家族管理的弊端

第一篇：家族管理的弊端

家族式管理的几个弊端

2007年10月18日 星期四 14:16

家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。服装企业的发家史几乎都是一致的。一般都为原来从事服装批发业务，经过资金与经验的积累，自主创业，自建厂房，组建生产线，靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。这几年，随着内地人力成本的增加，以及贴牌加工的利润空间越来越低，致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变。但随着企业经营模式的转变，可其管理模式还是未变。那就是这些企业都或多或少地存在着家族式管理。家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天，这种管理严重地阻碍了企业的发展。在这种管理模式下的企业，其生存环境并不乐观，大部份服装企业都在半死不活地过着。我想，这也是因为许多服装企业为什么做不大做不强的原因之一。家族企业管理模式，笔者认为有以下几个弊端：

管理制度僵化，无法吸收优秀的人才

一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。大如知名品牌“海尔”“华为”。近如服装品牌的“雅戈尔”“自由鸟”，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多服装企业

都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。

A服装企业是典型的家族企业管理模式，妻弟管财务与采购部门，弟弟管理销售部门，板房以及各个部门基本以老板同一个地方人为主。在这种环境下，公司缺乏一个开明详和的工作环境。作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感，尽管他们在能力与学识方面，不如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那一层非亲带故的关系。可以为所欲为，不受制度的约束。制度面前，人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。有关部门辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍。同样的人事制度规定：上下班严禁迟到；上班时间严禁在非吸烟处吸烟。作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑。而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚。同样的人，确遭受不同的制度待遇。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英，无法获取相应的工作职权，无法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机”，从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。

员工士气不振

家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份“外人”，夹在中间总感到无处施展才华。曾有一家服装公司，在座位安排上都想出了一个绝招。那就是每个非嫡系人的后面，都安排坐着一个嫡系的人，上班时间，“自己人”对“外人”以监视的目光盯着前面的人，让前面的人感到浑身压抑。需知，办公室的人都要求讲究工作的主动性与创造性，而非像生产线上机械操作，如果有一个人时时盯着你，你还能发挥多大的创造力。

一个不倡明的环境，必定盛行着诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就是：打小报告成风，弄得人心彷徨。因为老板嫡系人的是其核心成员，因此，能得到更大的信任。这样没有一种规范化的管理，对那些“外人”的伤害是很大的。同样是在那家公司，因为老板嫡系人的总是在监视着“外人”，看到“外人”有一丁点不好的举动，马上就传到了老板的耳中。这样，“外人”不论其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他（她）就永远得不到一个公平的待遇。所以，在家族管理模式的企业中，无论多么优秀的人才都无法溶入企业的核心团体。长期以往，外人的工作热情总会耗掉在家族企业的勾心斗角中，人也会失去对工作的信心。

部门各自为政，缺乏有效地沟通机制

部门的各自为政，也是家族式管理模式企业的一个诟病。以嫡系人为主的部门与以“外人”为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。服装企业现在的运作模式都基本是，市场部门与销售部门是由

“外人”管理，而采购与财务则由嫡系人管理。在这样一个组织架构中，其部门与部门不是在同一公平线上。嫡系派的部门，是主体部门，而外人管理的部门，则沦为附庸部门。本来，按常理，在以特许经营模式中，市场部门与销售门是企业管理中的主体，其承担市场开发维护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作，是企业的重头部门。财务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。这样的企业运作才顺畅。但在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决，而造成企业机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。长期而往，部门无法发挥应得的功能，使部门间各自为政。随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理其他员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。综合以上分析，家族企业要克服这些弊端，必须推行规范化管理，实现职业化的人才竞争机制，最终突破家族企业封闭式管理。那么，如何推行现代化管理，使服装企业的发展走向良性发展之路，笔者想，应当从以下几个方面入手，建立健全机制，引进优秀人才，充分放权，才能把企业做强做大。

改变经营观念，建立健全管理制度

首先是经营者也就是企业主要改变自己的经营思路以及调整心态。一般靠自己辛辛苦苦打下的江山的企业主，都有这样一种思想，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，心理有些不放心。其实，这需要企业经营者调整自己的心态。中国的企业特别是服装企业主，都普遍存在着文化程度不高的特征。在创业初期，因为是以卖方市场为主，竞争环境相对来说，要宽松许多。或许凭着自己的经验与胆识，使企业能够获得初步的成长。但在进入现在以买方市场为主的竞争环境中，如果还是单靠自己的经验去蛮闯，企业的操作风险是蛮大的。因此，这时期，必须引进有学识有丰富的实际市场操作经验的各种人才来打理企业。建立健全科学的管理机制，对企业的经营路线与经营策略进行系统的规划，减少企业运作中的风险，使企业健康快步的成长。

引进优秀人才，处理好与职业经理人的关系

企业懂得充分放权，通过建立完善的监督机制，对引进的人才进行监督，在权力范围内，放开手脚让职业经理去做。培养引进人才的自主意识，让人才与企业的发展溶为一体。只有人的思想放开，其的潜才能得到充分的发挥。西方发达国家已逐步建立起一整套成熟的职业经理人评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系，并形成了良好的相应市场、法律与人文环境。我国因为信任制度的缺失，而导致职业经理人队伍中良莠不齐，企业主与职业经理人的矛盾冲突也十分突出。只有企业主与职业经理人建立起充分互信的基础，充分运用制度管理或让职业经理人入股，把企业与职业经理人的命运捆绑。企业主在一定范围内懂得放权，才能真正使职业经理能动的作用。建立内部人才竞争机制

在企业中建立起内部人才竞争机制，是企业获得新鲜血液，不断壮大企业的力量。在用人制度上实行像海尔“人人是人才，赛马不相马”。服装企业要彻底改变其管理模式，就必须建立起内部人才竞争机制。在招聘人才时，彻底摆脱凡是经营者的亲戚就不需要任何程序进入公司这种方法。在企业渐渐进入规范化时，经营者不放心全盘由职业经理人操作，可以在一些岗位上任用“自己人”，但是也必须要通过严格的考核之后，看其适合什么样的职位，才安排其工作。不要不管是什么人，只要是老板的亲戚或家族的人，都让其进来，滥竽充数反而使公司的管理功能失控。在这一点上，服装企业就应当学学庄吉公司。庄吉在企业进入发展期时，逐步明晰法人治理的结构，建立健全董事会。明文规定，在公司人员安排上，绝对不安排高官的任何家族人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业想进入公司，都遭到拒绝。从这点可以看出，该企业已经严格实行现代化管理制度。这样一个管理线路明晰的企

第二篇：固定资产 管理 弊端途径

固定资产 管理 弊端途径

【论文摘要】：固定资产在企业资产总额中一般都占有较大的比例，确保企业资产安全、完整，意义重大。一个企业的良性发展，固定资产管理显得尤为重要。

固定资产管理是企业管理中的一个重要组成部分，固定资产具有价值高，使用周期长、使用地点分散、管理难度大等特点。

一、企业固定资产管理存在的主要问题

1、折旧作为成本利润的调节阀

会计制度规定,企业的固定资产应按规定计提折旧,将其价值逐渐转移到生产成本中去, 通过销售收入使资金回笼。但在审计中我们发现,有些企业不按规定提取折旧,而是根据当期经营指标完成情况多提、少提或不提折旧,从而达到调节成本和利润的目的,将折旧作为成本利润的调节阀,任意调整。

2、固定资产超期服役现象严重

在市场经济条件下,有些企业由于产销不对路或三角债,致使资金紧张,没有财力进行固定资产更新改造,导致已经提完折旧到了报废期的固定资产仍在使用。

3、固定资产帐实不符

按规定,固定资产管理必须建立实物台帐和实物卡片,记载固定资产的名称、购进时间、规格、型号等,同时由企业的机动科或后勤部门负责保管,定期进行实物盘点,并与财务部门的固定资产帐核对。

4、竣工的固定资产不入帐

有些企业由于经营形势不太好,为了降低当期成本,逃避税金,将已竣工投入使用的固定资产仍然放在“在建工程”或“其他应收款”帐中,不作核销处理。

5、固定资产投资缺乏科学性、合理性

企业的固定资产投资分为对内长期投资和对外长期投资。对内长期投资的目的是扩大再生产, 对外长期投资的目的是优化资源配置,提高资产使用效率和企业的经济效益,降低企业经营风险。无论是对内长期投资,还是对外长期投资都具有相当大的风险。

二、固定资产具体管理

固定资产具体管理包括固定资产实物管理和固定资产凭证管理及账务核算。

(一)固定资产实物管理

l、固定资产购建

固定资产购建实行预算管理制，由使用部门提出预算申请，由预算管理部门批复预算。明确实物资产管理部门为固定资产采购部门，各使用部门不得自行采购。固定资产采购应通过招标或比价。对集团范围内采购数量较大的固定资产可由集团公司通过招标确定定点采购单位，也可由集团公司统一采购后下拨。

2、固定资产验收

企业购人固定资产必须办理验收手续。验收人员可由企业的监察部门、使用部门及相关技术部门的有关专责组成。固定资产验收，一要核对固定资产实物与凭证所列数量是否一致，二要检查所附备件是否齐全，三要察看设备性能是否良好，四要检查价格是否明显偏高。固定资产验收完毕移交使用之前，固定资产实物管理部门应对固定资产实物进行编号，且该编号应与会计核算系统固定账卡反映的固定资产编号一致。

3、固定资产日常管理

固定资产日常管理指固定资产日常的维修、保养和保管。固定资产日常管理应实行归口分级管理，明确资产实物管理部门和使用部门各自的权限和职责。实物资产管理部门对企业固定资产的日常管理负责，各资产使用部门对部门固定资产的日常管理负责，各部门应指定专人负责本部门实物资产的日常维护与保管。固定资产实物管理部门应建立企业固定资产实物台账，固定资产实物使用部门应建立部门固定资产实物台账。

4、固定资产盘点

企业应定期对固定资产进行盘点，定期盘点的次数多少可根据企业规模、固定资产数量的多少等因素而确定，但一年不得少于一次。企业应成立固定资产盘点工作小组，工作小组成员可由固定资产实物管理部门、使用部门及财务部门的有关人员组成。固定资产盘点之前应确定盘点日，财务部门应将盘点日前购人、出售或报废的各项固定资产全部登记入账。对因特殊情况而不能及时人账的固定资产，资产实物管理部门应对该未及时人账的固定资产予以标示。

5、固定资产退出

固定资产退出包括固定资产报废、出售及捐赠等。固定资产报废应由使用部门提出，固定资产实物鉴定部门进行技术鉴定，再由实物资产管理部门、财务部门按相关程序办理报废手续。并不是所有报废资产都是没有使用价值的，一部分报废资产在本企业属于因设备的更新换代而淘汰的产品，在其他一些单位或许尚

(二)固定资产凭证管理及账务核算

1、固定资产凭证管理

固定资产凭证是固定资产内控执行是否到位，相关部门、人员职责是否履行的鉴证，也是登记固定资产实物台账和进行固定资产账务核算的原始依据。固定资产凭证管理涉及到固定资产从预算、购建到退出的整个生命周期，关键环节的关键凭证具体如下:预算环节的关键凭证主要为固定资产使用部门编制的预算申请和预算管理部门下达的预算批复。

购建环节的关键凭证主要为实施购建时使用部门的购建申请，固定资产实物管理部门的审核意见及领导的批示。对于基建项目则还需提供立项报告、可行性分析报告、相关部门的立项批复等。验收环节的关键凭证主要为固定资产验收单。验收单应详细列明固定资产生产单位、名称、单价、数量、规格型号、存放地点、使用部门等，并由验收人签署验收意见。固定资产修理环节的关键凭证主要为固定资产修理记录。

2、固定资产账务核算

固定资产账务核算就是企业按照《企业会计制度》规定对企业固定资产进行核算，企业的核算不能脱离《企业会计制度》的规定，但是，这种规定又不是绝对的，它在一定的范围内给予企业一定的自主权，在某些方面又受主观判断的影响，主要表现在以下几个方面:

（l）固定资产标准间题

《企业会计制度》规定:固定资产是指使用期限超过1 年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产、经营主要设备的物品，单位价值在2(X)0元以上，并且使用期限超过2 年的，也应作为固定资产。对作为固定资产管理的与生产、经营有关的设备、器具、工具等，《企业会计制度》未规定明确的单位价值标准。

(2)固定资产折旧年限和折旧方法问题

《企业会计制度》规定:企业应根据固定资产定义，结合本企业的具体情况，制定适合本企业的固定资产目录、分类方法、每类或每项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为进行固定资产核算的依据。企业对固定资产的折旧年限、折旧方法具有相对的决定权。

(3)固定资产减值准备的计提问题《企业会计制度》规定:企业应当在期末或者至少每年终了，对固定资产逐项进行检查，如果由于市价持续下跌，或技术陈旧、损坏、长期闲置等原因导至其可回收金额低于账面价值的，应当将可收回金额低于其账面价值的差额作为固定资产减值准备。减值准备的计提在一定程度上受到主观判断的影响。

三、总结

综上所述，固定资产是企业生产经营的重要手段，是任何事物不能代替的主要生产资料，搞好固定资产管理，是企业生产经营的关键问题。企业要发展，就必须搞好固定资产管理，必须把这项工作重视起来，只有这样企业在市场经济的大潮中才能立于不败之地。

【参考文献】：

[1]郑红，徐虹，张超．企业财务管理[M]．中国人民大学出版社，2001．

邢新，王化成．财务管理学[M]．中国人民大学出版社，1994．

马桂顺．现代企业财务管理[M]．东北财经大学出版社，2002．

蔡万坤．新编企业财务管理[M]．广东旅游出版社，2004．

第三篇：酒店的管理弊端和问题

酒店的管理弊端和问题

从事过酒店行业的人都知道，酒店有一套完整的标准来衡量酒店的管理弊端和问题。但是目前的社会型酒店也好，精品会所酒店也罢，都没有一个和可以明确衡量的标准。当然这个标准不仅仅是在确定酒店的硬件，投资的多少。更多的是规范化酒店的这个大行业。这些标准出来以后就会对目前从业的人员提出要求，结合多家酒店管理中存在的问题所提出的部分观点。

酒店在运转，就会有问题存在，如何正确面对这些问题，是摆在我们酒店管理者面前的一道课题。但我相信只要我们用心经营，始终还是有办法解决的。下面提出酒店管理的几个难点问题希望大家共同探讨.结构臃肿、勾心斗角、表序实乱

这是我国星级酒店存在普遍的一个问题。人员结构臃肿，只要配备合理，是无可厚非的。而勾心斗角，却与中国人的性格特点和领导层的用人习惯息息相关。作为酒店管理者，这个问题千万来不得半点马虎，否则，愈演愈烈，最后失控的局面，再抓已经来不及，以至到最后不得不忍痛割爱，流失人才，影响企业发展。

要想从根本上杜绝上述问题，酒店应从自身的实际情况配置合理的人员。我赞同“少而精”的特点，那就是尽量控制人手，做好全方位的培训，满足最基本服务要求的同时，提升服务质量。其二，领导在用人时，一定要走出“用自己人”的误区，否则，一旦令下面人觉察到你是一个喜好用自己人的领导，那员工永远不可能找到归属感，更谈不上对企业的忠诚，唯一办法就是赶紧寻求新的工作，尽量离开这个鬼地方。领导用人，首先要有宽广的胸怀，能容纳天下有识人士，以“任人为贤”的标准组建一支年轻而优秀的管理团队，这比什么都重要。

操劳过头、干事人少、混的居多

我曾顾问过一家总经理驻店式管理的酒店，这家酒店总经理在敬业问题上，绝对是最棒的，但效果就真的那么好吗？未见得。因为酒店的总经理操劳过了头，而下面的人却是冷水烫猪不来气，光见火车头天天都在酒店来回的转，不见车身跟着动，这无疑是酒店决策层的一种悲哀。其实，这样的现象绝不仅仅是个别案例，类似的总经理大有人在，我们好好检讨一下，问题存在的根本原因究竟在哪里？ 这无外乎垂直管理使用不当，不懂得笼络人心，没有给下属充分的压力和紧迫感。其次，要敢于对那些关系户、老部下、老员工说“不”，管理没有感情成分是不行的，但掺杂感情成分太多、太重，那效果就适得其反。所以在阻碍企业发展的某些不干事，成天在混的人，必须下狠心清除出管理队伍，才能使得整个队伍朝着一个健康、有利的方向发展。

薪酬福利、员工抱怨、流失率高

薪酬福利是关系到员工最切实利益的东西，作为市场经济时代，不要去盲目奢望“活雷锋”再现。要想员工责任心强、工作效率高，最根本的办法要将员工的薪酬福利搞好。很多总经理都认识到这点，但真正对这个问题引起重视的不多。合理制定员工的薪酬福利并不是件容易的事，这需要决策层与人力资源部认真探讨，结合本地区、同行业薪酬福利状况制定出适合本企业的薪酬福利制度来。

身在其中、问题多多、发现不了

这个问题，我可以讲在任何一家酒店，包括世界一些著名的联号酒店，都绝对是存在的，因为天天在一个环境下工作，今天发现了一个问题，没引起重视，明天、后天再发现这个问题时，就被逐渐淡化了，再后来发现时，它也就不是一个问题了，因为你已经被这个所谓的“问题”所同化了。

要解决这种“身在其中、问题多多、发现不了”的难点怎么办？这就需要酒店管理者具有高度的责任感，不断加大走动式管理力度。而且还要在走动式管理的基础上充分利用人体的感官系统“听、看、闻、尝”去发现问题，并将问题能及时得到整改和关闭。其次，根据酒店规模和内部运作情况，可成立专门的检查部门，利用第二只眼去发现问题。其

三、可定期邀请一些酒店行业的专家对酒店进行明察暗访，发现平时管理者自身发现不了的问题，进行总结，并举一反三，进行改进。

宾客意见、宾客投诉、充耳不闻

酒店管理者都知道宾客意见、宾客投诉的重要，但真正听取宾客意见和积极处理宾客投诉的酒店究竟有几家？而且听取宾客意见和处理宾客投诉后，是否去分析、整改、关闭？不得而知。

我们既然是以宾客为主导的服务行业，必须认真去听取宾客的意见，从而不断改进我们的服务质量，真正把宾客放在“至亲”的位置上，才是我们企业发展的唯一出路。行政会议、工作部署、有头无尾

只要上点档次，在正常经营的酒店都有天天开晨会的习惯，这点我是非常赞同的，毕竟机构大，作为火车头的总经理，必须与各部门负责人碰面，了解下面的运作情况，但诸不知问题往往就出来了，每次会议布置的工作、形成决议有没有人去跟办和落实？不得而知，久而久之，天天会变成了空头会，走形势，执行力差，浪费时间。我做过一家酒店的总经理，在这方面自认为有独到之处，颇为自得，那就是每次会议必须形成纪要，并派办公室主任专门跟办各部门会议布置工作的完成情况，今天没完成，不要紧，继续跟办，直到完成为止。这就大大增强了酒店管理的执行力，让大家知道，没有任何一件部署的工作可以抱着侥幸心理蒙混过关。成本控制、无的放矢、想花就花

成本的控制，是酒店最高管理者最头痛的一件事情，管松了，钱就这么白白流失，管紧过头了，效果适得其反，直接影响到企业的运作和宾客的满意度。

这方面，我认为花在营销上的钱的决不能保守，但日常内部运作等方面的开支，要尽一切可能进行控制，否则，一家企业几百甚至上千号人，个个不注意节约、不控制，那才是一个真正的无底洞，结果是非常可怕的。

重视业绩、轻看利润、自欺欺人 和同行业间交流，听见最多的是，自己酒店的营业额已经达到多少多少元等等之类的话，听见的都是一些表象的东西，企业实际利润点在那里呢？是赢利还是亏损？不得而知。

作为一家成功经营的酒店，纯利润率相对地能达到27%—28%已经是极限了。是的，这个利润点已经非常非常之高了，万科集团董事局主席王石也给自己企业定下一个利润指标，超过20%利润的生意，他决不做，因为再往上走，就是暴利，进入暴利行业，势必将遭遇更多竞争对手，最后两败俱伤，得不偿失。也许有人会觉得自己管理的酒店早就超过了这个点。真超过了吗？你是如何计算你的纯利润的？除了日常的成本扣除外，是否对酒店本身的折旧率分摊进去？也许这么一分摊，大凡酒店都是在一个负数中经营着。这点应该引起我们业界们的充分重视呀！不要再自欺欺人了，应该好好反省反省，自己的酒店到底是赢利了还是亏损了，这个问题比什么都重要。

提出上述些许问题来，仅为个人片面之词，这也是对现在酒店的业主和总经理在部分工作上存在的问题的分析。酒店管理的未来之路还需要行业的同仁们不断去摸索和研究，希望有一天能真正看到我们更多中国酒店能跻身世界联号级的品牌酒店。

第四篇：科层管理的弊端

学校科层管理的弊端

摘要：科层管理是我国小学、中学、高校的主要管理模式，并且在中国长期存在，至新中国成立以来，学校科层管理模式已经有六十几年的历史。在这六十几年的时间里，学校科层管理体制的弊端逐步突出，直接影响到了学校是师生 的工作和学习热情，对学校的正常教学活动起了阻碍作用。针对这个问题，我们来探讨一下学校科层制的弊端。

关键词：学校 师生 科层管理 弊端

高校的管理体制，就其本质而言，它体现为权力在管理的各阶层和高校内各个不同利益群体间的分配，以及它们相互间的权力作用关系。这种分配的模式和作用关系，即构成权力结构。从权力的性质分析，人们通常认为，高校的权力包括两种类型，即行政权力和学术权力。

所谓行政权力，严格地讲，它表现出“科层化”特征。正如韦伯所认为的，“科层化的权力属于法定的权力，它本来指在经济领域中明确分工，以效率化为行动的追求目标，以严格的等级制度为依托，因此又可称为“制度化”的权力。高校的行政权力一般分为三个等级，即校、院、系，三者间构成了一个自上而下的权力体系，维持着高校的日常运作。”①

学术权力，更确地讲，它属于一种权威，权威不同于制度化的权力，权威意味着自愿的依存，并且是支配者和被支配者在在目标取向上协调一致。学校科层管理体制不足之处很多，这主要表现为：由于权力过于向行政管理偏移，势必削弱了学术权力的发挥，学术主要组成人员----教授在决策中的权威作用受到忽略，基层的自主权受到限制，因而抑制了基层创造性的发挥。“从理论上来讲，高校的各级领导既应是学术的权威也应是行政的权威。”②但在实践中，能够集二者于一身的领导位数却并不多，其中尤其是教育家很少，他们更多的权威来自于行政而非来自学术。更糟糕的是由于上一级领导容易相信下一级领导的汇报，不注重了解基层教师的心态和要求，缺乏制度上的保障，普通教师又找不到一条行之有效的反映他们愿望的渠道。所以表现为上级闭目塞听，盲目地支持下级提出的有时侯是错误的决策。这就会给“平民阶层”造成一种官官相护的印象，这样也在无形之中助长了下级的独断专行，挫伤了广大教师为学校科研的发展添砖加瓦的热诚甚至于认真做好本职工作的信心。导致教师产生职业倦怠。“教师职业倦怠是教师不能顺利应对工作压力时的一种极端反应，是教师在长期压力体验下所产生的情绪、态度和行为的衰竭状态，教师职业倦怠的类型： 筋疲力尽型、狂热型、低挑战型。典型症状是工作满意度低、工作热情和兴趣的丧失以及情感的疏离和冷漠。”③国内研究发现职业倦怠现象在我国教师中也普遍存在。据中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所和新浪教育频道联合启动的“2005 年中国教师职业压力和心理健康调查” 显示，“在8699 名参加调查的教师中有86%的教师有轻微的工作倦怠，58.8%的教师有中度的工作倦怠，29%的教师有较严重的工作倦怠。”④教师的职业倦怠对教师身心健康、学校的教育教学水平、学生学业和身心都有不可忽视的影响。因此，关注中小学教师的职业倦怠具有重要意义。

1.教师教育教学目标的不确定性与科层组织目标的矛盾导致教师职业倦怠

教师教育对象是活生生的人，特别是中小学教师，他们面对的是正处于青少年时期的学生，性格多变，思想不成熟，人生观和世界观都没有成型，不论从生理上还是心理上的可塑性、可变性都很强，这与一般工厂很不同。对工厂而言，产品是容易标准化的，也容易度量，流水线的方式能生产出大批无差别的产品，因此确定一个目标是容易的，可行的，对员工也公平，但不能把同样的原则应用在学校。学生的差异性决定了目标不应该是确定一致的，即使确定了目标，也没有一个科学的度量标准，以考试分数作为标准缺乏科学性，我们可以说苹果越甜越有价值，但不能说考70 分的孩子比考60 分的孩子聪明，更不能以此作为评判教师劳动价值的标准。“但不幸的是目前的中学都流行以高考分数为基准的评价标准。”⑤再者，考核时怎么处理教师的年龄、职称、学科的关系？ 职称怎么评定？硬性规定要发表多少论文，这样的考核标准、评价目标合理吗？

2.阶层严明的科层制度使教师受制于行政人员，降低了工作满意度

科层管理制度讲究上级对下级的领导，下级对上级的服从，上下分明。学校以教师为主要角色，行政人员只应提供服务和支持，但依照科层体制，教师将受制于行政人员。目前中小学普遍实行校长负责制，校长具有决策权、指挥权、人事权和财经权，校长就是一家之长，校长对教师有绝对的考核权，学校中层管理干部是校长的左肩右膀，对学校教育资源有很大的影响力，如教务处主管课程的安排，总务处负责教学物资的调配，这些对教师的教育教学都有重大影响，然而由于大部分教师处于科层制度的低层，在学校的工作事务中根本没有话语权，处于极为被动的地位，学校在评先评优等重要事情上对行政人员的倾向和照顾打击了一线教学教师的积极性，他们深感付出没有合理的回报，长此以往，教师不是处心积虑往上升迁，就是灰心泄气，产生职业倦怠。教师受制于行政人员，这种状况在高校更严重，高校庞大的行政人员，不仅是对教育资源的浪费，还对一线教师形成压制。行政权力和外行思维对学术的干扰，会压缩教师的治学空间，影响教师的治学氛围，束缚教师的治学自由，导致学术上的沉伦、腐败和职业上的麻木、倦怠。

3.科层管理制度讲究依法办事，按章办事的事本主义，缺乏人本关怀中小学有各种各样、名目繁多的规章制度。

学校按章办事，部分原因是便于学校管理，校长意愿的传达，但教育工作极富情境性，所谓此一时，彼一时，过于繁琐的规定，反而不能灵活应对复杂多变的教育事件，照章办事，会产生迂腐不化的反效果，增加教学人员的困扰。规章制度只是管理的工具，过多的规定显然只能使教师疲于应付，产生倦怠。所以，在学校现行的科层管理严重阻碍学校的正常教学活动，已经无法适应当今学校、社会的发展。现行的学校科层管理必须进行改革，加以整顿，适应当今社会民主化潮流。逆时代潮流者亡，顺者昌！

①苏锦丽.高等教育评价———理论与实际[M].台北：五南图书出版公司，1997.②彭新强.学校自我评估与组织变革[M].香港：香港教育研究所，2005.③录立涛.走向对话：促进学校内外部评价的互动与合作[J].宁波大学学报，2008，(8).④叶澜.表演：解读教育活动的新视角[M].北京:教育科学出版社，2006.⑤李超平,梁莹.谁来为教师减压[N].中国教育报,2005

第五篇：从三国刘备看现代家族企业管理之弊端

从三国刘备看现代家族企业管理之弊端

前段时间看三国，突然有了一些感悟，稍稍倾吐，以为一快。

刘备先前是一个织履贩席之徒，这在讲究阶级的年代是一个相当卑微的身份，相当于二十世纪六十年代的黑五类。于是他打出一个刘皇叔的旗号，并与关、张二人在桃园三结义，互称兄弟。当然插的烟可能不怎么好，顶多白沙，不太可能是雪茄。然后依靠刘皇叔在小市上与城管斗智斗勇的游击技巧，陆陆续续地拉起一支队伍来。仗着兄弟身手不错，先后参与了曹操的十九路诸候斗董卓、三英战吕布等事项，渐渐有了一些名声，还得了徐州城。算是草根出身。

刘备在这个时候大概还只能算是一个小作坊，离以后的刘氏帝国还有不少的距离，这个时候他大抵也没梦想过他的刘氏帝国，能够做个封疆大吏应该是他最大愿望了。兄弟三人出力，在刘氏集团的崛起过程中，应该是起了重要作用的。但是从小作坊升到刘氏集团再到刘氏帝国的出现以及衰落，却时时可以看到家族企业在管理上的弊端。

人中吕布，马中赤兔。能得将吕布，确实让人心动。但是吕布三姓家奴却是人尽皆知的事情。当吕布虎落平阳的时候，刘备收留了吕布,并把他安置在小沛。可能当时刘备是怀着买神仙股的心愿的，就等着吕布这个绩优股回补上去。但当时张飞和关羽反对。最终刘备拍了板，买下了吕布这个绩优股，并提供粮草。在这里，我们就可以发现，刘备犯了在家族企业里常见的一言堂错误，以家长制独断独行，没有听取关、张二人的意见。直接引发了以后吕布乘虚袭取徐州城的悲剧；

当时曹操挟天子以令诸候，封备为徐州牧，随即密令他征讨袁术。刘备率军出征，张飞留守。关羽问可放心得下？刘备答，不过几十天，翼德不可能抗不住酒瘾。结果张飞在廊柱上贴好三不可以后，就大犯就犯，以至于军士暗通吕布，奉先占据徐州。张飞痛哭流涕意欲自尽，备曰三人同生共死，绝不独活。在这里我们至少可以发现家族企业三个通病：一则刘备意欲栽培张飞，即用人唯亲，放弃了唯贤是用；二则张飞以十七八岁的青春期男孩子逆反心理为所欲为，你说不能做什么我偏做什么，没有成熟企业中有效禁锢他胡作非为的机制；三则张飞失城，刘备一言带过，明显没做到赏罚分明。赏罚不明用历来军中大忌。

因为种种原因导致的刘氏集团一直没有再拙壮成长，也就是说，发展遇到了家族企业通常会遇到的瓶颈期。这个时候孔明登场，我们可以理解为引入了职业经理人制度，刘备为董事长，关、张二人为董事。我们可以发现，当孔明发觉自己对于领导关、张二人力不从心的时候，开始比较倾向于重用赵云。还好这个时期的刘备处于事业上升期，也是在刘氏集团最为低谷的时候，所以刘备比较放权。说通俗点讲，这个时候的刘氏集团已经没有什么好失去了，只好放权让孔明经理放手一搏。结果孔明经理不负重望，刘氏集团开始进入发展的重要时期。联手孙吴集团搞了个火烧赤壁又马上借取了荆州，然后弄来弄去，还得了几员战将，扩充了不少业务范围，占据了不少市场份额。

随着市场份额的不断扩展，类似产品必然会产生竞争。感到被威胁的曹氏企业也必然会抗死力争。正好这个时候曹氏企业还没有引入职业经理人制度，曹操一时失误，结果双方在汉中火并了一场，刘氏集团获胜。曹操为重整声势，称魏王。刘备雄心勃勃，意欲称汉中王。刘氏集团开始向刘氏帝国迈进。但这个不是孔明经理赞成的。所以我们可以理解为，刘董事长的家族企业管理模式的苗头再次迸发，职业经理人制度退居二线。兄弟齐心，这个汉中王称号不但刘备想张飞想，关羽也想。但因为在此役中一直镇守荆州，没有热血豪情一把（与东吴鼠辈的拼斗，云长一直不放在眼里的），因此怎么着也得给汉中王董事长送份贺礼。于是P颠P颠地跑去襄阳那边要城池，还刚好做了个小鬼头于禁和青少年黑社会不良分子庞统，更是自得。结果吴下阿蒙背后袭取荆州。其实这个丢荆州的故事和当初翼德丢徐州的故

事真是差不太多，无非就是翼德跑出来了，云长把命搭了进去。

于是后果可以想象。在所有的家族企业里，家族成员都是不能折戟受辱的，更何况还是丢了性命这种大事。刘董事长大怒，誓言要弄死了小小东吴。孙吴挺害怕，赶紧送上了罪魁祸首吕蒙的首级。孔明经理也拼死力劝，终于稍平了刘董事长大怒。但是这个张董事张飞兄弟半夜哭上门来了，誓言要为二哥报仇。还不小心露了口风：没有孔明经理，我们便成就不了刘氏帝国了么？善良的我们终于明白，不管孔明功劳再大，在家族企业这样的一个大氛围里，职业经理人从来是走不进这个核心决策层的。

虽然张董事没有马上提兵去干一架，但是砺兵秣马是必须的。张董事马上吩咐旗下的军工企业加紧生产，并下达具体目标和要求。用我们现在的话来讲，这是政治任务，是必须完成的。所以就有人被鞭了，所以被鞭的人或者怀恨在心或者对自己个人前途的担忧，半夜里超度了张董事，赶紧逃往东吴。于是东吴悲剧了，刘董事长把所有的怒火扑向了东吴。这个时候的职业经理人制度已经微不足道。刘董事长带了市场部老黄同志和关、张两位少董事就出发了。结果在战斗中老黄同志壮烈殉职，刘董事长面对两个小辈必须得拿出家长的魄力来了。结果兵败彝陵。陆逊在玩了一把大火后也不知道有没有在当晚尿床。

从此辉煌的以家族企业管理模式起家的刘氏帝国元气殆尽，以后依靠职业经理人制度终于也不能再过上曾经的好日子。一声叹息，从此诸多家族企业，当引以为戒。

转自绍兴E网论坛