规划层次

第一篇：规划层次

城市规划的空间层次、规划层次 城市规划的空间层次指城市规划的工作范畴在具体空间上的表现。一般包括宏观、中观和微观层次。

以城市总体规划为例，我们先对城市在国内、省内、所属经济区中所承担的功能和所处的地位进行分析，这就是宏观空间层次的分析；然后我们对全市域范围内进行经济、社会、资源、环境等项进行预测，并提出发展目标和策略，这属于中观空间层次的分析；最后具体到城市中心区的用地布局、道路交通、公共服务设施和基础设施等各项的研究，并提出具体要求，这属于微观层次的分析。再延伸下去，总体规划的每一项也都可以分出不同空间层次的研究内容。单就用地布局一项而言，首先在宏观空间层次上把握整体空间结构，各类用地比例和功能分区；其次在中观空间层次上处理各功能片区内的各类用地的选址、布局形式；最后在微观空间层次上处理某块用地性质、规划的调整或改变。

关于规划层次：

根据《中华人民共和国城乡规划法》及《城市规划编制办法》的相关内容，目前我国已经形成了由城镇体系规划、城市总体规划、分区规划、控制性详细规划和修建性详细规划等组成的比较完整的规划层次。

不同层次的规划由不同等级的行政主体组织编制，并由不同等级的审批机关进行审批。（具体什么层次的规划由什么部门组织编制和审批，就不详细说了）在实际工作中还涉及到总体规划纲要、近期建设规划等内容。

上层次的规划为下层次的规划提出强制性框架，并给出指导性意见，并通过下层次规划的编制落实和深化上层次规划的内容和要求，从而使下层次规划成为上层次规划实施的工具和途径。以规划推进城市的建设，发挥引导城市建设的作用。

第二篇：企业人力资源规划的两个层次

企业人力资源规划的两个层次：

第一层次是人力资源总体规划，也就是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

第二层次就是指人力资源业务计划，它包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。

第三篇：十二五规划系列篇之多层次财务战略

十二五规划系列篇之多层次财务战略（1）

作者：白万纲

1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

（1）母子公司财务战略的制订者是集团公司；

（2）母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

（3）财务战略是集团整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响；

（4）母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面；

（5）母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：原则一：产权制度安排为基本依据原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

原则三：匹配集团总部人员素质

原则四：基于组织与流程的层级管理

3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。

（1）成长期财务战略：全方位落实财务战略意图；确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划)；财务管理以生产与研究开发为依据（2）发展期财务战略合理测定集团发展速度；

主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资；

充分规划投资项目；

积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务；

当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

（3）成熟期财务战略

激进筹资战略；

积极利用市场资源,置换企业资本；

拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位；

扎实的成本管理战略；

高股利分配战略

4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。

5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系，建立财务战略实施的保障体系应该从以下方面入手：

强化竞争观念，确立战略意识

制定财务政策，规范理财行为

实施预算控制，提高资源配置效率

再造组织分工，增强竞争能力

优化信息系统，加大监控力度

改革用人机制，塑造企业家精神

6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：

理财主体的多元性

财务管理权责的差异性

财务组织结构的多层次性

财务组织机构之间联系的多样性

7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则：

集权、分权适度原则

权责利均衡原则

机构的设置要与集权、分权的程度相适应

8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂，可以分为四个层次：母公司董事会，集团财务总部，财务结算中心或财务公司，子公司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为：

（1）母公司董事会

财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权

财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权

对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权

（2）集团财务总部

为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用

在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责

必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位

负责财务战略预算的编制、实施与监控

规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道

协调集团内外部各利益相关者间的财务关系

检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会

强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系

（3）财务结算中心

通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。

集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。

在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。

（4）财务公司

较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别；

财务公司具有独立的法人实体地位

财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能

在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用

（5）子公司财务部

母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益

子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴

（6）事业部财务机构

负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施

贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策

实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核

依据总部业绩衡量标准，强化对子公司或工厂等的管理绩效考核

规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置

财务管控能力

1、母子公司财务管控的结构体系由五个方面组成，包括主体、客体、目标、方式和环境：

（1）财务管控的主体是集团公司，一元中心下的多层级复合结构；

（2）财务管控的客体是资金或价值运动范畴，资金运动涉及多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域；

（3）财务管控的目标是市场价值和所有者财富最大化，企业成员个体的财务目标与集团整体财务目标在战略上是统合的；

（4）财务管控的方式是全面预算制度，与单一法人制企业无本质的区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大的多；

（5）财务管控的环境是为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源支持。企业集团一般拥有广泛畅通的投资通道，可利用的融资手段多种多样，并能高效利用。

2、在母子公司财务管控的功能配置上，管控功能有八种：

规范管控

融资管控

投资管控资产管控资本运营管控资金管控费用管控收益管控

它们是一个相互支持的循环结构，共同支持了公司财务管控能力，可用图表示为：

3、集团公司的财务管控能力主要表现在以下方面：

学习能力

金融关系能力

财务控制能力

信息处理能力

4、对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。财务管理能力的管理循环的过程，包括识别、培育、应用、巩固与再造。

第四篇：组织层次

恒大企业愿景和使命：进入21世纪，面对全球经济一体化趋势以及更为广阔的行业发展前景，实施精品战略、牢牢把握发展机遇成为当前的关键人物。恒大的精品战略，有精品理念、环节精品、精品小区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高质量产品、高标准小区服务等一系列内容。在中国房地产业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，全面实施精品战略，必须要以恒大品牌为依托、以全面质量管理为核心、以精品离理念、环节精品、精品小区、精品标准为支柱，形成一整套科学的方法体系，不断增强恒大的核心竞争力。

恒大组织分析

1、组织目标：

在创业阶段，以“规模取胜”为目标，就是要抢先占领房地产市场份额，提高占有率。在快速发展阶段，由“规模取胜’向“规模+品牌”过渡，在已经占领市场份额的基础上，打造属于自己的品牌。

稳定阶段，正式进入有品牌主导的“规模+品牌”阶段。

2、组织结构

实行总部—地方两级架构，总部全面决策各项事务，地方分公司负责执行；高度集权的组织结构；

总部以监管、设计、配套管理为主，负责标准化管理的落实；地区公司则以工程建设职能为主；

成熟地区公司规模400人以上的，工程部人员占比最大，30%左，其次是营销和开发占比为16%和17%；部分项目采用自销模式；

3、组织文化

创业阶段的核心战略就包括“文化战略”。恒大发展至今，以创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成了独具特色的恒大企业文化。在企业成立之初，公司就形成了“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神，“精心策划、狠抓落实、办事高效”的企业作风以及“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨。在这些先进的企业文化战略指导下，恒大自上而下形成了良好的工作氛围，公司上下一盘棋、拧成一股绳，切实弘扬恒大精神、作风和宗旨，克服一切不能克服的困难，战胜一切不能战胜的挑战，以超强的执行力屡创发展奇迹。

第五篇：企业信息化层次

第一层：是企业在生产当中广泛运用电子信息技术，实现生产自动化。如生产设计自动化（CAD）、自动化控制、智能仪表、单板机的运用等等，凡是用到电子信息技术的都是企业信息化的一部分。

第二层：是企业数据的自动化、信息化。用电子信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理，这是最基础的、大量的数据信息化过程。

第三层：是更高层次的辅助管理、辅助决策系统，Intranet、Extranet、制造资源规划（MRPII）、计算机集成制造系统（CIMS）、办公自动化（OA）等都是用来辅助管理、辅助决策的，这是更高层次的信息化。

首先是分立的单项应用系统，如利用计算机辅助的生产设计、生产制造以及单个部门的办公自动化等；在此基础上，将各单项应用系统集成，在企业资源计划系统（ERP）的应用下再造生产流程，形成完备的企业内联网；之后，通过在互联网上设站，推行电子商务，使企业内联网与互联网融合，完全实现企业的信息化。

以联想集团为例，客户购买联想的产品，可以通过面对面的交流、上网、打电话等多种方式，把需求传递给联想。这些需求信息通过联想的客户管理系统进入联想的企业内部网，之后在其ERP系统下被分解，通过ERP的产品数据管理系统和供应链管理系统，显示出客户所需求的产品库存还有多少；还需要生产多少；而要生产这些产品，需要各种类型的主料原器件与辅料原器件多少；供应商能不能及时供应这些原料，价格是多少等等。如果客户有特殊的需求，还可通过计算机辅助快速设计生产。而所有这些被分解的信息在各环节都与财务相联，使得财务及时进行准确的成本核算。产品一出库就计入应收款。这样，企业决策层就可随时了解市场的变化及企业资金流向变动，从而做出正确的决策。