中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

第一篇：中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路摘要：企业按性质可以分为国有企业、民营企业和家族企业三种，文章提出了不同性质企业的人力资源管理的主要问题，进而给出了各自的解决思路和方法。关键词：中国企业；人力资源管理；激励机制；企业文化

中国企业人力资源管理的主要问题到底有哪些，如何解决，我认为不能一概而论，而应分企业性质来讨论，因为不同性质的企业所表现出来的问题不尽相同。以下，我将企业分为国有企业、民营企业和家族企业，分别讨论。

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不

足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；

（2）缺乏科学的决策机制；

（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：

（1）管理制度只体现业主的单方利益；

（2）经济报酬标准的主观性；

（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新，完善用人机制；最后是人力资源专业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。

（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；

（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；

（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；

（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。

3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。

5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。

第二篇：中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进 不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较 严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产 负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是 执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门 做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模 式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问 题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企

业 的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；（2）缺乏科学的决策机制；（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培 训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观 念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：（1）管理制度只体现业主的单方利益；（2）经济报酬标准的主观性；（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人 才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新，完善用人机制；最后是人力资源专 业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企 业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制 衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机 测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进 行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在 人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没 有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境 相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划 更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯 的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。

5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工 对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。

第三篇：中国企业人力资源管理

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中国企业人力资源管理 在经过发达国家先进经验与市场激烈竞争的双重洗脑之后，中国企业开始逐渐理解人力资源管理的重要性、全局性和长期性，但国内企业人力管理存在的问题依然是非常明显的，中国企业人力资源管理现状表现为：

管理现状1.两极分化严重。

一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。

管理现状2.人力资源管理人员专业素质低。

大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。

管理现状3.信息技术在企业管理中渗透不足，人力部门难以从事务性工作中脱身。

很多企业虽然建为了企业局域网，实现了与万联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。中国企业人力资源管理的发展

我国已加入WTO，如何提升我国企业人力资源管理水准，留住核心员工，已成为一个焦点话题。如何把握发达国家人力资源管理的发展趋势。借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体所面临的当务之急。

* 本文转自勤加缘商友社区

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第四篇：中国企业人力资源管理现状

中国企业人力资源管理现状分析

前言： 我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。

1.我国企业人力资源管理的现状

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设，重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些步履蹒跚。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

在我国，中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制

约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，搞企业风险大，收入不稳定。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

案例：湖南一家小型服装公司，自1997年进入行业以来，公司以其独特的商业眼光，敏锐的市场洞察力，在方兴未艾的中国市场引领着时尚。在多年的经营的过程中，公司逐步形成了一套比较完善的市场营销、管理体系，积累了丰富的中国市场服饰推广销售经验,建立了良好的市场推广网络，培养了一批具备专业技能，富有活力及创新精神的高素质人才。在公司绚丽的经营业绩下，公司人力资源部却时常面临着一个严峻的问题，就是招聘成本高压力大，社保错乱，关键岗位员工离职率高。

分析：经过调查发现导致关键员工离职的五大原因如下：1，培训开发单一与职业生涯规划匮乏的双重压迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力资源管理机制不健全。4，人事管理流程不规范。5，人力资源管理的作用没有充分发挥。总之，导致员工离职的因素是多方面的。

在此，以人力资源研究的角度为此公司的问题做出以下处理方法：

1，重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。加大执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则。坚持人才是企业发展的唯一源泉。

2，制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求，提供员工发展和晋升的平台，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，使员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于对自己的地位和未来发展感到迷茫，降低员工流失率。

3，人力资源部的任何制度变革变动都要及时面向全公司人员公布，作出简明扼要的解释，同时，在实施过程中，不断与员工进行沟通，避免因较大变革引起过大优秀人才的流失，必要时可顺应时宜向上级申请作出调整。

4，规范人事管理流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，例如简化手续办理，如避免到处找人签字等，从而减少阶级沟通障碍，提高运营效率。

5，制定相应的激励政策，以及为员工安排合适的公休和活动，不至于使员工对公司感到枯燥无味，这也是导致那些高薪高学历的关键岗位员工离职的因素之一，所以也需要合理解决。

当然，作为正在学习人力资源管理的我，人力资源管理的专业知识还不够扎实，建议还有很多不足，并且书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。

2011-9-13 参考文献：

［1］.《人本管理:激活人力资源》.石峰.中国物资出版社.2004

［2］《人力资源总监——人力资源管理创新》.张文贤.复旦大学出版社.2005

［3］《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

［4］《企业人力资源管理丛书——培训管理》.赵永乐 汪群.上海交通大学出版社.2006

第五篇：中国企业人力资源管理调查报告

中国企业人力资源管理调查报告——企业高层人员管理现状

内容摘要：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

关键词：人力资源管理薪酬体系企业发展治理结构

企业高层管理人员是企业经营的决策者、组织者与指挥者，承担着资产保值、增值的任务和责任。围绕“企业高层管理人员产生的方式”、“有无建立高层管理人员任职资格体系”和包括高层管理人员“薪酬项目”、“考核主体”、“考核内容”、“培训方式”及“薪酬收入水刊平”等项目，通过问卷调查显示，我国企业高层管理人员产生的方式主要是由董事会聘任和上级或行业机构任命；建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；高层管理人员的薪酬收入逐渐多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企业高层管理人员的产生方式

总体上看，企业高层管理人员产生的方式主要是“董事会聘任”和“上级或行业主管机构任命”，占被调查企业的比例分别为786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社会招聘”产生高层管理人员的企业有362家（19.7%）。可以看出，董事会的决策作用已逐渐凸现，但由“上级或行业主管机构任命”的比例也很高。

从企业性质看，国有及国有控股企业主要由“上级或行业主管机构任命”（70.4%）；董事会的决策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限责任公司以及外资、港澳台资企业，主要通过董事会决策产生高层管理人员，由“董事会聘任”的分别占64.6% 和48%。私营企业任用高层管理人员的市场化程度最高，由“社会招聘”方式产生高层管理人员的比例最高，为36.6%；而国有 及国有控股企业的“社会招聘”方式最低，只有2%。

从不同行业看，公用事业、金融保险业、交通运输仓储和邮政业与建筑业选择由“上级或行业主管机构任命”的比例较高，均为56%以上。制造业、社会服务、IT业和房地产业选择“董事会聘任”的比例相对较高，均为44%以上。农林牧渔业、批零餐饮业选择由“社会招聘”的比例相对较高，分别占35.3%和28.3%。

从企业上市情况看，境内境外都上市的企业采用“上级或行业主管机构任命”的比例最高（62.0%），拟上市企业这一比例最低（25.0%）。境内境外都上市企业选择“社会招聘”比例最低（4.0%），这与单独在境外上市企业采用“社会招聘”的比例最高（21.8%）形成了对比。拟上市企业采用“董事会聘任”的比例最高（49.4%），这说明企业为了满足上市要求，逐渐加大董事会的决策作用，力求完善公司治理。

从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，由“上级或行业主管机构任命”产生高层管理人员的比例越高；企业规模越小，“社会招聘”比例越高。

选择“董事会在公司内部聘任”的企业在不同地区相差不大；选择“由上级或行业主管机构任命”的中部企业（42.8%）要高于东部（32.2%）和西部（38.2%）企业；选择“社会招聘”的东部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企业建立高层管理人员任职资格体系情况

企业建立高层管理人员任职资格体系的情况尚处于起步阶段，被调查企业中仅有四分之一建有高层管理人员任职资格体系。从企业性质看，集体企业有近二分之一建立了高管任职资格体系，其他类型企业没有特别大的差异，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任职资格体系。从行业分布看，建立高管任职资格体系比例最高的为金融保险行业，为52.3%；其他行业比例在15%～36%之间。从上市情况看，境外上市企业建立高管任职资格体系的达38%以上，高于国内上市企业（28.5%）和未上市企业（25%）。从销售额和资产总额看，企业规模越大建立高管任职资格体系的比例越高。从不同地区看，中部企业建立高层管理人员任职资格体系的最多，为32.1%，东部和西部分别为24.1%和25.8%。

三、不同背景企业高层管理人员的薪酬收入构成情况

支付给管理人员的薪酬通常是根据个人工作对组织的价值和个人履行职责的表现来确定的。从调查结果看，企业高层管理人员薪酬收入构成与大部分员工的薪酬结构一样，主要由“岗位工资”、“职务工资”、“各种津贴”和“奖金”等四项组成，分别占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企业考虑了“年功工资”；只有23.3%的企业有“技能工资”项目；设立“长期激励”的企业占32.3%。看来，根据我国企业收入分配制度改革的要求，应积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

从企业性质看，在“岗位工资”、“各种津贴”上差别不大；在“职务工资”方面，国有及国有控股企业最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工资”和“奖金”上，国有及国有控股企业（55.3%、83.0%）最高，外资、港澳台资企业最低（36.3%、72.4%）；在“长期激励”上，集体企业最高（42.9%），而国有及国有控股企业最低（24.2%）。从行业分布看，“岗位工资”是各行业普遍设置的薪酬项目，尤其是公用事业最高（97.6%）；在其他各项目上，公用事业也基本都是最高的；而IT业在“长期激励”方面最高（41.7%）。从上市情况看，“岗位工资”、“各种津贴”方面差别不大；而在“职务工资”项目上，非上市企业要高于上市企业7～15个百分点；在“年功工资”、“技能工资”、“奖金”项目上，境内外都上市的企业最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“长期激励”方面，拟上市企业比例最高。从销售和资产规模看，大部分项目差别不大，但企业规模越大，设置“年功工资”的比例越高。从不同地区看，企业高层管理人员薪酬构成基本没有太大的差别。

四、不同背景企业对高层管理人员长期激励的方式

企业长期激励计划的目的在于：为公司的长期发展和繁荣，以股权、期权等方式激励和奖励管理人员，并使高级管理人员在决策时更注重企业的长远发展。被调查企业中有608家对高层管理人员实施了“长期激励”，占32.3%；在这608家企业中，采取“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”等方式的企业大约各占四分之一。

从企业性质看，我国国有企业和集体企业通过改制，企业的经营自主权加大，企业的产权进一步明晰，一部分经营管理者成为企业的股东或通过“虚拟股票”获得了分红权。集体企业、股份公司和有限责任公司采用“股票”的比例高于其他性质的企业，分别为14.3%和14.0%；国有及国有控股企业采用“股票期权”方式的比例最低，为6%；而在“虚拟股票”这一方式上，私营企业、股份公司和有限责任公司高于其他性质企业，分别是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”对高层管理人员虽然是一种有效的长期激励机制，但国有及国有控股企业受国家政策限制，采用的相对较少。

从行业分布看，IT业在“股票”（12.0%）、“股票期权”（17.1%）和“虚拟股票”（13.4%）方面都是最高的；交运储邮业在选择“股票”（11.9%）、“股票期权”（10.4%）的比例位居第二；在“虚拟股票”的方式上，房地产业（11.6%）、社会服务业（10.1%）选择的比例也较高。

从上市情况看，上市企业采用“股票”和“股票期权”方式的高于“虚拟股票”的方式，而拟上市企业在这三种方式上的比例差不多。境外上市的企业采用“股票期权”（20.0%）方式最多。拟上市企业采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企业。

从销售额和资产总额上看，3亿元以上企业选择“股票”和“股票期权”的高于3亿元以下企业；3亿元以下企业选择“虚拟股票”的高于3亿元以上企业。

五、不同背景企业高层管理人员的考核主体

对企业高层管理人员的考核，董事会和主管部门是最主要的业绩考核主体。选择“董事会考核”的企业1050家，占55.8%；选择“主管部门考核”的企业789家，占41.9%；选择“群众评议”的企业385家，占20.4%。

从企业性质看，股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业和私营企业选择“董事会考核”的比例都比较高，分别是70.7%、62.8%和60.8%；国有及国有控股企业和集体企业，除了接受董事会的考核外，更主要是由主管部门进行考核，分别占61.8%和60.7%；同时，国有及国有控股企业选择“群众评议”也比较高，占32.5%。

从不同行业看，房地产业、制造业和IT业选择“董事会考核”的比例为69.5%、61.1%和59.7%；金融保险业、公用事业选择“主管部门考核”的占77.9%和61.0%；建筑业和公用事业选择“群众评议”的比例较高，分别占37.2%和31.7%。

从上市情况来看，拟上市企业选择“董事会考核”（68%）的比例最高；境内外都上市企业采用“主管部门考核”（58.8%）和“群众评议”（39.2%）的比例最高；其他差别不大。

从销售规模和资产规模看，1.5亿元~3000万元的企业选择“董事会考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3亿元以上规模企业选择“董事会考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3亿元以上规模企业选择“主管部门考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同时选择“群众评议”的比例也最高（24.2%、24.6%）。规模越大的企业高层管理人员，除了接受董事会的考核外，一般还要接受主管部门的考核和群众的监督。

从地区分布看，东部选择“董事会考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而选择“主管部门考核”（39.0%）和“群众评议”（17.7%）的比例低于中部和西部企业。

六、不同背景企业高层管理人员首要被考核内容

对“高层管理人员首要考核内容”，从总的结果来看，更注重利润和资产保值增值率等财务指标的考核。选择“业绩目标”的企业1313家，占总样本的76.1%；另外，选择“个人品质”作为高管考核内容的企业比例（6.3%）低于选择“能力”的企业比例（14%）。

从企业性质看，呈现各种类型企业都选择“业绩目标”为首要考核内容比例高、选择“能力”和“个人品质”比例低的特点。集体企业选择“个人品质”的比例高于其选择“能力”的比例，而其他企业与此相反。

从行业分布来看，金融保险业选择“业绩目标”的比例最高，占84.4%，同时选择“个人品质”（11.1%）的比例不但高于各行业，也远远高于其选择“能力”（2.2％）的比例。

从上市情况看，企业无论是否上市都选择“业绩目标”作为高层管理人员的首要考核内容，随着企业由未上市到境内境外都上市，对“业绩目标”的要求比例也越来越高；未上市企业选择“能力”的比例普遍高于上市企业，说明未上市企业更依赖于高层管理人员的个人能力。

从销售规模和资产规模看，规模越大，对高层管理人员“业绩目标”的要求比例越高；规模越小，对高层管理人员“个人品质”和“能力”的要求越高。表明大企业主要关注财务业绩指标，而能人对小企业的影响至关重要。

从地区分布看，对高层管理人员的考核内容约四分之三以上企业以“业绩目标”为主、以“能力”和“个人品质”为辅，没有太大差别。

七、不同背景企业高层管理人员的培训方式

随着经济形势的快速变化，企业面临的市场竞争日趋激烈，高层管理人员对新知识的需求加大；企业更加重视对高层管理人员的开发，采取多种形式提升管理水平。调查显示，企业高层管理人员选择各种从理论到实践的学习方式，不仅注重在工作实践中学习、总结，提高管理水平和管理能力；而且也非常重视学习国际领先企业的经验，出国或到其他公司考察学习及脱产学习。企业对高层管理人员的培训方式，主要以“工作实践”为主，有1215家，占总样本的64.5%；其他方式依次是“出国或到其他公司考察”（44.7%）、“自学”（43.2%）、“脱产学习”（29.3%）和“轮岗”（15.7%）。

从企业性质看，除外资、港澳台资企业将“脱产学习”（占总样本82.1%）作为第一位的高管培训方式外，其他各种企业普遍注重在“工作实践”中学习和提高自身的管理水平和能力，占总样本比例均在62%以上；国有及国有控股公司选择“出国或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脱产学习”的比例（41.8%）也仅次于外资、港澳台资企业而高于其他性质的企业；除私营企业（29.7%）外，其他性质企业将“出国或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企业高层管理人员国际商务意识在加强，更加注重学习国际先进企业的经验和技术。

从行业分布看，社会服务业最注重“工作实践”，占总样本的72.9%；金融保险业“出国或到其他公司考察”培养高层管理人员的比例最高，占总样本的58.3%；房地产业要求高层管理人员“自学”的比例最高，占总样本的66.3%；各行业在选择“脱产学习”方面所占比例相差不大。

从上市情况看，不管企业是否上市，普遍选择在“工作实践”中学习和“自学”，所占比例分别在58%~84%之间和37%~45%之间；境内外都上市企业选择“出国或到其他公司考察”的比例最高，占总样本的70.6%，其他各种方式上所占比例也都是最高的。

从销售规模和资产规模看，不同规模企业高层管理人员的培训方式存在一定差异，特别是销售额和资产总额在3亿元以上的大型企业，随着企业的成长与壮大，参与全球商业活动与联盟的扩展，更加需要高素质管理人才，为了提高管理能力和水平，企业更注重对高层管理人员的培养，所采取的学习、培养的方式多样化，特别是选择走出去“出国或到其他公司考察”进行学习的比例比较高，企业规模越大，这一比例就越大。

从地区分布看，企业对高层管理人员的培训方式略有差异，中部企业在选择“工作实践”、“脱产学习”、“出国或到其他公司考察”和“轮岗”的方式所占比例均高于东部和西部；中部和西部企业选择“自学”的比例高于东部。

八、不同背景企业总经理收入与员工平均收入的差距

企业经营者的报酬制度经过20多年的探索、改革，总经理的薪酬收入水平有了很大提高，与员工平均收入差距拉大，报酬制度有了很大改变。总体上看，总经理与员工平均收入的倍数相对集中在3~15倍之间，有1061家企业，占总样本的61.2%；15~20倍的企业151家，占总样本企业的8.7%；20~25倍的企业92家，占总样本企业的5.3%；25~50倍的企业128家，占总样本的7.4%；50倍以上的企业111家，占总样本企业的6.4%。

从企业性质看，不同类型企业经营者的收入水平与员工平均收入差距明显拉大；大部分企业总经理与员工的倍数相对集中在3~15倍之间；非国有企业总经理的收入高于国有企业；除集体企业外，不同类型企业之间总经理的收入存在较大差距。外资、港澳台资企业总经理的收入水平最高，与员工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限责任公司及私营企业经营者的收入也比较高，与员工的倍数在25倍以上的比例占总样本的13.5%和12.9%；国有及国有控股公司总经理的收入相对比较低，大部分企业总经理的收入集中在3~15倍之间，但与员工平均收入差距明显拉大，高收入比例也占一定比例；集体企业总经理的收入最低，大部分企业总经理的收入集中在高于员工3~10倍之间，占总样本的72%，与国家关于总经理与员工5~10倍差距的指导政策相吻合。

从不同行业看，各行业企业总经理的收入大部分集中在3~15倍之间，农林牧渔业、制造业、房地产业、社会服务业和IT业企业总经理收入高于员工25倍以上的比例较高。

从上市企业情况看，上市企业总经理收入明显高于非上市企业，在总经理收入高于员工50倍以上，上市企业比例为38.1%，而非上市企业仅为14.3%；有境外上市的企业总经理收入高于境内上市和非上市企业，总经理收入高于员工25倍以上境外上市企业达32%，境内外都上市企业达21.3%。

从企业销售额和资产总额看，企业规模越大，经营者的收入相对越高，3亿元以上企业总经理的收入最高，在高于员工25~50倍和50倍以上，均达到9%以上；而企业规模越小，总经理的收入越低。1.5亿元以上企业总经理的收入相对集中在3~20倍之间；在1.5亿元以下企业总经理的收入相对集中在3~15倍之间。

从地区分布看，存在地区差异，东部企业总经理的收入明显高于中部和西部地区企业，在总经理收入高于员工25~50倍和50倍以上企业占到总样本的15%，比中部和西部约高近5个百分点。而中部和西部总经理收入比较低，与员工的差距相对比较小，在高于员工3倍以下的比例大大高于东部，都在17%以上，表明存在地区差异。

中国企业人力资源管理发展报告（白皮书）课题组

课题发起组织：国务院发展研究中心企业研究所

总顾问：陈清泰

特邀顾问：鲁志强谢伏瞻邵宁林用三徐颂陶

课题领导：陈小洪李兆熙张文魁

课题组长：林泽炎

问卷调查合作方：中国人力资源开发网

问卷设计：王继承林泽炎马淑萍李春苗王玉丛

数据处理：王继承林泽炎孔繁敏李超平郑晓露

资料编辑：李春苗马淑萍肖庆文王玉丛孟娜

本报告文字撰写：王玉丛林泽炎肖庆文李春苗

作者：国务院发展研究中心企业研究所 王玉丛