国企的人才流失分析与对策研究（本站推荐）

第一篇：国企的人才流失分析与对策研究（本站推荐）

国企的人才流失分析与对策研究

性格差异与员工压力管理

公司招聘体系/培训体系/薪酬体系研究

国有大型企业薪酬设计及管理

企业人力资源动态战略规划研究

如何提高知识型员工的忠诚度

企业战略与人力资源战略的关系－一家企业的调研报告 国有企业绩效考评问题研究

新进员工企业内部社会化模式研究

职业生涯管理分析（可以某公司为例）

浅析目前我国国有企业（或其他类型企业）薪酬的特点及存在问题 国有企业经营者年薪制的思考

员工培训、开发理论与实践研究（可以某公司为例）

企业文化

第二篇：人才流失分析及对策研究

人才流失分析及对策研究

熊 海 滨

越来越多国有企业人才流向知名民营企业，笔者近几年从事企业人力资源管理研究，经过对所在企业流失的部分人才进行调查研究和梳理总结，体会到一些在人力资源管理工作中的浅显认识并提出部分建议对策。

一、国企在竞争中的优劣势分析

国有企业在人才争夺中既存在一定优势，也存在明显的劣势。目前优势在于压力小、劳动保障各方面福利到位、工作相对稳定等低层次的优势，而人才本来就不惧怕压力，甚至愿意主动承担更大更多的重任，因而这些优势对人才吸引力较小；外资企业优势在于较高的薪酬和良好的工作环境，当薪酬和环境足够好引起了人才地位身份变化，使人才得到较高层次的满足，对人才产生较大吸引力；民营企业往往能满足人自我价值的实现，根据对笔者所在单位流失人才的调查，基本上都存在追求价值实现和高层次需求满足这样一种强烈心理。当国有企业人才认为现有工作平台很难满足其被尊重和价值实现需求时，则会对企业产生失望预期，而对企业外部环境预期较佳时，流失的动机便产生了。随着我国社会保障体系的建立和完善，民营企业、合资企业和外资企业提供了与国有企业同样健全的社会保障，甚至有的外资企业提供的软硬件环境和福利保障还更优越，而国有企业原有福-1-

利如房住、公费医疗改革后，使得优势不复存在。国有企业最大的弊端就是企业缺乏对未来的生存发展意识，受任期制等多方面体制所限，可能没有人为企业的未来负责，大多数都是只看眼前发展程度和业绩，很少会去实行真正严格的管理。而私有企业的经营者都会把企业看成自己的财产，去耐心、用心的经营，要发展自然会格外注重人才资源的培养和争夺。

二、人才流失因素分析

1、报酬低是人才离职的最大因素。当前国企最大阻碍就是体制的约束，尤其是薪资福利制度受制于行政部门而无自主权，即便效益好的企业也无法随时自主提供优厚待遇稳定人才。大量数据显示，人才流向实力更强规模更大的知名民营企业，很大一部分原因在于民营企业能提供国有企业无法比拟的薪资和完善福利保障，甚至有的给出报价是国企的十余倍，且薪资福利随个人才华展现和对企业的效用可以随时动态增减，对人才具有挑战性，也能激发人才竭尽发挥学识技能的动力。极具诱惑力的薪资福利是导致国企人才流失的重要原因。待遇留人方面国企是处于明显劣势的。

2、原企业不能提供发展平台或发展平台，人才看不到职业生涯规划能在原单位实现。发展前景让人才感觉有吸引力、才会觉得值得留下来，并为之努力奋斗。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。越来越多人才会对自己职业生涯作出大致规划，如果组织不能提供人才发展舞台，让人才展示才能机会不多或看不到在企业的未来发展位臵，往往容易导致人才流向平台更大机会更多更具规模的组织如一些知名民营企业。知名民营企业在事业留人上基本上做足了文章，这一点是比较成功的。

3、岗位职务的不规范设臵与晋升不合理，是诱发人才离职的较大因素。在一个组织中，员工的公平感与工作满意度、工作绩效、离职率等都有密切关系。企业管理层和人力资源部门责任人应公正处事摒弃个人偏见，努力营造公正公平、和谐竞争的组织氛围。尤其在人事任免工作上应该慎而又慎重，如果组织中职务晋升缺乏制度规范而不能选贤举能，既为其他职员树立不良典型，又容易挫伤职员整体工作积极性，最终导致人才产生另觅发展之地的念头。因而在职务设臵上应该形成能上能下的动态机制，尽可能为企业选拔出优秀的典型，树立工作正气，也能体现组织在事业发展上是规范科学的，在事业留人方面做好文章。

4、仅仅提高福利待遇并非是留住人才的保障，报酬的失衡可能是很多企业管理层和人力资源部门责任人容易忽略的人才离职重要内因之一。经过对一些离职人才的调查，对组织报酬的不满意并非在于报酬的多寡，而在于失衡，既有分配层面的失衡也有心理层面的失衡。如果一个组织不能

区分职员勤奋与懒惰、能干与平庸从而动态分配薪资，即便组织提供了较优厚的待遇也会让人才产生离职的念头。因为优厚的待遇是针对所有职员，而不能体现人才与平庸者、表现较差者的价值区分，人才会在组织中感受不到被尊重感。因而越来越多企业根据每个职员不同表现推行绩效考核，实行差异化的薪资是可行而且是非常必要的。

5、管理层容易忽略与职员的感情沟通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企业即便待遇一般但人才离职率较低，很大原因在于职员对企业有亲切认同感。领导层有的会通过各类活动与职员增进了解拉近距离，通常职员在企业时间不长且对领导层没什么深刻印象，很难想象人才会因为感情因素留在一个企业。

三、防止人才频繁流失的对策建议：

在大多数关于人力资源研究专述中，提高薪资福利待遇成为一剂普遍开出的良药，但通过对企业实际案例分析和经过对流动人才调查发现这并非万能良药。

1、人才流失过程中，很大部分原因并非仅薪资福利待遇偏低造成，而在于一个企业薪资福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明显，即便有的企业给出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公开，员工间猜忌多，比如外资企业通常采取这一做法。当职员发现学历能力背景相当而待遇悬殊时容易产生因受

不公正对待而离职念头。有的企业晋升不科学不合理，甚至出现能者没有比平庸者享受更高薪资待遇，而导致职员产生价值被贬低感从而产生离职念头。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是稳定人才队伍良方，建立科学合理用人、晋升机制，形成勤学上进、公正用人良性竞争局面，适度根据业绩能力拉开待遇差距是较好解决公正感缺失现象的办法。

2、企业管理层在经营过程中应加强人文关怀，最简单直接方法可以通过各类企业文化宣传和内部活动，与员工进行感情交流沟通，真正在感情留人上做好文章，提高员工对企业的忠诚度。人都是讲感情的，通过对部分企业案例分析，尤其是口碑较好的外资企业和国内民营企业，领导层与员工互动机制都建立较好，即便在同行业给出不错待遇挖人，但优秀的企业同样能较成功地稳定住人才，使流失率保持较低水平。

3、企业管理层应着力改善公司办公和休息活动环境，在经济允许前提下尽力改善办公条件和活动休息空间，把企业打造成员工之家，在硬环境留人上要下点功夫。此外要真正切实改善职员生活条件待遇，通过各种形式帮扶解决职员困难，留住员工的心，在软环境留人上应下重力。

4、应把企业发展规划与人才职业发展规划结合，企业要发展，人才也有自身职业生涯发展愿望和需求。当人才在一个企业看不到未来发展蓝图时，极易产生寻求更好发展平

台念头。因而仅仅依靠提高福利待遇从这个层面看也未必是唯一良方，人才要发展，企业应提供更多平台和机制。福利不仅可以是金钱形式，同样可以出台激励制度不断培训员工技能，改善学习环境，让企业发展同时使人才自身能力也得到进一步提升发展，人才增值同时也是为企业更好更高效服务。很多企业容易忽略对人才队伍的再次开发培训工作，其实对职业生涯规划明晰的人才而言，学习培训更是无形的宝贵福利。

二0一二年二月

第三篇：国企人才流失现状及对策

国企人才流失现状及对策

南车株洲电力机车有限公司 湖南.株洲 葛雷 摘要:新中国建立以来，国企即国有企业，在国民经济和人民生活中起着重要作用，为我国的经济建设做出了巨大的贡献。而现今，国有企业随着改革开放的发展凸显出不少问题，特别是人才流失的问题引起了许多企业家及学者的关注。本文将从国有企业深层次的角度去分析其人才流失的现状、原因及影响，并提出相应的解决对策。

关键字：国有企业 人才流失 对策

一、国有企业人才流失的现状

在经济高速发展的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争上，能吸引住优秀的人才是提高企业核心竞争力的关键。作为市场竞争主体的国有企业也纷纷提出了“人才是第一资源”的口号，然而国有企业并没有逃脱人才流失的厄运，人才流失的现象在全国各地的国有企业纷纷上演。据调查：外资企业大批有实际工作经验的高级技术、管理人员和技工70%以上来自国有企业，面对外资企业的竞争，国有企业丧失的不单身是市场份额，更重要的是人才。北京市对工业系统150户大中型企业的调查发现，国有企业1982年以后引进大型学历以上人员的流失率达64%，且大多数流入外资与合资企业。国有企业人才严重流失已制约我国国有企业的可持续发展。

在国有企业上班，享受优厚的福利待遇，曾经是好几代人的梦想，而自从我国实施改革开放以来，大量外资的引进，中国大地上外企、合资企业遍地开花，对国有企业的发展无疑是一种挑战。1978年中国改革开放之前，员工和企业是一种依附关系，一旦被录用，企业除了给员工提供工资以外，还要负担他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企业来负担。这种“铁饭碗、铁交椅、铁工资”使得极少有员工自愿离开企业，也就很少出现所谓的人才流失。随着改革开放和市场经济的逐步建立，国家的劳动、人事、用工制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，阻碍人才流动的壁垒逐步消失；而住房制度改革和社会保障体系的建立，使国有企业的优势早已不在；“三资”企业和民营企业的兴起，企业之间的竞争加剧，而不论 是是社会的竞争还企业的竞争，最终成为人才之间的竞争，这为人才流动提供了动力；人的观念随着商品经济的发展也在不断的更新，人才对体现自身价值有了更高的要求，择业的目的性更现实；随着经济全球化的进展，人才竞争也将国际化„„所有这些使得国有企业的人才流失问题显得日益突出。

二、国有企业人才流失的去向分析

(一)从国际来看，在新经济引发的全球人才大战中，发达国家特别是美国利用资金和科研环境的优势占据了主动地位，我国始终处于被争夺的一方。在2000年，我国人均信息人才排世界后三位。改革开放以来，我国评价出国留学2万人，回归率为33%。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人。近年来，我国国有企业中具有大学本科以上学历或中级以上职称或怀有一技之长的人才大量外流。他们之中，有的出国深造，有的技术移民，有的到国外经商办企业，这些人出国后，大部分选择在国外长期居留，回国的比例偏低。我国加入世贸组织后，公民出国签证更加简便，国内人才流程远大于流入是必然现象。

（二）从地域看，我国国内人才总的流向是从西部、北部等内陆地区流向东南沿海城市。一方面，由于历史的客观原因，我国大型国有企业在布局大都集中在北部、西部地区，这里聚集了大量的高级人才；另一方面，东南沿海地区史前经济发育较早，人才需求量大，高级人才在这里较容易找到能够充分发挥自己才能的位置。

（三）从行业看，主要是流向经济效益高的行业与产业。国有企业大多是属于第二产业，主要是工矿业和制造业等劳动密集型低利润的企业。自改革开放以来，中国的产业结构发生了明显的变化，第三、第四产业迅速崛起和壮大，由于其收入客观吸引了大量高级人才。

（四）从企业性质上看，主要是流向“三资”民营企业。改革开放以来，中国大量引进外资，这些外资企业吸引了不少本土人才。根据中国社会调查事务所（SSIC）曾对中国国有企业科技人才流失的状况进行调查，调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业，采取问卷形式，有限样本为327份。本调查显示，在过去五年内（1995年至2000年），被调查企业共引入各类科技人 才7813人，流出各类科技人才为5521人，流出引入比例达到0.71。最终的调查结果显示，人才流动到外资企业及合资企业的比例达到54.7%，其中北京、上海、广州三市的比例更高达67.6%。

三、国有企业人才流失的原因分析

（一）国有企业人才流失与产业类型有关

改革开放以来，国家对产业结构进行了调整，调整的结果对国有企业人才的流失有较大的影响，一些国有企业经营困难缺乏改革动力，发展前景不明朗，企业没有一个鼓舞人心的、切实可行的、并且与员工利益密切相关的发展战略，员工对企业前景普遍感到没有信心，人才流失也就不足为奇了。

（二）国有企业人才流失与其工资水平有关

我国大部国有企业的薪酬水平远远达不到机关事业单位和非国有企业的稳中有升的水平。受长期经济计划的影响，国企内部分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，冗余人员多、历史负担重。国企担负着经营责任和稳定和谐的政治责任，使的近几年来工资水平有所下降。大多数人才难以得到或体现自身的劳动价值，促使他们寻求可能满足其自身价值的机会。工资是绝大多数人所赖以生存的主要来源，世界上多数国家都是如此。工资水平同员工的流失有密切的关系，甚至已经成为某些国有企业的主要原因。

（三）国有企业人才流失与其人力资源管理体制有关

1、国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象较为严重，晋升普遍缺乏公开、公正、公平的知人善任，人才出头机会较少或者没有为其搭建展示才能的平台。只讲人才对企业的忠诚和奉献，而忽视企业对人才的诚信和自身要求，使人才感到在企业发展无望，跳槽谋求新的发展。就本单位而言，流失的人才大部分都是近年来招聘的大、中专学生，他们风华正茂、踌躇满志，经过在施工一线的多年磨炼，逐步走向成熟，却发现不被企业领导看好，自己的理想和抱负在本企业内难以实现，萌生了去意。

2、领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工 提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。

3、收入分配机制不公平，员工的付出与回报不能平衡时，员工也会寻求更好的职业机会。员工付出的敬业与忠诚、工作时间、工作业绩等，希望得到薪酬、福利、升职、生活方式的改善以及成就感等等，如果企业不能提供这些，也就给竞争对手了机会。企业与员工实质上是双赢关系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而达到共享成果，甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业老板还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我是老板，是我养活了你，无视或者不能正视员工给企业带来的价值。

四、人才流失对企业产生的影响

（一）人才流失给企业增加用工成本。为补充人才流失所造成的空缺，单位要支出大量的培训、熟悉工作的费用，以及人才流失造成运行失调而导致的各种损失。

（二）无形资产流失。技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，这些都是难以估量的无形资产损失。

（三）人才流失对公司声誉造成影响。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大；

（四）人才流失对周围员工产生负面影响。优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业凝聚力，严重的甚至会出现一个人出走影响和带动一批人出走的现象，给企业带来无法估量的危害和损失。

五、国有企业人才流动的对策

（一）以人为本，尊重人才，改变用人观念

以人为本就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才，强调人才的主体性，关心人才的自我价值实现，努力满足人才各方面的合理需求。在本企业中营造一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种积极向上、开拓创新的好风气。在生产、经营中激发人才的创造性；以人为本，应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让人才充分感受到在企业存在的意义和价值。企业领导者应该从关心人才的工作、生活等具体方面入手，使他们在企业中能够寻求到“家”一样的温馨 和睦的感觉，让员工把企业当成真正意义上的“家”，让全体人员都来关心企业、参与决策、参与管理、参与企业组织的各种各类活动。把人与企业融合起来，使人才得到在企业的重视和心理满足；坚持以人为本，要不拘一格地使用人才。将人才在学校里所学的知识与实际生活相结合，尽快地升华为智能，在实践中锻炼、工作中成长，让各类人才通过合理、公平的竞争获得自己发挥作用的岗位。同时也对人才竞争形成一种无形的压力；坚持以人为本不是一句空话，企业要想人才所想，急人才所急，帮他们所需，把满腔热情播入人才的心里，去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪。“人非草木，孰能无情”，这样就会激发员工爱厂如家的责任感和使命感，增强其对企业忠诚的自觉性和积极性。以人为本是稳定队伍的根本，它实现了员工忠诚企业又促进了企业的可持续发展。

（二）注重人才流入环节，从源头上防止人才流失

人才流入是国有企业人才资源形成的环节，由招聘、筛选、录用以及早期企业化过程所组成。招聘是指在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。筛选是指从应聘者中选择合格者的过程。录用是指最终决定雇佣合格应聘者并配置职位的过程。另外，对员工的企业化教育也必不可少。

1、遵循人才与企业匹配的原则

人才流入过程实际上是人才与企业相互匹配的过程，包括:个人应该具备与职位要求相符的态度和能力:个人对企业规范、各种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值判断上能够接受。匹配过程是一个动态过程，企业的变化或者人才的变化都会导致匹配程度发生变化。

2、遵循人才与岗位匹配的原则

传统上对这一匹配过程的研究主要建立在员工与企业相关职位要求的适应能力上，企业普遍采用标准化的测验、面试、自传、笔迹分析等手段。现在，一些企业还采用了评价中心、心理测评、计算机测评等先进手段。无论传统手段还是现代手段，保证了企业与员工的动态匹配，也就保证了企业对员工的真正需要，员工才会成为企业生存发展真正意义上的人才。

3、合理的招聘和筛选流程

为了保证企业与人才的高度匹配，合理的招聘和筛选很有必要。真实职位预视可以降低人才对企业不切实际的预期，成为招聘过程中的思想依据。真实职位预视增加了企业招聘的真实性。首先，企业信息通过企业宣传册、电影、录像、录音、面谈、上司和老员工介绍等方式传达给应聘者，使应聘者对企业有一个较为准确的预期。其次，真实职位预视可以增加员工对企业招聘的主动决策，使对企业或对职位不满意的应聘者提前自行推出招聘过程，以提高人才招聘的有效性。第三，真实职位预视使企业向应聘者提供了客观准确的企业信息，体现了企业对应聘者的真诚，能够增加受聘员工对企业的忠诚度。

筛选常常应用一系列测试手段，如:笔试、面试、心理测试、模拟测试等来了解应聘人的知识水平、综合能力、气质、情绪的稳定性、智力、能力倾向、成就感、人格、创造力、个性、品质、潜能、力争使选中者与职位要 求有更高的匹配度。筛选工作，在许多世界著名企业己收到重视，并形成一套行之有效的方 法。例如，美国西南航空公司，其人才流失率大大低于航空业中的其他公司，他们的诀窍是: “从一开始就要办好，花钱在招聘过程中，仔细挑选人才.。” 公司以谈话式的面试使求职者感到不受拘束，招聘人员从面试中可看出求职者是否能成功地适应以客户为中心的公司文化。公司经过对自己员工行为长达十年的分析，不仅把测试常识，判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种要求进行测试的问题标准化。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率始终保持在较低水平。

4、试用期管理

试用期是企业正式聘用员工前的必要阶段。在试用期内，企业和新员工之间可以建立一个相互评价和反馈的机制，通过双方磨合，一方面可以提高企业与新员工的匹配程度，另一方面，如果企业与新员工仍然难以相互适应，则可以提前结束双方的雇用关系，避免双方的长期损失。

5、增加招聘投入

在招聘阶段进行更多的投入，可以提高企业与员工双方的匹配程 度，从而降低员工的流失率。然而，许多国有企业在招聘与筛选阶段，没有进行足够的投入，没能执行严格的招聘和筛选程序，从而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有竞争力的薪酬，多样化、个性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上决定着人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要条件之一。人才之所以离开企业，是因为其在自身发展的不同阶段对企业产生了不满足感。比方说，新员工进入企业后，首要目标是薪酬用来满足衣食住行上的最基本需求，当基本的需求满意后，就会进一步发展到更高方面的需求。如果员工新的需求得不到满足时，而市场上同行业或其他企业的薪酬高于本企业，他们就会选择离开。企业的人力资源管理部门，应当及时了解人才在不同阶段的需求，或者是不同层次人员的需求，施之与不同价值的分配形式，如工资福利的提高，或年薪制、利润分享制、人力资本作价入股、晋升和发展机会，用经济和非经济的薪酬来尽力满足各级各类人才在自己的生存、发展、完善阶段上产生的需求。让员工在自身发展的阶段上都能寻求到新的发展空间和热情，为企业的长久发展储备力量和后劲。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，又缺乏其他补偿性激励措施，就很难避免人才流失。我国国企薪酬水平相对较低，这是导致大批优秀人才流失的一个重要原因。企业若能将薪酬水平定在竞争对手之上，对核心员工提供富有竞争力的薪酬，将有利于吸引和留住人才，避免大量人力资本投资的流失，降低企业的雇佣成本。反过来又增强了企业提供竞争性薪酬的能力，有利于刺激员工的积极性，提高工作效率。

（三）加强企业文化的建设

优秀的企业文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造性，从而形成一种激励环境和激励机制。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业 之间建立起一种互动互依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。它可以通过刻意的培训传达出来，也可以是新老员工之间有意识的沟通里渐渐形成。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

六、结语

在市场竞争激烈的当今，国有企业将长期面临人才流失的问题，国有企业应从战略高度入手，做好人才管理工作，积极应对市场的挑战，避免和减少人才的流失，才能在社会主义市场经济的浪潮中立于不败之地。

参考文献：

1.么子国，留住人才，机械工业出版社【M】，2002 2.丙明杰、杜银根，人本管理，杭州，浙江人民出版社【M】，1997.84 3.趟曙明，人力资源管理研究，中国人民大学出版社【M】，2001 4.姚坤珍，国有企业人才流失的原因及对策【J】，科学之友.2006

第四篇：人才流失原因及对策分析

人才流失的原因、影响及预防措施

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。

第五篇：国企人才流失情况汇报

近年来，国有企业人才流失严重。部分国有企业人才队伍出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏；人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住

。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。如何扭转人才流失的不利局面，是事关国有企业生死存亡的一个重大问题。

一、国有企业人才流失的主要原因

1、分配机制不合理、待遇低。受长期计划经济的影响，国企内部分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，缺乏人才价值观，官本位倾向严重，这种缺乏公平赋值的分配，使得大多数人才难以体现劳动价值，待遇较低。当人才感到自身价值难以体现时，就会寻求其他可能满足的机会。

2、用人机制不合理、不健全。不少国有企业的用人机制存在严重的论资排辈现象，人才“出头”机会较少，造成人才资源的浪费。同时，国企没有把人才资源开发作为企业长期的重要发展战略，不重视人才的继续教育，只讲人才对企业的贡献而忽视了人才的自身需求，使人才感到在企业发展受到阻碍，跳槽谋求新的发展。

3、缺乏亲和力，人才的精神生活不满足。不少国有企业忽视企业文化建设，对员工的精神文化需求不够重视，没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范，难以对人才产生凝聚力。

4、个人的发展设计和企业的发展规划存在差距。许多流失的人才都是近些年毕业的大学生，当他们风华正茂、踌躇满志走出大学校门的时候，对自己的将来都有一番憧憬，经过几年的工作后，他们发现理想和现实相距太远，所在企业的前景也不被人们看好，自己的理想和抱负在企业难以实现而萌生了去意。

二、加强国有企业人才管理制度

“以人为本”是现代企业管理的核心理念，人才工作是企业在市场经济条件下必须坚持的长期战略。对国有企业而言，当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作，留人的关键是要留心，要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感，要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。

一是要建立体现人才劳动价值的酬薪制度。国有企业必须改革原有的“大锅饭”酬薪制度，建立以业绩和效益为基础的分配机制，向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，体现党的十六大提出的“生产要素参与分配”的原则，在酬薪制度的内容上，可以结合企业实际，多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种分配形式，做到人才报酬与企业的资产增值相联系，与企业的发展和企业的利益相联系，使人才体会到企业对其工作业绩的认可，并在待遇上得到有效地体现。

二是要建立适应市场规律的用人机制。国企必须改革原有的“论资排辈”用人机制，建立起为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。同时，应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略，一方面要广开用人之路，采取多种形式，主动招贤纳士，改变过去在招聘、应用人员上守株待兔的单一和被动做法；另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

三是要提供能够实现人才价值的工作岗位。人才在注重工作环境、待遇的同时，还非常看重工作的本身是否具有挑战性、是否能够施展才华带来成就感，能否发挥个人的创造性，实现自身价值。如果企业所提供的工作与其专业、特长并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑战性和创造性，优秀人才当然不会热爱岗位和企业。因此，企业应该不断的给人才以工作压力和挑战，提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作热情，以充满希望和挑战的事业发展来留住人才。

四是要营造良好的文化和学习氛围。凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，再以强大的价值观凝聚人心的同是，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，采取选送到高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式，为优秀人才提供“充电”的机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。