你拿什么吸引员工

第一篇：你拿什么吸引员工

你拿什么吸引员工？——吸引员工的六大因素

2011年底作为陕西网商联盟的会长，我给阿里巴巴陕西分公司的员工做了一次分享，在讲话结尾时，我向他们提了一个问题：“为什么你们在阿里有那么大的工作热情？不计较时间、忘我的工作，大部分人干了许多年没想跳槽？”大家沉思了一会儿，开始你一言我一语的回答了：有的说是公司有朝气、年轻人多；有的说有企业的文化，能够学到许多的东西；有的说有竞争、有挑战、有味道；有的说有凝聚力、能不断地学习、有团队的精神。我看大家七嘴八舌，很难有一个系统的答案，就笑着对大家说：“大家可以停一下，我来说说我的理解，大家看对不对，接下来我讲了四点：文化：阿里六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业、竞争、共同成长的企业文化。

收入：还算比较可观的收入，只要积极、上进、努力、勤奋就可以获得比较好的经济收入，比许多国企、民企的收入要相对高一些。品牌：阿里巴巴不仅在中国，人人尽皆知、在国际上也是赫赫有名的，马云、阿里巴巴已经成为中国网络时代和电子商务平台的代名词！别人问你们在那里上班?你们说在阿里巴巴时，是不是问的人羡慕、你们很自豪呢！

明确、持续、广阔的企业发展前景。十二年来，阿里巴巴飞速的发展，去年的网上交易额已近1万亿，而且阿里在杭州和其他地区建立好多个基地：数字云、研发机构等等。阿里的发展前景广阔，给努力上进的员工、有才能的员工提供了无限发展的空间，和进步、展示才能的职务！

谈完了这四点后，我的归纳得到了阿里巴巴所有员工的热烈鼓掌！是的，作为一个团队、一个企业要留住员工、留住人才是一个很重要的任务和课题，因为企业的发展、企业的未来靠的是人才、企业的生存和竞争靠的是人才，那么，企业凭什么留住人才，留住人才的关键因素是什么呢？我以为有六个重要方面：

企业文化

企业的文化、企业的价值观、企业倡导的理念、团队的风格、作风、精神、企业的社会责任，是能否吸引有思想、有抱负、有良知、有素养的员工是非常重要的方面。

有比较合理的收入

员工要生存、要在物质上体现出自己的价值，收入是一个非常重要的条件，生存是第一条件。虽然不是唯一的条件，但决不可脱离物质、只谈精神，一个优秀的企业应该是让员工在物质、能力、素养、精神上全面获得和提高的引领者。

树立正确的打工理念

员工从一进企业就要引导他们深刻地懂得：“你为你的增值而打工！”的道理，你和企业从形式上讲是雇佣关系，但实际上对有抱负、有能力的员工而言，你是为你的增值而打工！你在一个好的企业里，能在各方面得到学习、锻炼、提高，把书本知识与实践有机的结合起来，成为真正有用的人才！

领导者的个人魅力

一个企业、一个团队是否能走好、走得远，团队是否有凝聚力、有开拓进取的精神，取决于这个企业、团队的核心领导人。领导者的品德、修养、开拓进取的意识、果敢力、知识面、前瞻性、谦虚的态度，往往是吸引人才、留住人才的非常重要的因素之一。

团队的合作、协调与关怀

老板、领导人再优秀，部门负责人跟不上、不给力、各部之间的合作意识差，部门内部不阳光、不团结、不协作、不关怀，也会影响员工和优秀人才的情绪、积极性和稳定性。

企业和个人的发展前景

企业如果没有发展前景，没有发展的短、中、长期的规划，发展运景，员工就看不到企业发展的希望，企业的未来。这样，企业员工自身的发展、提升也没有未来和希望，员工和人才就不可能有长期呆在这里的欲望和打算，就不可能有归属感，把企业和团队当成自己的家。因此，有发展远景、能日新月异变化的企业，才是吸引人才、留住人才，让人才不断进步、提升、大展宏图的乐园！

第二篇：吸引员工的主要差异

吸引员工的主要差异：薪酬和福利达到或超过平均水平；新的或具有挑战性的职责；企业价值和个人价值一致；平衡工作与生活需求的能力。

留住员工的主要差异；明确的事业发展机会；薪酬和福利达到或超过平均水平；新的或具有挑战性的职责；企业价值和个人价值一致；平衡工作与生活需求的能力。

公司追踪每个子公司的人口变化和学历模式，这一趋式对一个公司长期开展业务有深远影响，公司必须敏捷且灵活地进行运作，同时着眼于长远的未来。公司首先分析了所有的员工，并将他们分为两类：掌握核心技能和不掌握核心技能，其定义：

通过考察这两类人的人口统计学特征，公司发现了在何处存在不足，启动多项旨在弥补差距的举措，例如，快速追踪有抱负的人，建立奖学金和实习制，以吸引最优秀的毕业生，而实习并不太侧重理论

关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。

只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。

现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。

根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。

一、建立吸引关键员工 留住关键员工的机制

说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。

二、创造吸引关键员工 留住关键员工的环境

环境条件是吸引关键员工、留住关键员工的重要因素之一，环境就如种子对土壤、水分、气候、阳光等要求一样，好的土壤，适合的气候，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。关键员工的成长、创造和革新也同样需要好的环境。一是要具有尊重知识、尊重人才的良好环境和氛围，满足人所故有尊重的需要。特别要从领导做起，更不要只停留在口头上，而要落实在实际行动上。在关键员工成长的过程中给予应有的关注。二是要提供一种宽松、自主的工作环境，工作时间灵活多样，不看过程，应注重结果，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成工作任务。三是应尽量不安排和要求参加与其专业、研究无关的工作，使之有足够的时间，专心投入科研专业技术创新工作。四是要给予一定的外出学习进修，知识更新的机会，不断充实和扩大其知识面，提高关键员工素质（外出学习进修半年以上者要与企业签订服务期协议）。

三、提供吸引关键员工 留住关键员工适度的物质条件

物质是世界的本质，是人们赖以生存的基础。在市场经济、商品经济、知识经济时代，更要体现业绩与效益原则、贡献与效益原则、体现劳动价值原则。作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，要按一定比例给予物质奖励或报酬。一是要适度提高关键员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献的大小。河南许继集团3000余名正式员工中，专业技术人员1850名，本科以上学历900名，其中硕士、博士、博士后60多名，国家级有突出贡献专家8名，人才密度之高在全国国有企业屈指可数。特别在近10年来，先后吸引500多名外省籍的优秀人才，大量的人才储备，为许继集团的发展起到决定性作用。许继集团如此之大的吸引力，除了有其求才、爱才、育才的决窍，还有重才、用才、留才的有效措施。许继集团从98年开始，凡新进的本科以上关键员工年薪在1.5—18万元。他们坚持：只有一流的工资才能招来一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益来支撑一流的工资。从我国大中型企业的特点和目前的实际情况，在工资方面不可能达到许继集团的程度，但可以适当借鉴，从活的业绩奖励工资中加大其力度。二是改革分配制度，强化分配中激励先进的作用，带动整体的提高。可以借鉴许继集团“三、二、一”提成奖励法，即：对研究成果转化为商品的新产品设计者，第一年按销售收入的3%，第二年按销售收入的2%，第三年按销售收入的1%提成奖励，有效地调动广大科技专业人才创新的积极性。还可以实行利润比例提奖法，分别按利润的40%、30%、20%、12%四年提成奖励课题小组或个人，激励专业人才的创造性，吸引优秀人才、留住关键人才。三是要改善住房设施，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，提供关键员工激发灵感的环境。

四、要具有吸引关键员工 留住关键员工的事业

事业是吸引关键员工、留住关键员工最关键的因素。高额的工资待遇和优厚的福利待遇及良好的工作环境对吸引关键员工和留住人才故然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。单单仅用金钱和优厚的福利待遇是不行的。根据马斯洛的人类需求层次理论，如下图：（图略）当人类的一组需求得到满足之后，这组需求就不能成为激励因素了，所以在任何时候，都要考虑到关键员工的各种需求，当他们生理需要、安全需要、归属需要得到满足之后，尊重需要和自我实现需要才是他们所追求的目标，关键员工和高层次专业人才往往追求的是人类需求的最高层次------自我实现需要。从建国初期到现在的几十年中，多少高级专家、优秀人才，放弃国外高额薪金和优厚的待遇，回到祖国来，除了热爱祖国的赤子之心外，最主要的还是有其他们所追求和热爱的事业。诸如地质学家李四光、功勋卓著的“两弹一星”科学家“三钱”等伟人回国，现天津环球磁卡股份有限公司李春刚博士，在国外公司高薪聘请，并用500万美金购买他的一项填补国家空白的发明时，他毫不动心，坚决留在天津环球磁卡公司、现在中国爱乐乐团首席指挥余隆，从最发达的西方国家回到祖国，创办中国交响乐，就是因为有他自己想干的事业在吸引着他。虽然高薪和优越的条件具有很大的吸引力，但不是绝对的、唯一的吸引力。高素质的专业人才和有抱负的关键员工最根本的还是要成就一番事业，因此，要想吸引和留住关键员工、专业人才，还要注重给关键员工、专业人才所热爱和追求的事业，并创造一个使其成就事业的好的内部环境，让他们在为企业奋斗的过程中实现自身的人生抱负，体现自身的价值。

五、投入吸引关键员工 留住关键员工的真情实感

俗话说，“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”。家庭再贫穷，儿女们都想回家，这就是家庭的温暖，有父爱、母爱和亲情。企业要想吸引关键员工、留住人才，就要营造家庭的氛围，家庭的温暖，家庭的感觉。一是各级管理者，要做出自己的努力，和关键员工、专业人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，积极协调解决他们工作中、学习中、生活中等方方面面的困难。在生活上要给予更多的关心，在工作上给予更多的支持，在学习上给予更多的机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。“物有精品，人有精神”。一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职。一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，增强企业的向心力和凝聚力。“人才是企业之本，人才是利润之源”，这是杉杉集团的共同理念和企业精神。这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分发挥，其效益大幅度提高。摩托罗拉公司是靠企业文化吸引员工。只要你加入到摩托罗拉这个大家庭，就有归属感、温暖感，就会留下来。中国石油企业，也要塑自己的文化、企业精神，增强品牌意识，树立共同理念，华北油田公司提出的“低成本、有效益、可持续”发展战略和“精细管理、全员创新”的经营理念及在“挑战中铸造辉煌”的企业精神，极大的激发了公司员工特别是关键员工的积极性，激发关键员工为企业努力工作的自觉性，增添关键员工在企业的荣誉感和自豪感。然而使企业真正成为各类人才施展才华，大干事业，实现自己理想抱负的广阔天地，成为人才成长的肥沃的土壤。成为企业关键员工温暖的家。

同时，要保护和包容员工个性，许多it企业的员工喜欢弹性工作时间，远程办公，在办公室可以穿拖鞋和背心上班，如果企业认为这样能提高管理效率，应当尽量给予满足。此外，员工关系、竞争氛围等诸多方面也是员工关心的企业文化内容。

摘要：据统计资料显示，全国工商注册企业中，中小企业占了90%以上，可见中小企业在一定程度上影响着全国的国民经济。为此，从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施都相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也开始运行，社会对中小企业已愈来愈重视，这就给中小企业的发展提供了良好的条件和机遇。但是，中小企业在经过了一段时期的快速发展后，也面临着严峻的挑战，发展陷入了困境，使得企业效益状况不容乐观，而造成中小企业效益滑坡的具体原因可以说主要有以下五个方面：资金、管理、技术、人才和市场，其中人才匮乏应该是最主要的原因。因此，中小企业解决人才问题就显得尤为重要。本文就针对中小企业中如何吸引和留住人才方面，提几点浅显的意见。

关键词： 中小企业 吸引人才 策略

一、造成人才缺少和流失的原因

综合分析，造成人才缺少和流失的原因主要有：职业稳定性差、缺乏良好的企业文化、待遇低等几方面。

1、职业稳定性差。中小企业在市场竞争中抗风险能力较为薄弱，企业发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业也会接踵而至。对人才来说，不能不考虑这一关于生存的因素。

2、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念和企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

3、待遇低。中小企业规模较小、资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资。而现代人工作生活方面的价值观取向更为实际、超前，他们往往追求较高的工作、生活质量，尤其是把物质方面的追求作为其事业发展的基础，而这些是中小企业难以充分满足的。

二、采取的具体管理措施和策略

1、工作内容的丰富化及挑战性

吸引人才的努力其实在招聘前就已经开始。对于那些在大型公司接受西式管理思想熏陶的人才来说，最大的宿命在于不能越雷池一步作一些“理论联系实际”的发挥，他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。因此提供更大的事业发展机会是中小企业吸引人才的一个强有力手段。工作内容丰富是指给员工授权，让其对他们自己工作的计划、组织、执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。这种方法的理论基础是赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格认为，当工作中没有保健因素时，人们就会对工作感到不满，当保健因素增加时，人们的不满情绪就消除，但是并不产生对工作的激励。而当涉及工作内容本身的激励因素（包括工作的自主性、责任感和成就感等方面）增强时，才会提高人们对工作的激励水平（积极性），获取更高的工作成绩和效果。工作内容的挑战性是指工作具备这样一些特征：这些工作能为员工提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度。在中度挑战性的条件下，大多数员工将会感到愉快和满意。

由此我们可以看出科学合理地安排工作和工作内容对于吸引人才、保留人才有着重要的作用。

2、建立合理的薪酬福利管理制度

合理有效的薪酬福利可以将员工的利益和企业的目标和发展有机结合起来，有利于吸引和留住人才。中小企业在进行薪酬福利管理时，要遵循以下几个原则：

（1）接受性原则。薪酬制度只有被员工们广泛认可和接受才会有效，否则无论其技术方面做的多么出色也是无用的，因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样作出的，工资结构为什么设计成某种形式等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来，以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬系统。

（2）公平性原则。公平性主要表现为外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。在很多情况下，即使人们所得报酬不多，但是在相比之下让其觉得公正和公平，人们也会一如既往地努力工作。

（3）激励性原则。有效的补偿和报酬系统能够刺激员工努力工作，提高绩效，减少流动倾向、降低流动率。因此要避免平均主义分配，薪酬分配要适度向高职位、关键员工、市场短缺人才倾斜。同时，要适当拉开薪酬的差距，对绩效高的员工提供更高的薪酬。如鼓励人才持股，对企业管理人员、技术人员以及有较大贡献的普通员工给予股份，每年根据企业的经济效益进行分红并追加股份。人才在企业工作时间越长，贡献越大，获益也越丰。但如果这些人才要离开企业，则不再享受公司股权及红利，这种情况下，离开企业的人才自身会感到损失极大。采取这种持股分红的激励方法有两个方面的作用：一方面把人才的个人收入与企业的经营活动联系在一起，使企业人才意识到企业的兴衰与自己密切相关；另一方面能减少企业的现金发放，为企业的进一步发展积累资金，从而缓解企业资金紧张的压力。

（4）个性化原则。企业想留住人才，福利应当个性化。因为人本身就是有个性的，某种福利对张三很有吸引力，但对李四可能丝毫没有意义。如“牙医付款方案”，是为个人支付一定比例的牙科费用。张三的牙齿非常不好，当然他就特别喜欢此项福利，而李四的牙齿很好，因此对李四而言，这项福利就没有太大的意义。中小企业在制定福利方案时，应结合人才的偏好，这种偏好往往会受到其性别、年龄、身体健康状况、兴趣爱好、婚姻状况等因素的影响，如不清楚这些影响因素，则可能会导致出力不讨好的结果。

3、做好员工的职业生涯计划与开发

通过职业生涯计划和开发，一方面使企业的员工对自己目前所拥有的技能、兴趣、价值观进行评估，再相应地考虑企业的变化与需求，使自己的特长技能及发展方向符合组织发展的需要；另一方面，企业依据员工的学历、资历、职位等实际条件，为员工在企业的发展中制定计划和线路，并随着企业的发展与变化，帮助员工设计切实可行的计划方案，培养员工多方面的技能，使得员工能够适应企业未来发展的需要。因此，通过职业生涯计划与开发，就会促进企业和员工的发展，降低人才的流失。职业生涯的计划与开发是一种个人和组织对前途的共同瞻望，是彼此依存的承诺。

中小企业为员工开展职业生涯计划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划方法，比如，可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作：

（1）对新员工的职业规划方法：提供一个富有挑战性的最初工作。若企业发现对某些新员工来说并未提供合适的岗位，可以采用工作调换，对那些刚入企业时被迫从事自己所不感兴趣的工作的员工来说，提供了较好的机遇，使他们有可能选择自己感兴趣的工作。

（2）对中期员工的职业规划方法：提拔晋升，职业道路畅通。这一措施主要适用于有培养前途、有作为的员工。比如实施工作轮换。通过实施工作轮换，既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备，又可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感、无聊感。又比如实施内部提升。通过实施内部提升给员工一定的机会，使员工感到在企业中是有发展机会的，个人职业生涯也是有前途的。这对于鼓舞士气、稳定员工队伍是非常有利的。同时由于被提升的人员对组织环境较为了解，他们对新的工作环境也能很快适应。

（3）对老员工的职业规划方法：此方法最重要的是做好老员工的退休问题。要对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理，主要包括：做好细微的思想工作；做好退休后的计划安排；作好退休之际的职业规划衔接等。

4、加强企业文化建设

企业要为人才提供能使其充分发挥才能的理想场所，就是要建立适合企业发展特色的企业文化。这种企业文化要不同于大企业，也要有别于其他的小企业，它能将人才的个人价值取向协调统一起来，并使其寓于企业的文化价值体系之中。能够到中小企业工作的人才是具有风险意识和开拓精神的，企业的发展能够使人才产生满足感。因此，中小企业应加强企业的文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业积极工作、甘心做奉献。

可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是一个比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人才策略，并在实践中不断改进和完善，才能真正地吸引和留住人才，才能有效地促进企业向更大更好的方向发展。

人都是有情有义的,也许工作的心情要比工资的高低更重要,我们现在单位有的员工跟着老板十几年了,不图工资有多高关键是老板够义气,能抓住员工的心,赚钱不是赚员工的而是顾客的原则,其实,也许一句放就能感动一个员工,当他离开的时候这句关心的话总在耳边莹绕,试想还会流失人员吗?对自己的员工要把他们当成自己的亲人,家员的一位,这才是最重要的,并不是工作时间长短,和工资所能左右的了的!

如何留住老员工？？？ 在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。留人有道，细节做起，人性化管理留住有用的人才

在韬睿咨询公司的调查中，我们发现很多中国企业已经将奖励和保持人才作为企业人力资源发展的第一要务，他们对中国企业当前和三年后预期的对人才的奖励目标进行了调查。在包括一系列的策略目标项目中，我们发现三个与员工绩效有关的项目在未来三年有提升的预期，它们分别是奖励和保持最佳人才、吸引关键人才以及将公司与组织的关键成功因素联系起来。

Michael Keppler就如何奖励和保持关键人才方面提出了自己的看法。他认为这项工作包含三个部分：首先是确定有关键贡献的人才，这个部分主要的工作就是对人才进行职能的细分，并强调高绩效人才的区别；第二个部分是优化奖励机制以确保对每个员工组计划的恰当平衡，比如说减少对待遇较高的员工的物质奖励以使奖励投资获得最佳效果；还有就是有效地管理员工绩效，这其中的工作包括：确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划，因为发展和成长机会对高绩效人才日趋重要。Michael Keppler说，“在世界范围里，包括中国，向员工支付薪酬的方式正在进行转变，越来越多的企业开始支付浮动工资。公司要为自己的员工发工资，首先公司必须能挣到钱，所以不管你采取什么样的衡量措施，最紧要一环就是在绩效和整个公司财务方面挂起钩来，要不然的话你就不能确保有钱支付给你的员工。”

如果你能够有效地识别、保持和激励高绩效的员工，他们为公司带来的成长将是惊人的。韬睿咨询公司通过IT工具将有关指标进行了量化，他们分别在员工敬业度提高5%、10%和15%时对企业运营利润的变化进行了研究。当员工敬业度提高5%的时候，企业的运营利润增长了0．8%，“对于一个价值30亿美元的公司来说，这就意味着2500万美元的收入。

”Michael Keppler说:“在一个公司里优秀员工离职问题是比较常见的问题，因此建议您聘请专业的人员去从事这样的一份工作，防范于未然。

2.员工离职问题即将出现或已经出现时不要惊慌，要冷静地分析其离职的原因。原因是多方面的，要从公司、员工、及员工家庭等多方面分析。做到了解员工的需求。（分析问题）

3.在了解了员工需求的基础上，认真地与员工进行交流沟通。（需求的评估）3.针对其问题制定方案，从各个方面力所能及的解决其实际问题。当然，企业的管理需要多方面的因素综合作用。在留住员工方面和谐的工作气氛、良好的沟通环境、给与员工广阔的发展空间是十分重要的。特别是轻松的工作环境，人性化的管理能给企业员工带来归属感。同时，我想一个企业要想发展必须要注重企业文化的建设，团队精神的建设。相信：有时候，钱可能不是唯一的重要因素。留住员工要从各方面、各阶段开展工作！

尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是员工拥有自主权，能够独立承担起各种责任并最终取得成绩。管理者应该下放控制权，学会指导员工辅助所在部门。要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。任何人，包括最优秀的人物其能力总是有限的，他们思索和把握复杂问题和复杂事物的范围和程度也是有限的，为弥补这些必然的不足，一位企业家就必须经常不断地向员工征询各种意见和建议。这也成为饭店是否真正尊重人的最为重要的标志。多和员工沟通，会见他们、倾听他们的意见、关注他们的想法。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，饭店很重视他们。丽嘉饭店集团的格言：我们是为女士们先生们服务的女士们先生们。这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。

企业员工已经从追求经济利益最大化的“经济人”转变为“社会人”，除了经济需要外，还有社会需要、精神需要。员工的需要已经从低层次的生存、安全，上升为追求社交、自尊和自我实现。

培训员工是实现以人为本管理的关键环节

其一，培训是那些与饭店业相关的出类拔萃的公司把自己和竞争对手区别开来的方法之一，培训不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助饭店吸引和留住最好的员工。一些打算在饭店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的饭店。而那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。由此可见，培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能，而是作为对员工在本饭店工作期间的投资。

其二，培训能增加员工对企业的奉献精神，如：接受企业的奋斗目标和价值观念、愿意为企业工作、愿意长期留在企业等，因此对饭店有着短期和长期的积极的影响。比尔·马里奥特坚信培训对一线员工的价值，也坚信对一线、对基层的影响，他说：“我们是在人的企业中，从服务员到清洁工到卡车司机，我们的员工必须每一天都和睦相处。”培训也为此创造了条件。

用好员工是实现以人为本管理的核心内容

对饭店管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到“人”与“事”的最佳结合点。首先是用好一批人。所谓用好一批人，是指将饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于饭店挑选，并成为饭店各项业务管理活动的中坚力量。其次是管好一批人。管好一批人是指对在饭店工作了几十年，为饭店的发展曾经作出贡献，目前由于年龄、知识结构等原因，已跟不上饭店发展新要求的那些人。他们是饭店的奠基人，“前人栽树，后人乘凉”，我们不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服饭店论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好饭店的年轻人，带出饭店的接班人，而不是成为阻止年轻人发展的绊脚石。再次是流动一批人。流动一批人是指对不是骨干岗位，操作技能不复杂的员工，采取不签长期合同的办法，不断地调整人员。通过“流动”给他们施加压力，让他们树立不进则退的观念；用“流动”来给他们创造机会，发现自己的长处，找到适合自己的工作岗位，从而安心工作。另一方面，饭店亦可以从人员流动的过程中，及时发现每个人的长处，拓展用人视野。

饭店的管理者应通过上述“用好、管好、流动”的人员管理手段，在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

企业文化是实现以人为本管理的动力源泉

人是需要有一点儿精神的，饭店业也需要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的。企业文化的建设是其主要途径。

“企业文化”是企业生存与活动过程中的精神现象，即以企业的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。IBH公司创始人托马斯·沃森有一句格言：“一个企业在其生命历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但是决不放弃自己的信念。”没有信念的企业，就像I临时拼凑起来的草台班子，很容易散掉、崩溃。这信念的确立与坚持要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践和企业内部公平竞争的人才环境。

有没有吸引人才的企业文化?员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而且是一项有发展前途的事业或职业。只有建立独特的饭店企业文化，才能真正吸引人才、留住人才。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人、培养人。通过文化建设，使员工处在企业文化道德规范和行为规范的无形约束下，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，激发其发自内心的执行规章制度的自觉性，统一全体员工的意志，积聚员工的智慧和力量，达到1+1>2，的效应。加强企业文化建设，具体而言，要搞好以下几方面的工作。

在向知识经济时代迈进的过程中，饭店最主要的经营资源是知识，综合利用拥有知识能力的人才已经越来越重要，饭店能否成功的关键往往就取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。近年来推行的柔性管理，就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。当今的员工，更加崇尚个人才能的发挥，并希望成为重大决策的参与者与执行者。饭店应顺应这个潮流，重视内部人才创新的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，以发挥他们最大的潜能。

因此，要提高企业的核心竞争力，必须重视和利用好人的资源，做好人的文章。为了提高核心竞争力，不少中外企业根据自身的现状和发展的情况，立足以人为本。采取不同的措施，提高人的综合素质，最终促进企业的发展。

培育员工共同价值观是企业文化的核心

企业文化是企业员工对企业生存与发展的目的、意义、重要性的总的认识、评价和观点。企业有了良好的共同的价值观，将对企业的生存和发展具有巨大的引导、鼓舞和激励作用，培育员工共同价值观的过程，不仅是提炼企业精神的过程，也是打造企业核心竞争力的过程，美国企业界普遍认为决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观，当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业务实精神相统一时，就会产生强大的动力，激励企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏，奋斗。

因此，营造一个敬业、进取、合作、宽容的良好环境，不断改善人与人之间的关系，并制定有效的激励措施，才能发挥好员工的潜能，满足员工自我发展的要求，找回人的归属感，最终提高企业的核心竞争力。美国的许多企业非常重视建立和谐的人际关系，提倡管理者必须倾听和尊重员工的意见，给员工以充分的自主权。一些企业实行面对面领导，即管理人员深入基层，接触员工，在企业内部建立广泛的、非正式的、公开的信息网络，以体察下情，促进交流，营造和谐的人际关系。德国企业管理者也普遍注重与员工的沟通，采取种种措施来解决人际关系问题，如：上司给下属布置工作，总是首先问饭店管理者：“现在有时间吗?如果有时间可不可以帮我一个忙?”然后再交待工作，他们认为，在和谐的气氛中能激发人的潜能，最大限度地发挥员工的创造力；反之，气氛不和谐，员工不会乐于做贡献，工作就会受影响。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们重视两种人的价值：一是员工、二是用户，要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围。”他认为：尊重一个人，不仅要在生活上关心，而且在制度上要建立激励机制，充分发挥每个人的潜能，发挥每个人的价值，使人有一种成就感、归属感。

人是组织中最重要的资源，是一个自变量。怎样创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务来激发员工潜在能力，为饭店的生存和发展服务?如何给员工以创造和发展的空间，形成饭店和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神?最根本的是要求饭店经营者重视以人为本的管理。

以人为本管理是增强饭店凝聚力的重要途径

增强饭店的凝聚力是现代饭店极为重视的管理内容，饭店凝聚力的大小与饭店管理成功率成正比，饭店凝聚力越大，饭店管理成功率就越大，经济效益也就越高；否则，有相反的效果。饭店业的成功在于能否提供优质服务，这同员工的表现直接相关。而调动人的因素，必须通过多种形式的活动、思想政治工作，使员工对饭店有强烈的主人翁责任感，不仅对饭店决策有参与意识，而且对饭店的前途有使命感。因此，饭店凝聚力的大小，在某种意义上来说，它会导致饭店两个截然不同的发展前景：一是充满生机和活力、二是走向破产或倒闭。饭店全部生产经营活动中，所采取的一切方法和措施，特别是各种形式的活动、思想政治工作，都是为了把员工的主动性、智慧和创造性充分发挥出来，做到人人关心饭店的生产经营活 动，人人重视饭店的经济效益，把员工的精力全部凝聚到饭店发展上来，其目的在于提 高饭店的整体素质、统一员工思想、增强饭店活力。因此，各类饭店应从本企业实际出 发，制定和实施各种方案。

以人为本必须要提高员工的整体素质，说通俗一点儿，管理就是一种手段，通过这种手段来达到一定的目的。企业是以盈利为目的的经济组织，企业通过一系列的管理手段来达到盈利最大化的目的。实施以人为本的管理模式，侧重于提高人的整体素质，充分发挥人的聪明才智。提高人的整体素质，首先要提高人的思想品德素质，其次是提高人的文化知识水平。

另外,就是要向员工画好企业的”大饼“

虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。如曹操运用望梅止渴的一招将早已疲惫不堪的军队”驱赶“得快速前进就是一个很好的例子。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘公司未来的发展前景时，不妨也多向员工阐述一下一旦企业的目标实现会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。

还有就是要打造个性化的培训

企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。正如一位业内人士所说：”如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。"同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发

展战略进行二合为一。

第三篇：你拿到了政府补贴吗

你拿到了政府补贴吗？

先看一组相关政府补贴的数据：

广东省的相关文件：

“第九条

学员未享受过政府补贴培训的，参加本省有关培训教育机构、行业组织或企业组织的职业培训或自学，获得本省颁发的资格证书，自证书核发之日起一年内可申请技能晋升培训补贴。学员已享受政府补贴培训的，申请技能晋升培训补贴须持有更高等级的证书（可跨工种），但一年内只能享受一次技能晋升培训补贴。本省户籍贫困家庭学员参加职业培训，实现技能晋升并获得资格证书的，给予生活费补贴。”

来源：中国劳动保障报、广东人社

广东省百越职业培训学校由省人社厅直属社团——广东劳动学会/广东省人力资源管理协会的培训中心经资源整合升格而成，直接受广东省人力资源和社会保障厅业务指导，与广东省职业技能鉴定指导中心直接对接，是广东省职业资格考证培训最权威的报考平台。

2015年的人力资源管理师、职业指导师、劳动关系协调师、企业培训师、客户服务管理师、公共营养师、茶艺师、评茶员、育婴师、心理咨询师、采购师、营销师、理财规划师等职业资格证已开始报名了！这些证可都是能享受政府补贴的啊！

地址：广州市越秀区麓景路7号老干大厦东四楼 电话：83503988、83506262 邮箱：baiyuepeixun@qq.com Q群：272223088百越培训学校

第四篇：《你凭什么拿高薪》读后感

《你凭什么拿高薪》读后感

海尔首席执行官张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可以由低到高分为如下三类：第一类为人材——这类人基本上是实干家，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业选择这些人就需要投入，其本人也有要成才的愿望；第二类为人才——这类人能够迅速融入工作，能够立刻上手；第三类人为人财——这类人具备很高的智慧，在行业里已经有相当的经验，通过努力能为企业带来巨大财富。

书里的这段话言简意赅，只有“人财”才是顶尖级人才，他们可以为企业创造很多的财富和价值，他们拿高薪也是必然的。但是人们不能一开始就是“人财”，那怎样才能成为人财呢？换句话说，怎样才能拿高薪呢？

首先，要明确一个观点：付你薪水的是你自己。老板是不怕你拿高薪的，相反，我觉得老板更希望你拿高薪，因为这意味着你为公司创造了更多的财富和价值。如果你能够把自己的工作做得富有成效，为公司创造比自身价值更大的价值，那么老板自然会重视你，提拔你，给你相应的回报。因此没能拿高薪，先从自身找原因，别把矛头都指向老板或公司。老板不是慈善家，他只会为员工的实用价值买单。或许你有研究生博士生的头衔，或许你才高八斗，学富五车，但如果你的只有10%对公司有用，公司就只会为这10%买单。

其次，拿高薪的一个基础是把本职工作做到出色。对于任何一名员工来说，不努力把本职工作做好，就永远不可能跳到一个拥有较高薪酬的职位上。所以做任何一行都要精益求精。世界石油大王洛克菲勒大家一定都很熟悉，他开始只不过是一个普通的员工，做着最不起眼的工作，可是正是由于他对工作精益求精，能够深钻细作，才能一步一步走向成功。另外还得记住一句话，永远没有分外的工作。在自己的任务完成以后，请不要吝惜自己的体力去做一些额外的工作。做好分内工作是责任，做好分外工作是进取。

同时还要明白责任的重要性。公司其实就是一个大机器，每个员工都是零件都承担着一部分责任。如果哪颗螺丝生锈就必然会导致那部分甚至整个机器的瘫痪。所以要做一个永不生锈的螺丝钉!要保证永远充满激情活力，让自己的工作无可挑剔，圆满完成工作任务。要成为一个公司最受欢迎，不可替代的人。首先要注重细节，细节决定成败。我们在工作中要抛掉诸如“差不多”“无所谓”“没什么大不了的”等等不负责任的词，工作态度要严谨，这是做好细节的前提。同时要追求卓越。高薪员工往往是在公司属于不可或缺的20%的骨干精英，也就是说，我们要成为一个企业里面薪水最高的员工，就必须成为公司里面的最佳员工，一个不可替代的员工。商业竞争乃至人生的竞争，与NBA遵循同样的法则——要么最棒，要么出局。所以，要拿高薪的一个重要砝码就是要使自己成为不可或缺的人。总之，公司就是你的家，你不是局外者，要以主人翁自居。当你成为家里的“顶梁柱”的时候，高薪还会离你远吗？

第五篇：年终总结大会如何吸引员工注意力

年终总结大会如何吸引员工注意力，如何保证会议效果？应注意以下几点：

1、会议内容要精彩，包括总结报告、领导讲话、颁奖仪式等，报告及讲话文稿要实事求是、切合实际。

2、会议程序前后连接要紧凑，尤其是颁奖的时候，上台、下台，以及前后顺序最好事先都演练一下。颁奖时间不宜过长，如领奖人员过多，可选派代表领奖就可以了。

3、会议时间不宜过长，一般应控制在一个半小时以内，一个小时左右最佳。因时间长了人就会坐不住，上厕所及来回走动的人就要多，听的效果也不会好。这样讲话及报告文稿就要尽量简短，切忌啰哩啰嗦。

4、会场布置要讲究。总结大会，会场气氛要红火、热烈、喜庆，可摆放些鲜花，拉些彩带，也可以用彩球等装点一下，总之要让每个与会者有一种一年的收获感。此外，会场内还可以喷洒些空气清新剂，事先关好门窗，等大家一进会场有一种别样的感觉。

5、会议安排可有些新意。如放些彩花（婚礼用那种），也可以在室外燃放鞭炮，还可以给受奖者披红带花，等等。如会议之外还有其他活动，如演出等，最好与会议以阶段分开，这些活动就可以随意一些了，领导可退席，员工也可以凭意愿观看。

留住员工有三条途径：1.以事业留人。利用年终大会，对来年的远景作出规划，让大家知道企业的未来。2.用情感留人。利用年终大会，穿插一些联谊活动，进一步拉紧管理者与员工的距离。3.用待遇留人。这是个根本，实质上就是“有利共享”。