浅谈企业管理的层次

第一篇：浅谈企业管理的层次

浅谈企业管理的层次.txt曾经拥有的不要忘记；不能得到的更要珍惜；属于自己的不要放弃；已经失去的留作回忆。浅谈企业管理的层次

企业管理是分层次进行的。首先是决策层，即经营层，其次是执行层，也称管理层，再次是生产层，亦为作业层。企业的管理，就是上述三个层次的人员，各负其责，努力工作，使企业得以运转，赢得效益，不断发展壮大。作为企业的领导者，要充分认识企业管理的这种层次性，明确规定各个层次的职责，并对这种职责及时进行督促、检查、考核，使得企业管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，调动各种人员的工作积极性，使企业取得更好的效益。

经营层抓效益

在计划经济时期，企业领导的最大职能，是抓管理或者是生产。因为那时的企业领导不用操心市场，原材料包供、产品包销，厂长们管好企业，抓好生产就行了。所以那里的厂长常被称为管理者或生产的组织者。现在搞商品经济、企业走向市场，原料供应、产品销售，全由自己决定，企业经营的好坏，成了企业领导的最大职能。所以，对企业领导的称呼，也由过去的管理者改为经营者了。如何搞好经营已成为厂长、经理们第一要管好的大事。

企业经营好坏的标志是什么呢？过去，企业由国家包着，不需要考虑效益。有的情况下，因“国家需要”、企业赔本也得干。如我们小氮肥厂，因是支农行业，常常得干赔本买卖，但亏损由国家兜着。如今，企业突然被推向市场、产品没人包销，平价煤电没有，加之化肥又不能过高涨价，小氮肥厂的日子就很不好过。怎么办？我觉得，当然要考虑支农这个大局，但大局不能全由哪个企业来负担。所以，象小氮肥厂这样的企业，其经营层抓效益，但是最主要的职责，只要赚钱，就应该果断决策。

管理层抓效果

俗话说：高产在工艺，稳定在装置，效果在管理。厂领导各项经营决策能否得到贯彻落实，产生有效成果，全在于管理层的管理。例如产品销售、销售科的职责就是筹划落实厂领导下达的指标，采取怎样的销售策略，想方设法多销，保住价格，保证资金回收，等等，再如技术改造，上什么，不上什么，怎样改造，恐怕也不是技术科，基建科主要考虑的问题，他们的职责是，通过积极主动而有效的管理，使厂领导关于技改的决策落到实处。而车间的成本管理，对财务科来说，也是要通过大量、具体的管理措施，想方设法降低成本，从而使职工多收，企业多得。

需要强调指出的是，管理无论怎样，都是要出效果的，严格有效的管理，出好的效果；松懈无效的管理，出差的效果。我们说管理层抓效果，当然是要通过严格有效的管理，抓出好的效果。

作业层抓效率

作业层的主要职能是抓效率，也就是抓高产、高质和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作业层的工作体系也是分层次的，即定额系统――控制系统――作业系统。定额系统的班组长组成，控制系统由班组长领导下的产量统计，质量检查、成本核算人员组成。作业系统，就是各个岗位的操作。这三个系统均能按要求运转，则产生高效率；反之，则影响效率。而要使作业层正常运转，有两个方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各种看得见的规章制度，奖罚措施；一是软管理，即班组长的人格魅力，以身作则，办事公正，关心职工等。班组长是企业最基层的管理者，是直接管人的，样样都非常具体，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作业层出效率，就必须要求我们的班组长有较高的素质，具备硬、软两个方面的管理本事。

我们讲企业分层次，这个层次是环环相扣，不可截然分开的。我们的主要目的是各层之间分清职能，各有重点，层层落实，这样，企业的最终目标――效益就一定能够达到。

第二篇：浅谈企业管理的层次

浅谈企业管理的层次

企业管理是分层次进行的。首先是决策层，即经营层，其次是执行层，也称管理层，再次是生产层，亦为作业层。企业的管理，就是上述三个层次的人员，各负其责，努力工作，使企业得以运转，赢得效益，不断发展壮大。作为企业的领导者，要充分认识企业管理的这种层次性，明确规定各个层次的职责，并对这种职责及时进行督促、检查、考核，使得企业管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，调动各种人员的工作积极性，使企业取得更好的效益。

经营层抓效益

在计划经济时期，企业领导的最大职能，是抓管理或者是生产。因为那时的企业领导不用操心市场，原材料包供、产品包销，厂长们管好企业，抓好生产就行了。所以那里的厂长常被称为管理者或生产的组织者。现在搞商品经济、企业走向市场，原料供应、产品销售，全由自己决定，企业经营的好坏，成了企业领导的最大职能。所以，对企业领导的称呼，也由过去的管理者改为经营者了。如何搞好经营已成为厂长、经理们第一要管好的大事。

企业经营好坏的标志是什么呢？过去，企业由国家包着，不需要考虑效益。有的情况下，因“国家需要”、企业赔本也得干。如我们小氮肥厂，因是支农行业，常常得干赔本买卖，但亏损由国家兜着。如今，企业突然被推向市场、产品没人包销，平价煤电没有，加之化肥又不能过高涨价，小氮肥厂的日子就很不好过。怎么办？我觉得，当然要考虑支农这个大局，但大局不能全由哪个企业来负担。所以，象小氮肥厂这样的企业，其经营层抓效益，但是最主要的职责，只要赚钱，就应该果断决策。

管理层抓效果

俗话说：高产在工艺，稳定在装置，效果在管理。厂领导各项经营决策能否得到贯彻落实，产生有效成果，全在于管理层的管理。例如产品销售、销售科的职责就是筹划落实厂领导下达的指标，采取怎样的销售策略，想方设法多销，保住价格，保证资金回收，等等，再如技术改造，上什么，不上什么，怎样改造，恐怕也不是技术科，基建科主要考虑的问题，他们的职责是，通过积极主动而有效的管理，使厂领导关于技改的决策落到实处。而车间的成本管理，对财务科来说，也是要通过大量、具体的管理措施，想方设法降低成本，从而使职工多收，企业多得。

需要强调指出的是，管理无论怎样，都是要出效果的，严格有效的管理，出好的效果；松懈无效的管理，出差的效果。我们说管理层抓效果，当然是要通过严格有效的管理，抓出好的效果。

作业层抓效率

作业层的主要职能是抓效率，也就是抓高产、高质和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作业层的工作体系也是分层次的，即定额系统――控制系统――作业系统。定额系统的班组长组成，控制系统由班组长领导下的产量统计，质量检查、成本核算人员组成。作业系统，就是各个岗位的操作。这三个系统均能按要求运转，则产生高效率；反之，则影响效率。而要使作业层正常运转，有两个方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各种看得见的规章制度，奖罚措施；一是软管理，即班组长的人格魅力，以身作则，办事公正，关心职工等。班组长是企业最基层的管理者，是直接管人的，样样都非常具体，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作业层出效率，就必须要求我们的班组长有较高的素质，具备硬、软两个方面的管理本事。

我们讲企业分层次，这个层次是环环相扣，不可截然分开的。我们的主要目的是各层之间分清职能，各有重点，层层落实，这样，企业的最终目标――效益就一定能够达到。

第三篇：基于AHP层次分析法的中小企业管理信息化模式构建（本站推荐）

基于AHP层次分析法的中小企业管理信息化模式构建

-------------------------编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪

论文关键词：管理信息化模式AHP

论文管理信息化是中小企业的进一步发展的基石，本文提出结合行业特点选择中小企业管理信息化模式；通过基于AHP（层次分析法）的中小企业管理信息化模式的构建，提供一种定性分析与定量分析相结合的信息集成模式选择方案。

随着中国加入WTO和世界经济一体化进程的加快，企业生存与发展不再是孤立的，大多数中小企业必须实现信息化才能融入和紧密联系在这个经济生态链中。中小企业信息化资金短缺、技术人员匮乏是事实，但面对中国融入世界经济浪潮之中，信息化管理对于一个中小企业的管理创新、成本控制、新产品开发、市场研究、营销策略和客户服务，乃至生存至关重要。中小企业信息化刻不容缓。2005年8月,中小企业信息化联盟在京成立，以“携手同行，引领中小企业信息化未来”为主题，宣布国家发展改革委中小企业司和信息产业部信息化推进司组织实施的“中小企业信息化推进工程”正式启动。

由于企业信息化是一项十分艰巨复杂的系统工程，对许多中小企业来讲，信息化已然是陌生的事物和全新的课题，无论在信息化规划还是在信息化建设过程中，都存在很多困惑和狐疑。中小企业信息化变革的成功与否直接关系着中国地方区域经济的兴衰。

1中小企业管理信息化模式研究

中小企业“麻雀虽小，五脏俱全”，其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事，甚至研发等。但限于规模，中小企业内部专业分工不细，一般一人“身兼数职”；内部管理水平由于中小企业最重“机动”弹性，要快速应对市场变化，对内部工作制度化、系统化程度不足，系统的精确度与完整性较差，管理方法受资深干部主观经验影响大；不同行业的企业之间，很难找到相同的运行规律，这些特点决定了中小企业信息化的难度。

综合考虑中小企业的行业特征，小企业资金匮乏，信息化技术和人才的不足等特点，按照中小企业管理信息化实施的侧重点的不同，将中小企业管理信息化集成模式分为：中小企业管理信息化的集成ERP模式、中小企业面向客户关系管理的管理信息CRM模式和中小企业基于供应链管理的管理信息集成SCM模式三种：

1、中小企业管理信息化的集成ERP模式，是指根据小企业的行业特征，在节约有限人力、物力、财力的基础上，利用先进的信息技术，以经济全球一体化和电子商务为依托，以实施企业资源计划ERP的管理信息化为中心，逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。

中小企业信息化必须结合中小企业行业特点，深度挖掘企业的目前的信息化需求。纵观ERP近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展主要是基于制造型企业，对于中小型内部中最为突出的问题：库存不准，材料积压与停工待料并存，财务管理混乱等现象，正是ERP管理中所要解决的问题。

制造型中小企业管理信息化的集成ERP模式的优势：（1）ERP时的制造型中小企业更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销之间的新的伙伴关系。（2）ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程化实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。（3）ERP更多地强调财务，具有较完善的业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。（4）ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本。（5）在生产制造计划中，ERP支持MRPII与JIT（Just－In－Time）的混合生产管理模式，支持制造型中小企业多种生产方式（离散制造连续流程制造等）的管理模式等。

2、中小企业基于供应链管理的信息化集成模式，是指根据小企业的行业特征，首先实施供应链管理的信息化，然后逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。如加入国际或国内产业链，与大企业结为业务伙伴企业等方式。

中小企业在供应链中定位很重要，中小企业作为供应链中供应商还是配套厂商，渠道商还是零售商，直接影响到中小企业目前的信息化需求。中小企业基于供应链管理的管理信息集成SCM模式主要适应于纺织、食品等消费品行业，如服装、鞋帽、食品、百货等；机器设备的零部件加工行业，如空调、汽车零部件生产小企业。

3、中小企业面向客户关系管理的管理信息CRM模式，是指根据小企业的行业特征，在节约有限人力、物力、财力的基础上，利用先进的信息技术，以经济全球一体化和电子商务为依托，首先实施客户关系管理的信息化，然后逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。在服务型行业、消费品行业、商品零售行业中的中小企业可以首选面向客户关系管理的管理信息CRM模式，例如旅游公司、美容、超市商场等组织；对于其他中小企业，如果企业临的主要问题是如何最大化客户价值、推行精细营销，可以先实施CRM客户关系管理，或是实施具有CRM功能的管理信息子系统。

2层次分析法简介

2.1层次分析法（AHP）概述

层次分析法（AHP）是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂A.L.Saaty教授于二十世纪70年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化，实现定量化决策问题。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。应用层次分析法解决问题的思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将各因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，然后对模型中每一层次每一因素的相对重要性，依据客观现实的判断给予定量表示（也可以先进行定性判断，再赋值量化），再利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值；最后通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到方案层相对于目标层和最高层（总目标）的相对重要性次序的组合权值，并以此进行方案优劣次序的排序，作为评价和选择方案的依据。

2.2层次分析法（AHP）应用程序

运用AHP法进行决策模型构建时，需要经历以下5个步骤：①、建立系统的层次结构模型；②、构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）③、针对某一个标准，用和积法或方根法计算各备选元素的特征向量W（权重）；向量W的分量Wi为层次单排序。④、计算最大特征根λmax；计算当前一层元素关于总目标的排序权重；⑤、计算一致性指标CI、RI、CR并进行一致性检验。

3基于AHP的中小企业管理信息化模式构建

1、确定总目标：中小企业管理信息化模式的选择与建立，关系到中小企业信息化的成败，关系到中小企业的成长。首先中小企业要有信息需求作牵引，即信息系统的实施原动力在于企业的本身。通过对信息系统的深刻认识，确定中小企业信息化系统的总目标，弄清信息规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等，广泛地收集信息。

2、建立多层次的递阶结构：中小企业管理信息化模式按目标的不同、实现功能的差异，将信息化模式选择考虑因素主要分为四个方面：经济效益、管理效益、技术要求、预算（考虑计算繁琐，实际运用时可以增加）。可以选择的管理信息化模式有企业资源计划集成模式（简称ERP模式）、基于供应链管理的集成模式（简称CRM模式）、面向客户关系管理的集成模式（简称SCM模式）。可以构建中小企业管理信息化层次结构模型如图（1）所示。

图（1）中小企业管理信息化层次结构模型

3、确定中小企业管理信息化层次结构模型中相邻层次元素间相关程度。通过构造两比较判断矩阵及矩阵运算的数学方法，确定准则层对于目标层的判断矩阵见表（1），确定方案层对准则层各元素的判断矩阵见表（2）。

模式选择 经济效益 管理效益 技术要求 预算

经济效益 1 4 2 3

管理效益 1/4 1 1 1/2 技术要求 1/2 1 1 2 预算 1/3 2 1/2 1 表（1）准则层对于目标层的判断矩阵

经济效益 ERP SCM CRM 管理效益 ERP SCM CRM ERP 1 2 3 ERP 1 2 4 SCM 1/2 1 3 SCM 1/2 1 2 CRM 1/3 1/3 1 CRM 1/4 1/2 1

技术要求 ERP SCM CRM 预算 ERP SCM CRM ERP 1 1/2 2/3 ERP 1 4 5 SCM 2 1 1/2 SCM 1/4 1 1/2 CRM 3/2 2 1 CRM 1/5 2 1

表（2）方案层对于准则层个因素的判断矩阵

4、构造好判断矩阵后，需要根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，并进行一致性检验。RI为平均随机一致性指标，是足够多个根据随机发生的判断矩阵计算的一致性指标的平均值。n为判断矩阵的阶数。四阶矩阵的RI=0.8931，三阶矩阵的RI=0.5149。

5、计算层次单排序和一致性检验，即计算准则层对于目标层的判断矩阵单排序和一致性检验，见图（2），和方案层对于各信息化需求因素的判断矩阵单排序，见图（3），包括方案层对于经济效益的判断矩阵单排序和一致性检验，方案层对于管理效益的判断矩阵单排序和一致性检验，方案层对于技术要求的判断矩阵单排序和一致性检验和方案层对于预算的判断矩阵单排序和一致性检验。

图（2）准则层对于目标层的判断矩阵单排序和一致性检验

图（3）方案层对于因素层（准则层）的判断矩阵单排序和一致性检验

6、根据所有的层次单排序计算的结果，计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层（信息化模式方案）和各个各信息化需求因素对总目标的重要程度。先算出BiCin，再计算ΣBiCin，总排序结果矩阵计算如下表（3），得出总排序结果见图（4）。

表（3）总排序结果矩阵计算表

图（4）总排序结果

7、构造好判断矩阵后，需要根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，并进行一致性检验。虽然在构造判断矩阵B时并不要求判断具有一致性，但判断偏离一致性过大也是不允许的。因此需要对判断矩阵B进行一致性检验。CI是总排序一致性指标CI=ΣBiCIi，RI是层次总排序平均随机一致性指标RI=ΣBiRIi，最后算出CR层次总排序随机一致性比例CR=CI/RI，一般而言CR愈小，判断矩阵的一致性愈好，通常认为CR£0.1时，判断矩阵具有满意的一致性。根据分析计算结果，考虑相应的决策。

4结论

基于AHP的中小企业管理信息化模式的构建，通过对中小企业管理信息化整体全面综合考虑分析，保证了在信息化基础模式及相关技术平台等的选择上具有适当的量化依据，同时明确了信息化相关影响因素，具有帮助企业高层对企业实施信息化进行有效的监控和管理的能力；利用基于AHP的中小企业管理信息化模式的构建，进行企业信息化规划，能较好地实现企业信息化战略与企业经营战略的动态一致，有助于中小企业信息化建设的选型，避免了中小企业信息化需求的盲目性、从众性；合理进行信息化的投入，节约了有限资金，抓住宝贵的时机，为中小企业信息化进一步深化、升级奠定良好基础。

主要参考文献

先锋.用电子表格（Excel）实现层次分析法（AHP）的简捷计算.中国科技论文在线http://www.xiexiebang.com

胡列格,何其超.物流运筹学.北京:电子工业出版社.2004,6

第四篇：企业文化的落实与企业管理中的三层次

企业文化的落实与企业管理中的三层次

企业文化作为高一层次的管理模式，已经被更多的企业界人士所重视，拥有完整的企业文化理论并不难，甚至在网上搜索一下就可以找到很多的相关内容，或者向海尔、华为等企业学习也可以很快地拥有自己的企业文化理论框架，但企业文化的建设不是拥有那些理论，更重要的是落实到企业的实际管理中。

在此，仅就海尔著名的“赛马不相马”这一为业务所称道的人力理念在海尔的落实来阐述企业文化的落实与企业管理中的三层次关系。

首先，作为海尔的高层、最高层，张瑞敏等人提出了或者说是认同并倡导了“赛马不相马”的人才理念。对于企业文化，高层不仅仅要提出和倡导，更重要的是要支持，以实际行动支持，比如下属通过所谓的“赛马”，赛出了几匹“千里马”，那么高层就应该马上重用这些“千里马”，而并不只是口头上说说而已。

对于企业文化，高层做到这些也就基本上足够了。再比如张瑞敏对高质量的追求，才出现了“铁锤砸冰箱”的场面，如果只是在口头上说说，我想海尔想让人们把它与高质量联系在一起是很困难的，而事实上，经历了砸冰箱事件之后，海尔迅速以追求高质量为市场所认识到。

然后，是中层的贯彻和执行，应该知道任何事情没有中层的全面参与，都是不可能顺利地达到预期效果的，企业文化的落实也同样。

海尔在“赛马不相马”的人才理念背后，必定有着一整套的人力资源管理制度，这些制度是对“赛马不相马”的理论落实，让这一理念具备被执行、成为现实的可能。

中层管理人员对这一整套以“赛马不相马”的理念为核心的人力资源管理制度的执行，可以看成是中层人员对这一文化理念的落实和践行，因此说中层对企业文化的落实就是坚定地执行以企业文化理念为核心的制度的过程。

不可否认，人都是有懒性的，或者说是有一种趋利避害的本能。高层人员坚持、完全认同企业文化理念，是源于个人的人生追求、与自身利益的贴切关系等因素，如果也能够让中层人员将企业文化理念与自己的人生追求、自身利益相结合的话，那么他们对企业文化的落实应该会更加顺利些，特别是与自身的短期利益相结合。如何做到这一点呢，对其进行业绩、成绩考核和考评应该是个不错的选择，因此考核考评往往要与其个人利益相结合的，否则考核考评的没有太大的实际意义了。

通过定期进行考核考评，能够在一定程度上督促中层管理人员努力工作，中层管理人员工作的一部分，就是落实和执行企业的各项管理制度，同时在考核考评的指标中再添加一些关于其自身对企业文化的践行指标，那么中层人员会由于其与基层员工的频繁接触，而进一步推进企业文化在基层员工中的影响和落实。试想如果海尔的中层人员并不执行，或并不严格地执行基于“赛马不相马”理念的人力资源管理制度，那么就算是高层再倡导“赛马不相马”理念，对于企业管理也是毫无实际意义的。

所以，在企业文化的落实过程中，对于中层人员应该通过对其进行绩效考核考评从而更加有效地促进企业文化的落实。

最后，是数量众多、素质层次稍低的基层员工。基层员工通常是在中层管理人员的指导、指示下从事一些定性工作或具体工作，严格要求自己根据各项管理制度完成本职工作是其工作职责。

对于“赛马不相马”的人才理念，基层员工们首先想到的是这一理念的公平与合理，其次会想到自己会不会在“赛”的过程中发现自己也是匹“千里马”，最后就是等待，等待“赛”的机会。如果他们的中层管理人员给他们提供了公平的“赛”的机会，那么他们肯定会努力地表现；在表现之后仍然是等待，等待一个公正的“赛”的结果；然后还是等待，等待公正结果的结果——升调；如果前面这几个环节都非常顺利，那么对其他员工将会形成一个巨大的激励，继而形成一个良性人才发展环境，从而既为企业提供充足的人力保障，也为员工个人提供了个人的发展平台。那么如果这中间一个环节出了差错，将必然导致“赛马不相马”这一人才理念一直停留在理念或纸张上，而无法对企业形成巨大的推进作用，企业文化在企业管理中的巨大效应将永远无法表现出来，甚至导致企业高层最终放弃企业文化的可怕结果，因为如果找不到企业文化无法有效落实的根源，而不可能一直坚持，最终将会放弃，或默许放弃。

通过分析，我们不难看到，对于基层员工而言，刚刚接触到企业文化时，迅速认同的可能性不太大，但抵触的情绪也不会很大的；而如果企业文化只是停留在说或者书面上的话，再向他们宣贯企业文化，就会导致他们的反感和抵触。这种情况对于任何人都是可能发生的。

因此，对于基层员工而言，企业文化的落实更多的是吸引他们参与、主动地执行以企业文化理念为核心的管理制度。

综合上所述，企业文化是个系统性的工程，需要高层的实质性支持，尤其需要中层的坚定执行，还需要基层的配合参与。在“赛马不相马”中，高层要支持“赛马”的进行和认可“赛”的结果并进行一定的运用——升迁调用；中层要组织“赛马”活动，并严格按照“赛马”制度公开公平公正地获得“赛”的结果，如实上报高层；基层要积极地参与到“赛”的活动，努力表现。如此一来，“赛马不相马”这一人才理念，将会逐渐地落地、生根、发芽……

第五篇：组织层次

恒大企业愿景和使命：进入21世纪，面对全球经济一体化趋势以及更为广阔的行业发展前景，实施精品战略、牢牢把握发展机遇成为当前的关键人物。恒大的精品战略，有精品理念、环节精品、精品小区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高质量产品、高标准小区服务等一系列内容。在中国房地产业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，全面实施精品战略，必须要以恒大品牌为依托、以全面质量管理为核心、以精品离理念、环节精品、精品小区、精品标准为支柱，形成一整套科学的方法体系，不断增强恒大的核心竞争力。

恒大组织分析

1、组织目标：

在创业阶段，以“规模取胜”为目标，就是要抢先占领房地产市场份额，提高占有率。在快速发展阶段，由“规模取胜’向“规模+品牌”过渡，在已经占领市场份额的基础上，打造属于自己的品牌。

稳定阶段，正式进入有品牌主导的“规模+品牌”阶段。

2、组织结构

实行总部—地方两级架构，总部全面决策各项事务，地方分公司负责执行；高度集权的组织结构；

总部以监管、设计、配套管理为主，负责标准化管理的落实；地区公司则以工程建设职能为主；

成熟地区公司规模400人以上的，工程部人员占比最大，30%左，其次是营销和开发占比为16%和17%；部分项目采用自销模式；

3、组织文化

创业阶段的核心战略就包括“文化战略”。恒大发展至今，以创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成了独具特色的恒大企业文化。在企业成立之初，公司就形成了“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神，“精心策划、狠抓落实、办事高效”的企业作风以及“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨。在这些先进的企业文化战略指导下，恒大自上而下形成了良好的工作氛围，公司上下一盘棋、拧成一股绳，切实弘扬恒大精神、作风和宗旨，克服一切不能克服的困难，战胜一切不能战胜的挑战，以超强的执行力屡创发展奇迹。