太原高档餐饮业人才流失问题的分析与对策

第一篇：太原高档餐饮业人才流失问题的分析与对策

太原高档餐饮业人才流失问题的分析与对策

摘要: 现代餐饮业人才的高流失率成为困扰餐饮管理者的难题，随着餐饮业竞争的日趋激烈，这个问题将更加突出。本文针对太原市的餐饮业的行业人才流失这种现象在经济、服务质量以及对在职员工的士气上对企业所产生的不良影响进行了列举，并从薪酬方面、企业管理方面、员工的年龄结构以及企业内部文化制度等方面对产生这种现象的原因进行了剖析，同时在本着从根本上解决问题的出发点上提出了一些针对性的政策，如加强企业人本管理、完善薪酬制度、建立企业文化等，通过科学的人才激励机制吸引人才，留住人才。

关键词: 餐饮业 人才流失 人本管理 引言

随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代餐饮业作为我国朝阳产业――旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。作为重工业城市的太原也积极发展第三产业，兴起了一批知名的餐饮企业，如海外海、鑫上海滩、晋韵楼江南餐饮集团

人员结构方面,餐饮服务员及管理人员占62.5%，厨房厨师及管理人员占37.5%；

学历结构方面，初中及以下学历约占44%，高中学历的约占51%，大专学历包括进修取得的学历的占4.66%，本科及本科以上学历的占0.34%；

工作年限方面，0―2年工龄的新员工基本上占56%，2―5年以上占20.4%，5年或更久的员工占23.6%；

性别结构方面，餐厅男女比例为1：3.7，而厨房男女比例为5.3：1，管理层面性别差异不大，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1：3，而厨房的比例为5.6：1，基本成正比。

餐饮管理体制和方式落后

太原在中国来讲还属于一个二线城市，太原市餐饮市场主体还是以中等规模企业为多，高档餐饮企业由于各方面比较完善，员工短缺现象相对较少一些，不过不容忽视。太原大多数餐饮企业不论规模大小，这些老板一般都是从小起家艰苦创业才做大的，他们的思想、文化素质、思维方式都无法跟上时代发展的步伐，不能站在一个现代企业管理的高度来运营自己的饭店，只是公式化的：投资开店――装潢――营业提供食品――被动的等待客人的到来这种简单的模式，根本谈不上企业化的一个运营态式。同时这些中高档餐饮企业的管理者，一般要么是老板比较信任的跟随时间长的老员工提拨起来的，要么是一些从底层跳槽上来的，他们虽然有工作经验，但都没有较高的学识，专业餐饮理论基础，以及缺少企业管理的资质，又由于缺少时间和意识，也无法获取提升和学习培训的机会。所以管理的个人色彩比较严重，有时做不到公平，公正，公开，更谈不上人力资源管理了，而且这些老板的掌控意识又很强，对企业的直接参与比较多，也导致经理人的许多决策无法真正实施下去，他们有时候必须得按老板的意志去执行。据此原因，造成企业对员工的吸引力和向心力不足，餐饮业员工流动和流失性比较大。

（二）太原餐饮人力市场的变化

餐饮行业门槛低，整体素质不高，餐饮行业市场环境如果得不到改善的话，未来几年太原餐饮将出现用工危机，人才的大量流失，到那时将会严重影响整个餐饮行业的发展。

（三）太原餐饮企业福利保障标准不完善

餐饮企业对员工薪资待遇方面的问题认识不够全面。在确定员工薪资的问题上, 没有制定具体的规章制度, 不是以员工的学历、工作经验等为根据, 而是由员工的个人关系或当时的员工饱和度来决定。福利是一种吸引并留住员工、激励员工、提高员工满意程度的有效手段。太原的一些中高档饭店在失业报酬保险、工伤补偿、社会保险等一些福利待遇方面没有制定相应的制度,对此也未加以重视。

（四）太原餐饮人力招聘模式的简单化

在太原，很多的餐饮企业根本没有一套完整的人力管理体系，一般都是停留在店面招聘，就是在店面贴上招聘启示，守株待兔。现在是个信息化的时代，企业必须越过信息的鸿沟，能让人随时随地方便的了解你。通过平面媒体以及网络平台来实现招聘人才，特别是互联网这个很好的工具，餐饮企业能够实现人才的真正利用，在这一点上，很多餐饮企业没有做到这一点，造成了不必要的人才缺乏。

二 餐饮业的人才流失对企业产生的影响

（一）增加了餐饮业的成本

企业从招聘、考核到培训上岗，培养一个优秀的员工需要付出一定成本。尤其是餐饮业，员工经过招聘、入职培训、岗前培训、日常培训等，由生手变成一个熟手，这些人力资本开发的投入会随着员工的跳槽而注入到其他酒店中去。企业为维持正常的经营活动，就要在员工流失之后重新招聘新员工来弥补职位空缺，企业为招聘、培训新员工又要支付一定的更替成本。

（二）人才的流失带走了饭店的客源及商业秘密

餐饮业人才的流失特别是中高层管理人员在餐饮业工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽流失到其他饭店后，有可能带走企业的商业秘密，一些管理上的创意也被带走。流失的员工中，给餐饮企业造成损失最大的往往是销售人员。餐饮业销售人员的流失导致客源的流失，客户资料流失到竞争对手当中，竞争对手掌握并熟悉一些客户，提供一些优惠吸引客户，导致餐饮业市场缩小，营业利润下降，出现危机。

（三）不利于保持服务质量的稳定

餐饮业人才的流失不仅会给企业造成经济上的影响，还会给餐饮的服务质量带来很大的影响。员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，就不会再象以前一样努力工作，若员工在这样的心态下工作，那么他的工作质量就会大大下降。有些员工甚至由于对餐饮企业不满，出于对企业的报复心理而故意将事情做砸，容易引起客人投诉等问题。而当企业在员工离开后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者即便招来新员工，一般也要经过半年后才能熟练操作，况且新员工在工作经验和能力上与老员工总有一定的差距，服务质量和效率难以稳定。

（四）人才的流失影响了其他员工心理的安定

一个餐饮员工的频繁跳槽会影响到其他在职人员的士气和情绪波动。特别是在职人员看到跳槽人员离开后得到更好发展时，内心也会有离开的念头，工作积极性就会受到影响。由于在餐饮内部存在着员工之间正式和非正式的相互交流和合作，尤其是优秀员工流失会给餐饮内部人际交流产生消极影响。如果流失的优秀员工是一个非正式团体的主要成员，即他在团队工作或人际交流网络中占有举足轻重的地位，或者说一个工作团体由于他的存在，才更有凝聚力或高的团队工作绩效，那么这类优秀员工的离职必然会导致该团队工作效率的下降。

（五）妨碍了饭店企业文化建设

饭店的价值观、经营理念只有得到广大员工的普遍认可接受，才能提高员工的归属感和满意度。员工的频繁跳槽，反映了饭店的管理存在着一定的问题，饭店缺乏足够的向心力和凝聚力。员工只是把饭店当作是自己职业发展的一个“跳板”，这样不利于饭店形成稳定有效的团队精神、饭店企业文化。

三 针对太原高档餐饮业存在的人才流失问题的原因分析

（一）餐饮企业内部因素导致

1、餐饮业工作软环境差

餐饮企业提供的是对客服务，餐饮业员工、尤其是第一线员工工作量大，长时间的工作，导致身心疲惫，有时还要遭受少数客人的刁难甚至人格侮辱；有些饭店里，由于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使大学生员工感到未得到应有的关心和尊重；特别是一些饭店内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张，致使一些员工因无法忍受这种压抑的环境而流失。

2、薪资制度不合理

国外学者分析发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在太原餐饮业中，不同规模、档次的餐饮企业之间报酬差距较大，餐饮与其他行业间的报酬明显偏低，许多员工把餐饮业支付给自己的报酬作为衡量自身价值的标尺，有了这些不公平感，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择离开。

对太原市高档餐饮企业的调查中发现离职率最多的是大学生员工。由于饭店业已经度过了高利润的时期，所以在工资的竞争方面与新兴的一些产业也出现较大差距，如物流、电信、银行、空乘等等显示：一项对太原地区高校大学生就业状况调查结果显示：大学生对工资收入的期望值一项中,选择月工资待遇1000―1500元的大学生占49%，选择2000元以上的占28%，大大高于太原市平均工资。只有3%的大学生选择了500―800元，20%的大学生选择了800―1200元。

经过四年的大学生活，大学生员工有强烈的 经济独立和回报父母的愿望，而同时社交支出又大大增加，此时是他们经济最困难的时期，因此大学生员工对工资收入的期望是很高的。但据笔者对太原市几家高档餐饮企业的实地调查发现，近一年来到餐饮企业工作的应届本科大学生员工的月薪基本在1000元左右，即使是在企业工作了两年的大学生员工，其月薪也不超过1500元；而与他们同期毕业但是到外企就职的大学生，一年之内他们的月薪基本达到了2000元左右。这种反差下，使得餐饮企业的大学生员工很有可能“穷则思变”，另谋他职。

3、餐饮企业培训和管理上存在问题

在培训方面，目前太原几乎所有的高档餐饮企业都设有人力资源，也对其新员工进行培训，但大多数培训缺乏新颖性和创造性，内容单一，培训方式、方法缺乏吸引力。特别是刚刚走出校门的大学生，企业对岗位缺少正确的设计和分析。有的忽视了对招聘的大学生员工的再教育，只教授实用服务技能，不能满足大学生员工的培训和进修需要，导致员工对自己的未来没有很好的预期有些管理者自身素质不高或管理方法欠妥，员工得不到充分尊重、信任和认可另外，目前大多数都缺少与大学生员工的交流制度，企业缺乏融洽的人际关系和良好的沟通渠道，员工不能正确认识企业的长远目标和战略意图，没有与一起成长的意愿，使刚进店的员工感到隔离感和对工作环境的不认同感，从而对产生“离心力”。

顾客就是上帝，企业要求服务员不能有任何使客人不悦的行为，客人永远是对的。但企业忽视了员工的利益。一旦员工与客人发生争执，即使客人是错的，管理者也会要求员工向客人道歉，这是极不高明的做法。这样会使员工产生低人一等的思想。尤其是大学生．在以往生活中他们是优秀的，有优越感的，而工作中处处要低人一等的处境难以接受。因此，这是引起人才跳槽的导火线。

4、员工对餐饮服务业的归属感低

餐饮业是个比较注重实际操作能力的行业，餐饮业的入门门槛相对较低从某种程度上为员工的频繁流动提供了可能。目前,餐饮业员工的受教育程度普遍偏低，笔者曾对太原全晋会馆和山西会馆一次调查发现会馆从业人员中大专及大专以上学历只占所调查人数的11%，而本科及本科以上学历占所调查人数的比例仅为6%,一些刚刚涉及餐饮行业大学生虽说理论素养比较高，但是缺乏一定的实践经验和能力从业后心里落差严重,纷纷跳槽。另外, 调查中发现有的员工认为客人比较难或难伺候服务工作缺少光荣感。这固然与餐饮企业“顾客就是上帝”、“顾客就是衣食父母” 的常规理念有关,但更多的是因为碰到少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱却不能得到领导的及时关心和爱护有关。导致一些员工形态上的失落，产生离去的念头。

5、餐饮工作对员工的吸引力弱

高福利是员工的普遍心理需求。在许多餐饮企业员工的心里，薪酬的高低不仅仅是一种数量的差异而且是成为衡量自身能力和价值的尺度,一定程度上代表着一个人的成就和身份地位。据调查目前太原高档餐饮企业员工工资水平一般只有800元左右，远远低于其他行业的工资。当员工寻找到了能够为自己提供更高报酬、能够更好展示自身才华与价值的企业时就有可能抵制不住诱惑而选择离开。

另外,服务行业的特点决定了员工工作时间很大程度上受客人消费时间的影响，在尤其是餐饮企业的员工在这方面表现最明显。调查显示餐饮业从业人员的工作时间普遍高于其他行业的工作时间超过法定小时。超高的劳动强度、不稳定的工作时间采用轮休代替双休等做法使得餐饮企业的吸引力明显下降员工长期身心疲惫和精力不支迫使酒店业员工大量流失尤其是成家以后员工继续留在酒店工作的几率明显降低。

6、员工在餐饮企业缺乏理想的晋升机会

目前太原餐饮业中的人事管理制度存在一定的僵化性。在外界环境对企业优秀员工存在诸多诱惑的情况下，仍然墨守员工们同一起跑线的陈规，而且薪酬和晋升机会并不向人才方面倾斜，使之感觉其努力工作白白浪费，造成心理失衡；另外，发展较为成熟的餐饮企业中，其管理层已经相对稳定，优秀员工，特别是本科毕业生很难在短时期内得到迅速提升，很多员工会产生前途迷茫的感觉。在与全晋会馆人力资源部李经理的交谈中了解到，一个本科生进入饭店工作，如果其表现优秀，大概1―2年后可以步入管理层；但是要想提升到中层管理职务岗位，则需要5―6年。因此大学生员工要想在餐饮企业得到提升发展，要禁得住时间的考验，做好“千年的媳妇熬成婆”的心理准备。所以，餐饮企业缺乏晋升机会也是造成大学生流失的重要原因之一。

7、无全面的社会福利保障体系

为了降低成本和多出效益，一味地将员工的工资压低，对应缴纳的各项社会保险的基数精打细算由于饭店经营上的季节性波动，一些饭店甚至采取减员增效的方式来保持利润，使得工作缺乏稳定感。,对此也未加以重视，导致很难长期在餐饮企业稳定下来，人才流失也就不足为奇了。

（二）餐饮企业外部环境因素

1、寻求更好的发展机会

取得高额报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家餐饮实体拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的餐饮实体或其他企业去工作。

2、新开饭店对熟练员工的需求

餐饮容量是决定人员流动的客观基础。现在包括太原市在内的全国许多大城市每月都有新饭店开业，并且高档次、高标准、高薪酬的餐饮企业也在不断增加，在太原市，一些知名餐饮企业，如海世界餐饮有限公司、俏江南餐饮公司、太原江南餐饮集团、唐都集团等等在太原市兴建了许多中高档餐饮酒楼和会馆，这就从客观上为人员流动提供了物质条件。餐饮店的急剧增加，对餐饮业人才的需求也相当迫切。新开业的餐饮店从自身的经营管理需求出发，不可能全部靠招聘新员工来维持正常的运营管理，其中的业务骨干必须得以高薪高职等优惠条件从其他饭店挖来，这样就刺激了一部分有经验、有能力的员工对薪金和职位产生的新的期望，这是饭店人才流失的一个主要原因。

3、寻求更优的工作环境

在对调查的餐饮企业来看，有很大一部分餐饮员工，尤其是身处第一线的餐饮员工，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些餐饮实体里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使这些员工感觉没得到应有的关心和尊重；有些餐饮实体，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，这些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

4、人们的观念问题

受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国餐饮行业中，普遍流行着这么一种观点：干餐饮工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，一些企业餐饮员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

5、其他方面的原因

在调查中发现，一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放弃现在的工作；高校餐饮工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出。

我个人认为造成太原市餐饮企业人才流失的主要原因是餐饮业人力机制存在问题。餐饮业的管理是一种人文关怀和金钱刺激的双重体现，餐饮员工的流失从深层次来分析，主要还是餐饮企业不够重视员工的原因，合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会这些都是企业所需要调整的对策。

四 太原高档餐饮业管理基于人本管理的反思与重要发现

一、什么是人本管理思想 人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。我国企业界已开始接受这一先进理念，并将其运用于管理实践。人本管理思想是把员工作为最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成发展目标做出最大的贡献。

二、以人为本的企业管理的标准

在企业的人、财、物、信息四大资源要素之中，人的管理是第一位的。凡是出色的，对人都有深刻的理解。“办企业就是办人”，只有理解了人，才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。

满足人的需要，以激励为主要方式。包括满足人的需要，不断创造；满足的需要，实现利润最大化；满足全体员工的需要，使员工获取收入最大化。同时，以获得全面发展。

优化培训体系，完善人，发展人。自身不断地发展与完善，始终是人本管理的最高目标，也是人本管理最本质的核心涵义。

建立和谐的人际关系。人际关系影响着企业的凝聚力，影响着员工的身心健康

5、饭店与员工个人共同发展。发展依赖于员工，特别是高素质人才。个人发展必须以为依托，离开及其工作，无所谓个人发展。必须坚持个人与企业共同命运、共发展、双赢的原则。

三、以人为本的管理的操作层次

目前较为普遍的方法是把人本管理分为由低至高五个层次。

1、情感沟通管理是人本管理的最低层次，也是提升其他层次的基础；

2、员工参与管理。即企业管理者与员工的沟通不再局限于对员工的生活关心，员工已 经开始参与到工作目标决策之中；

3、随着员工参与管理的程度越来越高 , 对业务娴熟的员工或知识员工可实行自主管理

4、有针对性地进行人力资源开发培训工作，建立完善的培训体系；

5、企业文化的建立。企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积累。企业文化作用就是建立这样一种导向。企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不仅仅是为了公司形象的宣传。、著名的饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“we are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen”。作为餐饮企业, 更应该把员工造就成并尊敬于“ladies and gentlemen”。为什么不少员工未能充分发挥自己的潜在能力, 未能做出更大的贡献? 一个很重要的原因, 就是他们的上司, 不把他们放在眼里, 不对他们抱积极的期望, 不相信他们都能干得更好。而管理方式和层次的不合理, 无法满足员工的正当自尊需要。因而产生抑制心理, 漠视餐饮的发展并因此而流动。

美国企业家玛丽在《谈人的管理》中强调, 每一个人都有受尊重的需要, 都希望自己能被当作一个有长处、有成就、有贡献的人。事实上,管理者在工作交往中体现对员工的尊重, 对员工抱积极的期望, 就能激励员工做出更大的贡献。管理者应树立以员工为中心的管理思想, 理解员工, 尊重员工, 相信员工, 这样员工就会对管理者的服从变为认同, 并进一步优化自己的服务工作。在实践中具体实施人本管理，从以下两点做起：

1、尊重关心企业员工。这是留住人才的重要环节。饭店管理人员必须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，尊重理解员工的想法，关心员工的工作，维护他们的权益，让员工感到“我很重要”，而且被无微不至地关怀着，这样做既能增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对餐饮企业的满意度和忠诚度。

2、建立有效的沟通渠道。饭店应加强由下到上的上行沟通渠道的建设。如定期进行员工态度调查，组织恳谈会，形成定期召开的例会制度，实行走动式管理等。员工的意见想法要在饭店各层面传递，管理层要对之有明确的反馈。当这些直接与顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店的重视时，工作积极性必然大大提高。

3、餐饮管理者经常与员工进行零距离沟通，使其获得平等的尊重，并能及时反馈有关信息，消除误解与排解压力。

4、通过有效方式，不断创造有魅力的岗位，让员工能尽量做自己想做的工作，以发挥他们的才智，使其拥有成就感。

5、让员工能感到企业无微不至的、家庭般的关怀，力求解决好他们的后顾之忧。

6、让努力为企业工作的员工得到物质上的丰厚报酬、精神上的荣誉与奖励。只有做好了这些工作，将员工利益与饭店利益有机地结合在一起，使得员工在为了自己利益的最大化而工作时，企业的利益也最大化了。这样，才能收获员工对企业的热爱和忠诚，有效减少人才的不合理流失对企业造成的损失。

（二）切实可行的提高员工的薪酬和福利待遇

薪酬和待遇永远是员工最关心的问题，在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。据有关资料显示，饭店员工最关心的三个问题中，最重要的就是薪酬问题。从某种角度上讲，高薪就是对人才价值的承认，只要饭店提供良好的薪酬，使人才价值得于充分体现，优秀员工就会忠诚饭店工作。虽然，现在饭店的经营利润不高，不可能对每一个员工都提供高薪，然而对那些任务重、责任大的员工，饭店在薪酬方面应该有所倾斜，尤其对饭店作出较大贡献的员工，饭店应该给予重奖，让优秀员工的价值得到体现。现代人们对生活的要求越来越高，饭店要关心和改善员工的生活福利。企业要制定一套个性化的福利措施,这些福利措施具有可选择性,员工可以根据个人的需求,选择自己喜欢的、适用的福利项目，企业还需要进行收入分配机制改革，让员工参与酒店的收益分配，真正形成酒店与核心员工利益共享、风险共担的共同利益机制。众所周知，餐饮行业是竞争性较强的行业，特别是随着餐饮业竞争的加剧，餐饮行业的利润率持续下降。提高工资必然增加人工成本，不利于企业在市场竞争中的地位。较为切实可行的办法是设计具有激励导向的薪酬制度。

如何切实提高员工的工资，不仅在原有的基础上提高工资，而且要使薪酬与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。在餐饮企业，餐饮员工特别是工作在一线优秀的员工，必须以能力作为激励基础，来制定合提高他们的资薪水平, 并将能力体系引入新员工的认识环境中,以明确企业对他们的期望。太原市江南餐饮集团下属的全晋会馆就是使用能力体系,成功的转变了自身的企业文化, 并使人力资源战略与集团战略和薪酬体系保持一致,连续几年利润一直保持增长，客户满意度较高，而且人才流失率也很。

薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈的竞争环境中得以生存。管理人员工资与实际完成指标和工作量挂钩；普通员工工资与实际完成工作量和工作质量挂钩；二线员工工资与成本控制和饭店收入挂钩。绩效考核有助于饭店员工自觉巩固好的行为，纠正不足，调动他们的工作积极性。因此它是激励的一种有效手段。按劳付酬、论功行赏能使员工产生公平感, 所以它是员工报酬的重要依据。绩效考核有助于员工进行岗位培训, 还能为饭店员工任用或开除提供依据。饭店对考核的结果要进行严格的控制。对结果较差的员工不能武断的批评, 而是要找出原因帮其改正；同时，对考核较好的员工采取加薪、提职等方式进行激励。这样既体现了人文关怀，又满足其成就感，因而员工也就不会无故流失。

（三）对员工进行职业生涯规划

餐饮企业应该对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对优秀员工等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。

新的形势下，在市场经济激烈竞争的今天，员工为适应快速变化着的环境,需要不断学习和掌握新的知识和技能。这就要求企业帮助员工制定个人职业发展计划，为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑餐饮企业发展的需求，使自己的特长及发展方向符合餐饮变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应餐饮多方面的工作及未来发展的需要。

通过个人职业发展规划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑餐饮企业发展的需求，使自己的特长及发展方向符合餐饮企业变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应餐饮多方面的工作及未来发展的需要。通过为员工制定良好的个人发展规划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和企业的共同和谐发展，降低员工的流动率。

同时，餐饮企业要重视员工的职业发展前途：第一，在实际工作中可以根据不同的岗位，采用多层次的级别和职位，使员工感到工作有奔头，更加努力地在岗位上工作，得到更多的晋升和发展机会。饭店还可以通过轮换岗位、安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供多种多样的积累经验的途径，使他们熟悉多样的工作，提高部门之间工作的协调。第二，当饭店职位发生空缺时，首先应在饭店内部进行公开招聘补充，店内无法补充时再从店外招聘补充。

（四）餐饮企业进行全新的发展培训，增强员工主人翁意识 目前，饭店人员的频繁流失已影响了员工的士气，许多饭店缺乏凝聚力，员工常常有一种干不了就走、不让干就走、想留我还不干的思想，员工主人翁意识薄弱，没有团队精神。要想留住人才就必须在员工思想上做文章，发挥人力资源的优势，积极调动所有员工的思想能动性，培养员工的主人翁意识。管理者应让员工树立“店兴我荣，店衰我耻”的思想，充分调动员工的工作积极性，赋予员工当家做主的权力，要设身处地为员工着想，关照他们长远利益与眼前利益。

管理者应摒弃传统观念，在重视高级人才的同时，更应重视基层员工，重视基层骨干和员工培训，踏踏实实地、有成效地、灵活多样地开展培训工作，给员工晋升的机会、培训深造的机会。餐饮企业在对员工进行职业培训时，管理者应创新一种新的模式，即员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，这样一方面可以降低员工的跳槽率；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。在培训上饭店要

name=baidusnap1>舍得花钱，有计划、有系统地对全体员工进行培训，如选送一部分优秀员工到大中专院校系统学习，通过多形式、多层次、多渠道培养各类业务骨干和技术骨干。对坚持学习、努力提高素质的员工给予物质和精神的双重奖励，在工资、工作安排上有所倾斜，使员工意识到继续学习提高的重要性，并对饭店的大力支持心存感激，自觉向企业靠拢，把饭店当成家，以主人翁姿态共建饭店这个共同的家园。

（五）餐饮企业要完善人才约束机制和人才储备计划

餐饮企业人才流失与企业人才约束机制的缺乏有很大关系，有效防范人才流失，完善餐饮企业保障体系，就应该制定成熟的人才约束机制。餐饮企业要学会运用经济和法律的手段约束员工行为，保障餐饮饭店业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对餐饮企业带来的负面效应。在员工的招聘、选拔、培训中，餐饮经营管理者可以建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内重要的人力资源的信息集成一个信息库，方便管理者的调取和审察。也可以在合同上加强对核心员工的约束，在员工进入饭店之前采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，使人才流动有法可依，员工一旦擅自违约，便可追究其法律责任。

建设人才梯队，做好人才储备工作,也是餐饮经营者和人力资源部门必须考虑和实施的工作。餐饮企业应该制定针对骨干员工和关键岗位培养后备队伍，以避免由于关键人才的流失而导致的领导者措手不及、整个企业组织体系和工作程序混乱、企业经营计划中断等问题。制定人才储备计划时,要在岗位分析的基础上根据企业日常人才安全方面的问题和替代性的强弱来设定，对于技能要求不高、替代性很强的岗位可以从饭店的外部人才市场进行招聘,而对于技能要求高、替代性不强的岗位则需要未雨绸缪，从企业内部选拔、培养一批可塑性强的人才以持续、有效地支持组织战略目标的实现。

（六）共建企业文化，增强企业的向心力和凝聚力

太原高档餐饮企业要留住人才、吸引人才，饭店内部的团结、和谐合作非常重要，团结和谐要靠企业文化。有学者调查研究，决定一个员工参加并长期留在一个组织的最主要条件是企业文化。

企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。它是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则，通过非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，协调企业的组织管理和人际关系。良好的企业文化氛围以“尊重人才，尊重知识”为核心，把企业文化的精神文化层次、物质文化层次、制度文化层次结合好。企业文化在其形成的过程中淡化只从个人角度出发的行为意识，强化追求企业整体利益的观念，从而增强企业的向心力和凝聚力。如何加强饭店企业文化建设应从一下几点做起：

1、建立和培育饭店与员工一致认同的价值观。这就要求饭店必须重视员工的利益，把员工的个人价值观整合为企业的共同价值观。在这种建立在相互信任基础上的共同价值观的引导下，将使饭店形成一个协调融洽、相互信任、高效率的有机整体，产生巨大的向心力和竞争力。

2、营造和谐、自主、创新的企业文化氛围。充分尊重信任员工，发挥员工的主观能动性，使员工主动参与到企业的管理与决策中，创造性地完成工作，使员工在参与中树立强烈的集体责任心和自豪感，培养员工的奉献精神与忠诚。

结语

综上所述，太原市高档餐饮企业要正确意识人才流失给企业所带来的消极影响，要不断提升企业管理层的人本管理意识。我国有旬俗语：“人心齐，泰山移”。人才是餐饮企业最宝贵的财富，一个饭店的发展，靠的是大家的力量，不是单靠某个人或几个人的力量。在如今餐饮企业林立的时代，餐饮企业的竞争压力会越来越大。在很大一方面来讲，是人才的竞争。一个企业如果招揽了大量的人才并且把这些人才聚集在企业里，实施科学人本管理方法，充分发挥员工的积极性、创造性，那么这个企业就已经在竞争中站立了先机。反之，企业将失去竞争中的最重要筹码――人才，从而失去其竞争的能力。餐饮管理者应保持清醒的头脑，从餐饮内部去寻找原因，饭店才会有用之不竭的动力，才能真正吸引人才，留住人才。

参考文献：

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第二篇：人才流失分析及对策研究

人才流失分析及对策研究

熊 海 滨

越来越多国有企业人才流向知名民营企业，笔者近几年从事企业人力资源管理研究，经过对所在企业流失的部分人才进行调查研究和梳理总结，体会到一些在人力资源管理工作中的浅显认识并提出部分建议对策。

一、国企在竞争中的优劣势分析

国有企业在人才争夺中既存在一定优势，也存在明显的劣势。目前优势在于压力小、劳动保障各方面福利到位、工作相对稳定等低层次的优势，而人才本来就不惧怕压力，甚至愿意主动承担更大更多的重任，因而这些优势对人才吸引力较小；外资企业优势在于较高的薪酬和良好的工作环境，当薪酬和环境足够好引起了人才地位身份变化，使人才得到较高层次的满足，对人才产生较大吸引力；民营企业往往能满足人自我价值的实现，根据对笔者所在单位流失人才的调查，基本上都存在追求价值实现和高层次需求满足这样一种强烈心理。当国有企业人才认为现有工作平台很难满足其被尊重和价值实现需求时，则会对企业产生失望预期，而对企业外部环境预期较佳时，流失的动机便产生了。随着我国社会保障体系的建立和完善，民营企业、合资企业和外资企业提供了与国有企业同样健全的社会保障，甚至有的外资企业提供的软硬件环境和福利保障还更优越，而国有企业原有福-1-

利如房住、公费医疗改革后，使得优势不复存在。国有企业最大的弊端就是企业缺乏对未来的生存发展意识，受任期制等多方面体制所限，可能没有人为企业的未来负责，大多数都是只看眼前发展程度和业绩，很少会去实行真正严格的管理。而私有企业的经营者都会把企业看成自己的财产，去耐心、用心的经营，要发展自然会格外注重人才资源的培养和争夺。

二、人才流失因素分析

1、报酬低是人才离职的最大因素。当前国企最大阻碍就是体制的约束，尤其是薪资福利制度受制于行政部门而无自主权，即便效益好的企业也无法随时自主提供优厚待遇稳定人才。大量数据显示，人才流向实力更强规模更大的知名民营企业，很大一部分原因在于民营企业能提供国有企业无法比拟的薪资和完善福利保障，甚至有的给出报价是国企的十余倍，且薪资福利随个人才华展现和对企业的效用可以随时动态增减，对人才具有挑战性，也能激发人才竭尽发挥学识技能的动力。极具诱惑力的薪资福利是导致国企人才流失的重要原因。待遇留人方面国企是处于明显劣势的。

2、原企业不能提供发展平台或发展平台，人才看不到职业生涯规划能在原单位实现。发展前景让人才感觉有吸引力、才会觉得值得留下来，并为之努力奋斗。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。越来越多人才会对自己职业生涯作出大致规划，如果组织不能提供人才发展舞台，让人才展示才能机会不多或看不到在企业的未来发展位臵，往往容易导致人才流向平台更大机会更多更具规模的组织如一些知名民营企业。知名民营企业在事业留人上基本上做足了文章，这一点是比较成功的。

3、岗位职务的不规范设臵与晋升不合理，是诱发人才离职的较大因素。在一个组织中，员工的公平感与工作满意度、工作绩效、离职率等都有密切关系。企业管理层和人力资源部门责任人应公正处事摒弃个人偏见，努力营造公正公平、和谐竞争的组织氛围。尤其在人事任免工作上应该慎而又慎重，如果组织中职务晋升缺乏制度规范而不能选贤举能，既为其他职员树立不良典型，又容易挫伤职员整体工作积极性，最终导致人才产生另觅发展之地的念头。因而在职务设臵上应该形成能上能下的动态机制，尽可能为企业选拔出优秀的典型，树立工作正气，也能体现组织在事业发展上是规范科学的，在事业留人方面做好文章。

4、仅仅提高福利待遇并非是留住人才的保障，报酬的失衡可能是很多企业管理层和人力资源部门责任人容易忽略的人才离职重要内因之一。经过对一些离职人才的调查，对组织报酬的不满意并非在于报酬的多寡，而在于失衡，既有分配层面的失衡也有心理层面的失衡。如果一个组织不能

区分职员勤奋与懒惰、能干与平庸从而动态分配薪资，即便组织提供了较优厚的待遇也会让人才产生离职的念头。因为优厚的待遇是针对所有职员，而不能体现人才与平庸者、表现较差者的价值区分，人才会在组织中感受不到被尊重感。因而越来越多企业根据每个职员不同表现推行绩效考核，实行差异化的薪资是可行而且是非常必要的。

5、管理层容易忽略与职员的感情沟通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企业即便待遇一般但人才离职率较低，很大原因在于职员对企业有亲切认同感。领导层有的会通过各类活动与职员增进了解拉近距离，通常职员在企业时间不长且对领导层没什么深刻印象，很难想象人才会因为感情因素留在一个企业。

三、防止人才频繁流失的对策建议：

在大多数关于人力资源研究专述中，提高薪资福利待遇成为一剂普遍开出的良药，但通过对企业实际案例分析和经过对流动人才调查发现这并非万能良药。

1、人才流失过程中，很大部分原因并非仅薪资福利待遇偏低造成，而在于一个企业薪资福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明显，即便有的企业给出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公开，员工间猜忌多，比如外资企业通常采取这一做法。当职员发现学历能力背景相当而待遇悬殊时容易产生因受

不公正对待而离职念头。有的企业晋升不科学不合理，甚至出现能者没有比平庸者享受更高薪资待遇，而导致职员产生价值被贬低感从而产生离职念头。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是稳定人才队伍良方，建立科学合理用人、晋升机制，形成勤学上进、公正用人良性竞争局面，适度根据业绩能力拉开待遇差距是较好解决公正感缺失现象的办法。

2、企业管理层在经营过程中应加强人文关怀，最简单直接方法可以通过各类企业文化宣传和内部活动，与员工进行感情交流沟通，真正在感情留人上做好文章，提高员工对企业的忠诚度。人都是讲感情的，通过对部分企业案例分析，尤其是口碑较好的外资企业和国内民营企业，领导层与员工互动机制都建立较好，即便在同行业给出不错待遇挖人，但优秀的企业同样能较成功地稳定住人才，使流失率保持较低水平。

3、企业管理层应着力改善公司办公和休息活动环境，在经济允许前提下尽力改善办公条件和活动休息空间，把企业打造成员工之家，在硬环境留人上要下点功夫。此外要真正切实改善职员生活条件待遇，通过各种形式帮扶解决职员困难，留住员工的心，在软环境留人上应下重力。

4、应把企业发展规划与人才职业发展规划结合，企业要发展，人才也有自身职业生涯发展愿望和需求。当人才在一个企业看不到未来发展蓝图时，极易产生寻求更好发展平

台念头。因而仅仅依靠提高福利待遇从这个层面看也未必是唯一良方，人才要发展，企业应提供更多平台和机制。福利不仅可以是金钱形式，同样可以出台激励制度不断培训员工技能，改善学习环境，让企业发展同时使人才自身能力也得到进一步提升发展，人才增值同时也是为企业更好更高效服务。很多企业容易忽略对人才队伍的再次开发培训工作，其实对职业生涯规划明晰的人才而言，学习培训更是无形的宝贵福利。

二0一二年二月

第三篇：人才流失原因及对策分析

人才流失的原因、影响及预防措施

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。

第四篇：餐饮业现状分析与对策

餐饮业现状分析与对策

随着人民收入水平的不断提高，以往难得一次的“下馆子”已经逐渐成为日常饮食中的一部分。我们的餐饮业随着经济前进取得了巨大的发展。越来越多的国际知名餐饮企业，国内其他行业巨头正在进入国内餐饮市场，许多本地的餐饮商家也如“雨后春笋般拔地而起”。在众多的餐饮企业中，高级餐饮企业和连锁化的企业往往有着自身的标准，来为消费者提高高质量的餐饮服务。然而更多的餐饮企业由于多种原因存在着不少的问题，阻碍了它们更好的发展。综合国内研究，以及笔者的经验，问题主要集中在以下四个方面。

一是卫生状况不佳。无论是在家就餐还是在外就餐，就餐环境的好坏，是影响就餐质量最基本，也是最重要的要素之一。就餐环境不仅仅体现在具有高档的装饰，也体现在大厅一块地砖是否发亮，餐盘角落是否有无污点。“细节决定成败。”许多中小规模的餐饮企业往往能够做好大的就餐环境，却容易让消费者在就餐时发现筷架上有小黑点，餐巾布上有酱油渍，让消费者就餐心情全无。

二是服务意识欠缺。餐饮行业是劳动密集型产业，所需从业人员数量大，但对质量要求不高，这造成了餐饮从业人员整体素质不高。许多中小餐饮企业因为财力有限，基本不对从业人员进行专业化培训，没有培养主动服务的意识，因此中小餐饮企业的从业人员普遍存在服务水平较低，往往是“被动地服务”。

三是饭菜质量方面。近年来不断有媒体报道餐饮业的食品安全问题，例如地沟油、剩菜重上等。这不仅在短期内影响了餐饮业的经营，而且从长期会让消费者对餐饮的食品安全存在不信任感。除饭菜的质量安全外，许多餐饮企业对饭菜的口味等方面也有较大的不足。许多餐饮企业的饭菜毫无特色，口味毫无特点，在饭菜质量上没有核心竞争力。不少餐饮企业往往忽略了调味料、米饭质量的把关，与一般的小餐厅相差无几。

四是价格公平合理不足。尽管目前对餐饮企业的价格管理越来越严，但仍有不少的企业在价格设置上违规操作，如设置价格陷阱、价格透明度不高等。如此一来，让消费者在消费的过程中会有不安的情绪，影响就餐心情。

那么在下次选择就餐地点时，就不会做回头客再来企业就餐了。

针对上述几个问题，分析国内外优秀的餐饮企业，特别是最近比较有名的“海底捞”餐饮企业成功的特点。笔者认为可以从以下四点做有效的改进。

一、准确定位，全方位开发

随着国家对公款吃喝的控制，餐饮消费将逐步呈现“个人消费增加、公款消费减少、平均消费水平下降”的局面。餐饮市场形成了“大众化为主，高中低兼顾，多方位开发”的格局。这对餐饮企业来讲，既是挑战又是机遇。因此餐饮企业要根据市场需求、周围同业布点和经营情况，以及自身的资金、技术、管理条件，选择自己的经营服务对象，作出正确的市场定位，然后根据市场定位确定企业的产品结构。比如高档的餐饮企业可以开出区域来面向普通消费者，实行大众化经营，或者经营具有当地特色的小吃，如面、汤包等，来创建独特的饮食氛围。

二、以人为本，改善用人机制

作为劳动密集型的餐饮业，最为关键的因素是人。大到主管人员，小到厨师门童，都是企业最宝贵的财富和资本。用人力资源管理课本的话说：企业的问题根源都是人的问题。如何选好人，用好人，关心人，留住人，是一个企业成功的关键；而人的培养和使用，本身就是一门学问，一种文化。餐饮企业在管理员工的时候，可以从以下五个方面入手：一是双向选择，能进能出，自由流动；二是能者上，庸者下；三是有职有权，责权分明；四是建立奖励机制，报酬与职务与业绩挂钩，有条件的可推行年薪制、股权制；五是强化监督机制，约束不轨行为。

三、创新思维，建立发扬特色

社会在前进，消费者的需求也在不断的变化，要求也越来越高。餐饮企业必须要有自己的特色才能吸引众多的消费者，才能创出自己的品牌。没有特色的餐馆，生意是红火不起来的；老是学着别人的样子走路，必定要落伍，甚至被淘汰。在保持原有风味特色的基础上不断地推出创新菜，才能战胜对手，持续发展。

那什么算是“创新菜”呢？笔者认为主要菜肴具备了“新原料、新调味、新技法、新配制、新款式”五条当中的一条边可认定为“创新菜”，具备条件

越多，其创新含量就越大。当然创新菜必须要符合消费者的口味。没有消费者肯定的“创新菜”不能称为“创新菜”。对于那些没有实力来创造新菜的企业，可根据自己的情况经常推出一些过去没有生产和供应的新菜，这些新菜不一定要具备上述创新条件，只要消费者喜欢就应该大力开发。

四、加强宣传，提高知名度

以前常说“酒香不怕巷子深”。可是在如今的社会中，企业的宣传已经成为其成功因素之一。高档大型的餐饮企业可以根据资金在常见的平面媒体中进行宣传，如报刊杂志、电视网络，或者举行主题活动，来提高企业的知名度和形象。中小规模的餐饮企业可以积极利用当今比较热门的SNS媒体，如微博、人人网、团购网等，加强与目标消费者的一对一宣传沟通，以便进一步提高消费者对企业的了解程度，提升其忠诚度。同时还可以利用消费者的SNS媒体来形成“口碑”效应，让消费者来为其做宣传，打广告，扩大知名度。

第五篇：中小企业人才流失问题的对策

中小企业人才流失问题的对策 李小光 摘 要 ：现代社会市场经济的竞争归根到底是人才的竞争，但人才流失却在一些企业频频发生，给企业的发展造成不可估量的影

响。对于中小企业，由于其资金不足、管理制度不健全、市场份额较少、企业知名度低等方面的不足，并且正处在需要人才的时候，人才流失成了不少企业的致命问题。本文从构建和谐的管理、培养卓越的文化两方面分别论述了人才流失问题的具体对策。

关键词 ：中小企业 人才流失 问题对策

大部分中小企业在企业经营者素质、企业环境、创业计划、企业文化、市场导向战略、对人才的吸引能力等方面 [1]，都存在

不同程度的不足，这为员工离职创造了客观条件。中小企业大都 稳定性较差，很难抵御未来巨大的市场风险。此时企业不仅难以 提供丰厚的物质吸引员工，同时也很难让员工获得足够的工作成 就感与优越感等精神层面的满足，企业很难实现员工的预期目 标。企业可以从团队组织、规章制度、企业文化等方面进行管理，达到让员工满意，从而避免人才流失。一、构建和谐的管理

和谐的管理为员工能力的发挥提供了良好的制度保障和有

效的机制，减少员工与管理者之间的分歧，从而增强企业员工的 稳定性。员工与企业相互依存，相互影响，是互利共生的关系。和谐的管理可以构建企业融洽的工作氛围，有利于提高员工的工 作绩效。

（一）构建和谐的团队

良好的人际关系，融洽的工作氛围，在一定程度上使团队成 员心情舒畅。团队成员不必为众多企业都存在的员工之间的钩心 斗角而大伤脑筋，这样就可以全力以赴致力于自己的工作。企业 管理者要鼓励团队成员相互交流，这样有利于获得自身获得更广 阔的知识和更直接的帮助。不断提高成员间相互配合的默契，同 时可以相互学习，取长补短，也为团队成员提供了一个交流平台。共同完成组织目标，可以提高团队成员的成就感和归属感，为降 低企业离职率起到良好作用。（二）健全企业各项制度

企业各项制度的不健全，为员工和管理者之间产生分歧创造 了客观条件。中小企业管理者不能过分地看重企业经营业绩，应 当及早创建企业的各项制度，以一定的方式明确企业与员工双方 的权利和义务，并进行不断强化。特别对于薪酬制度和员工的职 业规划。在给员工提供合适的薪资的同时，要建立科学的职业生 涯设计，为企业员工提供能够施展才华，实现自我的机会。（三）运用共赢的理念吸引人

共赢是和谐管理的基本理念，共赢强调员工与企业双方受

益。企业不能通过牺牲员工的利益来实现企业的利益。在共赢理 念的前提下，企业的盈利必须依靠挖掘自身潜力来实现，靠提升

内部活力，增强企业的竞争力从而实现企业利益。企业应该把员 工视为自己的合伙人，双方合作，共同实现组织目标。企业与员 工合作成功后，双方都应获得相应的利益，这样建立起来的合作 关系才能更长久的维持下去。共赢体现出一种公正的价值判断，是企业对组织成员利益上的尊重。共赢不仅满足了企业员工物质 上的需要，而且在心理上能给员工一种保障和宽慰，更是企业用 人、留人、激励人的重要管理方式。二、培养卓越的文化

企业文化可以让企业充分发挥吸引和聚集人才的作用。形成 企业的卓越文化，使员工在心理上认同企业，就会产生较高的组 织承诺，员工的个人情感、信念在企业中就会有所寄托。另外，相比于大型企业，中小企业的企业文化容易重新塑造。（一）培养领导能力

企业管理者具有人格魅力能够让下属产生敬佩感和信赖感，从而促使管理者与下属之间思想的交流，意见能够沟通。中小企 业的发展处于不稳定、不清晰阶段，员工判断企业未来的发展，主要从企业的管理者的表现。得体的服饰、优秀的品格、和谐管 理的能力等是企业管理者应注重培养的因素。成功的管理者会给 企业员工带来希望、信心、力量，员工就会看好企业前景并愿意 留在企业，有效地降低离职率。（二）搭建文化平台

企业文化得到员工的认同，才能发挥其作用，企业就会有凝 聚力，竞争力也会增强。企业管理者应该善于发现员工的长处，及时给予认可和表扬，并在之后的企业管理中不断加强，这样就 会逐渐形成一种文化趋势。中小企业的管理者，应以身作则，凭 借自身过硬的素质感染下属员工，形成企业卓越文化的源头。在 适当的时候个体的需要会触发某种动机，动机提供了行为的动 力。企业管理者要合理满足和激发员工的需要，形成企业的核心 价值观。

（三）打造知名品牌

中小企业往往没有形成自己的品牌，部分管理者只注重于企 业经营业绩和利润的提高，忽略了品牌建设。知名品牌的打造不 仅利于企业长期的经营利润的增加，而且是企业文化重要的组 成。品牌是企业文化的浓缩标志，是企业的名片。企业在发展过 程中，应当注重品牌建设。品牌折射着企业文化，体现企业的竞 争力。品牌建设需要全体员工的共同努力，每一个产品、每一次 与客户交流，都是品牌建设的重要组成部分。企业管理者应当让 全体员工都树立起品牌意识，培养员工打造知名品牌的责任感和 自豪感。三、总结

中小企业通常面临资金短缺、管理不到位、制度不健全等诸 多困境。在中小企业发展过程中，有些管理者往往更关心企业的 销售额、市场占有率、利润等指标，因为企业的营业收入是生存 的基础。但从长远来看，以上指标体现更多的是企业的短期效益

和经营状况，而企业若想持续生存和发展，关键的因素还应包括 企业人才策略和企业文化建设、企业员工工作能力、企业管理体 系的完善等。只有留住能为企业长期生存贡献智慧的员工，才能 让企业慢慢发展壮大。企业构建和谐的管理，培养卓越的文化，可以有效地避免人才流失，促进企业不断发展壮大。参考文献 ：

[1] 张帆．影响初创企业成长性因素的现状调查[J]．企业 导报，2011．

[2] 全啸林．浅议以人为本的中小企业管理模式[J]．管理 观察，2010．

[3] 仝德稷．留住精英：人性化管理的精髓[M]．北京：企 业管理出版社，2006． 作者简介 ：

李小光（1989.6～），男，江苏徐州，苏州高博软件技术 职业学院，助教，2008 级学士，研究方向：工商管理。（作者单位 ： 苏州高博软件技术职业学院航空技术系 江苏苏州 市 2151