏，道德标准啊，跟个性还是有联系，那怎么样地把这种个性啊，在一个组织内部调整在合适的位置上，这是管理心理学研究的，有些人有能耐的，有本事的，个性不好，搞得大家都不舒服，可是本领又很大，怎么样？还是得用他，这些研究购性心理学的，小学里面也是的，有些小家伙，就欺负人的，做同桌坐在一起，然后就把它铅笔拿掉，折断，扔掉，带了什么东西拿掉，撕掉，老师也没有办法，下课时候这个打一下，那个打一下，小学里面这种霸王啊，他就是欺负人啊，那怎么办啊，我估计每个时代班级都有这些人，同学也可以回忆下小时候是不是经历过这种啊啊有的是欺负人家，有的是被人欺负，对不对啊，这是狼和羊的关系，有的小霸王是狼的角色，有的是小绵羊的角色，受欺负了还不敢和家长讲，这就是个性不一样，差别大，这是要研究的一个问题啊，怎么样的调节各种关系，有的跟班主任关系好一点啊，换一个座位，两个都很厉害两个都是喜欢欺负人家了放在一起，还蛮有意思的都很厉害了他彼此不会打的，他也看眼色做事情，有四只老鼠放在一起的话她就不去打了，它要是一出拳的话它就要付出很大的代价了，他就不轻易去攻击了

有道理的，所以说要调节一下，这就涉及到管理了，班主任的管理，看看，什么是个性，先看看这个图是什么，眼珠，瞳孔，我们讲一个人的个性，从他的眼睛里面能看出很多东西，我们有一套仪器，他是研究人的虹膜的，先给虹膜拍个照，拍下来，拍下来以后呢你的个性特征就，知道我们上海有很出名的潘老师，就是专门研究这个东西的，给企业的大公司体检了就看这东西，一看，什么时候有过什么毛病，你的个性特征就能讲出来，蛮神奇的。这个虹膜里面有两个神经，一个是交管神经，一个是复交管神经，它的属性就像阴和阳的关系一样的，那么哪个神器强的就说明这个人的意志力很强，就这意思的，这套技术也相当特殊的，用虹膜技术，我们知道这个个性的，个性啊，就是一个人不可分的整体，这个概念很重要啊，不可分的叫个性，换句话讲，一个人的心里是个整体，是不是这样理解，换句话讲一个人的心理是整体，当一个人的心里成为一个整体的时候，没有分别，其实我们心里啊很多的分类的，有本书，叫做，刘再复写的这性格组合论，有本书啊，刘再复写的，叫做《性格组合论》），80年代出的，说有些人的性格，差距很大，一会很温柔的，一会又变的非常强硬，一会又很狡猾，一会有很天真，在一本作品当中，描写人有血有肉，就是性格组合，不同方面不一样的，人格当中有很多不一样的地方，每个人都是不统一的，多多少少是有点分裂的状态，但是人格真的统一了，就是整体

还有一个词，这个词是什么意思，德性。一个有德性、美的人，是把心灵和各部分整合成一个整体的人，也就是讲个性是一个统一体这么个东西，个性是一个人的统一体，不可分离的，至少言行一致，讲话前后一致，这是统一吧，这个统一的人格就是whole，就是人心的统一体不可分割的统一体，但是对这个词语还有一些解释，关于欧洲的一些言学家，认为，人性发展的最高境界就是心灵是个整体，否则就要精神分裂，严重吗，多重人格，这就出问题了 啊，所谓个性就是心灵当中不可分割的整体，这就是个性，再具体讲，一个人能真正实现整体的人很不容易啊不容易的，你如果不整合好，你就会患得患失的心里不舒服，这里搞那里搞整天都睡不着觉心情烦躁，整体性很重要，健康就体现了这么整体心理，

第三篇：“管理”与“领导”的差异,结合实际谈谈如何提高领导力

1.说出“管理”与“领导”的差异,结合实际谈谈如何提高

领导力。

关于领导与管理的区别，一种观点认为，领导和管理两个概念之间并没有明显差别，两个概念可以替换使用。这样的观点随着管理理论的发展，已经逐渐淡出人们的视线。另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。与此观点相反的是孔茨和韦里克等人的观点，他们认为管理才是更大的范畴，而领导是其中的一个重要组成部分，是管理的一项重要职能或功能。迄今，孔茨等人的观点在学界的支持者最多，仍具有很大的影响力。但是，科特的观点，比孔茨又进了一步，他不是局限于领导和管理谁包容谁的争论，而是着眼于二者的差别。在一定意义上，可以说科特完成了对于领导与管理概念的再认识，并且对这两个理论的发展都产生了重大的作用。

我个人认为，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。

当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。

一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。那么，领导与管理究竟有何不同呢？

简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，并努力确保这些员工各尽其职。但是，对于完成这三项任务，两者采用的方法各不相同……

强调管理，而忽视领导，通常会导致以下情况：首先，着眼点是短期成效，强调短期范围，为了保证短期效益而规避风险，注重细节的管理，忽视长期战略的制定，尤其是有风险的长期战略；其次，按照工作要求选择适合的工作人员，强调专业分工，强调严格管理，而对于组织的整体性很少关注，不注重各个组织成员之间的协调和联合；最后，过分强调控制和可掌控性，忽视适当的授权、激励等手段。

相反，强调领导而忽略管理，造成的情况也同样不容乐观。首先，容易产生仅仅强调长期愿景目标的制定，而不在意计划、预算等短期目标的设定，使组织工作缺乏实际可操作的安排；其次，组织的指导团队容易轻视控制手段和具体问题的解决，从而造成问题堆积，进

而阻碍组织发展；另外，有统一的组织文化，但是不注重专业分工，也不在意规则的制定、控制手段的实施。

进行很简单的推理，我们就可以了解，无论是过多强调管理还是过于重视领导，都会引起组织内部的混乱，给组织发展带来阻碍。管理和领导，不存在谁比谁更重要的问题，只存在二者的有机结合问题。实践中重要的是让两者相互结合，共同促进组织的发展变革。一个好的管理者同样也可以成为好的领导者，双重的角色可以在一个人身上实现，并且不会引起混乱。而大多数企业中重视管理和忽略领导的情况是可以通过一系列措施来改变的。当代企业的管理经过长期的发展已经达到了较高的水平，而领导则相对处于薄弱状态。企业缺少的是富有雄心的领导人，而不缺遵守规制的经理人。

如何提高领导力的：

一、必须提高决策的谋略能力。

深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级检察机关决策的科学理解能力，是一个基层院的领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是一把手的经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。

练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。

练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势发展的需要。

练好基本功要增强思维的综合性，基层检察工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维；把另散的思维成果，加工成为揭示事物本质，简明扼要的结论，提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。

练好基本功要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。

二、必须提高领导班子的凝聚能力。

实际工作中有的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和干警心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。

1.做表帅给人以敬佩感。一项决策做出以后，总要有各方面的支持和谅解，总要有许多人去执行，让全体干警对所作出决策持积极态度，是决策成功的一个不可忽略的因素，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造。如果在处理一个人、一件事上不谨慎就可能在领导和群众面前丧失威信，没有威信，谈何决策能力，提高决策能力必须使群众对领导者有敬佩感，调动方方面面的积极性，落实决策才能有可靠的基础保证。

2.积极进取增长才干给人以信赖感。一般情况下，领导者在群众中的影响力，与自身的学识才干成正比。在市场经济和知识经济竞争日趋激烈的形势下，给基层领导者提出一个如何改善知识结构，尽快适应形势发展的需要的问题。要经常想到自己知识水平与职务需要还有差距，以激发自己求知若渴之感，还要想到机关和广大干警的文化素质、知识水平在不断提高，在这种情况下，如果不能做到“水涨船高”就有被“群众知识之水”淹没的危险，正确的决策首先需要领导者的知识化，只有领导知识功底雄厚，才能适应形势的发展，不断提高决策能力。

3.作风民主严以律己给人以舒畅感。事实说明一个唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的领导者，是不可能正确发挥集体领导决策作用的，解决好这个问题，基层领导得必须讲信任，始终不喻的坚持党的民主集中制的领导原则。凡属重大决策都是考验领导班子集体智能的一场“团结赛”。每个领导成员对决策问题的智慧得不到充分的发挥，都可能给正确决策丢失分数。所以在决策论证问题时，要充分发扬民主，各抒己见，不搞个人说了算，只有这样决策才能体现群体意志，才能有号召力。严以律己要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。这样能够形成一个思想放的开，互相信任，心情舒畅的领导整体，为正确决策创造良好的思想氛围。

三、必须有工作上的创新能力。

决策是以改变现状为前提的，它是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新就没有决策，提高基层领导的创新能力是与提高决策能力联系最直接，最密切的一个问题，应把握好以下三个问题：

1.要弄清求实与创新的辩证关系，把创新建立在讲科学、求实效的基础上。由于受习惯势力的影响，在对求实与创新的理解上，往往有片面性、简单化的倾向；讲求实，往往因循守旧，不针对本单位的具体情况，制定工作措施；讲创新，有时注重在形式上做文章，不重实效。在工作实践中必须弄清二者的辩证关系；求实意在务实，一切从实际出发，讲究工作效率和实效；创新就是发展。在务实的基础上摸清规律，用新思想，新方法解决新问题。如果把二者割裂开来或各执一端，不坚持在务实的基础上创新，用创新的精神去务实，就失去了各自的生命力。

2.注重调查研究善于从广大群众中吸取营养。投身于群众的社会实践，是提高领导者决策能力的源泉，决策者个人的知识能力是有限的，只有将自己置身于群众之中，通过调查研究，虚心听取群众意见，取长补短，才能使自己观点接近正确决策。调查研究是决策准备阶段的基础工作，调查研究的功夫不下如何，从根本上制约着决策的精度和质量。基层领导者必须坚持把决策的重心放在深人群众和调查研究上。

3.学会在“上情”与“下达”上做文章。把上级院和党委的指示、要求、指标具体化。上级的指示要求、指标，通常是从全局角度提出来的，具有普遍的指导意义，但不是解决具体问题的现成答案，如果照抄、照搬，必然是事倍功半。这就要求我们在贯彻上级精神时，必须结合实际，拿出具体的意见和办法。

第四篇：第五章 知觉差异与管理

第五章 知觉差异与管理

人的行为的产生有赖于个体对他所生活的环境的看法，而看法是通过知觉作用产生的。

一、知觉及其选择性

（一）什么是知觉知觉是对客观对象的整体反映。

（二）知觉的选择性 双关图

影响知觉选择性的因素：{主管因素客观因素 1． 客观因素：

（1）知觉对象本身的特征（2）对象和背景的差异（3）对象的组合：相似原则、△△△△△△ ●●●●●● ○○○○○○ ■■■■■■ □□□□□□ 接近原则、a b c d e f g h

闭锁原则

连续原则

___________________________ 2． 主管因素：同一个鸡蛋，在不同人的眼里看起来是不一样圆的。知觉不等于客观现实。

(1)兴趣(2)需要和动机(3)过去的经验(4)个性特点

（三）知觉特性 1． 知觉的整体性

2． 知觉的理解性：外行看热闹，内行看门道。3． 知觉的恒常性

（四）错觉：几何错觉 著名的缪勒-莱依尔错觉

二、社会知觉

（一）什么是社会知觉

美国心理学家布鲁纳（J.S.Bruner）1947年提出社会知觉概念。社会知觉是对社会对象的知觉，是对人的知觉。包括一个人对另一个人的知觉，个体？群体 群体？个体 群体？群体

（二）社会知觉分类 1． 对他人知觉

（1）知觉对象的外部特征

（2）知觉者的主观状态：仁者见仁，智者见智。（3）情绪状态

2． 人际知觉：情感因素参与，相互吸引或排斥 3． 角色知觉：角色的社会地位，角色期待。

4． 自我知觉：物质我、社会我、精神我。“人贵有自知之明”

“在人们的心理活动中，自尊或自卑的自我评价意识有很大作用。人们经常会把自己看作是有价值的、令人喜欢的、优越的、能干的人。如果一个人看不到自己的价值，只看到自己的不足，什么都不如人，处处低人一等，就会丧失信心，产生厌恶自己并否定自己的自卑感，这样的人就会缺乏朝气、缺乏积极性。” ？？柯里（Keli）

（三）社会知觉偏差

1.第一印象效应：一见钟情；以貌取人，失之子羽（孔子）良好的开端是成功的一半，第三章 组织行为与现代工作方式

组织行为学研究的问题：

研究在现代社会与组织环境 下，人、群体、组织自身的行为以及是否可以改变、改变到何种程度的问题。

1、探讨竞争时代下的 人的职业生涯——人自身的发展问题

2、探讨多元化 条件下人的组合形式？？由组织中群体向具有高效产出的团队发展问题

2、探讨组织如何由经典式相对封闭的结构向具有一定他弹性、适应性以及高度竞争性的组织发展；

3、由于管理工作的复杂性我们对管理过程中的由于业务开展所涉及到的行为表现予以专题研究。如，权力与政治、领导力、沟通、决策、冲突与变革等 本章内容：

1、当代社会特征以及对组织的影响

2、组织行为学研究内容以及它所涉及的伦理问题

第一节 当代组织行为 当代组织行为与传统组织行为之别：

一、非连续现象引发的挑战

（一）非连续的年代？？变化的非连续性

办公与生产的分散化与自由化(如居家办公SOHO-Small office and Home office)。信息传递的便利化（BP，手机等移动通讯）与公开化（WWW）。知识积累型、资本积累型、技术积累型与劳力密集形之间的相互取代。

（二）非连续的思维？？不再遵循以往的价值判断与习惯。新、特、异词汇的出现

（三）非连续的理论发展现象：事物与 人不是一成不变的，事物总是处于变化之中，其变化可以是连续的，也可以是非连续的;甚至是向外扩散或大幅度跳跃的。

二、当代组织行为的转变

（一）工作中的转变？？价值的多元化

（二）顾客期望的改变？？组织中所有的成员均作出高质量、持续性改进以及保持高的顾客满意度的承诺。

（三）组织的改变

1、过程再造？？对组织的业务予以系统性地重新思考与设计。过程再造实际上就是要求组织从根本上改造组织以使组织对外部环境尽可能地适应。

2、颠倒的金字塔？？指一种视顾客为最高权威的组织结构设计观。

3、虚拟企业？？将独立的供应商、顾客、竞争者及组织本身由现代电子网络手段联结在一起。

4、三叶草组织（20世纪80年代的组织）

（四）管理者的改变

领导与控制？？？？→（20世纪90年代）帮助与支持（帮助他人及时地、高质量地并令人满意地完成工作）

管理者的角色转为？？协调者

教练

团队领袖

第二节 组织行为学基础

一、组织行为学及其基本特征

1、一个跨学科的研究领域：心理学、管理学、人类学、社会学、政治学和经济学等。

2、应用现场、实验、案例等科学方法研究人在工作中的行为.3、意义：回答引起组织实际工作中的问题的原因及寻求解决这些问题的答案。

4、强调权变思想的重要性（因人而异）

二、终身学习与实验学习

教育仅仅是通向成功的门票，而学习是个人获得成功的先导。---Tom Peters 根据教育学家的统计，个人每增加一年高等教育工资收益率增加7%

三、管理工作的性质

（1）管理者比组织中的其它人员工作时间要更长。（2）管理者的工作不是连续的。

（3）管理者总是在与不同个性、想法、地位与影响力的人打交道，他们实际上就是一个沟通者。

（4）管理者常用会议的方式与不同的人沟通。（现代的沟通的多样化，移动通讯等）

四、管理工作的过程

发挥管理职能的过程。（戴明环理论Damin circle）（1）计划职能（Planning）：决定目标与实施行动

（2）组织职能(Organizing)：划分任务与安排完成目标所需要的资源。（3）领导职能(Leading)：创造激励组织成员去完成目标的工作环境。（4）控制职能(Controlling)：监控、修正、评估

五、管理者的角色与管理者网络

Henry Mintzberg的管理者“三种角色于一体”？？有效经理人的三种角色： 人际互动角色、（善于与人打交道）

信息传播角色、（善于向适当的人与组织发布信息）决策人角色、（拍板的人）

第三节 伦理与组织 行为

伦理就是对一种价值判断。管理学家 的四种伦理?来判断决策的成败。（不管白猫黑猫抓到老鼠就是好猫）

（2）个人至上主义学说。

突出以个人为中心的伦理观。（封建皇帝、神坛上的毛泽东）（3）道德权利学说。

它主张管理不可以以牺牲个人权力（RIGHT）为前提，要求组织要尊重个人隐私，有表达意见的自由。主张公平、自由、民主。（以人为本的管理）（4）公正学说。

它以管理过程是否公正对待下属为前提。它涉及到两个方面①程序的公正性；②分配的公正性。

一、组织伦理难题

伦理难题指管理者在作出对组织有利的决定的同时发现该决定违背伦理，或者作出的决定符合了伦理要求却不利于组织的利益。伦理培训有违伦理的问题

（1）找出各种理由为组织的某一行为辩护。

（2）由于他人不注意而认为组织的某一行为是正确的。（3）作出有违伦理行为却认为上级会加以庇护。（4）向公众表示，作出有违伦理的行为是不得已。

二、组织的社会责任

组织的社会责任是指组织行为要符合社会伦理与道德的要求。他要求：

（1）组织的伦理与道德绝非组织中单个人或部门的行为表现，他应体现在组织中所有成员的行为之中。

（2）组织中的管理者的行为表现影视组织伦理与道德的典型代表。

三、工作生活质量（quality-of-work-life）他是自由工会和管理部门共同合作，以改善职工生活福利和工作环境等为手段，达到提高生产率和职工满意感双重目的的一项措施。指标有：成员参与度、组织对成员的信任度、对成员的奖励程度、成员的工作责任程度。工作质量强调：

（1）组织的高绩效来自成员在组织中的高工作满意度。

（2）组织成员对工作生活质量的认同是组织行为的核心内容之一。工作生活质量产生的背景及内容：

他产生于20世纪60年代的西方国家。背景是当时的新一代组织成员拥有比前一代较高的文化教育水准及多元化的价值观。他们关心的是：有挑战性的工作、参与组织抉择的 机会、业余时间的享受及自身身心的发展。

包括：（1）满足组织成员参与与管理的要求；（2）满足组织成员对工作内容更有意义的要求；（3）满足组织成员轮批进行再学习的要求；（4）满足组织成员享有更多个人自主的需求。

小结：当代社会是由许多非连续的现象互相影响、互相作用构成的，这与传统社会现象有着巨大的差异。当代组织行为也较过去有了明显的转变。要求新思维、新的工作与管理方式，以求得组织的生存与发展。

组织行为学研究在此背景下的个体、群体、领导与组织本身的行为改变问题。适应性是当代组织行为学研究的一个中心。

思考题

1.简述管理职能的过程。2.阅读材料（英文）

第二讲 行为与行为科学概述

第一节 行为

一、关于行为的界说

（一）对行为的理解

1．（习惯）特定的人和组织的外在表现（贬义或带有批评、指责与要求的语气下用）2．《现代汉语词典》：指受思想支配而表现在外面的活动。3．韦氏大词典：①处理自身的方式；

②组织体卷入行动或对外界刺激反应的某种表现/个体、组织或种系对其外部环境的反应；

③某种事物活动的方式。

行为与个体、组织或种系等方面的思想状态无直接的关系，它只是个体、组织或种系或其他生物对外界刺激的反应；（与其他生物自身的活动）。中国强调行为的目的性、指向性；西方强调行为产生的来源性（外部刺激）、自身性。

（二）行为观差异的历史起源 1． 西方社会对行为的解释

法国哲学家笛卡尔---物质世界（机械法则运行、科学考察）与心灵世界（思维所致、观念性活动）。按此理解，行为包括：纯粹生理性的反应和自我支配下的反应。

德国心理学家冯特（WUNDT）认为，用自然科学的方法考察人的行为时应该注重人的直接感受。2． 中国 古代社会对行为的解释

（1）身？心（形？神，行存则神存，行谢则神灭）

（2）心？物（人的意识？人生存的周围环境，物感人应说）（3）性？习（先天性？后天性，孔子的“性相近，习相远”）（4）情？欲（七情六欲，人的情绪---人的动机）（5）智？能（知？行，脑力？体力）

总之，中国古代社会学者注重的是人的意识与其行为间的关系。3.两种解释的异同

相同点：行为既是人对外界刺激的反应，也是人有意识对外界的主动反应。

不同点：中国注重人的意识与外界的联系，强调人的反应-----思想意识环节，它是关于人的行为的宏观研究；西方注重外界刺激对人的影响，强调外部刺激-----人的反应环节（具体条件下具体的人的具体反应，大致可知人对外部刺激的反应程度），它是关于人的行为的微观研究。

二、心理学关于行为的三种解释

（一）精神分析理论中的解释（行为内因说）

该理论认为，人类的各种行为主要受内在本能活动的初始，与一些潜在内心深处的无意识帽等冲突、从动、欲望等有关，即认为行为是内在心理活动的外部表现。

这一理论的研究方法是自由联想、分析梦和 日常生活中的某些失误，侧重探讨人的本能、需要、动机、情感、无意识以及人格等深层问题，强调童年早期的经历和心理创伤对成年后行为的影响。他们认为行为问题只是无意识内心冲突的表征。

（二）行为主义的解释（行为外因说）

该理论认为，人类的各种行为主要受外部环境的影响，它是环境中各种刺激所引起的针对性反应。研究方法：试验、定量统计分析。他们认为行为是在不断变化的环境中通过学习获得的，而各种病态行为则是不良行为环境影响下所形成的适应不良性反应固定下来的结果，它是学习获得的结果，也能通过学习来消除。

（三）人本主义理论的解释（内外因说）

该理论认为，行为是自身内在的需要与周围环境相互作用的结果。他们认为人类行为虽然受自身基本需要的趋势，但是人类具有惩恶扬善、自我实现的潜能，能通过自身的主动调节使自己的需要与周围环境保持一致，而各种病态行为都不过是自我实现的潜能受到压抑的结果。恢复自我实现的能力，消除病态。

三、行为的来源与定义

（1）现代脑科学研究表明，行为是脑的重要功能之一。（神经系统、前额叶）病态：无情感----无动作---无意志综合症。（2）人类不同于一般的动物。

人类行为既有生理性的需求，也有社会性的需求。人类行为受到各种生理和心理需求的初始和影响。没有得到满足的内在需求，便成为各种行为的内在动因。因此，行为实际上是人类寻求生理和心理满足的努力，也是反映内在生理和心理需求的外部表现。(3)人类的行为还要受到所处环境的约束。

人类的一切源于内在愿望、动机和需要的行为总是要受到各种外部环境的制约，而外部环境的变化所激发的行为反应也要受到个体的内在愿望动机和需求的自我修。

定义：行为是人的内在心理需求的外部表现，也是针对环境变化的适应性反应。[所谓“适应性的反应”包括了人类对外来刺激的综合性（被动和主动）反应。] 聪明人创造环境，平常人适应环境，愚蠢的人不溶于环境。

第二节 行为的分类及其内容

一、行为的分类

按行为的发生分：先天性定型行为和后天性习得行为 按行为的起源分：生物性行为和社会性行为

按行为与社会环境的协调一致分：适应性行为和适应不良行为 按行为的层次分：基本行为、焦虑行为与内驱行为 行为的分类也只能是相对的。

二、行为层次

（一）基本行为：基本行为是先天性定型行为与后天性习得行为的混合。1． 先天性因素

人的遗传基因、出生前的环境影响等先天性因素对人的情绪、敏感性和能力水准有直接影响。2． 后天性因素

根据学习理论，人与人之间的差距来自后天的成长过程，即人对外界环境的学习经历。人可以很快学会以某种方式对外界作出反应,并受到各种因素的制约。3． 性别因素

女性的依附感较强，较易动感情。男性则被视为较多理性和独立自主。

（二）焦虑行为

焦虑行为是指人在遇到对其行为产生有害影响时的焦虑状态。焦虑来自外在环境和内心环境。前者指对人的行为有显著影响的外来刺激,后者指对人的行为有逐渐加强的内在影响。适度的焦虑对任务的完成有积极作用。1． 外在环境

外在环境对人们的工作与生活有显著影响。当人们感到其工作与生活是可以控制与预测的，他们就会在工作与生活中表现出色。（1）日常工作与生活的压力（2）家庭与个人问题的压力（3）工作责任过重

（4）意外打击后的心理压力（5）不良行为的影响 2． 内在环境 人的精神状态的好坏。

（1）焦虑问题。焦虑之外在压力下所产生的一种人的紧张感。

（2）抑郁问题。人心理上的问题发展到一定程度，便会产生物理化学反应，抑郁症是典型的心理疾病。

（三）内驱行为

人们出于满足其某种方面的需要，会自生的动机及其外在行为加以表现。人的需求动机愈强烈，其内驱行为表现得愈强烈。

识别与求必须从人的外在行为中加以判别。人为了受到他人或上司的注意，会以不同角色作出不同行为。比如，??会扮演成受害者的角色，以博得同情与支持。

第三节 行为主义理论概述

一、从《老海象的不解之迷》（寓言）说起： 某片海域里住着一群快乐的海象。他们的领导是一头最强壮、最聪明的老海象，他的火气特大，大家都敬畏他三分。上次，只因为二头领报告部落捕捞的鲱鱼数量不够，就被他臭骂了一通。2最近，海象们发现海平面在下降，部落应当搬迁。大家认为应当尽快把这件事告诉头领，可是谁敢去说呢？二头领硬着头皮向老海象报告：“头儿，一切顺利。只不过海滩好象越来越大了。”老海象说：“那还不好？晒太阳不就多了地方？”

3真是麻烦不断，近来海滩又新搬来了一群海象。这几乎属于入侵，可是没有人敢去告诉老海象实情，只好还是二头领去说：“头，最近我们的领地来了一群海象》”一看到老海象要震怒，他赶紧说，“不过他们好象只吃小鱼，不吃鲱鱼。”老海象才舒了一口气。

4问题开始变得越来越糟糕，老海象逐渐发觉部落成员越来越少，他问二头领：“这是怎么回事？”二头领不敢告诉他许多海象都投奔到了新部落去了，只好说：“头，我们正在裁员，这样可以让我们的部落更精干。”老海象高兴地说：“不错，我们就应该这样嘛。”

5终于有一天，这个部落就剩下老海象和二头领了。二头领告诉老海象：“所有的海象都已经离开了，现在就剩下我们俩了。”老海象震惊了：“什么？怎么可能？怎么会是这样的呢？”二头领不忍心告诉他真相，只说：“我也搞不清。”

6老海象一脸迷惑：“这是为什么？过去，一切都很好啊？！” 问题：

1． 寓言中的海象部落在与周围环境的协调上存在哪些问题？

2． 分析老海象与二头领在社会学习过程中的障碍。作为领导者，老海象和二头领犯了哪些错误？

3． 举例说明你和你的熟人在社会学习过程中存在哪些障碍？

办杜拉的社会学习理论：强调环境中的社会因素对人的影响，主张研究人与人的相互关系。观察学习替代强化 直接学习

总之，社会学习理论认为，人类行为主要是通过直接或间接观察他人的行为及其后果，然后再进行模仿获得。这种学习过程就是“社会学习”。通过社会学习可以掌握许多有益于个人、团体及社会的技能，也可以学会并掌握许多有害的行为。

二、巴甫洛夫的经典条件反射理论（1）消退与自然恢复（2）泛化与辨别

第五篇：浅谈管理与领导

浅谈管理与领导

管理在词典里是这样注释的：主持某项工作，通过组织、领导等手段使工作顺利进行。管理主要强调理智和控制，就是把一群人组织起来完成一个共同的目标。

所有组织机构都是目标非常单一的组织，包括世界500强企业在内，它们为了达到非常有限的具体目标，通过管理来提高自身的运作效率，在一定程度上逐渐改善员工的工作和生活条件。

当今社会是“有组织的社会”或“组织组成的社会”（当代管理大师德鲁克语），我们无论做什么事都不会单干，要么是作为组织的用户、顾客，要么是作为组织的雇员。所以，管理是组织形成的必然结果。具体到一个企业内部，管理既是一种制度，也是一种方法。制度执行和方法运用的好坏检验管理者的水平。管理者通常应想的问题是“我们应该做的？”“我们应该如何去做”。所以他就有不听、不看、不做的内容和方面。

管理的突出特点是它已成为一项大众化职业。“谁从事管理，谁就是管理者”《管理成就生活》作者马利克语。然而管理者不都是领导者，其中有部分是领导者。在词典里对领导的解释是，带领并引导大家开展工作，科学地概括，领导就是率领并引导人们朝着一定方向前进。从事领导工作的为领导者，领导者通常会想的问题是：“为什么我们要做这些事情？”“那些人真正适合做这些事情。”很自然地也就会有领导者不看、不听、不做的事情。

最近我从《赢在中国网》的“名家讲坛”上看到一个摘编，标题是“成功领导者的管理方法三大要素：看不见、听不见、做不了”。我觉得该摘编的观点在特定语境中正确。因为从老子的道家学术思想来看，“无”即“有”。但摘编中的举例论证就值得推敲了。用汉朝的故事来说领导的看不见，用批判传播小道消息的陋习来阐述领导要听不见。这样的论证充其量是从一个方面表述了领导工作中的某种工作艺术，而用“老板要想不到、做不到，这样才让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，培养下面人的做事能力„„”。来说老板要做不了这种逻辑推理，因果关系实为牵强，很不科学。

看完摘编的1500字短文，再审视标题“成功领导者的管理方法三大要素”，顿觉有哗众取宠，根基浮浅，无限亏大，文不对题之嫌。当然，网络论坛百花齐放，无可厚非，但要了解管理与领导的正确之道，我推荐大家去读读世界级管理大师弗雷德·马利克的著作。《管理成就生活》，翻翻立信会计出版社刚刚出版的《管理有道，领导无形》，书中集聚了稻盛和夫、张瑞敏、柳传志、任正非等世界级领导者的管理金法则。