成在经营败在管理

第一篇：成在经营败在管理

 公司名称：昆明众望鑫成货运有限公司

 总经理： 雷阳联系电话：0871-6015266

 手机：***

 客服部： 林经理联系电话：0871-7364215

 手机：***

企业成在经营、败在管理，经营是企业的“食欲系统”,管理则是企业的“消化系统”！

此次管理训练帮你的企业打造成像家庭一样具有凝聚力、像军队一样具有战斗力、像学校一样具有学习力、像宗教一样具有崇拜力的高绩效、高凝聚力的团队！

凝聚利企业管理模式总裁训练营

——规范化管理＆企业文化

Ø企业健康的检查透视系统！企业管理疾病的治疗系统！

Ø企业管理病毒的杀毒软件!企业问题的职业杀手！

Ø企业管理病痛的主治医师!企业被迫成功的管理体系！

Ø企业利润倍增的系统工具!企业赚钱的印钞机！

一、【课程特色】

实战演练

案例分析

数字说话

利润导向 ★主训导师讲的、训练的是他做过的；他做的是他讲的、训练的！

★他把复杂的事情简单化，把简单的事情系统化！

★他是高僧只说家常话，深入浅出、案例教学通俗易懂！

★封闭式训练课程让你的错误犯在课堂上，不要犯在市场上！

★3天的全身心投入，在企业认真落实换回8个月后企业纯利润100%提升！

二、【课程提纲】

◆三大训练系统：

系统一：规范化管理系统

系统二：企业文化系统

系统三：落实考核体系

◆解决企业四大问题：

问题一：员工为什么而工作?

问题二：员工工作干什么？

问题三：员工工作怎么干？干到什么标准？

问题四：员工工作干好干坏怎么办？考核工具如何用？

◆重点收获：

企业文化——

1、如何让员工以企业为家，与老板思想一致？

企业是由人组成的，人最宝贵的资源是思想——毛主席说： “思想这块阵地，你不占领，就会被别人占领。”企业毒舌头是因为员工思想不统一造成的，企业文化中的核心价值观是企业成员具有共同思想观念的保障！

企业这艘战船的掌舵者只有一个思想——企业文化解决企业多中心问题，让企业干部员工真正形成以老板为中心的高凝聚力、高忠诚度的团队！

2、如何摆脱员工打工者身份，为自己工作？

企业文化能够彻底改变员工打工者的身份，充分激发员工：

（1）人在无激励状态下只能发挥自身能力的10%—30%；

（2）人在物质激励状态下会发挥自身能力的30%—60%；

（3）人只有在物质和精神双重激励状态下才能将自身能力发挥到60%—100%。

3、为什么说士气比武器更重要？—— 士气源于文化，利润源于规则！

4、为什么家族式企业的传承需要企业文化？—— 企业文化是企业长久发展做强、做大、做长的基因！

5、如何将企业员工由保姆心态向父母心态转变？

老板是企业的父母，经营企业如同抚育子女一样用心付出，而大多数企业员工都是企业的保姆，只顾赚钱，根本不关心企业的死活，企业文化会同化员工的思想，让员工由保姆变成企业的父母。

6、如何才能让企业老板快乐生活，轻松赚钱？

企业老板是企业的精神领袖，而不是冲锋陷阵跑市场的业务员，管理是通过员工的手来完成企业的目标，企业文化会将你的思想和优势复制给你的干部员工！

7、为什么说企业文化对员工具有内在的约束作用？

（1）规章制度是对员工的硬性约束，也是行为的外在约束，它是让想犯错误的人不敢犯错误；

（2）企业文化是对员工的软性约束，也是思想的内在约束，它是让有机会犯错误的人不愿意犯错误；

（3）规则制度只能管住员工的8小时（行为），而企业文化却能管住员工的24小时（思想）；

（4）企业员工如何做到8小时内求生存，8小时之外求发展！

规范化管理——

1、企业出了问题怎么办？——头脑风暴找答案，头脑风暴是解决企业问题的最有效的工具！

（1）企业工作的各个环节都有规律，头脑风暴的妙用帮助企业制定科学的规则和制度体系，顺利进行企业的流程再造！

（2）规范化管理帮助企业成倍提高生产力，告诉你让企业员工1个人干5个人工作的秘诀！

2、如何批量生产企业所需要的合格人才？

战争的胜利首先是步兵的胜利，管理者和普通员工，包括销售队伍都是制造出来的。规范化规则文本会将员工的农民工意识瞬时转变成产业工人的思想和行为，立即使企业员工由白纸变成绸缎！

3、如何破解骨干员工倒炒老板鱿鱼的密码，彻底解决老板的心病？

（1）规范化管理体系帮助企业打造批量生产人才的机器，使企业离开谁都照常运转，彻底解决老板缺乏人才的心病！

（2）“靠山山会倒，靠水水会流，靠人人会跑”，企业只有靠规范化管理体系才能持久发展！

（3）企业的管理经验和核心技术装在员工的肚子里，只会一人传一人，人走技亡；只有装在规范化的规则文本里，才会一人传万人，万人传万世，人走根永在！

（4）人的道德不是永恒的，企业管理宁可相信规则，也不要相信人。

4、如何使企业管理由传统的情、理、法向法、理、情过渡？

市场经济就是法制经济，法制经济是最适合人性的经济，规范化管理体系是企业由情、理、法向法、理、情过渡的最佳方法！

5、如何堵住企业的漏洞？

企业的每个环节都存在大量的漏洞，企业的漏洞如同木桶的漏洞，木桶漏水，而企业是在漏钱，通过头脑风暴方式汇集全员智慧形成的堵漏规则，可以对企业的大量漏洞进行有效的预防和控制，迅速解决企业高销售额，而利润缩水的问题！

6、如何给企业做全方位的体检？

6S现场管理（整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养）：

（1）帮助企业进行全身体检，降低成本，提高利润！

（2）帮助企业预防人身事故和设备事故！

（3）让员工自己动手创造整洁有序的工作环境，养成习惯提高素养！

（4）让企业员工每天高高兴兴上班来，平平安安回家去！

7、如何处理企业的伦理关系？

垂直经线管理是解决企业伦理关系混乱的权力指挥系统，让你的管理者管理到位不越位，补台不拆台！

8、如何掌握迅速培养企业接班人的秘诀？

企业的接班人需要通过规范化管理体系复制领军人物的思维模式和管理工作的标准流程！考核体系——

1、如何将《规范化管理与企业文化》落实到干部员工的思想和行为中？

考核是把企业《规范化管理与企业文化》落实到位的灵丹妙药！

2、如何解决企业有了规章制度难落实问题？

解决执行力问题的秘密武器——考核！

（1）执行力=规则+监督检查

（2）检查大于一切！

（3）失败是成功之母，考核是企业管理成功之父!

3、如何操作企业必备的三大考核系统？

（1）晋级考核：定岗、定编、定薪，完成员工职业生涯规划的阶梯，帮助员工在物质和精神层面双丰收！

（2）五星级考核：企业员工工作环节的过程考核，是《规范化管理与企业文化》内容的落实宝典，工作合格拿基本工资，工作卓越拿超额工资，铸成大错拿差额工资！

（3）绩效考核：制定科学的企业目标，是对员工完成结果的考核，让员工充满激情和动力超额完成目标挣高额的绩效工资！（无绩效=无效）

（4）员工只喜欢做你考核他做的事，而不喜欢做你期望他做的事！

4、如何将三大考核体系变成企业的360度考核网？

（1）目标清晰——个人目标、团队目标、企业战略目标达到高度统一。.（2）职责明确——组织结构高效，以岗定人，责任明确，标准量化。

（3）流程高效——提升员工工作效率，创造企业最大利润。

（4）执行力强——千斤重担万人挑，人人头上有指标。

（5）考核到位——奖罚分明，调动员工积极性，激发无限潜能。

三、【教学模式】

工具复制+案例分析+实战训练+效果评估+疑难解答

☆ 这是一次与其它培训不同的咨询式训练课程。

☆ 主训导师将把为企业做咨询的操作现场直接搬到了学员学习的训练会场，把所有参加的学员随机分成了不同的小组，并要求每个小组现场立即组建一个新的企业，竞选出该企业的总裁及相关高层管理者。

☆ 新的企业成员真正团结在以总裁为首的文化思想和规范的行为上，共同学习并接受训练，真正掌握主训导师传授的课程内容，把现场学到的管理方法和实用工具直接运用到新企业中。

☆ 现场主训导师会有针对性地对各个新企业提炼出来的《规范化管理与企业文化》成果进行点评，并对学员操作过程的失误及不足进行指导和修正，通过训练，验收结果，不合格者不允许毕业。

☆ 现场真正形成商场如战场，会场如商场，小组如企业的激烈竞争场面，同时通过三天两夜的集中封闭式的训练，运用主训导师的方法和工具瞬时将每个新企业打造成具有高凝聚力、高忠诚度的团队。

☆ 每位参加训练学员当场就会收获实操、实用、实效的管理方法和工具，回到现实企业真正运用这套凝聚利管理模式，会使你的企业在8个月内利润提升100%，同时让你成为企业的真正精神领袖，一呼百应，让员工真正做到以企业为家、为自己工作，把企业打造成一个高凝聚力、高忠诚度的高绩效团队。

四、【凝聚利企业管理模式起源】

博学多识的著名学者，经验丰富的实战家卢万通博士经过20年的潜心研究和刻苦实践，汇集了世界500强和中国500强企业最先进的管理经验，借鉴全球顶尖企业的实用管理工具，并在国内众多企业进行过全方位的临床实验，去伪存真，提炼出一套符合中国本土企业特色且针对中国民营企业行之有效的凝聚利企业管理模式 ——《规范化管理与企业文化》。卢万通博士毕生的愿望是要通过自身的努力和团队的全力以赴，把这套凝聚利企业管理模式以最高效的方式传播给每一位想把企业做强、做大、做长的企业家！

五、【主训导师卢万通博士】

卢万通香港时代光华商学院执行院长、企管博士、著名管理学教授。第一届至第八届《中国优秀企业文化建设年会》首席主讲嘉宾；中国企业《规范化管理体系》首席操作嘉宾。曾在沃尔玛和杜邦担任重要领导职务。已为中国大陆上百家企业进行过系统咨询和培训。卢教授授课风趣、幽默，使用普通话，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，所讲内容操作性极强，勿经“消化”就可直接应用于自己的企业管理和经营过程中。

六、【训练对象】董事长、总裁、总经理及高层管理人员

第二篇：2012校园演讲——成败在今天

昨天已是过眼云烟，再也无法挽留，如果在昨天，你取得了一点成绩而沾沾自喜，或是因为做错了一件事情而愁眉不展，那么，你就永远陷进了昨天的泥潭。同时，你今天的时间也会从你的沾沾自喜或愁眉不展中悄悄流逝。每个人都会乘坐“今天”这班车驶向明天，一天一个驿站，一天一处风景。趁着明天还未到来，我们就应抓住今天，这样等待着你的才会是果实累累的明天。

我们不应该在昨天寻觅什么，也不应该向明天祈求什么，最重要的是怎样对待今天！在这有限的时间里努力学习，抓紧今天的分分秒秒，用今天的努力去弥补昨天的空隙，去实现明天崇高的理想。在这一天快要结束的时候，大家应当认真反思你在这一得的所作所为，自己是否真正做到了珍惜时间。老师上课时，你是否因为知识枯燥难懂而放弃听课，再上自习课时，你是否因为自己意志薄弱而心不在焉 在家中做作业时，你是否禁不住电视和电脑游戏的诱惑而虚度时光，在周末，你是否因为贪玩儿而无暇顾及书本 毕业班的同学们，你们现在更应该惜时如金，认真利用现在的每一份每一秒，努力学习，以饱满的激情来迎接中考，实现自己的理想。非毕业班的同学们，你们应当利用今天的时间认真学习科学文化知识，为自己以后的学习打下坚实的基础。聪明的人，检查昨天，抓紧今天，规划明天，愚蠢的人，哀叹昨天，挥霍今天，梦幻明天。一个有价值的人生应该是：无怨无悔的昨天，丰硕盈实的今天，充满希望的明天！朋友们！让我们共同珍惜今天，珍惜现在的分分秒秒吧！

第三篇：“蒋介石败在管理”案例

从蒋介石“败在管理”看本土企业的管理短板

《台儿庄战役》是国民党正面抗战的一次伟大胜利，其之所以能够打赢这场战争，归结于蒋介石放手让李宗仁大胆去干。

在台儿庄战役前夕，蒋介石在开封组织召开军事会议，他一下飞机，李宗仁就向其提出了两条要求，以确保会战胜利，一是不要在津浦会战时，直接越级指挥;二是要求将张自忠将军纳入进来，蒋介石答应了，甚至在会战最激烈之时，汤恩伯部为了保存实力按兵不动，李宗仁在请示了蒋介石之后，威胁其如不执行命令，将按军法处治，迫使汤恩伯不得不出兵作战，这次蒋介石做了一个真正的幕后老板，成为国民党抗战中的经典战役。

可蒋介石为何却在辽沈、平津、淮海三大战役中失败了呢，抛开其他层面不讲，单从管理的角度上来看，归结于蒋介石在三大战役中，犯了很多管理方面的错误。

解放战争时期的蒋介石，败就败在管理上。

最忙的，却是最不讨好的。蒋介石的忙碌是出了名的，在淮海战役中，当李宗仁接见驻华大使司徒雷登、军事顾问巴维特将军时，巴维特将军问了李这样一句话，“李将军，您对规模空前的徐蚌会战做何估计?”，李宗仁回答说：“徐蚌会战，一直是总统在亲自指挥，我怎敢妄加议论呢?”。在辽沈战役中，当巴达维将军质询蒋介石没有采纳他的建议，丢失了济南时，蒋介石回答是因为部属的叛变，而当巴维特再次质询当初他建议将长春兵力收缩至沈阳，又没有人理睬时，蒋介石答复了一句“将军不必过虑，我明天就飞往沈阳前线”。巴维特将军又说，“毛泽东与南京方面最大的不同，是毛泽东没有专机，他只好自己待在指挥室里等待捷报，而不可能飞往各地，代替前线将领去行使指挥权”，他还建议蒋介石，能否将军事指挥权尝试交给某些经过严格挑选有见识而又有魄力的年青战略家们，蒋及宋美龄不置可否。因此，蒋介石在大决战这场扭转战局、时局的军事斗争中，蒋介石难免很累，很憔悴，但焦头烂额的结果，却并没有把事情办好。

而中国的很多企业家以及营销高管们何尝不是如此呢?他们是最忙的，但忙的结果，有时却是盲目。其实，一些企业之所以管理混乱，很多时候，是因为企业的一些管理人员做了一些不该自己做的事。在一次公开课培训当中，一家大型企业集团的董事长陈述其企业管理的困惑：营销总监做大区经理的事，大区经理做销售经理或者主管的事，销售经理或者主管做业务员的事，业务员成了“甩手”掌柜，这种本末倒置，注定了管理的一塌糊涂。很多企业表面上有大企业的架子，但骨子里面还是小企业的管理思想，一个典型的特征就是：人治大于法治，靠指挥、靠命令。

笔者几年前曾见过这样一家民营企业，其年销售额将近3亿元，每天一大早，董事长就坐在大门口的一条凳子上，“目不转睛”地看哪个员工迟到或者缺勤，同时，他还经常吆喝正在忙碌着的员工，去干一些与本部门无关的工作，比如，装车、卸原材料等等，企业完全靠他的指令行事，很可惜的是，这个企业到现在 1

也没有做大，却销量每况愈下，而员工的流失率却不断地提高。这种忙，让人看不到效益和未来。

近年来，经常看到一些年轻企业家英年早逝的报道，中国的这一代创业型的企业家是最累的，他们不但要开创一个企业，而且还要想方设法把企业做强做大，引入到一个新的阶段和水平，但有时，我们换个思考的角度，认为他们的累，其实有时也是“累有余辜”，在企业度过了生存期，甚至驰上了发展的快车道后，他们不懂得变管理者为经营者，基本上都是经营、管理多位一体，这怎么不累呢?在这方面，其实他们应该去学一学中国房地产大亨王石的做法，据说王石一年一百多天都在世界各地爬山，但他的企业照样经营的有声有色，自己也活得异常潇洒，因为有人在帮他赚钱。

因此，中国的企业家以及营销高管们应该给自己重新定定位，自己是否需要转型，并思考企业是不是离开自己就不能运转，是企业需要自己，还是自己需要企业，能否根据企业不同的发展阶段，选用合适的人来去做合适的事，而不是事必躬亲，什么都做，但什么都没有做好。

官本位思想导致管理无流程。中国人喜欢“弄权”，骨子里面喜欢官本位，因为它代表着被人推崇，代表着耀眼的光环。这种以自我为中心、唯我独尊的做法，很容易让下属失去权威。在大决战辽沈战役中，曾有这样一个场面，蒋介石第三次飞临沈阳，这次，蒋没有下飞机，而是让很多高级将领排队按顺序上机面对面接受训示，包括杜聿明、卫立煌及其部署等，不说这是一种“摆架子”的行为，但从管理的角度，也是不合时宜的，按当时的官阶，卫立煌在东北区域是高于杜聿明的(杜受当时的环境，没有接受更高的职务，仅仅任副总司令)，但蒋介石却第一个跟杜聿明谈话，这种违反管理常规的做法，很容易让下属有一种厚此薄彼之感，并让管理秩序发生混乱，造成每个高级将领都直面一个上司，那就是蒋介石，那么，越级上报，越级指挥，便也在情理之中了。

中国很多企业之所以难以实现规范化、制度化的管理，很多时候，跟蒋介石这种喜欢被人前呼后拥，一切围着自己转相似。一个经销商出身而做大的快消品企业，一年当中都要有一到二个营销总监粉墨登场，但这些营销高层大都是自己辞职或者离职的，为什么呢?没法开展工作。一方面，这家企业的董事长也想通过引入职业经理人，帮助自己管理企业，可另一方面，他总是放心不下自己亲手一步步做大的企业，总是在营销总监开展工作时予以干涉，甚至私自召集大区经理开会，导致营销总监的权威难以树立，很多方案执行不下去，最后不得不选择离开，企业陷入了一种难以自拔的恶性循环的怪圈。

其实，本土很多企业都存在这种情况，但真正能够有一个清醒认识的，少之甚少。也许是当局者迷，也许是“云深不知处”，也许本身就不想清醒。而真正的管理是需要流程、需要层级的，一团糟注定做不好管理。

管理僵化：“办公室管理”。蒋介石的管理，基本上是“办公室管理”，更多的，是“道听途说”。就拿对战况这个“市场信息”的了解来说吧，蒋及其下属往往是在会议室里听报告，甚至听下属“花言巧语”，或者是听官方“中央社”的虚假新闻，这种做法，注定对信息的了解是片面的，是“蜻蜓点水“式的，这种不全面、缺乏真实的信息，奠定了决策失误的基础。所以，蒋介石往往是最后一个知道真实消息，尤其是坏消息的人

很多企业家也是如此。在企业创业初期，他们往往能够深扎到市场上去，了解顾客，了解竞品，与经销商达成一片，但当企业做到一定规模后，企业大了，事情多了，老板们往往也该“闭门造车”了。他们不再下市场，他们采取的是通过汇报、会议、管理报表等，来对市场进行判断，其实，他们不知，这些经过多层过滤，而又加上个人色彩的信息，对企业并没有多大的借鉴价值。比如，一些企业之所以推广新产品屡屡失败，很多是跟对市场关注过少，信息不充分、不完全、研究不深入造成的。

成功的案例也有。娃哈哈这个本土著名的企业，为何能够一直保持高速增长，其实，究其原因，是娃哈哈掌门人宗庆后一年200多天都在市场一线，采取了走动式管理，而摈弃了很多企业领导的“办公室管理”，这种做法，让宗庆后虽然集权，但决策失误却很少。

管理瓶颈：一个人的管理。蒋介石是很敬业的，他的敬业甚至让他心力交瘁，以致在辽沈战役中“呕血”，但这种结果又能怪得了谁呢?在三大战役中，蒋介石基本上扮演了一个“救火者”的角色，曾有这样一个情景，在蒋介石再次亲临沈阳督战时，卫立煌一语双关地说了一句：“半个月之内，您两次亲临沈阳”。言语中不乏不满。

这种一个人管很多人，而不是团队在管理时，对当事人来讲，肯定是很累的。一些企业老总不也是如此吗。他们越级指挥，无视甚至鼓励越级上报，结果团队都围着老总转，形成了一个人管理一片人的搞笑局面。

而在大决战当中，反观解放军总部毛泽东、周恩来、刘少奇他们，不论是在陕北根据地，抑或是河北西柏坡，他们能够悠闲地听京剧，闲庭信步，原因是他们打造出一支优秀的管理团队，借助他们的力量，同样达到了自己的目的。中国的企业老总们也应该着力打造一支管理团队。小成功可以靠个人，大成功一定靠团队。仅仅靠一个人去做管理，企业永远是做不大的。企业家应该洞悉管理的要义，什么是管理，管理就是通过别人的工作，来达到自己的目的。管理者不是一线“救火者”，而是决策者，要围绕效益最大化，制定正确的企业战略，尤其是营销战略，而不是去做“一叶障目，不见泰山”的琐碎小事，从而给下属推卸责任找到借口。

管理诟病：抓大不放小。国民党集团也做战略的，但蒋介石做战略，不仅大的方面也做，比如，解放战争时期的稳东北，固华北，剿西北等，而且，令人难以置信的是最高层也做战术，甚至在辽沈战役中沈阳高级军事会议上，蒋介石连“出沈阳向西打，已经指令华北调精锐部队在葫芦岛登陆，向东攻击，东西夹击”这样的战术都给规划好了，以致给下属左右腾挪的空间非常狭小，这其实就是一种抓大不放小的行为。

有些企业老总总是太过于自信的。他们总认为自己能力强，别人在自己眼中，都是有缺陷的，这类企业老总，总拿着放大镜去看别人的缺点，以致横挑鼻子竖挑眼，看谁都不顺，下属无论做什么事情，总是不满意，最后，不得不自己亲自去做。这其实是一种理想主义，甚至是一种浪漫主义，人无完人，金无足赤，这样做的结果，必然是众叛亲离，很难笼络人心，形成真正的团队管理文化。

相反，在三大战役中，作为解放军同样也做战略，但对于战术行为，基本上都放手给军团管理班子来做，甚至，在辽沈战役中，中央建议东北野战军自长春南下，攻打锦州，可林彪要求打长春，虽然军委对这种安排有异议，但最终还是同意其先打几仗，后林彪攻打长春伤亡惨重，不得不停止，转而按照中央要求南下，体现了作为最高领导机构尊重部属，引导而不是干涉其工作的战略思想。企业亦是如此，作为老板，应该多去管头(部门负责人)，而不应去管脚(一线员工)，只有抓大放小，企业家才能去干自己应该干的事，才能让下级主管更好地实施管理，真正地形成团队管理的良好态势。

管理桎梏：不懂放权。管理是专业的人做专业的事。蒋介石的失败，更多的是一种没有放权下的管理，以及彼此的互相猜疑，造成整个团队一盘散沙，执行力差，凝聚力、战斗力更差。

反观解放军，更多的是一种军委领导下的授权制，在三大战役中，我们总能看到这样的话语，“不管花费多大代价，也要攻占、抢占、守住某某阵地”，具体野战军或者下边纵队怎么去攻、去抢、去守，军委可不管。

了提高反应速度，而不贻误战机，解放军甚至成立总前委，全权指挥，方便快速决策，机动灵活，提高效率。比如，打黄维兵团时，毛泽东给陈毅、刘伯承、邓小平复电：由其三人临机处置，不需请示。几乎是一种完全放权。

管理就是要学会放权，但中国很多企业的放权意识极其缺乏，这些企业老总总是患得患失，怕授权了企业失控，即使走走形式，实施授权，也是明授实不授，一方面大张旗鼓地采取授权管理，一方面又进行方方面面牵制。比如，有一家中小民营冷饮企业，虽然在一些方面也采取了授权，但对营销部门签批的费用方面，财务部门需要二次“再审”，如果通不过，营销老总签了也白签。还有一个方便食品企业的老总，虽然也依照企业管理制度，采取了分级授权管理，但仍然摆脱不了自己亲自过问的习惯，用他自己的话说，几天不问，自己闲的就发慌，造成授权流于形式。以上，其实都是一种“假授权”，最终的结果必然导致授权管理的失败。这其实也是对“用人不疑，疑人不用”原则的违反和践踏，这种对部属的不信任，必然造成团队管理的不和谐。

其实，中国很多企业的管理是不规范的，甚至一些大型企业，充其量也只能算是大企业的外壳，小企业的管理，真正地依靠规范化、制度化、流程化管理，为数甚少。本土企业要想真正地与外来企业巨头有效抗衡，与国际有效对接，实施现代企业管理制度，尤其是进行有效授权则是必由之路。

总之，中国的企业要想提升管理水平，首先就要打破管理的思想障碍，要从基础管理抓起，自上而下抓管理，通过抓管理的本质，合理地授权，树立企业的科学发展观，做自己该做的事，企业老板和高管们才能真正地解放出来，做规划、做战略，脚踏实地，不断地把企业做强做大。

第四篇：安全在我心中 成败在我手中,演讲稿

安全在我心中 成败在我手中关注安全关爱生命从点点滴滴做起

大家好！

很荣幸我能有这样的机会参加今天的演讲会。我叫周铁，是龙湖煤矿的一名员工，也是煤炭战线上的一名老新兵。我的演讲题目是《安全伴我同行》。

在这人海如潮的现实社会中，请问您最需要什么？是金钱、美女？还是功名利禄？做为一名煤矿工人，如果让我来回答，我就说：我最需要的是安全！

“孩子，绕过前面的石子。”这是母亲在我蹒跚学步时的指点。“当心路上的汽车啊！”这是父亲在我飞车上学时身后的叮咛。“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山”这是现在，我和同事们每天上班时恪守的信念，在人生的旅途上，安全伴我同行！的确，在我们离开母亲的搀扶，摇摇晃晃地行走在人生道路上以后，我们一直依赖着“安全”这个拐杖，没有它，我们可能会摔跤，可能走不过风风雨雨，更不可能到达人生辉煌的顶峰。

“安全”对于我是重要的，对于煤矿员工,它的意义,在于生产装置的稳定运行；在于千家万户的幸福与欢乐；更在于国家财产的安危！不讲安全，哪怕是一个小小的火花，能让一条巷道甚至整个煤矿瞬间俱毁，不懂安全，哪怕是一块顶板碎石也能让你付出血和生命的代价，正是“安全”保持着煤炭行业高速、迅猛的发展态势，也正是“安全”让我们矿山不断的走向发展壮大。

安全知识的贫乏,安全意识的淡薄,总是能让我们看到听到一幕幕血的教训：2005年8月，开拓二区工人抠片帮煤时被片帮煤当场砸死，当时工友叮嘱说：“危险，别抠了”。但他就是不听，就这样眼望着并肩作战的工友永远离他而去，只留下亲人们洒下无数痛惜的泪水。妻子早晨送走的爱人再也回不到家了，她失去了相濡以沫的丈夫；孩子盼望爸爸陪伴他去公园的梦想再也不会实现，他失去了最疼爱他的亲人；最可怜的是那白发苍苍的父母双亲，白发人送黑发人，是怎样的悲痛与无奈！但留给我们的，却是深深的思索。我们在为安全生产形势担忧的同时，更应想到的是如何注意安全，做好安全工作，确保我们每一位矿工兄弟级高高兴兴上班来，平平安安下班去，企业再没有死难者这一重负，家家再没有失去亲人的痛苦，矿山不再有不安全的种种遗憾，人间不再有阴阳两相隔。

同志们，也许您会认为我在小题大作，也许您会认为我讲的是危言耸听，我要说，都不是，这是我发自内心的话，因为，我的姐夫就是一个鲜活的例子。他离开我们已经9个年头了，9年前，他是某矿的一个副段长，因瓦斯爆炸而公亡。他的离去，使我姐姐痛不欲生，领着2个孩子只靠每月300多元的救济费生活。9年来，姐姐吃尽了苦头，时而打些短工，节衣缩食地供着两个孩子上学。现在姐姐比同龄人要老很多。有时我会想，姐夫如果现在活着有多好！姐姐就不会受这些苦，遭这么多罪，但我也深知那是不可能的。只能说，都是不安全生产惹的祸，可一切都为时晚矣。

“前车之鉴，后事之师”，安全工作只有起点，没有终点。从事采矿行业的我们，如果没有“安全第一”的意识，那么，不仅没有“安、稳、长、满、优”的可能，而且还是失职，是对企业和员工的不负责任，甚至是犯罪。安全和良好的秩序,是我们企业保证整体发展、职工生活水平不断提高的最集中的体现，这也是我们为企业生存最基本的要求。听不进安全第一的劝告,是耳朵的幼稚；不懂得防范为重，责任重于泰山的人是心灵的幼稚；不深入一线,排除各种安全隐患，还他人以安全则是行为的幼稚。

抓好安全生产，即要健全安全机制，又要落实安全措施，这就需要我们全体同志齐心协力，齐抓共管，共同做好此项工作。一是规章整制，健全安全机制。我们每一位都是矿山的主人翁，安全是我们大家的事，不但要落实好党员干部安全责任区，更应将制度落实到具体实践中，落实到每一项工作中，执行好敲帮问顶、一炮三检、三人放炮制等制度，要一丝不苟、严格地贯彻执行，建立起安全有效地长效机制；二是提高职工素质和安全思想意识。尤其是采区领导干部抓好班前会和安全大课等阵地建设，领导干部要树形象、做表率，以身作则，率先垂范，形成“只认安全不认人”的工作意识，让每名工人都来参加教育、培训，做到不存在盲区、不存在死角，受教育面达到100%，形成天天抓安全，人人抓安全的良好氛围；三是加大安全生产培训工作力度，如采煤系统抓好顶板、支护、大倾角三防工作，掘进系统等兼顾抓好小绞车运输管理，通风、机运系统抓好“一通三防”、防爆、失爆等工作，加大查隐患、反“三违”工作力度，防止重大事故的发生。

我相信，只有那些曾经或正在致力于献身煤矿安全这项伟大事业的人们，才会有那么一种冲动，一种自豪，一种喜悦，一种激情，如大海翻腾，如群山呼啸，如岩浆喷发，如涓涓溪水……

安全的现代意义在于它伴随着人类的稳定、繁荣、发展和进步，从孙中山的“建国大纲”到毛泽东的“为人民服务”，从邓小平的“发展才是硬道理”到江泽民的“三个代表”，其最鲜明的特点是人民的利益高于一切，安全是人民生存和发展最基本的条件，“关爱生命、关注安全” 就是以实际行动学习实践“三个代表”的重要思想；“安全责任重于泰山”就是要按照“三个代表”的要求，强化各级领导的安全责任意识，落实安全生产责任制，加强对安全生产工作的领导；任何一个细节上的疏忽或失误，都可能损害人的精神、财产甚至生命，即使国家的财产损失,犹可亡羊补牢，但对于那些不能复苏的生命，对于那些死亡者亲人所遭受的无法弥补的身心创伤，我们又何以自处?这难道不足以让我们深思、深思再深思吗？一撇一捺的“人”字，其实就代表了支撑天地的脊梁，寓意着做一个人就必须担负起使他人幸福，使自己也幸福的事业。只有安全才能有收获、有幸福，否则“皮之不存，毛将焉附”？

朋友们，新世纪的太阳从东方的地平线上喷薄而出，历史已跨入一个新的时代。当我迎着新世纪明媚的阳光时，我为我们取得的成绩而鼓舞，我为伴随着我走过风雨的安全而欢呼！让我们一起记住：安全警钟长鸣，安全伴我同行!

第五篇：经营计划管理

娄烦县鲁地矿业有限公司经营计划管理办法

一、总则

第一条计划管理的工作任务：

1、在总公司下达的任务基础上，为本公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，并制定依据，并通过近期计划组织实施。

2、根据市场、公司需要签订各项经济合同和各项建筑施工合同，编制公司的计划、月度计划，使各生产单位在公司统一协调下进行。

3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条公司各部门主要精力，应放在各种计划编制、执行、检查和考核上。

第三条企业计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全公司分公司生产技术部、生产工区（车间）、班组三级进行管理，公司生产技术部是全公司生产计划的综合管理部门，各职能科室、各生产单位，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在公司中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

第五条 公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。

第六条 公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

二、指标管理

第一条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。