日本与美国企业文化对中国企业发展的启示

第一篇：日本与美国企业文化对中国企业发展的启示

日本与美国企业文化对中国企业发展的启示

——《公司的力量》观后感 《公司的力量》第七集从讲述不同国家的文化对于企业的冲击到讲述不同公司文化对于企业发展的重要性，从不同的角度肯定了文化对于社会发展的不可替代的影响力。后者引起了我极大的兴趣，两种不同特色的文化在中国这个大环境下到底哪种更易于激励企业快速发展呢？我将先从两个国家企业最为突出的特点谈起。

一、两国企业文化的基本特点

如果用拟人语句的话，日本企业像成熟稳重的中年人，而美国企业则像一个朝气蓬勃现代年轻人。

20世纪70年代，日本在战后不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了整个世界。以“和”“勤”“人本”为精髓的日本企业文化在其中发挥着指导性的作用，以“和”为代表的团队精神，从社长到员工，都为实现企业目标而戮力同心，上级对下级的关爱照顾无微不至，都是为了团结一致，共同奋斗；以“勤”为代表的进取精神，日本企业无论是领导者，还是员工都有一种孜孜以求的精神。日本人时间观念极强，办事都是一溜小跑，日本人的勤奋还表现在精益求精上；围绕着以“人本”为代表的重视人才的精神，无论是终身雇佣制、年功序列工资制，还是企业工会制度，日本企业经营模式的这三大支柱相互关联密切配合，紧紧围绕人这个中心，从不同侧面来调节企业的生产关系，缓和与化解矛盾。在这样一种仁爱而奋进的环境

下，日本企业发挥理想、信念、精神、道德等群体意识的凝聚作用、激励作用、规范作用，充分调动人的积极性和创造性，使企业人、财物、管理技术等要素有效地组织起来，发挥较高的技能。从而推动了整个大和名族的发展。

美国是现代管理的先行者，企业文化管理经验是其企业通过不断实践总结出来的，同时又应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。概括来说，美国的企业文化具有这样的特点：尊重个人价值，美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。调查发现，在这种制度下，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。这种重视还表现为美国企业会发大量的时间精力用在员工的激励上，如对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台；支持冒险，激励创新，他们不断尝试，不断创新，从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励，美国人的冒险精神和不断创新的精神是他们在很多的高科技领域处于世界领先地位；务实精神，美国人认为 “有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确；制度大于人情，为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作

内容进行规定，分工精细，职责明确。这样的制度下，管理行为就有“法”可依，凡事有理有据，提高了管理的效率。

二、日本及美国企业文化对中国企业的借鉴意义

当今世界，信息化正在引起世界经济和社会的巨大变革，它必将改变着人类社会，改变着企业的组织和机制，变革成为必然的选择。中国的企业也正处在变革的阵痛中，过去和现在的变革中，不能不涉及企业文化。尤其是加入WTO后，国内企业界已有越来越多的人士开始关注企业文化建设对增强企业核心竞争力的巨大作用。如何进一步确立具有中国特色的、整个社会认同的、能够凝聚企业成员的企业文化和经营理念是企业家不得不解决的问题。在了解日本及美国在企业文化建设中成功加以借鉴可以让我国企业更快更好的发展。我认为中国企业可以从这几方面去努力：

（一）注重制度杜绝在企业管理中赋予太重的人情味

在中国企业中，很多还是沉迷于家族式或类家族式管理的模式。而正是这种做法大大限制了中国企业的发展，只将企业交给自己非常熟悉的人管理。这样一来，有才能的人都被挡在了门外，企业如何做大做强，这是一个非常值得现在中国企业领导人的深思的问题。当然，这只是中国企业人情味的一方面，另外一方面，中国企业领导人处理奖惩问题时不够理性，对亲人或是朋友轻惩罚重奖赏，这样一种奖惩

不明的做法，会大大消减其他员工的工作积极性，给企业发展带来很大的负面影响。

而这一点美国企业做的很好，在奖励时毫不吝啬，惩罚时也没有人情可讲，这也算是中国家族企业或类家族企业的另一个缺陷。如果中国企业能够在制定制度时，谨慎，全面，在执行制度时严格按制度行事，才能够杜绝人情味占主体位置的现状，推动企业快速发展。

（二）注重将效益原则和人文精神的培育相结合在企业文化建设中，人文精神的培育是企业文化建设中的核心内容。人文精神包含着对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切。重科技、轻人文，重利益、轻道德，重科学精神、轻人文精神，会导致缺乏社会诚信，使企业缺乏健康成长所必需的社会环境。无论是日本企业还是美国企业的成长经历都说明了这一点。

中国加入WTO后，无论是企业还是政府，首先面对的是全球化的全新的游戏规则。从目前我国建立市场经济秩序所暴露的问题看，企业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐骗，信用危机、拜金主义等现象十分严重，导致社会信用整体水平下降。如果一个企业普遍缺乏道德感和人文关怀意识，缺乏对规律和秩序的尊重，缺乏系统的敬业精神，那么到一定程度就会造成市场经济秩序的失范，使企业生存和发展的内外部环境都恶化。因此，企业应准确地把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系，倡导团队意识与个性发挥的辩证统一，这是企业文化建设中人文精神培育的组织基础和管理基础。当然，中国企业也

要更为注重对企业员工的激励，更多的给员工提供学习提升的机会，现代激励制度中不仅仅包括物质奖励，中国企业在激励上不仅仅不能吝啬更需要注重精神激励，这也是一种从心理上杜绝维护一己私利的方式。

（三）在谨慎发展的同时注重创新

中国企业在过去的几十年中得到了快速发展，但是，同时中国企业出现了不该有的毛躁气氛，一味的想做大做强，甚至有的企业提出的战略发展方向严重偏离自己的核心竞争力方向，这样一个企业，怎么会具有长远的发展动力。再者，现在的中国产品过多的是“中国制造”，而“中国创造”的产品少之又少，在这种背景下，中国企业的做大做强的愿望不禁让人心寒。泛而不精，就像读书也是一样，这种方式，肯定是要改的，我认为中国企业，要发展自己的核心研发团队，给予较大的资金支持，在战略上，开发的产品应该精益求精，而不是随意扩范产品涉及范围，一个企业不可能什么都能做好的。

如何将两者结合也有很多的企业做出了典范，美国企业的务实和创新就是很好的结合。我认为微软就是不错的一个例子，中国企业在作者方面的决策时应该谨慎。

091420002

公管0901 郑文华

第二篇：日本企业文化对中国企业发展的启示

日本企业文化对中国企

业发展的启示

商旅学院工商管理20081040001陈鑫

2011/4/1

1什么是殖民地？殖民地的定义就是输出原材料，输入工业制成品。如果在这个定义下，美国已经不折不扣的成为日本的殖民地了，因为如今的美国到处充满了日本货。但是日本获得成功的原因何在呢？这不仅是西方学者的关注焦点，更应该是众多发展中国家关注的焦点，尤其是与日本有相同儒家背景的亚洲国家，包括中国。日本成功的事实，首先得益于其传统文化与现代的良好衔接，即传统因素的转化。例如，德川时代“家”的意识转化为现代化“公司”的集体意识，有利于公司的经营。传统的“武士道”精神，神风特攻队式的为国效忠，也转化为对“公司”的效忠。这是西方所无的，却为儒家文化背景的国家和地区所共有。东方人对西方人而言，永远是所谓的难以捉摸。日本今天在世界上的经济地位，恐怕与战后全国民心之“同仇敌忾”，“发愤图强”有关，就是要争一口气。东亚历史文化上的统一，乃是中国文化向东亚邻近诸国幅射的产物。中国文化具有吸引力，而诸邻亦善于接受。日本，其文化仍源自中国，但是却演变得与中国文化形态迥然不同，竟形成一种日本特有的创作。有许多看起来是很矛盾对立的现象，可是又和谐地结合在一起，从而形成了一种自具一格的东亚文化。

正是这种独具一格的东亚文化，使得日本，这个面积不大，人口众多，资源稀缺的弹丸岛国，忽然从没没无闻的幕后窜上了台面，并且在十九世纪下半叶成为亚洲唯一的世界性的二等强国。更在二十世纪末叶，迅速从战败国的灰烬中，重建、复原、振兴、一跃为经济强权，成为世界舞台的主角之一。也正是这种独具一格的东亚文化催生了同样别具一格的日本企业文化，使得这个国土面积只及美国的蒙他州的大小，几乎不产原料，工业原料的百分之九十五仰赖进口；又多天灾、地震、飓风、海啸、不断肆虐；人口稠密，食物缺乏，实在可算是赤贫的国家出现了许多的世界级标杆企业，如：丰田、松下、京瓷、富士通、朝日啤酒、东京电力等。这不得不使我们对于对于日本的企业文化感到好奇！

首先日本的企业文化中一个重要的特点就是不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本。比如与谷歌、微软借助创新，不断推出革命性产品的核心能力相比，日本软银的优势在于其旗下直营和投资的众多企业已构成了庞大的互联网方阵，这样可以最大程度的降低风险。同时，作为一名精明的投资商人，软银的总裁孙正义希望这种群狼优势能发挥出更大的优势。近十年来，软银集团几乎把全部身家押在互联网上，先后投资了800多家互联网企业，他也因此成为全球互联网行业最大的投资商。诸如新浪、网易、携程、盛大、分众传媒，还有阿里巴巴、当当、淘宝网等知名企业都先后得益于软银的金手指而一举成名。

但是不率先创新并不等于不创新，虽然日本企业不率先创新，但是它却在模

仿时实现模仿时滞的最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。“西方数千年发展起来的古老文化，我们日本人只要十五年就把它变成了囊中之物了。西方学者花费三十年取得的研究成果，我们只要五天就握于掌中了。让欧洲人去费脑子好了！为了达到今天的水平，欧洲人已牺牲了多少代人，有多少人成为殉道者而倒下。但我们只用十五年就把西欧文化中有价值的东西变成自己的了。”这句1909年一位匈牙利作家剧本中一段日本留学生的台词能够很好的诠释这一现象。

在这一点上我认为中国企业不能够盲目模仿，现如今大部分的国内企业也是不注重创新，只会跟着人家屁股后面走，往往已超低的价格来夺取市场份额，那些不正当的竞争使众多厂家使用非正当的手段销售，国人的技术一直停留在仿制过程中；而中国的商人除了重视利润还是利润，完全没有想过要为消费者提供一个高端的产品，在一个品牌推出了新款之后陆陆续续的大量仿牌就出来。这使得如今的国货被贴上了劣质的标签，“国产货”在老百姓的眼中就是低端货。这样既不注重细节，也不注重创新，动辄就花巨资购买，但却不定很快的笑话吸收，是十分危险的，因为没有一个世界级的大企业可以这样发展下去。

日本企业文化另一个重要特点就是注重质量、追求至善、精益求精。吉田茂是日本战后最负盛名的首相，晚年以充满激情的语言写就《激荡的百年史》，总结日本民族如何战胜困难、目光远大、勇猛进取、善于学习、追求完美。他说日本民族具有一种止于至善的专业精神。除非不做，做什么就要做到最好，深深植根于日本民族之血液，这是日本历经明治维新和战后经济奇迹，得以雄踞世界第二经济强国之主因。管理大师德鲁克说，战后日本经济起飞有三位导师。第一位导师是道奇，他教导日本人要发展经济，首先是稳定货币金融，将日元与美元汇率固定于360日元。第二位导师是戴明，全面质量管理之父也。德鲁克说，质量管理是美国人发明的，但完美运用、臻于化境的却是日本人。第三位导师就是德鲁克自己。他教会了日本人如何思考战略和实施目标管理。德鲁克对日本文化精神亦有湛深研究。七十岁时被荣聘为东京大学研究日本艺术文化的教授，引以为傲。德鲁克与吉田茂英雄所见略同。两人皆以为日本民族真正利害之处，便是那种追求至善、追求完美的专业精神。无论做什么，皆力求最好，心无旁骛，精益求精。此种精神之背后是异常谦逊的学习态度，永远不懈吸取他人长处之开放胸怀。盛田昭夫说：“日本企业之所以能在短期内取得飞跃进步，奥妙就在于企业经营者始终认为日本在一切领域中都落后于他人，从而产生一种紧迫感。他们情愿以欧美各国的学生自居，坚持交学费，学习经营手法，吸引新技术。”“在日本，人们始终不懈地追求效率和生产率的提高，即使是对螺丝刀这样简单的工具也毫不例外。从设计到加工，无不精心考虑，仔细研究。” 而中国人弄虚作假、投机取巧、坑蒙拐骗，是当今中国社会之普遍心理。与日本人追求至善、精益求精的敬业精神相比还有很大的差距。

还有日本的企业都提倡节约，以丰田汽车工厂为例。丰田汽车是全世界最知名的企业，2006年的净利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。但是其在日本的工厂厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，你才能暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，而丰田汽车的总部也是一幢不起眼的棕色建筑，相比国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区都比这位全球汽车巨头要宽敞、豪华、大气甚至先进很多。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何使用准时制生产和看板管理方式节约成品和零部件的库存，如何安灯和固定速度的流水线来节约加工时间，如何使用拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制来节约减少产出不良品，并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？再者日本企业有一个重要的原则就是用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

同时日本企业评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太

频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

日本企业提倡对人的尊重和关心，其中的人包括公司的员工和顾客。因为一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。一个公司的持续发展，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？

俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”中国企业若想延续百年，必须借鉴学习国外优秀的企业文化，尤其是日本，进而形成自己独特的文化，只有这样才能的竞争中屹立不倒！

第三篇：日本企业文化对中国企业文化的启示

日本企业文化建设对中国企业的启示

因中日两国社会制度不同、历史文化背景不同、所处历史阶段及企业具体情况不同，对日本企业

文化建设的经验必须有选择地加以借鉴。

一、中国企业的企业文化建设应做到科学定位、扎实推进，真正促进企业发展。

企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成和发展起来的，是一个企业的生存方式和发展方式。企业发展实践是企业文化产生与发展的基础，反过来企业文化又对企业的发展发挥促进作用。企业文化是企业发展的精神动力和思想灵魂，在一定程度上反映了企业经营管理者和全体员工的文化素养和文化追求。企业文化建设的程度和水平，既与企业发展的阶段性直接相关，又与企业家的素质和职工的整体状况直接相联。而且，它的一个显著特点就是内生性，只有内在生长起来的文化，才能适应这个企业的需要，才能成为企业核心竞争力的组成部分，从而真正促进企业发展。企业文化建设可以学习借鉴，但不可以照搬；可以适当引导，但不可以超越阶段；可以积极创造，但不可以忽视企业职工的整体特点。

中央企业的企业文化建设应遵循“三个规律”，做到科学定位、扎实推进。一是遵循企业文化形成和发展的基本规律，认清文化建设的长期性，做到统筹规划、分步实施，注重文化积淀，不断实现文化提升。企业百年不倒靠文化，建设优秀的企业文化也需要长期的培育过程。目前，在部分中央企业的企业文化建设中存在的短期行为、形式主义和急功近利的错误倾向，应该得到克服和改进。二是遵循企业成长的规律，认清文化建设与企业发展的内在统一性，做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发，去推进企业文化建设，既不能过于超前，又不能严重滞后，必须具有一定的前瞻性，同企业的组织结构、产业结构和发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律，坚持文化理念推行的系统性和长期性，做到因人因群体不同而采取相应的方法和措施，推进理念普及和文化育人。考察中，19名同志对日本企业在推行理念中强调自主性原则印象很深，但这一原则是建立在日本企业员工具有较高文化素养以及企业文化相对成熟和稳定的基础上的。而对于处于企业文化建设刚刚起步、员工素质有待提高的中国企业来说，过分强调自主性也是不适宜的，必须把自主性原则与强制性原则结合起来，把正面激励同

系统灌输结合起来，积极营造浓厚的文化氛围，提高文化育人的实效性。

二、按照“三个代表”重要思想的要求，推动以人为本原则的全面落实。

落实“三个代表”重要思想的基本要求，坚持以人为本的科学发展观，是中央企业建设和发展有中国特色的先进企业文化必须坚持的基本原则。结合对日本企业文化建设进行的考察，我们认为中央企业的企业文化建设必须把确立正确的以人为本原则作为一个重要任务，充分认清以人为本原则的前提性、历史性和整体性，并指导企业文化建设的具体工作，才能使企业文化建设取得实实在在的效果。

一是要认清以人为本原则的前提性，把以人为本和以企为家有机统一起来。以人为本原则的价值原则是人的价值高于物的价值，人作为目的的价值高于人作为手段的价值。这一原则是对资本主义社会条件下普遍存在的人的异化状况的一种扬弃，是对物统治人、个体淹没在虚假集体之中状况的一种扬弃。它实现了由人仅仅是企业发展的手段，到成为既是企业发展手段，更是企业发展目的的一种提升，这一提升并没有否定人作为发展手段的价值。由此引出的一个基本结论是：从以人为本原则产生的历史背景看，企业以人为本的基本前提是职工以企为家；从现实互动关系上看，以人为本与以企为家互为前提、互为结果。企业坚持以人为本就是把职工作为企业发展的目的主体和利益主体；员工坚持以企为家就是

自觉把自己作为企业发展的责任主体和动力主体。这给我们的启示是，倡导以人为本必须同倡导以企为家结合起来，必须认清以人为本原则的前提性，否则，只强调人作为企业发展目的的价值和意义，就会导致企业发展的动力主体和责任主体虚位，就会导致以人为本原则悬挂在空中。这种情况实际上不同程度地存在于我们各个企业中，应该引起足够的重视。在我们的企业文化建设中，应该对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有首先成为企业发展的动力主体和责任主

体，才能成为企业发展的目的主体和利益主体。

二是要认清以人为本原则的历史性，把以人为本原则实现的程度与企业发展程度有机统一起来。以人为本原则的产生是长期历史发展的产物，它在不同国家、社会和企业的不同发展阶段具有不同的内涵，体现着不同的要求。“以人为本”原则实现的程度必须同一个国家、社会和企业的发展水平相适应。日本企业以人为本原则实现的程度和水平，是日本国家发展程度的缩影，是一个企业长期发展累积的结果。我们在惊叹、羡慕的同时，必须用历史性的眼光来审视这种结果和状态。同时，真正从我们企业现实条件出发，根据企业发展程度落实以人为本原则，并通过实现企业持续发展，不断提高以人为本原则实现的程度和水平。

三是要认清以人为本原则的整体性，把个体利益实现程度与整体利益实现程度有机统一起来。在我国社会主义条件下，“以人为本”原则中的“人”既是一个个体性概念，也是一个整体性概念，“以人为本”不仅是要实现一个人、一个群体的发展，更是要实现全体人民的发展，实现各个群体在发展上的动态平衡；“以人为本”不仅是要实现人的一个方面的发展，更是要实现人的多方面发展，满足人的多方面需求。因而我们落实“以人为本”原则必须按照整体动态平衡的要求，既要解决个体的特殊问题，更要实现整体性发展。

三、正确处理实施CI战略与实施CS战略的关系，及时导入CS战略，不断提升和强化中央企业的品

牌形象。

中央企业在企业文化建设中大多已实施了CI(企业形象塑造的英文缩写)战略，这对提升企业自身形象起到了重要的作用。通过对日本企业文化的考察，使我们认识到，在推进CI战略的同时，应该及时导入CS战略，使企业的形象塑造提升到一个新的水平。CS是顾客满意(Customer Satisfaction)的英文缩写。1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入CS战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大成功，到现在CS战略在日本已经广泛普及。如：大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，并对此进行详细阐述。所谓“洞察下一个需求”，就是深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，继而创造新的需求，就是顾客满意战略的一种体现。松下公司充分利用本公司长期的技术储备和雄厚的设计实力研制出以信息化和网络化为特征的、代表家用电器发展趋势的20年后的家用电子屏幕墙，在东京自己

公司的国际展览中心，每天都在向来访者进行描述和展示。

日本企业推行CS战略是同高度市场化的特征相适应的。高度市场化决定了企业文化的市场导向，市场导向的核心是一切以顾客满意为标准，就是顾客导向。因此，CS是对CI战略的丰富和深化。CI战略体现的是单一的企业视角，着眼于自我形象的提升；CS战略是企业、顾客等多重视角，关注的是顾客需求的满足和价值的实现。随着中国市场化程度进一步深化，导入CS战略是一种趋势和必然，但并不意味着导入CS战略就取代CI战略，二者视角不同，所起作用也不同，可以起到相互补充、相互促进的作用。目前，中央企业应该对实施CS战略进行认真研究，择机导入、广泛实施这一战略，从而实现企业品牌和

形象的新提升。

四、按照落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，以构建“六种和谐关系”为目标，为企业发

展创造更加和谐的文化环境和氛围。

创造和谐的文化环境和氛围是落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，是我们企业文化建设的目标之一，也是日本企业文化建设带给我们的重要启示。日本是高度发达的资本主义国家，经济总量居世界第二位，但贫富差距却控制在一个合理的范围内，社会矛盾并不十分突出。在这一点上，日本企业同日本社会具有高度的一致性。日本企业在企业文化建设中，通过强化共同体意识，积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对我们中央企业今后的企业文化建设具有深

刻的启迪意义。

中央企业在今后的企业文化建设中应该把创造良好的文化生态摆在更加突出位置，以构建“六种和谐关系”，即“企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区(社会)、企业与环境、员工身体与心理之间的和谐关系”为核心，通过积极进行理念创新，确立和宣传体现构建“六种和谐关系”的发展观、合作观、环境观、生活观等价值观念；在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好的社会形象；加强心理文化建设，促进员工身心和谐发展等措施和途径，不断优化人际关系，建立良好公共关系，优化企业内外发展环境，促进企业和谐发展。

五、正确认识企业文化的特性，在企业文化建设中确立经营“文化”的新视角。

2004年7月6日至9日国资委在大庆召开的“中央企业企业文化建设研讨交流会”，有力地推动了中央企业的企业文化建设。各企业通过采取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建设企业文化的热潮。但这次日本之行给我们的启示是：中央企业在今后的企业文化建设中应树立经营“文化”的新观念，做

到建设“文化”与经营“文化”有机结合。

精神、理念、价值观等软性文化同具体形态的文化产品，尤其是物质产品有一个显著区别，那就是这些软性文化越使用越增值，并且可以转化为具体形态的文化产品，可以成为企业的经营性资产。这是可以对我们的企业文化进行经营的理论根据。而我们中央企业一般都有几十年历史，积累了丰富的文化资源，创造了丰硕的文化成果，这构成了我们经营“文化”的资源基础。即使有的企业文化积累薄弱，也应该从经营“文化”的视角去推进企业文化建设。“经营”文化这个词的涵义就是提升企业文化以及对由此开发出来的具体文化产品进行商业化运营，实现文化资产的保值增值。国内赴海尔学习考察的人络绎不绝，实际上就是经营“文化”的一种结果。当然，现在参与经营的主体不仅仅是海尔集团，更多地是媒体等企业外的社会力量，但起点还是企业本身。确立经营“文化”的新视角，不是要取代基础性的文化创建工作，而是对这一基础性工作的提升，是将在基础性工作中创造出来的成果所蕴藏的价值体现出来，并且不断增值。这就要求在基础性的文化创建中体现经营“文化”的要求。如：我们各中央企业建设的纪念馆、展览馆、资料馆等，就不仅仅是保存文化成果的场所，而应该成为经营“文化”的有效载体和途径。对这些场馆的投入，就不是纯消费性的支出，而恰恰应该是长期的经营性投资。

当前，中央企业开展“经营”文化的工作，具体可从四个方面进行：第一，制定经营“文化”的长远战略，遵循文化发展的内在规律，确定中长期目标，从战略层面对本企业长期积累的文化资产进行经营。第二，可通过打造文化品牌，提升企业文化资产的价值。如：在相关企业中把长期形成的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”等各具特色的企业精神打造成文化品

牌，实现文化资产的保值增值。第三，开发具有企业特色的文化商品，通过具体的文化营销，实现企业文化资产的升值，包括：开发体现企业文化个性的纪念章、纪念币、纪念邮票、企业歌曲、电视剧、网络游戏等。第四，培育宣传文化英雄，以此来提升企业文化资产的价值。从经营“文化”的视角看，王进喜、王启民、李黄玺、许振超等不仅是单个企业的劳动模范，更是这个企业的文化英雄，代表着我国国有企业广大员工的精神追求，也体现着一个个企业的个性文化。如：王进喜是“创业文化”的代表，是大庆精神的人格化；王启民是新时代知识分子的代表；李黄玺是新时期知识工人的代表；许振超是“效率文化”的代表。从经营“文化”的角度，对他们所代表的文化不断进行解读和释义，不断进行培育和

传播，就可以使他们所代表的文化不断增值。

六、提高企业全员的文化自觉，尤其是要把提高企业家的文化领导力与提高员工的文化执行力有机

结合起来，增强企业全体员工的共同行为能力。

企业文化是全员性文化。文化建设的主体、文化践行的主体和文化育人的对象都是全体员工。提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个目标，而企业全员文化自觉的程度又决定着企业文化建设的成效。因此，提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个关键环节。这在日本的企业文化建设中体

现得非常明显。

中央企业今后的企业文化建设的一项重点工作应该在提高企业全员的文化自觉程度上下功夫，尤其是要着重在提高企业家的文化领导力和员工的文化执行力上下功夫。因为文化自觉程度低是当前我们中央企业在企业文化建设中存在的一个较为普遍的问题。具体表现为存在三种错误倾向，可概括为“三论”：一是单一主体论。即片面地认为企业文化就是企业家文化，因而往往是因领导人员的变动而企业文化的核心内容也随之变化。实际上，企业家只是文化建设的领导主体，而不是单一的创建主体，是文化理念的主要设计者，而不是惟一设计者，是文化践行的先行者，而不是文化践行的基础主体。“企业文化主要是企业家文化”这一论点主要是源于对日本企业文化建设实践的概括。日本企业的性质大部分是私有制，而且早期都是家族企业，企业领导人长期不变，因而企业家的文化个性深深地影响了各自企业的文化发展，在这个意义上说，“企业文化主要是企业家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把这一论点移植到中国，尤其是移植到中央企业的文化建设上却是有失偏颇的。二是部门文化论。即认为企业文化建设和落实仅仅是企业文化部一个部门的责任，因而也就没有形成各部门各负其责、合力推进企业文化建设的工作格局和运行机制。三是与己无关论。这主要是存在于员工中的一种错误认识，即认为企业文化建设只是企业家的责任和工作，与自己没有任何关系，因而也就无法谈文化执行力的问

题。

这三种错误倾向是中央企业在提高全员文化自觉上应该着力解决的问题。一是应探索建立全员创建体系，形成全员建设企业文化的局面。日常工作中，注重设计具有全员性特点的文化创新与培育活动，吸引员工广泛参与。二是应探索建立综合推进企业文化建设的运行机制。三是应探索解决文化与管理融合的问题，提高文化理念的制度化程度，使文化通过管理和制度发挥作用。四是应探索建立长效培育机制，把文化培训作为获得企业人资格、岗位任职资格等方面培训的重点，贯穿在自我成长过程中。

对国资委推进中央企业

企业文化建设的几点建议

一、把推进国有企业企业文化建设作为出资人代表的职责认真予以落实。企业文化是除人、财、物

之外的第四种重要资源，已得到越来越多的专家学者和企业管理人员的认可。通过挖掘、整合、建设企业文化，充分发挥这些资源在塑造企业品牌、增加企业无形资产存量，使企业资产保值增值，是作为出资人代表——国资委的重要职责。建议国资委从履行出资人职责的角度，把企业文化建设作为促进企业保值增值的重要内容，加大工作指导力度，不断提高中央企业乃至所有国有企业企业文化建设的水平。

二、建议进一步加大贯彻落实国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》(以下简称《指导意见》)的工作力度，全面提高中央企业企业文化建设的水平。《指导意见》已经正式颁布实施，这必将促进中央企业的企业文化建设。但国资委所管理的中央企业的行业不同、性质不同、规模不同、发展历史不同、企业文化建设的现状不同。这种情况，一方面要求中央企业要结合自己企业的实际来贯彻落实《指导意见》，另一方面也要求国资委应加大贯彻落实《指导意见》的推进力度，进一步加强对中央企业企业文化建设工作的指导。建议加大《指导意见》的宣传力度，使中央企业的各级经营管理者和全体员工充分了解《指导意见》的内容，认识加强企业文化建设的重要意义，提高建设先进企业文化、不断提升企业核心竞争力的自觉性。同时，要通过召开贯彻落实《指导意见》座谈会、组织参观交流等多

种途径进一步加强分类指导，开展督促检查，促进中央企业企业文化建设健康发展。

三、建议国资委尽快开展企业文化建设培训，提高企业文化建设工作者素质。

一是建立企业经营管理者文化培训制度，使出国培训规范化，分期分批地选送中央企业的高层管理人员和企业文化部门负责人出国学习考察，真正使中央企业领导人适应世界经济和企业管理的发展趋势，以宽阔的眼界和高度的文化自觉去认识企业文化、建设企业文化。同时，要认真选择培训国和培训内容，以提高培训效果。像这次日本企业文化培训考察就获得全体团员的一致好评。二是在劳动与社会保障都已把企业文化师确定为一个新职业的情况下，建议国资委研究中央企业企业文化建设从业人员的执业资格认证工作，建立规范的评审审批标准和程序，形成企业文化的职称系列，进一步促进中央企业企业文化部门工作人员的专业素质和工作水平的提高。三是在组织出国培训考察的同时，建议组织企业文化的国际交流，在更大范围内实现知识、信息和文化的广泛交流与共享。

四、建议国资委加大中央企业开展形象宣传与品牌塑造的力度，充分发挥国资委管理、组织和资源优势，进一步提升中央企业的整体形象。建议国资委充分运用所掌握的资源优势，引导中央企业加大形象宣传和品牌塑造的工作力度，不断提升中央企业的无形资产，增强核心竞争能力。建议国资委充分发挥管理、组织和人才资源优势，主动搭建形象展示平台，为中央企业创造集体亮相的机会，进一步扩大中央企业的知名度和影响力，继续为中央企业创造和谐的发展环境。建议国资委利用北京的中心优势，举办中央企业发展成就展览会，展览会期间可举办研讨会、主题论坛等多项活动，充分利用各种优势，集中展示和提升中央企业的整体形象。这次日本爱知世博会就设立了企业展区，丰田公司、松下公司等日本企业就利用世博会这个平台，展示了机器人等世界最前沿的高新技术和产品，有力地提升了企业的自身形象。

第四篇：日本企业文化对中国的启示

题 目日本企业文化对中国的启示

会计系会计专业学号2007041207

学生名尤志明

起讫日期2008年11月22日

摘要

日本企业文化这门选修课使我对日本文化有了更深刻的理解和认识，我将结合老师所教授的知识和自己对日本的理解来阐述日本企业文化对中国的启示和帮助。

关键词

战后经济发展 第二大经济体 终身雇佣制和魂洋才家族主义岛国劣根性科技

目录一、二、三、四、日本企业文化课内容..........................2 日本企业文化特点.......................3 日本企业文化对中国企业的影响....................4 我对日本的看法....................4一、日本企业文化课内容

日本企业文化课主要讲述了日本在战后的经济发展、日本企业的终身雇佣制、企业的潜规则、日本的社会结构、日本民族的根性等内容。

日本作为第二次世界大战的战败国，在战争中给予他国人民极大痛苦伤害的同时也给本国经济施以沉重的打击，使本国经济遭受巨大的损失。战后的初始，日本的经济已经土崩瓦解，亟待重建。从1947年以后，日本依靠美国的扶植，经济得到了迅猛的发展。1956年至1973年是日本经济高速发展的时期，在这一时期，日本的年平均GDP超过了10%，一跃成为仅次于美国的世界第二大经济体，也成为了世界上屈指可数的工业强国。战后日本的经济发展之快的确令人称奇，但根本的原因还在于日本牢固的资本主义根基，“学人之长”的民族优良传统以及良好的国际环境。

日本企业的终身雇佣制也给我留下了深刻的印象。这种由松下公司率先施行的企业制度的确在一段时间内帮助日本企业取得了长足的进步和发展。在日本经济“虚弱”和“超速发展”之时，终身雇佣制可以很好的解决员工和企业对于“失去”的担忧，促进员工和企业相互信任。但是事实证明这种制度在今天看来并不真正的适合于“企业”，在危机爆发之时，那些老牌的日本企业，如松下、三菱、索尼等也都于近年开始裁员。从这可以看出，日本在改变它的传统观念，增强人员的流动性。

此外我还对日本的社会文化很感兴趣。家族主义是日本文化的一大特点，尤其在日本政坛，“太子党”的现象尤为突出。我了解到，日本人很看重整个家族，他们认为个人的行为会关乎到整个家族，如果个人给社会造成了危害，整个家族到要受到牵连，整个家族到要蒙受巨大的痛苦。日本简直就是一个男权社会，女人的职责就是照顾好家庭，甚至要为老公的升迁做出牺牲，出席各种“夫人会”。还有，日本人很看中学校而不看重学历，这与我们中国有所不同。如果你是东京大学的学生，那你就不用再为将来发愁，因为未来的路早已为你铺好，但如果你是博士而毕业于某个不知名大学，根本无法和东大的相提并论，还要为工作努力奔波。所以大多数日本人压力很大，生活的很压抑，故有人说日本是一个不能使人感到幸福的社会。

关于日本的民族根性的问题我会在后面表述。

二、日本企业文化特点

“和魂洋才”这四个字最能形容日本的企业文化。

日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神，所以在日本企业文化里也势必会渗透着“和魂”。“和”是日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本高效能团队精神的基础。“和”的观念其实源于中国的儒家思想。中国儒家思想强调的是“仁、礼、义”，而日本则强调“和、信、诚”，由此使得日本企业文化中包括着“和、信、诚”的成分，使得人们注重集体活动中与他人合作，并时刻约束自己，所有日本的企业都依循“和”的观念行事。在日本人看来，一个团体或企业如果失败，多半由于缺乏“和”的精神。真正实行了“和”的团体，势必带来成功。“和”的观念很大程度上制约和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行的自主管理和全员管理、集体决策和共同负责、人与人之间的上下沟通，这些都与“和”的观念密不可分。

“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。在明治政府的大力支持下，日本企业逐渐向西洋学习先进技术及管理方法，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础，也奠定了日本企业神话和科技强国的基础。

三、日本企业文化对中国企业的影响

这是我学习这门课最想得到的东西。可以说日本战后和中国处在同一起跑线上，可是在相同的时间里人家却取得了比我们更大的成就，更让全世界醒目的辉煌。这其中一定有原因，之前我也提到了一些，如日本走的是资本主义道路，日本有美国的帮助等，但这都不能成为制约我们发展的理由，因为我们的改革开放就很成功啊，而在改革中我也发现了日本“洋才”的理念，那就是大量引进西方的先进的科学技术。事实上，战后日本虽然没有支付给我们战争赔款，但是近三十年中国的飞速发展却离不开日本的巨大的低息贷款。1979年至今,中国共获得日本约2248亿元人民币的援助,其中约90%低息贷款,10%无偿援助。中国改革之初，缺少大量资金，日元贷款恰好解了燃眉之急，日本是第一个支持中国的国家。援助设计200多个项目，从早期的基础建设到农业项目，再到环保、人才培养，可以说那时日本企业就是中国企业效仿的模范。直至今日，中日企业间依然保持着良好的互利关系，日本的电器畅销于中国，中国吸收日本的技术，再加工再创新，提高国产产品的竞争力。可贵的是，我看到中国的企业不单学习人家的技术，还学习人家团队合作的精神，更加注重企业自身的管理和人才的培养。

但我们仍然可以看到，中国的公司对世界的影响力和日本的公司相比仍然具有巨大的差距。中国在科技发面仍然与日本存在较大的距离。我认为这主要是因为中国没有直观的发展的优先的目标，我们应当向日本那样，很明确地确立几大支柱产业，如日本的汽车、电器、游戏等占有全球份额很大的比重。我们中国的公司不能百家争鸣，要确立发展的优先权，这样才可能形成具有国际影响力的大公司进而推动国内整个行业的进步，最终带动其他行业发展。

四、我对日本的看法

不带有任何偏激的说，我本人是十分佩服日本这个民族的。日本

是个岛国，资源匮乏且多地质灾害。我有时在想如果换做其他民族是否能够有日本这样的辉煌或者是不是早就被其他民族击败了。我羡慕的绝不是日本人变态的凶恶和他们所谓的军国主义，我所崇拜的是他们民族的极强的凝聚力和顽强的斗志。一个小小的岛国，竟然成为世界第二大经济体，居然拥有像三菱、丰田、索尼这样的世界性大公司，它的商品远销全球、它的科技让整个世界震惊。

日本当然不是完美的。日本是岛国，所以存在岛国的劣根性，它太过危机意识，太过压抑，导致极端思想的爆发，总是那么的不亲和。中国地大物博，恰恰缺少日本人石缝中谋求生存的危机意识，因而总是挨打，被动地发展。历史的经验告诉我们，还是要注重我们身旁这个“不起眼的小家伙”。

在我看来，日本的崛起源自于它的务实，即取人之长，补己之短。在唐朝时代，中国发展鼎盛，许多方面远远领先于日本，于是日本努力学习唐朝文化；在明治维新时期，日本摆脱中国落后的守旧观念，敞开国门学习西方先进科学技术；现在，日本可以自豪地让世界学习日本的文化了。

我们一定要虚心请教日本老师，即使许多年前它做过我们的徒弟，我们要学会“忍”，更要学会“和”。东方民族并不比西方差，科技上日本就是证明，中国有上下五千年的历史，经历的磨难还不够多吗，有什么理由不相信自己呢？

第五篇：美国对中国企业文化

美国企业文化对中国的影响

内蒙古农业大学经济管理学院 孙雨悦

摘 要：在经济文化高速发展的今天，企业文化建设在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。文章对美国企业文化 进行了总结分析，并试图从中探寻其对我国企业运行的意义和启示，为我国企业文化建设提供借鉴。

关键词：企业文化 分析 参考

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)11(c)-122-03 企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活 动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它 包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品和服务等，是企业 运行的灵魂。美国是企业文化的发源地，在企业文化的建设 和发展上有着独到的见解。因此，对美国企业文化的研究和 分析，对我国企业发展有着十分重要的现实意义。1 美国企业文化的特征

1.1 鼓励高度的创新精神和冒险意识 美国曾是英国的殖民地，因无法忍受英国的剥削和压迫，冒险反抗，最后取得了独立。因此，在美国的传统文化中冒险主义一直占据着十分重要的位置。美国企业在创新意识的重视和培养方面的成绩是十分值得学习的。2013年，波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯就是一个具有冒险精神的人。他在担任公司CEO期间，乔布斯曾花费大量的人力、物力来寻找相关行业内的顶级和特色人才，许以重金，组成了一支世界一流的设计团队，使苹果站在了行业世界的顶端，也成为了近年全球市值最高的公司之一。在矩形灰黑的计算机时代，苹果大胆推出色彩鲜艳的iMac电脑，瞬间点亮了消费者的眼球，冲击了整个计算机行业。iPhone时代的到来更是重新定义了智能手机，使得移动电话从一个单纯的通讯工具变为 3 结语

义乌是新丝绸之路的起点，由于其已有的市场条件、产业基础和国际贸易环境，在国家一带一路的政策带动下，必然会在国际贸易中扮演愈加重要的角色。工艺品作为义乌的重要产业，作为发展中国家既有相对优势，又有绝对优势的产业，还会在我国的国际贸易中占据较大的份额，在工艺品行业中引入基于提升国际竞争力的优势设计思想及优势设计技术就显得尤为必要。义乌工艺品企业要抓住机遇，合理运用优势设计思想和技术手段提升自身的竞争力，使我们的工艺品在国际市场中获得竞争优势。

一个轻巧便捷、可随身携带的迷你笔记本电脑，加上其无可比拟的手感和触屏操作，大大超出了人们对移动电话的想象。苹果公司的头脑风暴法鼓励每一个员工都畅所欲言地提出自己的想法，不论对错，只要能提出有价值的信息都可以得到巨大的奖励。1.2 清晰的管理理念，严谨的管理制度

美国的大企业一般都会有自己独特的经营理念，这也是这些大企业在市场竞争中长盛不衰的制胜法宝。好的经营理念凝聚着一个公司最优秀的企业文化，可以引领一个企业走向辉煌。著名的世界零售业巨头沃尔玛的经营格言就是顾客至上，他们信奉的准则就是“公司只有一个上司，即顾客”。在世界各地的沃尔玛超市中，都会有这样两条醒目的标语：第一条，“顾客永远是对的”；第二条，“如果顾客错了，请参看第一条”。这一家喻户晓的理念为沃尔玛建立了良好的口碑，让一度成为了优质服务的代名词，既为企业树立了形象，又成为了一种成功的宣传手段。20世纪最伟大的企业家福特汽车创始人亨利·福特(老福特)，也曾有一句令人称道至今的经典口号——“让造车的人都买得起车”，将当时福特公司员工的日薪提高到5美元，高出当时美国平均日薪的一倍还多，以致于福特汽车要招1000名工人时，出现了百人争一岗的盛况，整个底特律曼彻斯特大道被围挤得水泄不通，最后警察不得不用水龙头把人群驱散。再来说说美国的企业制度，美国企业最大的特点就是经营权与所有权相分离，采用职业经理人团队管理模式。在美国的企业里，股东的权利是至高无上的，董事会是最高的决策机构，董事会通常由股东代表大会选出，一般由20～30名大股东组成，这些成员来自企业外部(董事持股比例有严格规定，通常商业企业5％，保险公司10％)。董事 会负责选出执行公司日常事务的最高行政长官(CEO)，并负责监督公司的运作；CEO不参与董事会决策，这种“三位一体”相互制约的公司治理结构已逐渐成为美国企业发展 运行的最大优势。

1.3 突出个人价值，重视个人理念

美国是一个个人英雄主义色彩浓厚的国家，同时也是一个崇尚自由的民族，美国人务真求实，重视实干精神。美国企业认为人力资本是一切物质和精神财富的来源，而非产品服务或厂房设备，重视人类创造力的重要性。明确的权责分工制度，能在整体配合的基础上最大程度地发挥个体在组织中的价值，自我决策、自我管理、自我负责，充分调动了企业内部的积极性，进而提高生产效率。2014年世界500强之首的沃尔玛就将“尊重个人”作为成功的三大信仰之一，在沃尔玛，每一位雇员都被称之为“合作者”，基层员工可以直接与集团CEO进行对话，提出自己的批评和意见，鼓励员工冒险，允许员工失败，把与员工定期交流沟通放在首位。员工是企业的财富，管理者是员工的公仆，让员工积极地参与企业的管理建设，真正地感受到自身价值的存在。2 美国企业文化对我国的启示 2.1 减少政府干预

市场经济体制改革的重点就是如何处理好政府与市场的关系。中国的市场经济走到今天，政府干预依然发挥着很大的作用，尤其是2008年全球金融危机之后，政府在市场中的作用越来越活跃，政府俨然成为企业的上帝，政府的一举一动都备受关注，也随之掀起了国考热、公务员热。大企业依靠政府资源优势做大做强，甚至形成垄断，处于市场绝对优势，小企业无权无势，得不到政府扶持，越来越难做。减少政府干预，首先要进行的就是行政体制改革，精简行政机构，减少政府在市场中的活动，尊重市场发展规律，将政府职能由控制、干预转化为引导、监督、服务型，减少政府对市场的影响力。政府是一个庞大的强有力的团体，政府的态度对企业的发展起着决定性的作用，直接影响着企业的积极性和创造力。缩减政府职权范围，约束政府行为，扩大政府对企业的服务功能，减少企业对政府的依赖程度，让看不见的手发挥市场力量。2.2 消灭人情制度

美国企业制度指导，中国企业人情优先。在中国任何事情几乎都离不开人情，尤其是人事管理方面。中国的企业在人事任命有着明显的人情局限，托关系、拉关系、找关系的现象十分普遍，表面上说的是公平竞争、吸取人才，事实上“人才”不是某个经理的侄子，就是某个部长的外甥，企业难以真正地招揽到所需要的人才，人力资源得不到有效的补充，企业发展受到限制。企业制度是为大部分人定制的，而人情是为小部分人定制的，但往往是这极小部分人情能改变大部分制度。由于内部人情的牵制，企业内部拉帮结派，形成各类关系复杂的利益集团，各自为政。为了维护各自集团的利益，相互针对、相互制衡，给企业的管理和决策造成极大的隐患。造成这一现象的根本原因其实在于企业经营权和管理权的不彻底分离。中国企业必须逐渐适应国际环境，近一步优化管理结构，推行所有权和管理权的分离，完 善董事会制度，保持董事会和管理层的独立性，规范股权改革，以股权地位作为决策管理的参照标准，权责清晰，实现董事会和管理层的相互监督、相互制约。2.3 提高企业自主创新能力

“科技是第一生产力”中国的企业并非没有注意到创新的重要性，而是未有足够的重视，没有为此投入足够的资本，尤其是中小企业，本身实力有限，更不舍得为此冒险，花费巨资。中国企业目前依然充当着“世界工厂的角色”，丰富的自然资源和低廉的人力资本依然是经济增长的主要因素。企业间只是业内的相互抄袭模仿，生搬硬套，只着眼于眼前利润和一些宏观因素的改造。2013年全球各行业研发费用50强榜单，中国华为是唯一的一家上榜公司，以35亿欧元位居第31位，德国的大众汽车以95亿欧元的研发费用高居榜首。提高创新能力是我国企业现在亟待解决的问题。首先，企业必须构建一个创新平台，积极引进人才、技术，革新产业设备，为企业创新提供环境；此外还应加强与高校和科研机构等的研究合作，有条件的话可以组建自己的研发团队；此外要积极鼓励员工进行创新尝试，允许员工失败，建立奖励机制，经常组织团体、个人进行创新性比赛；还应积极听取员工和消费者建议，改进服务，改善产品。