绩效考核在国企中的现状分析和对策研究

第一篇：绩效考核在国企中的现状分析和对策研究

绩效考核在国企中的现状分析和对策研究

摘要：随着国企的改革与发展，绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用日益凸现，但大多数国企经营者对绩效考核仍普遍存在困惑，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。

关键词：绩效考核国企经营管理

Abstract: Along with reform and development of state-owners enterprise, performance examination in the business enterprise to conduct management the position and the function within work is convex now day by day, but most state-owners enterprise executives investigate to the results still widespread existence perplexity, promote whole understanding to investigate the work to results therefore and further, the objective analysis also tallies up the problem that the business enterprise results investigates work existence and have become the management work of the state-owners enterprise management in of be duty it raise.Have owing to this, this text investigated in the implement present condition in the state-owners enterprise to carry on to the results analysis, point out that the state-owners enterprise results investigates in the existent problem, and now gave counterplan and improvement way.Keyword: performance examination;state-owners enterprise;status in quo;problem;countermeasure

一、引言

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。

二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题：

1、对绩效考核的理解偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

2、绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

3、考核周期的设置不尽合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

4、考核过程的不合理

企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。

5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好

原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始1时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束1时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。

三、提高绩效考核在国企中成效的对策

要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进：

（一）从考核者角度进行的分析

1、采取多种办法，保证考核者的相对独立性

要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

2、考核者要准确定位并适时转换角色

绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。

虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门)，放小事(放手具体事务)，抓两头(考核体系、原则及考核结果的兑现)。

人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。(论文 www.xiexiebang.com)

（二）从考核规则角度进行的分析

1、以“怀柔”模式替代“高压”模式

管理者要认识到在员工“人文关怀”方面的投入，能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀：企业非常关注员工个人的积业生涯发展，将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素；企业在关注员工外在薪酬的同时，也非常关注其内在薪酬（前者是员工获得的物质形式的薪酬，后者为员工的心理收入)。同时，管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐”。例如，企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节：通过绩效考核，使员工更好地认识自己的岗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更为理性地做好自我设计工作。再如，企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节：通过绩效考核，发现员工更有价值的发展方向；发现员工需要提供援助的方式；发现可以为员工提供援助的切入点。

2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容

要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式

考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，应采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正，并建立有效的评价体系保证其有效执行。

（三）从被考核者角度进行的分析

1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作

在前文已经谈到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可，具体的操作和执行可交由部门去执行；但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式，都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。

2、调动被考核者的积极性

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由手绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

四、结束语

客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。

参考文献：

1、曾稳祥.国有企业绩效管理变革研究[D].硕士学位论文.重庆大学，2002年3月.2、韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理.2006(1).3、温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005(4).4、吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济.2004(8).5、钱树刚.国企绩效考核误区[J].中国人力资源开发.2001(4).6、胡树红.对国企绩效考核制度建设的几点探讨[J].兰州学刊.2001(3).[

第二篇：我国饭店质量管理现状分析和对策研究

我国饭店质量管理现状分析和对策研究

随着我国饭店业竞争的日趋激烈，宾客对饭店服务质量的要求也越来越高，饭店之间的竞争则更多地体现在服务质量的竞争上。服务质量是饭店生存与发展的基石，是饭店间竞争的本质。认清我国饭店服务质量现状并找出改进饭店服务质量的方法，是提供高质量的服务水平，赢得宾客满意，确保我国饭店业长足发展的关键所在。

饭店业的根本目标就是为客人提供优质服务，以满足客人的需求。可见，所谓饭店服务质量，是质以饭店所拥有的设施设备为依托，为顾客所提供服务在使用价值上适合和满足顾客物质和精神 需要的程度。主要内容包括了饭店设施设备质量、实物产品质量、服务环境质量在内的有形产品质量，以及服务质量(包括礼节礼貌、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率)在内的无形产品质量。饭店业之间的竞争与服务质量息息相关，优质的服务不但可以吸引大量客源，还可以带来经济效益，是饭店服务业竞争的核心内容，是取得竞争优势的关键。反之，劣质的服务质量不但会令人反感，给饭店造成大量的客源流失，甚至会影响饭店辛苦建立起的良好形象，危害甚大。

1.我国饭店业发展现状分析

改革开放以来，中国饭店业得到了迅猛的发展，已成为国民经济中发展最快的行业之一，也是率先接近国际水准的行业之一。中国饭店业正在逐渐走向成熟。中国饭店业经过了近三十年的发展，服务质量有了很大程度上的提高，但还存在很多问题，相对于国际先进水平还有很大差距

1.1从业人员素质较低

饭店业属于劳动密集型的高接触服务行业，饭店产品的服务质量在很大程度上取决于员工良好的服务意愿与服务技能，先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是饭店提供优质服务的根本保证，两者不可偏废。较低的人员素质必然带来服务质量的低劣。

造成饭店人员素质低主要是因为饭店服务员工招工标准低且有效培训不足。解决人员素质低重要的措施就是有效加强针对性培训。从一些饭店人力资源部的统计数据来看，每年投入培训的精力很多，包括正式的培训，如入职培训、岗位技能培训等，非正式的培训如岗位技能大赛等，但是培训的效果不佳，且保持性 1

较差。其中培训缺乏针对性，培训手段落后、培训效果反馈机制缺乏是重要原因。同时，要适当改变饭店招工标准，引进饭店业迅速发展所需要的专业人才，通过优厚的待遇、合理的培训晋升机制、优秀的企业文化等吸引人才选择饭店作为职业发展的方向。

1.2员工流失率高

员工流动过高造成了一线岗位新工多，经验型员工少，员工普遍欠缺工作经验。有经验的骨干员工大量流向外饭店，对饭店服务质量稳定的影响是显著的，而且高的流失率也反映出员工满意度低，对饭店的忠诚度低，员工作为直接的服务产品制造者，较低的满意度必然造成服务质量的下降。

员工流失率高的根本原因是员工满意度低，我国饭店业员工普遍工作量大，薪酬结构与薪资结构不匹配。员工在工作岗位上所感觉到的尊重感，自我价值实现感不高。除此之外，管理方法以监督为主，良好宽松工作氛围的缺少也是员工离开饭店的一个重要原因。

1.3部门之间协调性差

许多饭店的各个部门之间没有形成有效的合作，缺乏全局观念与责任心，一线服务部门与后勤部门，以及一线部门之间在服务过程中互相推脱的事情时有发生，这些都会造成顾客的不满。

主要原因是职责划分不清，不能确定出各部门的责任，从而造成的工作效率低下，甚至引发工作中的矛盾乃至顾客投诉。此外，部门之间没有树立良好的合作意识，各自为政，不能兼顾集体的利益也是造成部门协调性问题的一大原因。

1.4质量管理效率低

目前，许多饭店尚未建立一整套完善的服务质量保证体系，仍然沿用传统的经验型管理方法，质量管理意识薄弱，手段和技术落后，管理效率低下，缺乏完善的服务质量管理制度。有的饭店虽然制订了严格的服务质量管理制度，但在实际工作中执行不力，缺乏相应的监督机制，缺乏一线员工的参与，同时服务标准可操作性差。还有没有及时的根据形势变化对各项规章制度、服务标准进行修改和调整。

2．提升我国饭店服务质量管理水平的对策研究。

服务行业作为一个年轻产业，在短短几十年间便已势如破竹之势成为各国经济产业中占有举足轻重地位的支柱产业，不可谓不是一个神话。而饭店行业目前也己经进入了成熟期，激烈的竞争迫使各饭店将努力提升服务质量作为赢得市场的最后法宝。如何运用服务质量相关理论找到服务质量的缺陷并有效进行提高是一项极为迫切的工作。

2.1强化饭店员工的整体服务意识

服务质量管理是饭店日常管理的重心，全体员工都应具有高水平的服务质量意识，这将直接影响饭店经营活动。饭店员工应该树立积极的质量观念，在思想上把质量管理作为饭店的生命基石，加强服务意识的学习和培训，使服务意识存在于每个员工的思想认识中，向顾客提供满意的服务才能实现。同时，饭店员工在行动上也要认识到服务质量管理工作的重要性，强调服务质量管理在饭店实践中的应用，将服务意识的培养与具体的岗位实践结合起来；另外，饭店的管理者还应坚持换位思考，提高服务意识就是要多站在宾客的立场来考虑需求，站在员工的角度来分析问题，才能更加有效地强化饭店的整体服务意识，提高服务质量管理水平。

2.2建立健全饭店服务质量管理体系

我国饭店业加强标准化服务质量管理，建立健全饭店服务质量管理体系是提升饭店服务质量管理水平的有效途径。标准的服务质量管理体系应该建立在服务组两管理程序化、规范化的基础上，在服务过程中还应重点考虑人的因素。一般来讲可以从两个方面来操作，首先，饭店应设立服务质量管理组织结构，以设立的专职管理机构作为服务质量体系的组织保证，建立全面、科学、合理的服务质量控制系统，再通灵活化、效率化、规范化的管理方法，将饭店的各个管理活动统一纳入到标准的服务质量管理体系中来。其次，还应制定服务质量管理标准、目标和监查程序，对饭店的各个岗位进行认真分析，并对各项服务项目的日常管理制定标准化、规范化的质量准则，同时，还应制定服务质量监查程序，对信息进行及时反馈和分析，探求提升服务质量管理水平的有效方法。

2.3进一步提高饭店员工的综合素质

加强饭店员工管理，进一步提高员工的综合素质也是提升服 务质量管理水平的重要环节。饭店在人才招聘的时候应该根据经营发展的需要和饭店的实际情

况，进行高素质人才的选拔和岗位的分配和调度，制定较为完善的、科学的、合理的用人机制，在对高素质人才选拔时，不仅要注重学历，还应重点关注应聘人员的技术培训、资格证书、专业知识和价值取向，严把员工入门的质量关，才能保证饭店服务质量;而对于已招聘的综合素质较低的员工，全面提高综合素质是关键，还应加强饭店员工共的业务技巧、外语沟通能力，以及信息化系统管理知识培训，而对于员工的培训还应该是伴随员工职业生涯的联系活动，才能更有效、更持久地确保饭店的服务质量管理水平。

2.4确保饭店各部门的协调发展

饭店各部门的协调和统一发展是提升服务质量管理水平的重要因素，各部门之间应该注重合作与沟通，包括上下级之间、部门之间、部门内人员之间的沟通，以形成默契的配合。同时，饭店业属于劳动密集型行业，一些部门的劳动重复量较大，容易导致员工过度疲劳或是迟钝倾向，可以实行部门间的岗位轮换制进行有效调节，以加强与其他部门的协作。另外，还可以通过就嗲年文化的培育，各部门员工形成共同的价值取向，使员工之间，部门之间形成一个合作团结的整体，共同提升服务意愿，进一步提高饭店服务质量的效率和质量水平。

2.5注重宾客需求和感知价值

关注宾客需求和感知价值是饭店服务质量改进的关键，面对宾客日益变化的消费观念和需求，只有及时了解顾客的需求变化才能在饭店服务质量管理中有的放矢，打造出更符合宾客需求的高质量服务项目，如在客房中增加网络设备可以提高顾客对信息需求的便捷性。同时，饭店在满足宾客多层次的需求的基础上，还应注重顾客感知价值，即宾客在入住饭店之前对自己即将享受的服务都会有一定的期望，在接受服务后，宾客会把服务的实际情况和预想情况进行比较，只有当感知的服务达到或超过期望的服务时，也才能意味着饭店提供了高质量的服务。

饭店服务质量的提升不是一蹴而就的，需要饭店管理者和全体饭店员工对服务质量保证体系的坚持不懈的执行和完善。而只有经过对我国饭店业服务管理质量的改进与提高，我国饭店才能得到长久的发展。

小结：

本文主要针对于我国饭店业的现状进行论述，对我国饭店所普遍出现的问题进行

了总结概述，并对其产生原因进行了分析。然后针对这些问题，对饭店业服务质量的改进方法进行了思考，尽可能全面的提出了自己的建议。从员工角度出发，提高从业者素质；从部门角度出发；提高部门合作；从饭店整体角度出发，建立服务质量管理体系；从顾客角度出发，注重宾客需求等。此外，行文的表述上追求简洁易懂，鲜少使用专业词汇。在此同时注重建立较好的逻辑感，希望达到长而不乱的效果。

第三篇：湖南省生态农业建设现状分析和对策研究

湖南省生态农业建设现状分析和对策研究

2005年3月，湖南省委、省政府向全省发出了“改善生态环境、建设生态湖南”的号召。这不仅是湖南省委、省政府落实党的十六届三中全会“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”指示精神的体现，而且是新时期推动湖南整体工作走上高效持续发展道路的总动员。生态湖南即是运用生态学与生态经济学原理，遵循可持续发展战略，在将湖南省作为一个生态经济系统的基础上，通过湖南生态经济系统结构调整与功能整合、生态文化建设与生态产业群的发展，实现湖南社会经济的高效持续增长与生态环境的有效保护。因此，生态湖南建设既是一个与时俱进的湖南发展战略，也是一个庞大的新型系统工程，需要各方面工作的联动与集成。目前的湖南是一个数量型的农业大省，发展生态农业对促进生态湖南建设显得尤其重要。因为生态农业是把农业生产、农村经济发展和生态环境治理与保护、再生资源培育和高效利用融为一体的新型综合农业体系。它以协调人与自然关系、促进农业和农村社会经济可持续发展为目标；以“整体、协调、循环、再生”为基本原则；以兼顾传统农业技术精华和现代农业科技手段为技术支撑；强调农林牧渔及其加工大系统的结构优化，并把农村发展、农业增效、农民增收集成一体化运作。

一、湖南省生态农业建设的现状剖析

1、湖南生态农业建设已取得的成绩

湖南省生态农业试点工作始于上世纪80年代初的农田种植结构和农业结构调整过程之中。通过近20年的努力，湖南生态农业在理论研究和建设实践两方面都取得了一定的成就。

在理论研究方面，以湖南农业大学、中科院长沙农业现代化研究所为主体的农业科技工作者和热心振兴湖南农业的同志，在积极探索建立和发展湖南生态农业过程中，论述了生态理论在农村庭院经济开发中的运用、多相复层生物群落在农田耕作制度改革中的运用，以及最佳生长区理论在指导作物合理布局中的实践意义；提出了生态短周期高效循环论、生态农业主链三维化理论；探索了农业生态系统的发展机制；开展了户级生态农业模拟试验、农业生态系统质能动态分析等方面的研究工作。尤其是近年来关于中国生态农业的特色定位和生态农业产业化观点的提出，不仅为湖南生态农业的健康发展指明了方向，而且受到全国同行专家的高度评价。

在实践方面，全省已建立起30多个生态农业试点和科研教学基点，并在各地涌现出了一批因地制宜地开展生态农业示范的新型农民。在他们的带动下，目前全省从事生态农业的农户已达30多万户；在长沙、常德、娄底、郴州、永州等市开始出现了生态经济建设水平较高的准生态村（生态农场），部分县市还相继提出了生态农业建设的整体规划，更有江永、浏阳等县（市）通过国家生态示范县验收。如今湖南省生态农业不仅从业人数逐年增多，而且在经营类型和模式的建立方面，亦进行了大胆的探索和尝试。其中有的模式针对各种不同的自然资源和社会资源，运用生物与环境相适应原理，以及生物种群之间共生互补的关系，将多种农业生物种群按一定的比例组配，使之既符合生物生长的特点，保证各个种群都能充分发挥其最大的增产潜力，同时又能充分利用资源、减少资源的浪费和恶化；运用自然生态系统中食物链化原理，借助一定的生态工程措施，把食性和生活习性不同、彼此并无直接营养联系的多种农业生物人为地“串联”起来，形成以强化物质和能量的分层多级利用，是湖南省生态农业实践中又一常见模式。近年来，还推出了一种高级的生态农业模式，即运用多条食物链网络化原理，通过相应的生态工程建设，把多个“食物链化模块”组装配套成一个经营规模较大的生态经济实体。这种模式由于进一步减少了生产过程中无效输出的能量损失，提高了生物能和有机废弃物的再利用率，不仅在较大规模上增加产品种类和总产出、实现市场经济的高效益，同时减少农业生产过程中形成的污染，使农业生产成为既利用资源又无污染的自净生产体系。

2、湖南省生态农业建设中存在的问题

湖南省生态农业虽然得了可喜的进展，但与广东、四川、江苏、北京等省市相比，仍然处于初级阶段，还没有真正形成大办生态农业建设的气候。具体表现在：

（1）迄今为止，还有相当一部分领导对生态农业缺乏应有的认识，还没有把生态农业作为振兴湖南农业的一种现代化产业方式看待。不少基层领导，村干部甚至还没有生态意识，更不懂得建设生态农业的意义、目的和技术措施，误认为恢复过去的“小而全”生产、简单的植树造林、单一的污染治理等等就是生态农业建设。

（2）全省现有的生态农业建设大多仍停留在户级水平，而且是停留在传统农业项目与传统农业技术的组装，很少真正按照生态经济原理、工艺和生态经济后果来集成配套农业新产品生产项目、先进技术措施及现代经营管理方法。

（3）虽然省内农、林、水、环保、能源等部门和农业科研单位、农业院校都不同程度地在生态农业研究、生态技术推广和生态工程咨询方面作了一定的工作，但由于没有将学术单位行为全面变成政府行为，因而缺乏统一安排，无法协调和配合，致使力量分散、工作重复，甚至有些研究还没有把农业生产真正作为一个系统来考虑，仍处在“养路工班，各管一段”的状况。

（4）由于目前全省还没有从上到下对生态农业建设作出统一规划和部署，不仅在整体上影响了生态农业在全省的发展速度，而且各地市县的发展也极不平衡，有不少地方尚无可供农民学习仿效的生态农业示范样板。

二、湖南省生态农业建设思路与目标

1、湖南省生态农业建设思路

在农产品市场约束日益增强、农业功能日趋多元化、生态经济可持续发展不断成为时代潮流的背景下，推动湖南生态农业建设必须要有新思路，采取综合性措施，在发展战略、技术路线、政策措施和工作机制上有一个大的转变。笔者认为，湖南省生态农业建设思路应是：首先将湖南农业作为一个具有湖南农业特色的生态经济系统，并根据湖南农业特色整体打造需求、系统内各地农业优势资源特点和现有工作基础，将全省农业集成出4-5个各具特色且能互利合作的区域生态经济功能区；然后，在各功能区按照生态学和生态经济学的原理，运用系统科学的方法，遵循市场经济和生态平衡的规律，改善农业生态环境，稳定粮食基础，优化农业结构，合理配臵资源，提高现有耕地和农业资源的利用率、产出率和农产品商品率，加速农业现代化进程，实现各功能区农业资源的永续利用。这样，通过生态系统和经济系统的有效循环，各功能区之间良性互动，以及全省生态经济大系统特色整合与持续协调发展，把湖南省农村建设成山清水秀、环境优美、经济活跃、农民富裕的小康型新农村，为生态湖南建设目标的早日实现作出贡献。

2、湖南省生态农业建设目标

（1）近期目标（2003—2008年）以生态农业县（市）建设为重点，建立5个不同区域、不同类型、不同特色的示范区，集成8种生态农业建设模式，重点建设10个生态工程，力争建立10个国家级和省级生态农业示范县（市）。基本形成合理的突出湖南特色的生态农业布局，使农业环境污染和生态破坏现象得到有效控制，农业生态环境明显改善，农业效益和农民人均收入有较大幅度的提高。

（2）中期目标（2009—2013）区域特色生态农业架构基本形成，区域内生态农业建设布局得到完善，基本形成生态系统和经济系统的良性循环，自然资源利用率大大提高，再生资源得到合理利用，生态农业进入稳定、协调的发展阶段，社会效益、生态效益和经济效益显著提高，全省人民生活达到宽裕型小康水平。

（3）长期目标（2013—2020）建成较高水平的生态农业省，实现生态系统和经济系统的良性循环，全省农村建成山清水秀、环境优美、经济活跃、农民富裕的小康型新农村。

三、湖南省生态农业建设的核心内容

湖南省生态农业建设的核心内容包括形成5个各具特色的生态农业区、集成8种生态农业模式、实施10大生态工程。

1、形成各具特色的生态农业区域

从全省生态经济系统功能整合的高度，全省要形成5个各具特色的生态农业区域，即：洞庭湖水生生态农业区（主要涉及现在常德市、益阳市和岳阳市），武陵山旅游生态农业区（主要涉及现在张家界市和湘西自治州），雪峰山林产生态农业区（主要涉及现在的怀化市和紧邻的娄底市、邵阳市山区），长株潭都市生态农业区（主要涉及现在长沙市、株州市和湘潭市），娄邵衡牧产生态农业区（主要涉及现在衡阳市、邵阳市和娄底市大部），永郴园林园艺生态农业区（主要涉及现在郴州市和永州市）。

2、集成运行不同的生态农业模式

围绕区域资源特点和各生态农业区特色的形成，在全省范围内要集成出8种生态农业模式，即：农田立体开发生态农业模式，经济动植物复合种养生态农业模式，湿地综合利用生态农业模式，水体立体养殖生态农业模式，山地旅游生态农业模式，生物质能循环利用生态农业模式，水土保护中利用生态农业模式，庭院经济型生态农业模式。

3、实施功能各异的生态工程

根据不同生态农业模式集成的要求，在全省范围内实施10大生态农业工程，即：基本农田建设与保护生态工程，水土保持生态工程，生态种植工程，生态养殖工程，农林复合生态工程，种养集成生态工程，生物多样性保护生态工程，庭院经济生态工程，沼气综合利用生态工程，休闲旅游生态工程。

四、湖南省生态农业建设的对策措施

1、统一对生态农业建设的认识

市场经济条件下，许多工作的成功与否取决其市场效果。生态农业建设是一项能满足多重需求的事业，只有统一提高全社会对生态农业建设的认识，引导广大消费者热衷于生态农业消费，才能形成一种全社会关心、支持、参与生态农业建设，全力加速生态农业发展的大气候。为此，要通过各种会议、各种新闻媒介，尤其是报刊、广播、电视台开辟宣传生态农业的专栏和专题节目，使更多的人了解开展生态农业建设的必要性和重要性，理解生态农业产品的科学性，从而自觉地关心、支持生态农业建设，积极投身到生态农业建设实践中去。

2、统一对生态农业建设的领导

生态农业建设不仅具有臵业和公益双重性，而且涉及多个部门，需要多方集成领导。为此，应在建立省长主持、相关省级领导参加的生态农业建设联席会议制度基础上，成立由主管农业的省领导挂帅、相关部门领导和专家教授参加的省生态农业建设领导小组，并在省农委内设专门的办事机构。领导小组及其办事机构在省长联席会议指导下，负责对全省生态农业建设重大问题进行统一筹划与部署，督导各级政府将保护农业生态环境，发展生态农业纳入国民经济和社会发展规划。各级政府实施生态农业建设任务时，要落实领导责任制。对在生态农业建设中作出突出贡献的单位和个人，各级政府应予表彰和奖励。

3、统一制定生态农业建设规划

建设和发展生态农业涉及整个国土治理，农业各种资源综合开发利用，区域经济特色形成和农村小康社会的全面建设。因此，需要在各级生态农业领导小组的指导下，会同有关科研、推广、教学方面专家，从系统整合的高度和有利于实际操作出发，本着“先易后难、由小到大、因地制宜、讲究实效、整体设计、分级实施、逐步完善”的原则，制定出《湖南省生态农业建设发展规划》和《各区域生态农业建设实施方案》。从湖南省生态农业建设现状、资源背景及市场经济规则看，在制定生态农业建设发展规划及其实施方案时，要注重树立区域特色主导产业，要强调一业为主多品配套生产，要突出标准绿色产品品牌打造，要实施因地制宜的产业化经营。

4、建立生态农业投入多元机制

为了适应生态农业建设需要，各级政府要不断增加对生态农业的投入，省政府要把生态农业建设纳入中、长期国民经济和社会发展计划，除省级财政每年安排生态农业建设专项资金外，还要制定政策吸引企业和农民投身生态农业产业化开发，从而逐步构建出生产经营者自筹，政府导向资助、企业参与和金融机构贷款为主体的多渠道、多层次生态农业资金投入机制。

5、加强湖南生态农业科技进步

依托在湘涉农科研院所和大专院校的科技人员，在加强科研攻关同时，强化生物技术、生态技术、农业工程接口技术的研究。高度重视开发农业高新技术，不断更新生态农业模式，优化生态农业结构，强化结构功能，为生态农业建设和科学管理提供全方位的技术支持。尤其要有健全有效的生态农业技术推广体系和生态农业技术培训体系，因地制宜推广生态农业模式与技术，并使之迅速为农民所掌握。

第四篇：民营企业绩效考核现状分析

民营企业绩效考核问题及对策研究

摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。

关键词：民营企业；绩效考核；考核方法

一、民营企业绩效考核中存在的问题

在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。

（一）管理层对绩效考核目的认识模糊

对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管

1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。

据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流

程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识

通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。

二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略

（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实

能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。

（二）设计完善、合理的绩效考核体系

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。

（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

（四）提高员工对绩效考核的认识

在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

参考文献

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[2]李亚，袁庆宏．民营企业人力资源管理[M]．北京：中国方正出版社，2002：180—232．

[3]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代，2006(7).[4]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].北京：机械工业出版社，2004年.[5]张蕊．企业战略经营业绩评价指标体系研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2002.

第五篇：我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究

摘要：当前我国公共部门人力资源绩效考核中存在的问题，主要有绩效考核缺乏科学性、考核标准内容不合理、指标设置不科学、考核方法不确定性、考核结果没有与之配套的相关制度安排等，针对这些问题作出相应的改进措施，要改变观念、制定量化的可操作性的考核标准、采用科学的考核方法、健全并完善各种机制、构建良好的法制环境等。

关键词：公共部门人力资源绩效考核考核理念考核监控

公共部门人力资源绩效考核（又称绩效评估或评价）,是国家行政机关及国有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。“绩效考核是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标实现的责任。”[1]“绩效考核是公共部门人力资源管理的重要内容，是提高公共组织管理效率的重要手段，它对公共部门人力资源管理起着十分重要的作用。”[2]

一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析

在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题：

1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难

以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

2、考核标准内容不合理，指标设置不科学。在内容方面，对所有的部门都实行“一刀切”，内容过于乱统，乱统的内容必然导致辞考核标准的模糊，这样使得考核人员无所适从，所给的评语只能是高度概括，千篇一律；在考核指标上，对德的分量要求太多，但是德又是最不容易量化的指标，[3]而考核指标的设计是否科学合理，直接关系到评估结果的准确性。此外，指标设计偏重定性化，定量化不足。“我国对公务员的考核指标内容大都抽象，考评以定性为主，缺乏客观性和科学性。”[4]公务员法规定全面考核公务员的德、能、勤、绩，重点考核工作实绩，这些都属于定性规定，由于公务员主要从事一些执行、操作性的职责，定性规定会给他们带来较大的弹性空间，既增加了绩效考核的成本，又为评估过程中主观因素的介入提供了契机。

3、考核方法不确定性、考核程序形式化、主体单一化，缺乏监督。考核方法是实现考核目的的手段,不确定科学的考核方法就难以达到考核目的。“我国公务员考核按照如下步骤进行：公务员的考核先由个人总结，再由主管领导人员在听取群众意见的基础上写出评语，提出考核等次的意见，经过考核委员会或者考核小组审核后，由部门负责人确定考核等次，被考核者对考核结论有异议的可以向法定组织提出申诉，要求复核。”[5]“我国大多数行政机关实行首长负责制，权力相对集中，在实际考核过程中，领导的主观因素占据很大比例，主要体现为：（1）主管领导单方面进行自上而下的评估，缺乏其它人员参与及互动；（2）不按考核程序或者没有严密程序可循；（3）考核过程在封闭状态下进行，缺乏监督，存在暗箱操作现象。”[6]

4、忽视了公众的参与。“由于政府垄断导致了顾客劣势，使得公共部门不会主动像企业那样以“顾客满意度”作为评估指标之一。”[7]但是公共部门服务的公共性，其目的就是让公众满意，因此，公众的评估的忽视使原来很难准确评估定性指标更加不具有准确性。

5、考核结果没有与之配套的相关制度安排，以绩效为基础的激励机制和培训机制等尚未建立，考核没有发挥其激励作用。激励机制直接影响公共部门工作人员的工作热情和工作效率。关于激励的内容，公务员法中的惩戒条款已作了较为详细的规定，惩戒力度也逐渐递增直至降级、撤职、开除，而奖励力度却与惩戒力度并不平衡。因为奖励措施不涉及职务和级别的晋升，激励效果并不明显。[8]同时也忽视了对评估者的培训。“评估前很少有部门对评估者进行相关培训，评估者往往对评估的目的不明，缺乏相应的评估方法和技能，评估过程中主观性强，偏离评估的标准,使考核结果失真。”[9]

二、关于我国公共部门人力资源绩效考核的对策研究

1、改变观念,树立新型的人力资源绩效考核理念。

评估理念的创新是公共部门人力资源绩效考核制度、评估方法和评估行为的前提，不同的理念决定了不同的评估体系。我国对绩效考核的观念仍存在一些误区。首先，主要体现在领导普遍不重视，考核目的不明确。其次，领导没有树立以人为本的评估理念，表现在评估中对员工指导少、缺乏与员工沟通、较少考虑员工的个人成长等。再次，没有树立为公众提供满意服务的绩效观念。绩效考核指标较少考虑到其为公众服务的特性，涉及顾客满意的指标少。最后，割裂个人目标与组织目标的关系，没有认识到个人目标的实现有助于组织整体目标的达成。因此，要改进我国的公共部门人力资源绩效考核，应先从改变观念着手。[10]我国需要树立以人为本的绩效观，培养“以人为本”的公共部门管理文化，建立透明、高效、公正、廉洁的公共部门，为公众提供满意服务的绩效观和个人与组织共同发展的绩效观，并将理念贯彻到人力资源管理绩效考核的每一环节，不仅推动的是绩效考核的发展，更有利于公共组织的优化和全面的升级。[11]

2、制定量化的、可操作性的考核标准。

考核标准是考核工作的评价依据，标准的科学与否直接影响考核工作的成败。确立科学合理的考核标准体系必须做到：一方面需要由专家来制定考核标准，提高考核标准的科学性和可操作性；另一方面，应确立制定考核标准的科学依据。首先，公共部门工作人员的权利和义务是以法的形式固定下来的，这就要公共部门工作人员必须彻底履行义务，合理行使权利。因此公共部门工作人员的权利和义务应是制定考核标准的基本依据。其次，德、能、勤、绩是公共部门工作人员考核的基本内容，它规定了考核的内涵和外延，综合体现了公共部门工作人员的素质及其工作状况。因此，应成为制定考核标准的主要依据。再次，岗位责任制和工作目标责任制是制定考核标准的直接依据。应量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系。[12]

3、采用科学的考核方法

实行定性、定量相结合并增加考核等次。“将定性考核与定量考核结合起来，使考核制度化、规范化，做到于人激励、于法严格、于事简便。”[13]“要采用科学的方法进行考核，就要坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、群众参与的评估方法，扩大信息来源，”[14]根据具体情况引入多方评估主体，这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算的现象。在这样的考核机制下，每个人的功与过以及每个人贡献的多少才能得到客观、准确、公正的评价与奖惩。当前，应该注意设置量化考核指标，做到凡能量化的指标，尽可能量化，以强化考核指标的可比性和可度量性，最大限度减少考核中的主观随意性。为此，要把德、能、勤、绩4个方面的内容分解为若干不同的要素，通过具体的指标来加以表示；同时给每个指标确定适当的分值，尤其要注重实际。参评人员根据考核对象完成工作的情况，在各项指标及其等级上进行评价，然后综合得出考核结果。同时应“尽量增加考核等次，使考核能有较高的区分度，为考核的激励和奖惩提供参照。”[15]

4、健全并完善各种机制

彼得斯指出：“支撑传统公共行政的第四个基本假定，是指应该建立一个制度化的公务员制度，并把它当作一个法人团体来进行管理。”[16]因此，为实现公共部门人力资源管理绩效考核的目标，应该围绕管理的需要，配套设计完整的关于绩效考核的制度化措施。

（1）完善公共部门工作人员考核责任制。“考核责任机制，即将各考核主体在考核环节中的责任、失职行为追究处理等内容做出明确规定, ”[17]对在考核中不负责任、造成任用失误的考核人员追究责任，以保证考核过程和结果的客观公正。“实行公共部门工作人员考核责任制，必须明确规定在各种公共部门工作的人员考核的各个环节，考核主体应负的责任，以及考核失实后考核主体要受到的处罚，进而保证考核进程和考核结果客观、公平、公正。”[18]

（2）完善绩效考核的约束机制。在建立考评责任制的过程中，要将责任落实到人，将评估责任纳入其工作职责，对失职者将予以责任追究，这样可以对评估主体的评估行为起到一定的约束作用。“健全的约束机制是公平、公正、有效实施公共部门人力资源绩效考核的有力保障。”[19]因此，必须加强绩效考核的法制化建设。

（3）引入公众参与机制。公共部门服务的对象是公众，公共部门工作人员提供的服务是否令人满意,只有公众最有资格进行评判和最有发言权。“建议公共部门定期在在服务的现场邀请当时正在被服务的公众，对公职人员所做的工作进行评估。根据评估的等次纳入到公职人员的内部的定期绩效考核成绩的考核内。”[20]引入公众参与，有利于公共部门的员工树立为公共服务的观念，有利于工作人员及时改进工作，有利于增进公众对公共部门人力资源绩效考核的监督。

（4）建立考核监控机制。“为加强对考核工作的监督，应建立考核监控机制，确保考核结果的真实可靠，尤其要重视对考核者的监督和评估。”[21]要加强对考核主体的监督，须成立专门的考核监督机构，对考评进行检查、指导和监督。根据管理权限建立自上而下的评估失误责任追究制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度，明确主管领导的相应责任,形成有效的考核监控机制。

（5）进一步完善激励机制。“建立基于绩效的激励机制，把考核结果的运用与奖惩、培训、晋升、加薪等人力资源的诸多环节挂钩。”[22]激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励，因为精神激励可以满足员工自我实现的需要，激发他们的责任感和进取心。具体而言，对于绩效成绩优秀的人要给予他们培训进修的机会，甚至可以给以晋级、晋职，委以重任，行使更大的权力，满足其受人尊重、自我实现的需求。而对业绩很差的人给予降职、免职处分。同时，激励机制的建立要体现公平、公正的原则，须在部门内部建立合理的分配机制和公平的竞争机制。具体说来，一方面要改革我国公共部门的薪酬制度，让工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，发挥待遇的激励作用。另一方面要打破工作终身制，逐渐实行竞争淘汰机制。目前，公共部门内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强，只有打破这种格局，建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高他们的工作激情，以实现竞争激励的目的。[23]总之，建立在绩效基础上的激励措施能激发员工的主动性和创造力，能促进考核的引导示范作用，充分发挥考核的激励作用。

5、构建良好的法制环境

法制化、规范化是现代公共部门人力资源绩效考核的一个显著特点，法律、法规是有效实施绩效考核的制度保障。我国在公共部门人力资源绩效考核方面仍有许多法律空白,致使评估流于形式，所以我国需要加强相关立法，给绩效考核提供法律依据。要根本规范国家公共部

门人力资源管理活动，首先就要以相关法律法规作为基础。从《国家公务员暂行条例》到《公务员法》的整个过程，充分说明我国在探索提升公共部门人力资源管理水平方面已然走出了坚实的一步。但是法律的落实是一个缓慢的过程，其中需要各部委、各厅、各局法规的相应落实。只有法律法规真正到位了,包括绩效考核在内的各项人力资源管理工作才能得到切实的保障。[24]

综上所述，我们必须深入研究公共部门人力资源管理绩效考核的现状，充分重视公共部门的人力资源管理,积极探索研究相关措施，努力完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，进一步提高公共部门的工作效率。绩效考核的结果直接影响到公务员的切身利益，但其最终目的是改善员工的工作表现，在实现组织目标的同时，提高他们的满意程度和未来的成就感，最终达到公共部门和个人发展的“双赢”。