苏州中小物流企业人才流失分析与对策探讨

第一篇：苏州中小物流企业人才流失分析与对策探讨

苏州中小物流企业人才流失分析与对策探讨

摘 要:人才的高流动率制约着中小企业的发展,一直是困扰中小企业的一个难题,从企业人才流失的相关理论入手,以苏州中小物流企业人才流失的现状为基础,分别从企业自身、员工和社会环境三方面对其人才流失原因进行分析,并重点论述了减少中小物流企业人才流失的相应措施,以达到加强人才管理,降低人才流失率,优化中小物流企业人力资源结构的目的,更好地促进中小物流企业的健康、快速发展。

关键词:中小物流企业;人才流失;原因;对策企业人才流失相关理论介绍

1.1 人才流失定义

“人才流失”一词开始流行并保留下来始于20世纪60年代中期英国受过良好教育的人才流向美国的时期,它指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人,离开自己原来所依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失,实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大,导致一定时期内,在竞争中处于优势地位的一方。其人才单向地向优势一方转移,双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。

1.2 人才流失类型

对人才流失的分类一般有以下两种:

(1)按照人才流出企业的个人意愿可分为主动流失和被动流失。主动流失是指流出企业的决策主要由员工做出的,包括主动辞职的所有形式,它又被称为企业的非意愿流失,被动流失,指流出企业的决策主要由企业做出的,包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡,相对被动流失来说主动流失大部分是企业不愿发生的,一般认为,企业中存在过高的主动流失对企业是不利的。

(2)不利流失和有利流失。从流失员工的质量(如绩效是高还是低)、替代流失员工的难易程度、员工流失后所引起的空缺职位的重要程度三方面对员工流失的评价,即对企业有利还是不利的操作性定义。

1.3 人才流失的影响

人才流失带给企业的危害,是和其离职前在企业肩负的责任相对应的,管理人员的离职,带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职,带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时,人才流失到同行或竞争对手方面,对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失,市场被对手所侵占,企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用,会使企业员工心态不稳、士气低落,工作效率下降。这个时候,如果企业的人力资源管理存在缺陷,员工平时情绪积累较严重,就有可能发生员工集体离职潮,祸及企业全面。苏州中小物流企业人才流失现状

2.1 人才流失普遍比较频繁

苏州中小物流企业由于社会、自身等原因,使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位,人才在企业中难以发挥自己的全部才能,因而,人才流失现象相当严重。以苏州大洋货运有限公司为例,公司四个部门员工加起来二十人左右,但在2007年11月份初就营运部员工流动三人,这个月的人才流动约15%。

2.2 流动性最强的是优秀骨干

在物流企业中,流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才,因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间,其就业选择空间更为广泛。苏州中小物流企业人才流失的原因分析

3.1 中小物流企业自身的原因

3.1.1 人才招聘简单

随着市场竞争的不断加剧,企业逐渐认识到人才的作用,在资源和信息都被运用到极限以后,能推动企业长远发展、为企业直接赢利的就是人才了,在战略的层次上储备人才,运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法,然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入,岗位描述也总是模棱两可,中小物流企业在招聘方面,不少公司招聘人员不专业,招聘程序不完善,招聘方法简单,造成招聘来的人员不能与职位很好的契合。为他日人员流失埋下隐患。

3.1.2 激励机制失效

激励机制在某种程度上决定了中小物流企业的人才竞争力,它分为物质与非物质激励两方面,也是导致人才流失的主要原因之一。激励机制的重要组成部分是薪酬制度,显然,在实务中不同企业间的薪资待遇是存在差别甚至很大差别的:如果企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇,另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇,很难想象企业能吸引和留住人才。

物流业的火爆让很多人对加人物流企业获得的回报拥有比较高的期望,但是,据中华英才网所做的最新的薪酬调查数据显示,在20个行业中物流排在第13位,平均年薪38163元,物流业的平均薪酬并不高,民企和国企的薪酬与外企存在比较大差距。物流人才在薪酬方面的满意度比较低,苏州中小物流企业仓管员的月平均收入在2000元左右,货运代理人月平均收入是2000—2500元,薪酬成为人才争夺战中重要的流失因素。这种薪酬制度使得员工跳槽成本较低,在客观上容易诱发员工流失。

在考核奖励方面,有些企业对物流绩效评价认识不够、重视不足,或者由于现行的管理模式和管理现状,没有健全的绩效评估标准,缺乏完整的绩效评价体系和程序,公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标,甚至只是管理人员或者老板对某项或某些指标进行评价,难以保证绩效评估的公平性、公正性和科学性,客观上麻木了员工对公司的责任感、忠诚感,从而造成职业归属感的丧失。

3.1.3人才调配不当

因为企业的人才观念问题,常常会引发相应的人才调配问题,只有将人才放到最适合的职位上,才能扬长避短并充分发挥其潜能,如果在人才配置时没有作到人事相宜,造成专业不对口,工作缺乏挑战性,工作内容枯燥单调,人事错位,人才闲置,当然会影响人才为企业贡献才智的主观愿望,同时,人才与职位或工作内容的最佳配合并不是一劳永逸、一成不变的,而应当是动态的、变化的,当人才能力提升、个人兴趣转移、工作环境与工作内容变化时,可能产生对既有工作的不满意甚至于厌倦情绪。

3.1.4 人际关系紧张

人际关系的好坏既是人际沟通的结果,也是影响人际沟通过程的主要因素。人际关系与企业的氛围直接相关,好的氛围能调动每一个成员的激情,并使整个工作群体协调配合而形成出色的团队。在中小物流企业由于私营制企业,员工人数少,管理制度不严格,高层管理人提拔自己轻信的人或者是身边的亲戚,从而忽略一些为公司勤恳努力的专业员工。转3.1.5 管理方式落后

对于不同职位属性的人才,通常企业应当采取不同的管理方式。有些企业在管理活动当中,对所有员工一视同仁,在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序。表面上看是为了强化企业管理,确保企业运作的规范和有序,实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的创造性、积极性。

3.1.6 缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气,沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好像很孤立,好像和这个企业没有什么关系一样。

3.1.7 培训和职业发展方面缺乏

中小物流企业面对激烈的竞争,最关心的是如何削减开支增强竞争力,资金的投放只着重眼前业务发展,希望在短期内达到目标;物流公司在市场高需求下发展得实在太快,缺乏培训资源,根本没有多余时间去培训员工,这造成在培训方面存在缩短培训时间,重引进、轻培训,重专业技术的提高,轻从业品质的培养;重产出能力的提升,轻职业道德的塑造的现状,而在职业发展方面情形也不容乐观,有些物流企业没有充分注重个人的职业生涯规划,没有清晰的职业通道,不能为员工提供晋升发展的良好空间。

3.2 员工方面的原因

3.2.1 员工自身原因

一些人,尤其是大学毕业生对物流业了解不充分便贸然进入该行业,他们对物流了解不多,但认为物流行业将来会有较大的发展,加上现在就业形势紧张,本着先就业后择业的观念选择了物流企业,结果进入企业后发现工作不是自己所喜欢或擅长的,比如,物流企业大都远离市中心,一般职位的工资不高,工作压力比较大等,这导致了年轻人流动率较高。如果员工的期望值较高,一旦认为在企业内部无法满足其期望时就会产生离职的意愿,业绩不佳的员工流失可以说是在情理之中,对企业来说损失相对较小,但企业也应该分析这部分人业绩不好的原因并区别对待,通过调整工作岗位或培训以促进员工绩效提高。

3.2.2 获取更好的发展机会

人才的行为除了受其当前的价值观、动机与目前企业工作影响外。还要受外部环境状况的影响,一些优秀的物流员工,其在物流企业内取得成绩,赢得客户和同事的认可,积累了经验和人脉后,他们会对其自身价值重新评估。期望企业给予更多地回报以体现价值,在无法得到满足的情况下,或者外部企业能够更快更好的给予满足时,出现流动。

3.2.3 期望与能力不匹配

人才的能力或工作绩效未必能迅速达到企业的要求,而且自身学识与实践的结合、自身潜能的发挥是有着一个过程的。不可否认,中小物流企业由于自身条件实力限制可能在待遇方面难与大企业匹敌,同时对人才有一个考察与效能认可的过程,但部分人才对获取回报存在过高期望和急功近利思想,这样就难免会产生失望和挫折感。

第二篇：中小科技企业人才流失的风险分析

【摘 要】 本文在分析现阶段影响中小科技企业人才流失因素的基础上，提出了预防人才流失的对策。要提高企业的内部管理能力；完善激励制度；支持员工做好职业生涯规划；加强企业文化建设。

【关键词】 中小科技企业；人才流失；影响因素；对策

一、引言

知识经济时代企业间的竞争已成为人才的竞争，人才是影响企业核心竞争力的关键因素。合理的人才流动促使企业拥有持久的活力和创新能力，是企业正常发展的需要，而企业的人才流失会给企业生存带来各种负面的影响。比如人才的流失需要企业招聘新的员工，会增加企业的管理成本；人才的流失降低了项目团队的工作绩效，特别是一些关键岗位的人才流失会可能导致项目中断或者企业商业机密的外泄，同时人才的流失现象也会对企业信誉造成一定的影响。

对中小科技企业而言，行业间人才流动现象比较频繁，分析影响企业人才流失的影响因素，采取行之有效的措施防范人才流失的风险越来越受到企业管理者的重视。

二、现阶段影响中小科技企业人才流失的因素分析

造成中小企业人才流失的原因是多方面的，本文主要从企业内部环境和员工个人角度来分析影响企业人才流失的因素。

1、企业自身因素

（1）企业管理层面。中小科技企业一般规模较小，资金和技术力量相对薄弱。企业的发展更注重吸纳技术类的员工。有些企业迫于生存压力，不断精简人才管理机构，导致人力资源管理机制不健全，机构设置不合理，人员配备严重不足，人员专业化水平比较低。

（2）薪酬分配不合理。企业缺乏合理的薪酬分配机制，某些企业即使有绩效考核制度，在具体实施上也受各种因素的影响，很难做到“按劳分配”。一些对企业贡献多的员工就会产生不公平感，如果行业内有更好的工作机会，人才流失就会发生。

（3）人才管理方法不当。中小科技企业的员工普遍具有知识含量高，年轻化的特点，企业中的员工不仅主重物业报酬，更看重他们在职位上的发展空间。而我国的中小企业普遍对人才培养缺乏整体规划，人才对自身在企业的定位和发展感到迷茫。另一方面企业不重视人才的开发，对员工重使用、轻培训，员工个人专业水平不能得到提升。

（4）企业文化缺失。企业文化是在工作团体中逐步形成的规范，是企业员工团队经过长期合作交流形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，每个企业都有不同的标准体现本企业的特色文化。[1]然而多数中小企业由于发展的局限性，企业文化还没有很好建设起来，企业内部缺少凝集力和感召力，难以吸引和留住人才。员工对企业的认同感不强，极易产生“羊群效应”，一些骨干员工的流失，可能会引起企业内部人才的大量流失现象。比如我们所在的城市，某个科技企业先后有10多名员工跳槽到竞争对手的公司，此时企业才意识到内部管理的重要性。

2、个人因素

随着我国市场经济体制日趋完善，企业的用人机制更加灵活，人才流动的限制条件减少，以及信息获取渠道多元化，人才具有更多的择业自主权。另一方面知识经济时代人才的择业标准与个人价值观念也发生了转变，择业已经不仅仅考虑薪酬、更追求个人价值的实现和职业发展规划。当企业难以满足人才发展要求时，一旦有更好的选择机会，企业的人才就会流失。

三、中小科技企业预防人才流失的对策

1、提高企业的内部管理能力

（1）转变人才管理观念，逐步完善人才管理机制，营造良好的人才制度环境。

要健全人才管理机制，配备专业的人力资源管理人员，努力使人才管理方面做到规范化、效率化，实现由传统人事管理向人本管理的转变。

（2）优化组织结构，建立企业内部有效沟通平台。中小企业由于规模比较小，偏平化的组织架构更有利于企业内部信息的传递，一旦有员工消极情绪或者离职的征兆，能够及时的沟通了解离职的真正原因，做好人才挽留工作。

（3）实行民主管理，鼓励企业优秀人才加入到企业决策中去。员工投入的越多，则企业的依赖性就越强，企业就会产生强大的凝聚力量。应集思广益，听取和吸纳关键人才的意见和建议，让他们参与目标的制定与实施，激励其努力工作、不断推进企业的改革，实现人才个人目标与企业组织目标的协同发展。

2、完善激励制度

首先，薪资水平要具有外部竞争性。在市场经济环境下，如果企业薪酬低于市场平均水平，并且其它补偿性激励措施跟不上，人才流失现象就不可避免。其次，薪酬机制要起到调动人才积极性的作用，薪酬机制要建立在工作规范、绩效考核体系、奖励晋升制度客观公正的基础上。在薪酬设计上，要把每个职能的薪资设计成一个区间，而不是一个点，同时结合个人的技能评估状况，适当地拉开薪资差别。把薪资与个人技能、绩效评估、企业的绩效相结合，薪资依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别。[2]

（1）完善的福利系统对吸引和留住人才非常重要。中小企业可以借鉴行业领先企业的福利体系，采取内部调查的方式，收集员工在生活福利方面的意见和建议，比如每年组织外出旅游、工作餐、子女医疗保险、为职工购买商业保险和团购商品房、交通补贴等，依据企业实际情况满足绝大部分员工的要求。完善的福利体系不仅能给员工的生活带来方便，解除后顾之忧，更能增加员工对公司的忠诚度，成为企业避免人才流失的重要手段。

（2）实施弹性工作制。弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。灵活的工作方式可以激起人才的工作热情，帮助他们调整最适合自己作息习惯的生物钟，以保证有充足的休息时间来“降压”、“解压”，让他们的头脑时刻保持高度的清醒。员工在工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自己的需要作息，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，便于安排家庭生活和业余爱好。由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，更加努力地投入工作中。

（3）完善人才培训体系，做好人才的培训和开发工作。科技型人才一般都富有创造性，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望通过这一过程充分展示个人才智，实现自我价值。要使人才具有持续的创造性需要不断更新人才知识和技能，就需要科技企业不断完善人才培训体系，在此基础上做好人才培训工作。通过问卷、个别谈话的方式征集员工的意见，有针对性的展开培训，通过培训能够达到完成企业目标的同时，人才的专业化水平也得到提升。

3、支持员工做好职业生涯规划

要想留住人才单靠优厚的待遇是远远不够的，还需要让人才看到企业和个人的发展前景。通过帮助员工做好职业生涯规划，让员工清晰地看到自己职业发展的上升空间，感受到自身在企业存在的价值，才能激发员工的工作积极性和创造力。员工个人得到发展，更能为企业创造更高的价值，这是个双赢的过程。

4、加强企业文化建设

企业文化是企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和，是倡导“以人为本”管理理念的最高层次。在和谐、舒适、团结的工作环境下，更容易塑造员工间相互关心、交往融洽的文化氛围，有助于员工更好地融入企业中，更好地施展才华，为企业创造更多的财富。

第三篇：我国企业人才流失原因及对策分析

我国企业人才流失原因及对策分析

一、引言

知识经济的依托是人才，经济全球化带来了人才竞争的全球化。未来的竞争将是人才的竞争，一场激烈的人才“世界大战”正在全球展开。不能吸引和留住人才的组织将是21世纪的失败者。

企业人才流失在西方发达国家一直是企业人力资源管理者关注的主要问题之一。我国曾长期处于计划经济的体制下，也造就了求稳拒变的就业观。资料显示：80年代我国企业职工平均流动率仅为2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是这些年来，尤其是加入WTO以来，随着市场经济的迅速发展，我国企业人才流失问题已变得越来越严重。人才流失问题正越来越成为制约我国企业生存和发展的重要问题之一，而如何处理该问题也成为大家关注的一个焦点。

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）对现有薪酬不满

根据Work China的调查，薪酬被列为中国员工辞职的首要原因。对薪酬的细项要素进行分析，调查有了更多的发现。中国员工对获得奖金的机会最为不满：仅有33%的员工对现在获得奖金的机会满意或非常满意。此外，当问及与其他企业相同职位的员工相比，他们是否感到公平时，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且对数据的进一步分析可以发现不同类别之间的有趣差别。在薪酬发面，管理层员工要比非管理层员工更满意一些。而且，年长的员工比年轻员工对薪酬更为满意。

（二）寻求更佳的工作机会

对北京、上海、深圳人才市场的最新调查表明，个人发展机遇已经成为导致人才流失的重要原因。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”、“不想干”、“干好干坏一个样”、“丝毫没有提拔重用的可能”，且这些情况长期得不到重视和改变时，他们已经开始在组织外寻找新的发展机会了。这是容易解释的，个人发展是个体的低层次需要得到满足后，产生的高层次的需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。

（三）人才发展空间不够，人才惧怕人力资本缩水

人才流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们企业中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当人才看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大而对自己职业发展担忧时，自然会让人才产生流出的意愿或行动。

目前，我国许多企业人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，不能为人才提供一个充分的发展空间，从而留不住人才。

一是对人才的培训不够。在社会经济发展日新月异的今天，各类技术与管理知识更新较快，这就需要当前的人才们也要相应更新自己的知识和技能，否则就会落伍。比如，有专家称：当前高科技产业（如IT业）基本上是3年一次技术大升级，传统工业最多不超过5年。然而，很多大学生进入单位后，却发现企业很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，绩效管理更谈不上。而在其它一些优秀企业，特别是三资企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。员工与其他企业员工进行沟通、交流，相互比较后，很多人才就会心理不平衡，从而出走。

二是实践锻炼不够。单位内部人浮于事，特别是管理处室更加严重，且按资排辈，很多人才，特别是年轻人才的工作任务不多，实践较少，从而得不到很好的实践中锻炼的机会。然而，从人才的发展看，在实践中学习锻炼与系统的理论知识培训一样重要，是人才成长的重要途径。因此，单位内很多人才，虽然待遇还可以，但因实践锻炼机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只好另找他处。

（四）缺乏企业文化，企业没有凝聚力

在单位内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才也就另寻他处。对此，南方一些企业却做得很好，比如，一些企业的老板，他们养成了给每一位职工家属寄生日卡片或给员工发生日红包的习惯。试问，我们国有单位的领导提出要感情留人，又是怎样感情留人的呢？

另外，我国企业的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。

（五）人才寻找更好的福利

福利是薪酬的重要补充，是组织吸引员工的一种手段，也是组织与员工加深感情的重要方法。根据马斯洛的需求层次体系理论，员工较低层次的需要得到满足后，他会寻求更高层次需要的满足。福利，尤其是非物质的福利，可以满足员工高层次的需要，是企业留住人才的重要条件。由于企业福利问题造成的人才流失，已占我国企业人才流失总量的一个很大比重。

（六）新企业获得成功的前景更广

企业作为个人事业的舞台，其大小在很大程度上限制了个人成就的大小。企业的成功不但可以为员工带来更高的薪酬，而且随着企业规模的不断扩大，企业提供的职位也将会越来越多，这就为员工获得提升或改变岗位提供了更大的空间。反之，员工若感到本企业前景黯淡，无法为其事业成功提供更广阔的舞台，就很有可能选择离职。

三、企业留住人才的对策和思路

（一）支付有竞争力的薪资和福利

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。全球咨询公司沃森。怀亚特的调查报告指出，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心的投入工作和激发他们的积极性来说至关重要。顶尖人才如此，各类其他人才概莫能外。《财富》评价百家善待人才的公司，选出让员工心仪的10家公司，研究其留住员工的绝招，主要是善待员工，满足他们的福利要求。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产力的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。

（二）制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（四）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

首先，要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

（五）因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

该制度将从企业员工的年薪中扣除一定比例，在劳动合同期满时，再将这一部分扣除的薪金返还给员工。例如，山东海信集团就实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万到50万元不等。经理的年薪分成四块，当年只能拿走40%的现金，其余60%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。海信公司的这一做法，大大降低了其员工离职率。

（七）股权激励，用配股制度留人

股权报酬不仅承认经营者经营管理活动的人力资本价值，更重要的是对其在价值增值过程中所起的作用的一种肯定回报。给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让企业优秀人才永不流失。

（八）“超弹性工作时间”制度留人

据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前他在斯坦福大学毕业前夕想得到一份既能赚钱，又不耽误自己白天打高尔夫的工作。该网络终端公司了解了他的这一个就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息，即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。古语云“他山之石，可以攻玉”，美国公司的这一做法，对我国企业留住人才是一种很好的启示。

（九）增强本企业的竞争力、不断发展壮大企业规模、提高企业地位和绩效

组织的规模越大，员工的安全感就越强，员工以能够进入大规模的组织而感到骄傲和自豪，一般不愿轻易离开组织；组织内的每一个员工都有充当组织内某一符合其身份的角色的愿望，规模越大，内部的机会就越多，能够充当的角色就越多，较好的内部流动性可以提高员工的工作满意度，减少离职行为。

组织在行业所处的地位越高，即组织在本行业市场中所占有的份额越大，员工的安全感就越强，离职就越不容易发生。另外，组织地位越高，个人也越有发展前途，越能赢得社会上其他人的尊重，从而自动减小了员工的离职率。

组织的绩效越好，即组织的经济效率越高，越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处，增加他们的收入和福利，从而减少了离职行为的发生率。

四、减少人才流失对企业冲击和影响的方法

（一）进行合理的人才储备

企业不怕人才走，也不怕优秀的人才走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。现代人力资源管理理论要求企业必须建立人才储备体系，这样一旦出现人才流失现象，企业可以找到合适的替代者，从而减少了人才流失对企业的影响。

（二）与员工签订保密协议和竞业禁止协议

在招聘结束后，签订劳动合同时，加入商业保密保护条款。包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。

1、保密协议

《劳动法》第22条规定：“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项”。在国家科委《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》，第六条还明文规定：“拒不签定保密协议的，单位有权不调人或者不予聘用。” 这些为单位与职工签订保密协议提供了依据。

2、竞业禁止协议

竞业禁止，是指从事竞争性行为，即规定掌握单位商业秘密的职工，在任职期间或离职后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务[②].对此，在1996年的《劳动部关于企业职工流动问题的通知》和1997年国家科委的《若干意见》中均作了相应的规定。

（三）与离职员工“终生交往”

既然人才的流失是无法完全避免的，“终生员工”无论是对企业还是对个人来讲都不太可能，所以我们应坚持“终生交往”。因为对企业来说，离职员工仍然具有很大的价值。他们可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；他们不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；他们是未来公司再招聘的最合适人选；他们在树立企业的形象、宣传企业理念、以及对外界采取行动上，也能发挥积极作用；并且企业可以共享依附于他们的某些资源。

五、结束语

员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。

人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，该问题的解决涉及企业经营管理活动的各个方面，我们只有从企业整体出发、综合运用人力资源管理的各项职能，才能处理好企业人才流失问题。

第四篇：人才流失分析及对策研究

人才流失分析及对策研究

熊 海 滨

越来越多国有企业人才流向知名民营企业，笔者近几年从事企业人力资源管理研究，经过对所在企业流失的部分人才进行调查研究和梳理总结，体会到一些在人力资源管理工作中的浅显认识并提出部分建议对策。

一、国企在竞争中的优劣势分析

国有企业在人才争夺中既存在一定优势，也存在明显的劣势。目前优势在于压力小、劳动保障各方面福利到位、工作相对稳定等低层次的优势，而人才本来就不惧怕压力，甚至愿意主动承担更大更多的重任，因而这些优势对人才吸引力较小；外资企业优势在于较高的薪酬和良好的工作环境，当薪酬和环境足够好引起了人才地位身份变化，使人才得到较高层次的满足，对人才产生较大吸引力；民营企业往往能满足人自我价值的实现，根据对笔者所在单位流失人才的调查，基本上都存在追求价值实现和高层次需求满足这样一种强烈心理。当国有企业人才认为现有工作平台很难满足其被尊重和价值实现需求时，则会对企业产生失望预期，而对企业外部环境预期较佳时，流失的动机便产生了。随着我国社会保障体系的建立和完善，民营企业、合资企业和外资企业提供了与国有企业同样健全的社会保障，甚至有的外资企业提供的软硬件环境和福利保障还更优越，而国有企业原有福-1-

利如房住、公费医疗改革后，使得优势不复存在。国有企业最大的弊端就是企业缺乏对未来的生存发展意识，受任期制等多方面体制所限，可能没有人为企业的未来负责，大多数都是只看眼前发展程度和业绩，很少会去实行真正严格的管理。而私有企业的经营者都会把企业看成自己的财产，去耐心、用心的经营，要发展自然会格外注重人才资源的培养和争夺。

二、人才流失因素分析

1、报酬低是人才离职的最大因素。当前国企最大阻碍就是体制的约束，尤其是薪资福利制度受制于行政部门而无自主权，即便效益好的企业也无法随时自主提供优厚待遇稳定人才。大量数据显示，人才流向实力更强规模更大的知名民营企业，很大一部分原因在于民营企业能提供国有企业无法比拟的薪资和完善福利保障，甚至有的给出报价是国企的十余倍，且薪资福利随个人才华展现和对企业的效用可以随时动态增减，对人才具有挑战性，也能激发人才竭尽发挥学识技能的动力。极具诱惑力的薪资福利是导致国企人才流失的重要原因。待遇留人方面国企是处于明显劣势的。

2、原企业不能提供发展平台或发展平台，人才看不到职业生涯规划能在原单位实现。发展前景让人才感觉有吸引力、才会觉得值得留下来，并为之努力奋斗。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。越来越多人才会对自己职业生涯作出大致规划，如果组织不能提供人才发展舞台，让人才展示才能机会不多或看不到在企业的未来发展位臵，往往容易导致人才流向平台更大机会更多更具规模的组织如一些知名民营企业。知名民营企业在事业留人上基本上做足了文章，这一点是比较成功的。

3、岗位职务的不规范设臵与晋升不合理，是诱发人才离职的较大因素。在一个组织中，员工的公平感与工作满意度、工作绩效、离职率等都有密切关系。企业管理层和人力资源部门责任人应公正处事摒弃个人偏见，努力营造公正公平、和谐竞争的组织氛围。尤其在人事任免工作上应该慎而又慎重，如果组织中职务晋升缺乏制度规范而不能选贤举能，既为其他职员树立不良典型，又容易挫伤职员整体工作积极性，最终导致人才产生另觅发展之地的念头。因而在职务设臵上应该形成能上能下的动态机制，尽可能为企业选拔出优秀的典型，树立工作正气，也能体现组织在事业发展上是规范科学的，在事业留人方面做好文章。

4、仅仅提高福利待遇并非是留住人才的保障，报酬的失衡可能是很多企业管理层和人力资源部门责任人容易忽略的人才离职重要内因之一。经过对一些离职人才的调查，对组织报酬的不满意并非在于报酬的多寡，而在于失衡，既有分配层面的失衡也有心理层面的失衡。如果一个组织不能

区分职员勤奋与懒惰、能干与平庸从而动态分配薪资，即便组织提供了较优厚的待遇也会让人才产生离职的念头。因为优厚的待遇是针对所有职员，而不能体现人才与平庸者、表现较差者的价值区分，人才会在组织中感受不到被尊重感。因而越来越多企业根据每个职员不同表现推行绩效考核，实行差异化的薪资是可行而且是非常必要的。

5、管理层容易忽略与职员的感情沟通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企业即便待遇一般但人才离职率较低，很大原因在于职员对企业有亲切认同感。领导层有的会通过各类活动与职员增进了解拉近距离，通常职员在企业时间不长且对领导层没什么深刻印象，很难想象人才会因为感情因素留在一个企业。

三、防止人才频繁流失的对策建议：

在大多数关于人力资源研究专述中，提高薪资福利待遇成为一剂普遍开出的良药，但通过对企业实际案例分析和经过对流动人才调查发现这并非万能良药。

1、人才流失过程中，很大部分原因并非仅薪资福利待遇偏低造成，而在于一个企业薪资福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明显，即便有的企业给出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公开，员工间猜忌多，比如外资企业通常采取这一做法。当职员发现学历能力背景相当而待遇悬殊时容易产生因受

不公正对待而离职念头。有的企业晋升不科学不合理，甚至出现能者没有比平庸者享受更高薪资待遇，而导致职员产生价值被贬低感从而产生离职念头。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是稳定人才队伍良方，建立科学合理用人、晋升机制，形成勤学上进、公正用人良性竞争局面，适度根据业绩能力拉开待遇差距是较好解决公正感缺失现象的办法。

2、企业管理层在经营过程中应加强人文关怀，最简单直接方法可以通过各类企业文化宣传和内部活动，与员工进行感情交流沟通，真正在感情留人上做好文章，提高员工对企业的忠诚度。人都是讲感情的，通过对部分企业案例分析，尤其是口碑较好的外资企业和国内民营企业，领导层与员工互动机制都建立较好，即便在同行业给出不错待遇挖人，但优秀的企业同样能较成功地稳定住人才，使流失率保持较低水平。

3、企业管理层应着力改善公司办公和休息活动环境，在经济允许前提下尽力改善办公条件和活动休息空间，把企业打造成员工之家，在硬环境留人上要下点功夫。此外要真正切实改善职员生活条件待遇，通过各种形式帮扶解决职员困难，留住员工的心，在软环境留人上应下重力。

4、应把企业发展规划与人才职业发展规划结合，企业要发展，人才也有自身职业生涯发展愿望和需求。当人才在一个企业看不到未来发展蓝图时，极易产生寻求更好发展平

台念头。因而仅仅依靠提高福利待遇从这个层面看也未必是唯一良方，人才要发展，企业应提供更多平台和机制。福利不仅可以是金钱形式，同样可以出台激励制度不断培训员工技能，改善学习环境，让企业发展同时使人才自身能力也得到进一步提升发展，人才增值同时也是为企业更好更高效服务。很多企业容易忽略对人才队伍的再次开发培训工作，其实对职业生涯规划明晰的人才而言，学习培训更是无形的宝贵福利。

二0一二年二月

第五篇：人才流失原因及对策分析

人才流失的原因、影响及预防措施

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。