优秀企业文化的两个基因

第一篇：优秀企业文化的两个基因

优秀企业文化的两个基因

作者： 郭刚

发表时间： 2006-04-1

4近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

在笔者多年的管理咨询实践中，也接触过很多业绩优秀的企业，但是真正具备优秀企业文化基因的企业还不多见。有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了“大企业病”，企业内部官僚主义严重，抱怨的人多，承担责任的人少，企业的活力逐步降低；还有的企业文化中过多得留下了领导人的痕迹和工作作风，却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去，一旦领导人更换，企业的运营效率便明显下降。

归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈，但还没有真正建立起具有生命力的企业文化。笔者认为，优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本，二是以绩效为导向。这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。那么如何理解优秀企业文化的这两个基因呢？基因一：以人为本

以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本。

笔者认为，该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。曾经为一个国有性质的企业做过咨询，高层领导也想着进行变革，提高员工的积极性和工作动力，但是却被错误的“以人为本”的意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到“以人为本”。每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。例如，杰克o韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。

企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。

对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。

明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。

开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。

基因二：以绩效为导向

优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。笔者曾经服务过一个大型民营企业。由于企业领导层精明的眼光，同时得益于良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。

但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。基于领导层的个性，企业过去奉行的是一种“和谐”文化，这确实为企业培养出一批忠诚度较高的老员工，同时也很容易让新进入的员工接受；但是，这种“和谐”也造就了企业内部的不负责的风气，甚至工作出现问题也可以听之任之，发正缺乏奖惩措施。渐渐的，企业各职能的最终责任承担都集中到公司总裁身上，这对领导层的精力带来了极大的挑战，企业的决策风险也日益加大。究其原因，这些问题的出现还是因为企业内部并没有建立以绩效为导向的文化和管理体系。

建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。

高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。

任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。

建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和

职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。

奖惩结果根据表现拉开差距。通用电气公司便以此实施了著名的“三分法”奖惩手段，对不同表现的员工给予区别待遇。

根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。

建立优秀的企业文化任重道远。但是，对于每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的基因，打造具备自身特色的企业文化。

本文是作者发来的投稿。作者就职于上海攀成德企业管理顾问公司。联系邮箱：guogang@psdchina.com；联系电话：021-54510836。

第二篇：践行“两个维护”,建优秀企业文化

创建不断促进企业健康成长的企业文化，是一个企业发展到一定阶段必须修练的课程。太原烟草作为全国烟草行业的一分子，同时也是太原市众多企业中的一个“组织细胞”，应该建设符合具有本企业特色的文化。建设具有特色文化的最核心精神，就是要根据本企业的发展水平和经营状况，提炼出符合本企业的核心价值观、群体意识、经营理念和管理理念。国家局提出的“两个维护”，是烟草行业共同价值观，是烟草行业工作的指南，是烟草行业和谐发展的根本所在。卷烟商业企业要践行“两个维护”,就要吃透国家局系统化战略意图，创新理解其内涵，贯彻到企业的每一项工作中，落实到员工的每一个行动里，将其作为企业文化建设的根本。太原烟草在“两个维护”共同价值取向的指导下，逐步形成了“上班是幸福、工作是愉快、相聚是缘分、奉献是责任”的特色文化。

2、太原烟草特有的“二十字”文化太原烟草经过长期的总结和提炼，形成了“上班是幸福、工作是愉快、相聚是缘分、奉献是责任”的二十字企业文化。2.1上班是幸福上班是幸福从个人层面诠释了提高员工个人道德修养素质是形成良好的企业文化的基础。如何最大限度的发挥员工的积极性、主动性、创造性，为企业创造一个良好的学习氛围，共同促进企业的发展是企业和谐发展的重要课题。在太原烟草，我们认为制造一个全员学习的氛围，主动的带动被动的，先动的带动后动的，共同成长，共同进步的理念对员工进行培训和灌输，才能提高团队的整体素质；只有努力培养和吸引人才，提高员工的素质和能力，才能使企业保持旺盛的生命力。营销中心经过不断的总结和提炼，将“大局意识、危机意识、学习意识、服务意识、文化意识、创新意识、法律意识和纪律意识”八个意识作为员工行动的指南，非常精辟而且具有现实意义。物流中心成立之初，六个城区人员重新整合，由于文化素质及道德修养等方面的迥异，中心许多理念及标准，在执行时遇到了阻力。中心通过学习《成功源于细节》、《态度决定一切》、《没有借口》等优秀文章和书籍，同时建立起领导与员工多种形式的沟通机制，使员工的思想境界和业务水平在短时期内上了一个大台阶。2.2工作是愉快工作是愉快从团队层面说明增强团队的向心力、凝聚力是形成良好企业文化氛围的关键。团队的核心是共同奉献，这种共同奉献需要每一个成员能够为之信服的目标。太原烟草的目标就是“打造国际先进、国内一流的企业”，在这个目标的指引下，企业努力为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。通过对员工不断的培训学习并加以引导，灌输给员工一种先公后私、先人后己的道德观念，同时也陶冶了员工的情操，提升了员工的思想，使全体员工在需求与发展上达成共识，在共同的理想信念上把力量凝聚，从而更好的为企业的发展做出奉献。在一次市局（公司）举行的广播体操比赛的过程中，一些老师傅们由于年龄原因掌握图表中那些体操的分解动作遇到了困难，年青队员在掌握基本要领之后，主动地去教。经过耐心的教导，老师傅们学的很认真，很快就掌握了动作要领。一个个互助小组、一个个帮教小队、一个个努力争取好成绩的团队，上演了一幕感人的情景，用“团结产生力量，凝聚铸就辉煌”的口号，释解了团队的含义。

第三篇：践行“两个维护”，建优秀企业文化

创建不断促进企业健康成长的企业文化，是一个企业发展到一定阶段必须修练的课程。太原烟草作为全国烟草行业的一分子，同时也是太原市众多企业中的一个“组织细胞”，应该建设符合具有本企业特色的文化。建设具有特色文化的最核心精神，就是要根据本企业的发展水平和经营状况，提炼出符合本企业的核心价值观、群体意识、经营理念和管理理念。国家局提

出的“两个维护”，是烟草行业共同价值观，是烟草行业工作的指南，是烟草行业和谐发展的根本所在。卷烟商业企业要践行“两个维护”,就要吃透国家局系统化战略意图，创新理解其内涵，贯彻到企业的每一项工作中，落实到员工的每一个行动里，将其作为企业文化建设的根本。太原烟草在“两个维护”共同价值取向的指导下，逐步形成了“上班是幸福、工作是愉快、相聚是缘分、奉献是责任”的特色文化。

2、太原烟草特有的“二十字”文化

太原烟草经过长期的总结和提炼，形成了“上班是幸福、工作是愉快、相聚是缘分、奉献是责任”的二十字企业文化。

2.1上班是幸福

上班是幸福从个人层面诠释了提高员工个人道德修养素质是形成良好的企业文化的基础。

如何最大限度的发挥员工的积极性、主动性、创造性，为企业创造一个良好的学习氛围，共同促进企业的发展是企业和谐发展的重要课题。在太原烟草，我们认为制造一个全员学习的氛围，主动的带动被动的，先动的带动后动的，共同成长，共同进步的理念对员工进行培训和灌输，才能提高团队的整体素质；只有努力培养和吸引人才，提高员工的素质和能力，才能使企业保持旺盛的生命力。

营销中心经过不断的总结和提炼，将“大局意识、危机意识、学习意识、服务意识、文化意识、创新意识、法律意识和纪律意识”八个意识作为员工行动的指南，非常精辟而且具有现实意义。

物流中心成立之初，六个城区人员重新整合，由于文化素质及道德修养等方面的迥异，中心许多理念及标准，在执行时遇到了阻力。中心通过学习《成功源于细节》、《态度决定一切》、《没有借口》等优秀文章和书籍，同时建立起领导与员工多种形式的沟通机制，使员工的思想境界和业务水平在短时期内上了一个大台阶。

2.2工作是愉快

工作是愉快从团队层面说明增强团队的向心力、凝聚力是形成良好企业文化氛围的关键。

团队的核心是共同奉献，这种共同奉献需要每一个成员能够为之信服的目标。太原烟草的目标就是“打造国际先进、国内一流的企业”，在这个目标的指引下，企业努力为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。通过对员工不断的培训学习并加以引导，灌输给员工一种先公后私、先人后己的道德观念，同时也陶冶了员工的情操，提升了员工的思想，使全体员工在需求与发展上达成共识，在共同的理想信念上把力量凝聚，从而更好的为企业的发展做出奉献。

在一次市局（公司）举行的广播体操比赛的过程中，一些老师傅们由于年龄原因掌握图表中那些体操的分解动作遇到了困难，年青队员在掌握基本要领之后，主动地去教。经过耐心的教导，老师傅们学的很认真，很快就掌握了动作要领。一个个互助小组、一个个帮教小队、一个个努力争取好成绩的团队，上演了一幕感人的情景，用“团结产生力量，凝聚铸就辉煌”的口号，释解了团队的含义。

2.3相聚是缘分

相聚是缘分从企业角度说明了企业的有效沟通氛围。

培育良好的沟通文化，形成真诚、开放的企业文化氛围，是增强企业凝聚力和竞争力的重要保障。我们认为，员工是企业的主体，企业的战略思想必须靠员工去贯彻实施，而要使企业发展的战略得到员工的认同，必须加强决策层与执行层的沟通，思想实现统一，形成真诚、开放的文化氛围，这样才能使企业的战略思想得以在基层的实践中变为现实的生产力。太原烟草确立真诚面对员工，以人为本，实现企业发展与员工成长的双重目标，将建立良好的沟通渠道，形成通达的企业文化氛围，实现人和企业的互动作为文化建设的工作目标。

市局（公司）努力为员工创建一个沟通的平台，突破原来只有中层干部在例会上与领导的沟通方式，扩大了沟通的范围，每月举行一次员工代表直接与领导交流的“草根”会议。通过沟通，激发了员工的热情和智慧；通过沟通使员工感到自己是企业不可缺少的一份子，企业的发展离不开自己的努力，同时也进一步提高了员工士气，激发了员工爱岗敬业、勇于承担责任，为企业献计献策的工作热情。

2.4奉献是责任

奉献是责任从社会角度说明我们太原烟草应做一个对社会负责任的企业，这是企业文化的升华。

2.4.1经济责任

太原烟草的经济责任就是为国家和社会创造财富。烟草企业应该靠社会责任给消费者创造价值，让企业的资本、专卖法成为更好为消费者服务的手段。以客户为本，而不是以我为本；让社会认同企业的价值，让烟草行业得到社会的认可。牢固树立起“

维护国家利益、维护消费者利益”的共同价值观，有效率地提供合格产品，以优质产品和优质服务构建起牢固的服务保证体系，体现出企业的生存价值。

太原烟草近年经济效益增长较快，2003年共上缴利税5754万元，2004年上缴税金9517万元，增幅达65，2005年上半年共上缴税金7789万元，预测年上缴税金总额比2004年增长63。从

2003年至今，太原烟草共查扣非法卷烟案件10241起，查扣不法卷烟近24416.98件，上缴国家罚没款254万、实现经济利润3亿多元。

2.4.2法律责任

太原烟草的法律责任就是维护专卖法的尊严，从严打击制作、销售假冒卷烟的违法行为，净化市场，维护国家利益和消费者利益。

文水县烟草专卖党支部书记任有琦为了维护法律的尊严，不让不法烟贩逃走，面对飞车毅然矗立车前，被拖出20米远，造成残疾。躺在病床上的他在给党组的一封信中写到：面对当时的情况，我只要向旁边迈过一步，就完全可以平安无事，但我是执法者，放过这一步，良心将受到指责，我将成为历史的罪人，心灵上的谴责比躯体的痛苦更让我难受……没别的，我只是做了应该和必须做的事情。

2.4.3伦理责任

企业要对员工负责，要切切实实将员工看作内部的客户，要像对待客户那样对待员工，要服务于员工，就是时时刻刻为员工着想，创造良好的工作环境，使其心情愉快地在其中工作，在生活上帮助员工解决实际困难，解除后顾之忧，使员工能感受到大家庭的温暖。

近年来，市局公司积极开展“爱心教育”活动，为考取大专院校以上的职工子女进行“爱心”基金资助，三年来，共资助了49名职工子女，资助金额已达20余万元

2.4.4社会责任

对社会奉献是企业担负责任的最高境界，通过奉献，良好的企业品牌和形象才能得到社会的充分认可。

2003年非典在太原市大面积流行时捐款10万元；

2004年捐资50万元筹建阳曲县侯村乡金叶希望小学；

2005年“两节”送温暖期间为社会困难职工购买1000袋面粉等等。

3结束语

企业文化是企业的灵魂，构建良好的企业文化是企业保持长久生命力的基础。太原烟草根据对“两个维护”的理解，创建了具有特色的二十字企业文化，向着打造“国际先进、国内一流”企业的步伐迈进。

第四篇：企业文化基因与企业健康

乐、创造幸福。因为，企业是由人组成的集合体，人是有思想、有感情、有愿景的，因此，企业也是生命，也是有思想、有感情、有愿景的。当我们把企业视作生命体时，只重视物质财富的积累就不够了，一个企业要想谋求长期稳定的发展，要想有较长的寿命，它必须注重精神文化财富的积累，这种财富的积累，如果滞后于物质财富积累的话，这个企业肯定出毛病，肯定会走下坡路。两种财富的创造与积累相互适应、相互推动，企业的生命力才更旺盛。

二、企业文化是企业生命体的基因

正像其它生命体有其自身的基因一样，企业作为一个生命体也有自身的基因，这个基因就是企业文化。不同的企业具有不同的基因。而基因的不同，从一定意义上决定着企业不同的规模、不同的效率，决定着企业不同的生命周期，成功的企业尽管它有不同的经验，但在文化基因上一定能找到共同点，反之，失败的企业基因虽各有不同，但把千千万万个企业案例放在一起研究的话，也能找到基因缺陷的规律。比如美国LAND公司曾经做一个调查:世界上每倒闭1000家企业，可能有800家企业是决策失误造成的。而在这800家企业中又有650家是多元化所致，这说明经营理念出了问题，实际上这就是规律性。阿里·德赫斯有一本非常重要的书《长寿公司》，说跨国公司的平均寿命只有40年到50年，而40%的新公司寿命只有10年。他对日本和欧洲的大小企业作过研究，平均寿命只有12.5年。进入世界500强的公司经济实力确实是非常强的，但是不是长寿企业？不一定。因为l0年前的500强，到今天已经有三分之一销声匿迹了。为什么呢?它只是大，但不一定是长寿的，它的基因不一定是非常好的。比如美国连续出现的大公司舞弊事件，证明其基因是有问题的。美国《金融》杂志和英国国际商标组织每年分别评选出的世界50个驰名商标，往往比较稳定，为什么？因为这些驰名商标有很多好的共同的基因，非常重视文化的积累，因此，它们的无形资产价值一般超过有形资产价值。同仁堂有330多年的历史，全聚德有140多年的历史，这些成功企业的背后是有优秀基因的。

《长寿公司》这本书总结出成功企业的四条原则：第一是对环境非常敏感，与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求；第二是员工对企业有较强的认同感，即文化上的同一性；第三是公司的宽容性很强；第四是财政比较保守，有审慎的财政政策，敢冒风险，但比较谨慎。这可能就是长寿公司的一部分共同基因。

三、企业文化基因决定企业健康状态

企业如人。人没有健康，什么事也做不了，更谈不上事业发展；企业没有健康，生存都有问题，怎么会形成竞争力，进而成长壮大呢。

企业健康同人的健康一样，也有两个层面，第一层面是肌体健康，第二层面是心理健康或精神健康。企业的肌体健康主要是指企业要有坚实的物质技术基础，如一定的资金实力、先进的技术设备、良好的人力资源、丰富的客户资源、有效的管理与控制体系等。企业的肌体处于健康状态，或者说没有大的毛病，才能使企业在较稳定的市场环境中生存，这是一个根基。但是，企业不能只为肌体健康而活着，它有更高的追求，要生活得更精彩；事实上，在充满竞争、变幻莫测的市场环境中，企业的肌体也会受到来自各个方面的干扰，健康也是难保的。因此，就要研究企业的心理健康问题，企业的心理健康问题很复杂。比如说，心理健康的企业要有自己的理想和清晰的目标，要有自己正确处理义利关系的思考，要有亲和环境、亲和社会、亲和顾客的处世态度，要有与合作者、竞争者和谐相处的心态，要有事业上的开拓创新精神，还要有不怕困难和挫折、勇于推进事业发展的精神等等。企业心理健康实际上就是文化良好，企业心理健康的状态从根本上讲取决于企业的文化基因的优劣。有优秀文化基因的企业，才能与时俱进、适应环境变化，才能防微杜渐，预防危机，才能生活多彩、生命恒久。确保企业健康，肌体健康和心理健康缺一不可；但在肌体健康水平一定的条件下，心理健康，即文化基因优秀对企业的成长更具决定意义。

我们讲到企业核心竞争力问题，毫无疑问，只有肌体健康的企业才可能有核心竞争力，也就是说，企业有关键技术，有科学管理，只是具备了形成核心竞争力的基础要件，能否形成，还要看企业的文化是否优秀，即心理是否健康，没有优秀的文化或健康的心理，关键技术和科学管理只能创造暂时的竞争力，而不能形成较为持久的核心竞争力。民营企业第二次创业问题也涉及到企业心理素质提升和文化基因再造问题。有不少民营企业在开始创业时，凭着一股激情、一股勇气、一股干劲，穷则思变，大胆创新，家族成员协力合作，打出一片天下，完成原始资本积累。现在开始第二次创业，很多民营企业却跨不过一道坎，这道坎不是资本问题、技术问题，也不是市场问题，而是心理问题、文化问题。李蔚、尧军文写了一篇题为《方正五道坎》的文章，分析曾经与联想并驾齐驱的方正为什么到了20世纪90年代后期停滞不前，远远被联想抛在后面的原因，说明方正没有成功跨越五道坎，即技术坎、营销坎、管理坎、战略坎和文化坎。这五道坎中，关键的一道坎是文化坎，不少企业在过这道坎时摔下马来。有些民营企业小富即安，缺乏做大事业的动力；有些民营企业受家族、泛家族文化的制约，不能大胆使用“外人”，不能推广科学管理。这也是不少民营企业做不大的根本原因。有些民营企业，像三一重工、德力西、联想、万向、正泰、宁波方太厨具等之所以做得好、做得大，关键是这些企业正在探索或已成功地跨越了这道坎。讨论诚信问题也是如此。诚信，实际上是企业的一种心理品质。诚信度低，心理品质就差，就谈不到心理健康，这样的企业肯定是病态的；如果一个企业完全失去了诚信，这个企业也就病入膏肓，不可救药了。

四、再造文化基因，全面提高企业的健康水平

我国目前的企业，其文化基因有不少缺陷，心理健康状况令

人担忧，其中健康和很健康的企业只是一部分，多数企业处于亚健康状态，还有一部分企业已经生病。因此需要通过再造文化基因，全面提高企业的健康水平。

企业文化基因与纯粹遗传学意义上的基因有所不同，不同点就在于，这种基因不是不可变的，改造起来比遗传学意义上的基因相对容易一些。因为决定这些基因的企业自身的内外环境因素多数是可视、可控、可变的，因此，企业文化基因也是可变的，可以改造的。不过，既然是基因，就不太容易改变，不像换个机器部件、革新一个生产流程、修改一项制度那样容易，这也证明了企业文化建设的艰巨性、长期性和复杂性。

企业文化基因再造是很复杂的，从宏观上讲有两个维度必须考虑到：一是市场经济维度，二是人本的维度。这两个维度缺一不可，并且要处理好两者之间的关系，力争找到契合点。适应市场经济要求，特别是面对经济全球化和知识经济的挑战，企业必须重视培育创新与变革、竞争与合作、学习与超越、虚拟与惜力、守信与增誉等文化基因；适应人的主体意识不断觉醒，顺应人本化管理的世界潮流，企业必须坚持以人为本的价值观，尊重人的生命价值，尊重人的独立人格与尊严，尊重每个人的自我价值，满足人的全面发展的需要；在此基础上，大力倡导协作精神和团队意识等。

再造文化基因，可以从根本上提升企业的健康水平。文化基因优秀身体健康的企业，其生命体征大体应该是：以客户为轴心、以员工为本的理念；永无休止的改善与创新品格；强烈的危机意识及风险防范意识；能力本位及成果导向型的激励机制；视今天为落后的进取性体征；经营团队充满正直、活力和责任感；员工优势互补、心智融合；承认差别及多样化、人际关系信赖和谐。这些体征是文化基因不好的企业所不具备或不完全具备的。

第五篇：企业文化不能落地的两个表象

企业文化不能落地的两种表象

2017.12.14 严中华

一、脱节表象：

企业文化不能落地的原因是多方面的，正困扰着很多企业的管理者，令很多数企业家们一筹莫展。这己成为企业文化建设和企业发展的一大瓶颈。国内的企业在快速发展过程中，为了将企业的品牌快速地传递给广大的消费，一开始就将企业文化高调登场，严重脱离了企业的实际。过份强调传播企业品牌和企业形象，然而企业的员工从心里真正认同企业文化理念确困难重重，甚至有老板认为企业文化不是经营管理等误解。在这种情况下，就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化内核严重脱节。企业文化落地，就是把企业的核心价值观与企业发展战略紧密相融，企业老板和管理层要身先士卒，让企业文化理念根植于员工的心中，相融于员工的血脉，形成员工主观行为习惯的原动力，促使企业的经济效益与社会效益同步上升。

基于企业文化本质的抽象性与非经济直接性，是一项长期战略决策，不可能有立竿见影的实效，如果企业在企业文化建设中实施方法不当，性子过急或缺乏系统而有力的长效机制保障，很容易流于形式，造成企业文化与经营管理脱节。因此，如何解决企业文化落地的问题，是企业管理者特别是老板在企业文化建设中需要深思的问题。如果把企业比作一个西红柿，当我们用刀把许多中国企业这些个大西红柿切开后发现：出现了多数西红柿里外不一的现象，皮是红的，而瓤却是绿的，或者是半红半绿的：企业外在的形象是红色的，而内在的文化、组织、制度与管理却是绿色或者半红半绿的。这就是典型的“大企业的皮，小公司的瓤”。严格意义上说：这些西红柿都是“夹生”的。当夹生西红柿在市场上成为普遍现象的时候，消费者与社会公众也就习以为常了。可有朝一日，当某一个品牌的西红柿出现质量问题的时候，公众不瞒情绪就会集中爆发，而且如果这个品牌是行业内的领先者，无疑会成为众所矢之的靶心。大家应还记得三聚氰胺事件，三鹿集团遭到了广大消费者的激烈攻击？这就是因为在三聚氰胺之前，三鹿集团这个西红柿的表皮太红了——红遍了全中国，红遍了中国的亿万消费者心。而当消费者真正发现它表里不如一的时候，不瞒的情绪必然会一泄汪洋。

二、主观表象：

我们要实现企业经营发展和企业文化双丰收，那么企业文化就必须要落地。一个企业的文化落地，首先要真正理解企业文化的内含是什么？企业文化的作用是什么？谁是企业文化的旗手？谁是企业文化的带头人？关于企业文化的定义有很多，我们不必去考究它有多少个定义，但我们企业的老总们心中应有自己标准，这个标准就是做人的原则是什么？做事的标准是什么？企业文化本其质首先是管理者文化，管理者的做人做事的标准在企业里被员工所接受，所认同、能直接影响到员工的行为，这时就形成了企业文化内核。企业文化就象我们每一个人的脾气秉性一样，看不见摸不着，但它却决定着我们的一切行为。企业家的态度和主观行为通过各层管理者不断向员工传递，形成了公司整体的思维方式和行为方式，这就是我们所说的“企业文化”。我们认为，企业文化就是企业的个性，它具有四大功能：增强团队凝聚力；规范价值导向与行为导向；激励团队创造力和战斗力；提高员工的自觉性、积极性和自我约束力。这就是企业文化的作用。

企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促使企业健康、持续的发展。杰克.韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！

越来越多的企业家们认识到企业越大、越是需要企业文化。企业家们们花了大量的人力物力，提炼出了一整套企业文化，挂在墙上最显目的位置、写在手册里人手一份，大会小会的宣讲，对员工进行了大量的培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。多年的经验告诉我们：文化在企业里推不开、落不了地和企业家有着直接的因果关系。导致这个结果的原因是大部分企业家们不清楚自己就是企业文化的旗手，然而，遗憾的是有的老板从来就不直接参与企业文化建设活动，更没有认识到老板才才是不可替代的文化旗手与践行者。企业家们自身的文化直接影响着企业文化的演变，更是代表了企业的先进文化理念。企业家们的一言一行，处事风格对员工的言传身教起着至关重要的作用，企业家的价值观引领于社会的潮流，又能说到做到，这个企业就具有了先进的企业文化，相反，企业家目光短浅，说一套做一套，毫无疑义这个企业的文化一定是落后的。如果一个企业家的个性是雷厉风行、说到做到的人，那么这个企业的文化落地就顺理成章。反之，企业家们想推行一套他自认为好的企业文化，而自己的所作所为又是另外一套文化，结果是企业文化与企业家自身的文化形成了鲜明的反差，这就是我们常说的文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，其结果也就不难理解企业文化为什么落不了地了。

企业文化怎样才能真正地落地，我们不妨从曾国藩治军策略中找到答案。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，曾国藩身先士卒、率先践行，士兵们个个响应，使得湘军声威大震。毛泽东的三大纪律八项注意也充分地说明了这个道理。另外，咨询公司从事企业文化的老师还必须是在具有丰富企业高层管理工作经验，才能为企业从事企业文化咨询工作。然而国内有些进行企业文化建设研究与咨询的博士、专家，理论功底很丰富，但多数都缺乏企业管理的实战经验，可想而知一个没的实战经验的专家做出来的企业文化同样也不能落地。

以上是本人个人观点，不一定正确，非常希望能与企业文化建设的同仁多交流多探讨。

2017年12月14日